亨思特录音笔说明书:2007中国十大管理实践（下）

    2007年对中国企业来说，是很不平静的一年。这一年，中国企业的管理者们有欣喜，有心痛，有的甚至付出生命的代价。

　　他们欣喜，中国经济持续增长，企业的发展有了更好的土壤。新的机遇接踵而至，2008北京奥运会为他们带来前所未有的营销平台。他们心痛，竞争难免残酷的结果。自主品牌一个个消失在外资的并购中，今年一场外资并购中国品牌引发的口水战，引发了中国经理人的集体反思。他们有人付出生命的代价，缘于不合格的产品质量，国际上的指责来势汹汹，中国制造仿佛变成了清晨的露水，经不起太阳的照耀……

　　在这不平静的一年中，哪些管理实践在中国经理人心中最重大、对中国企业影响最深刻？哪些管理实践最为成效显著？

　　《世界经理人》杂志和网站的经理人读者发出调查问卷，并以调查结果为唯一标准，评选出了2007中国十大管理实践。

　　这是我们连续第五年进行中国十大管理实践的评选。回顾这五年的调查结果，可以发现，今年的十大管理实践突出指向了企业管理的三项关键领域：一个是领导员工，对人的领导和管理曾经被中国企业的领导者忽视，现在日益成为他们的要事；二是全球营销，中国企业在经历过全球扩张的挫折后，变得更加理性和务实，正在学习如何有效地整合全球的资源，如何在全球一步步建立起品牌；三是管理合作伙伴，这是一个共同发展的时代，企业的发展，再也不能以牺牲其他人的利益为代价，无论供应商还是社区，企业都有帮助它们共同发展的责任。

　　2007中国十大管理实践如下：
　　1.奥运营销
　　2.教练式领导
　　3.员工心理管理
　　4.个性化营销
　　5.员工敬业度管理
　　6.社会责任管理
　　7.全球资源整合
　　8.管理供应商
　　9.自主品牌建设
　　10.出口品质管理

   6 社会责任管理

　　社会责任对企业已经不是有当然好的事，而是必须做的事。

　　实践要点：将社会责任与企业战略结合起来；由内而外从基础做起。

　　代表企业：万科、新农门、创维等。

　　社会责任管理是第二次进入《世界经理人》的年度十大管理实践，相比上一次（2003年），今年中国企业在履行社会责任方面有一个明显的特点：在实施上更有系统性和战略性，将社会责任与企业的战略有效结合。也因为如此，社会责任为企业带来的竞争力已经有很明显的体现。

　　同时，企业自愿发布社会责任报告正在成为一种趋势。越来越多的中国企业正在积极探索：如何在追求利润的同时，更好地承担社会责任？或者，如何在承担社会责任的同时，获得更高的利润？

　　答案就是将社会责任与企业战略结合起来。就像战略大师迈克尔·波特（Michael Porter）所说的那样：将社会责任感纳入企业整体经营战略，加大投入以求具有更强的竞争力。

　　聪明的企业会优先选择那些企业与目标受众都感兴趣的公益行为，然后找出客户群与关心此项公益事业的群体之间的交集，然后站在消费者的立场上来宣传自己。创维集团“健康光明行”白内障儿童复明工程便肩负着这样的使命。

　　为了配合“健康电视”的品牌定位，让人由“视力问题”联想到“关注视力健康”，创维在过去的三年里投入了1,000万元，让1,000余名西部贫困地区的白内障儿童重见光明。“光明行”是事先策划的产物，这并不碍它被人称为创维履行社会责任的典范之作。这样的公益行为为创维赢得了各界的一致赞誉，极大地提升了品牌形象，并催生了惊人的销售业绩。

　　中国的企业，不只有像创维这样通过履行社会责任获得商业回报的，还有将社会责任作为企业目标的，肖克文和他的“新农门”网站就是一例。由于信息沟通的不畅，有相当多的农民工找不到工作。很想为他们做点什么的原杭州某IT企业高管肖克文通过创办“新农门”网站，为农民工提供了一个了解信息的平台，引导农民工的合理流动，同时为农民工维权提供全方位的服务。这个为农民工提供免费服务的网站，在成立一年后便成功融得300万美元的风险投资。

　　有数据表明，如果价格与质量不相上下，84％的消费者会愿意选择与某项公益事业相关的品牌。难怪现代营销学之父菲利普·科特勒（Philip Kotler）会认为，企业承担社会责任其实是“通过公益事业拓展更多的商业机会”。

　　可见，主动地承担社会责任实际上是采取一种更为温和的态度来赢得客户，并维系他们的忠诚度。因为更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其他渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。

　　值得注意的是，中国企业要尽好对社会的责任，不只要关心外部的责任，更要尽好企业内部的责任，从基础做起。

　　美国佐治亚大学教授卡罗尔（Archie B.Carroll）曾提出“公司社会责任金字塔”理论。金字塔的第一层为企业自身的利润；第二层为法律所规定的公司责任；第三层则是道德责任，即公司的行为应公平、正当及正确；而金字塔的顶层是可以使公司成为优良社会成员的美德责任。卡罗尔认为美德责任只有在经济、法律及道德责任全部实现的基础上才能够实现。

　　要想攀上社会责任的金字塔，企业需要从第一层做起。比如，对于在国际上饱受指责的“中国制造”来说，切实加强管理，摆脱低价竞争状态就比到处捐钱更能赢得声誉；摒弃高消耗、高污染的生产方式，提高资源利用率，加强环境治理，则比单纯的慈善更能令社会受益。

　　那些实力强大的企业也并不能因为承担了更高层次的社会责任而放松企业本身经营行为的尺度。上个月刚刚颁布了《社会责任绿皮书》的万科，在捐资助学、治理阿拉善沙漠的同时，并未放弃自己作为地产商的基本责任。在《绿皮书》中，万科以“关注健康与成长”作为对员工的承诺；以“建设和谐社区”作为客户关系方面的投入；而“与合作伙伴共同进步”既有益于改善合作伙伴关系，又可以通过供应链放大企业社会责任的影响。

　　从行业对环境影响的角度出发，万科还提出以“工业化住宅”作为行业技术变革的方法，“杜绝一切不必要的浪费”，以“人居环境”作为未来环境研究的主题。在企业经营尺度之内，网易也以一种温文尔雅的方式在尽到自己的社会责任。网易开发的游戏都选自中国，强调中国的文化内涵，而且不能带有血腥和暴力。这也是网易能够赢得网民尊重的原因。可见，一个企业要对整个社会的发展带来积极的影响，必须从最基本的经营活动做起，这才是企业社会责任的题中应有之义。 　　

   7 全球资源整合

　　竞争没有疆界，中国企业必须把视野放到全世界，整合全球资源应对来自全球的竞争。

　　实践要点：在全球范围内吸引人才和资金；通过并购、合作、联盟等方式整合全球的生产、供应和分销。

　　代表企业：万向。

　　“在一幅政治地图上，国与国之间的界限相当清楚。然而在一张竞争图上所显示的，金融与企业活动川流不息的情况，使这些疆界已大多消失不见了。”大前研一的这句话，很形象地指出如今已经是一个“无国界的世界”。

　　“疆界消失不见”给中国企业带来的是，全球最激烈的竞争就在家门口，大量优质的资源被国际公司抢先利用。中国企业要胜出，就必须把视野放到全世界，有效整合全球的资源，以应对来自全球的竞争。

　　2007年，我们可以从中国企业身上清晰地看到，整合全球资源并不是出口型的企业才需要做的事，也不是财大气粗的企业的专利，每个中国企业，无论是大型的还是中小型企业，都在以不同的方式对全球的资源进行有效利用。综观中国企业的做法，至少有三点都已经在成功运作。

　　首先是在全球范围内人才的吸引与合作。

　　中国并不缺人，但是缺乏高级人才，尤其在脱离低成本竞争的过程中，中国企业对于管理、设计、技术等方面的高级人才的需求严重大过供应。翰威特公司的调查报告曾指出，中国有13亿多人口，最大的资本是充裕的劳动力，可一旦到了管理层，人力就出现供不应求之势。

　　所以，有了资金实力和治理结构日趋规范的中国企业，已经着手在全球范围内吸引世界级的人才。这可以从上汽集团的研发队伍中看出来，为了真正取得在汽车研发上的世界领先水平，上汽吸引了来自英国、意大利、美国、澳大利亚、德国等地的优秀的工程师，在上汽近千人的研发队伍中，外籍工程师占到了总数的20％。上汽还在英国设立技术中心，以求与国际一流研发人员和领先技术的最亲密接触。

　　中国另一家领先的企业万科从去年到今年也在国际人才引进上频频出大手笔，来自百安居、宝洁、仲量联行等有跨国公司工作背景的国际性人才纷纷到万科安家落户，万科希望这些世界级的人才与万科本土的人才相辅相成，一起带动万科向世界级的管理水准迈进。

　　其次，中国企业在整合全球资源时，可以有效利用全球的资金，可通过上市、并购、吸引注资等方式来完成。

　　中国企业的海外上市在2007年十分火热，海外上市给企业带来充足的发展资金，仅在2007年第三季度，就有33家中国企业在海外上市，融资74.67亿美元。利用全球资金可以通过海外上市来进行，但上市的毕竟是少数，对绝大多数没有上市的中国企业来说，完全可以通过其他渠道来获得资金。深圳有一家中小企业叫豪恩科技股份有限公司，今年，它主动寻求了一个安防产品被美国一家上市公司并购，为企业进一步的发展获得了充分的资金。现在国际上很多公司或者机构投资者都在中国寻求机会，像豪恩这样的做法，其他企业完全可以借鉴。

　　再次，是利用全球的供应资源、分销网络等，实现的方式有并购、合作、联盟等。

　　万向集团就是这方面的成功例子。万向在国际市场上跳跃式发展，用鲁冠球自己的话说，虽然“成本没有国内企业低，技术上没有国外公司高”，但是“我们的优势是对全球资源的整合”。

　　万向的做法是收购海外价值链下游企业，将其部分产品和工序转到成本较低的中国来做，然后再将产品按照国际市场价格销往全世界。进行资源整合的一个典型案例就是万向收购UAI21%的股权，成为第一大股东。UAI被称为美国制动系列产品维修市场的“霸主”。万向收购UAI至少有四大好处：一是UAI公司在中国的采购能力无疑可以扩大万向的出口量；二是可以形成一个对接平台；三是可以将UAI公司的品牌引入中国；四是可以利用UAI在美国的市场网络。在美国，很多连锁店都是他的客户，可以扩大万向的出口量。

　　在万向收购UAI的过程中，最引人注意的部分是其中的强制性条款：UAI必须每年向万向购买2,000万美元的产品，且万向可拒绝其向其他中国厂商购买同类产品。国内生产制造产品，成本会比美国降低大约30%到40%。万向将UAI的产品订单拿到国内，发挥出国内制造业的成本优势，无疑会使其产品更具竞争力。

　　另一个故事来自康奈。康奈皮鞋到俄罗斯牵头组建了乌苏里斯克经贸合作区，将半成品鞋在那里完成组装，就可以打上“Made in Russia”，不仅可以安全地在俄罗斯境内销售，还可以发往欧盟各主要市场销售，不但不必担心诸如“反倾销”之类的问题，而且关税成本最少降低70％。

　　整合全球资源，听上去似乎是个很复杂的概念，实际上完全可以结合企业自身的情况一步步来做，不管是人才的吸引，研发的合作还是企业间的联盟、并购，都已经有中国企业在有效运作。此外，对中国企业的管理者来说，比利用好哪一部分的资源更重要的，是要建立一套观察与思考都国际化的价值系统，眼中有世界，才能在必要的时候实现对资源的有效整合。

　　8 供应商管理

　　一向被视为企业管理的基本环节的供应商管理，因“中国制造危机”而在今年成为一大管理焦点。

　　实践要点：选择时严格审查；监控整个供应链；培养供应商。

　　代表企业：广州本田、海尔等。

　　由于使用了供应商提供的不合格油漆，香港人张树鸿的工厂生产出了“有毒玩具”，在遭遇退货狂潮和出口禁令之后，今年8月，不堪压力的张树鸿用一根绳索结束了自己的生命。张的自杀不仅让他所在的佛山市利达玩具有限公司陷入了舆论的漩涡，也将同一条供应链上的至少三家企业“拉下了水”，其中包括大名鼎鼎的美泰玩具。

　　这实在是一个“多输”的结局。一向被视为企业管理的基本环节的供应商管理，因这个悲剧而在今年成为一大管理焦点。这个悲剧显示了中国企业在快速发展过程中对供应商管理的忽视，也引发了企业的警醒：随着竞争的加剧，供应链上的各方正在形成利益共同体，企业已经不能再消极地应对与供应商的关系，而应主动对其进行引导和改变。

　　在供应商管理中，没有什么比从一开始就选择合适的供应商更重要了。张树鸿事件中的色粉供应商能以一张虚假证书点燃整个悲剧的导火线，便是源自油漆厂商在选择上的轻率之举。

　　选择合适的供应商需要一套科学的方法，而不是像这位油漆商一样在网上搜搜资料那么简单。广州本田初创时，其工程师曾遍访国内1,000多家零部件供应商，根据其质量、价格、交货期、研究开发能力、管理水平和生产技术这六方面做出综合评价。经过这样大范围的“海选”之后，对意向供应商，广州本田也没有像这位油漆厂商一样，跳过鉴定和检测环节直接做出决定，而是由采购、技术和质量部门对入围供应商进行开发体系和质量体系等方面的评价，最后仅仅选出67家。

　　而国内家电业的老大海尔则成立了搜购部，专门负责在全球范围内找到最好的供应商。在通过各种不同渠道获得供应商的信息后，搜购部会与他们分别联络，确定其供货资质、规模、质保能力等。搜购部还与管理供应商的职能部门，以及集团的检测公司共同组成了一个听证小组，以判断第一轮入围的供应商是否符合海尔的要求。只有符合要求的供应商，海尔才会具体谈下一步的计划。

　　质量管理大师戴明（Edwards Deming）在其“质量管理的十四条原则”中认为：企业应该结束只以价格为基础的采购习惯，而向有质量承诺的供应商采购。因为只有这样的供应商才会愿意在问题发生之前采取预防措施，而不会让自己的失误随着供应链向上蔓延。

　　在选择供应商时，广州本田非常关注其追求质量的热情，对于其质量体系的考察，也不是只看第三方的认证证书，而是委托认证机构对其实施第二方审核。在此过程中，广州本田会对一些具体的工艺、管理漏洞和有风险的地方，提出补救和强化措施。尤其是对于一些非常关键的零部件，不仅要对该项目技术负责人进行审核，还会组成一个专家组，由比较高层的主管带队，到现场去进行本田特有的质量活动—安全宣言。活动中，厂家要就某个零部件能否达到稳定、可靠地向广州本田供货的水平，在现场做一个报告。这些措施都从根本上保证了广州本田所选择的供应商是符合标准的。

　　合适的供应商并不意味着供应商的实力越强大、技术越先进越好，而是应该遵循“门当户对”原则。在广州本田成立之初，受产能限制，公司选择了很多实力并不强大但极具发展潜力的国内零部件企业合作，而现在则更多地是与优质零部件供应商强强联合。

　　随着企业的发展，当最初选择的供应商不再符合要求时，也要勇敢地进行再次选择。欧盟的RoHS指令从去年开始执行，指令禁止在电子电气设备中使用用六种有害物质，国内的很多电子企业因此而倒闭。深圳的麦博电器将此看作一个契机，对原材料的供应商进行严格控制，给他们半年时间实行无铅化，半年后达不到标准的，都被淘汰。在更换供应商上，麦博花了一年时间。

　　即使有了合适的供应商，生产商也不能放松监管，而是监控供应的全过程，堵住质量漏洞。

　　有资料显示，很多企业在进行严格的前期检查之后，都不再监督供应商的生产过程。这样一来，在企业与供应商之间便出现了一个监管漏洞。张树鸿事件中的“问题色粉“便是穿过了一个又一个这样的漏洞，最后到达消费者的手中。以美泰为例，这个著名的玩具采购商在整个过程中只要求供应商在生产中随时自检，自己并不履行检测之责，监管规范和执法缺失相当严重。

　　为了堵住这些监管漏洞，联想对笔记本主要部件供应商实行“驻厂质量管理”。通过对供应商的设计开发和制造全过程进行监控检查，包括设计验证、材料验收检验、制造工艺、性能测试、关键工序的设置、出厂质量检验等，使设计和制造中存在的问题能够在供应商内部立即得到解决，并及时将用户的要求导入到供应商的设计和制造过程中。由于把问题有效地控制在前端，使联想的生产直通率不断提高，物流运作加快，成本降低，同时产品质量也不断提高。

　　海尔也认为，供应链整体质量的保障不能建立在货品交付时的检验上，而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上。为此，海尔专门设立了质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证，这种认证甚至包括供应商对其上游供应商的采购过程是否足够规范与安全。质量检测公司还经常派出住厂检验工程师，实地对供应商的质保体系进行全过程监控。

　　去年７月，海尔开始要求供应商实施六西格玛管理，以改进质量。并委托第三方对其上千家供应商进行评价：其企业管理和产品质量处于几个西格玛的状态，一年之中供货的不良品率等等，通过调查将督促供应商实施相应的六西格玛项目改进。不实施六西格玛项目的供应商则被剔除。

　　供应商生产过程的终结并不意味着对供应商监管的结束，进货过程也是一个极易产生漏洞的领域。为此，广州本田建立了严格的零件进货检验制度，对国产化零件编制了质量基准书，并视供应商的不同水平和不同阶段分别采用全检、抽检或免检等方式进行进货验收，确保零件质量。

　　通过保证供应商提供的产品从出厂时就是合格、高品质的，而不是把工作精力和大量的人力物力放在采购后的大量筛选上，广州本田既有效保证了零件的品质合格，又降低了和供应商的交易成本。

　　有效地管理好供应商，不光包括谨慎地选择和监管供应商，还包括积极协助和培养供应商。

　　比如广州本田的技术人员就经常与供应商的技术、管理人员共同研究稳定和提高品质的方法，对有需要的供应商还经常到其现场进行技术指导，把广州本田多年积累的管理和技术经验传授给供应商，使其在硬件和软件方面都得到提升。

　　许多供应商在接到广州本田的第一笔业务时，都会表现得欣喜不已。因为它们知道，除了新业务以外，它们还将获得学习和改进的宝贵机会，并能提高自己在其他客户中的知名度。这就是供应商们愿意与广州本田合作的原因。

　　在欧盟RoHS指令出台以后，海尔主动组织供应商们参加有关RoHS指令的培训，派技术人员到供应商的工厂里帮其改进生产。

　　总之，供应商对生产商来说，已经不只是一个临时的支持性部门，它对整个供应链的影响可以顺着链条一环环放大，“有毒玩具”就是一个反面例子。但是如果生产商以积极的态度对供应商进行管理和培养，坏的影响也可以变成好的影响，变成过硬的产品质量，变成顾客的认同和欢迎。

　　9 自主品牌建设

　　今年，一些自主品牌被并购或面临被并购的危险，更引发了人们对自主品牌的关心。不过这样的危险并没有影响中国品牌前进的步伐。

　　实践要点：创造高品质产品；持续推出创新产品；尊重与培养员工；坚持。

　　代表企业：联想、上汽、奇瑞等。

　　当娃哈哈和达能的恩怨从年头纠缠到年尾，人们对于一个民族品牌的未来忧心忡忡时，联想宣布提前两年停用IBM品牌，积极向全球推广联想品牌。两起事件，代表了2007中国自主品牌建设的冰火两重天。

　　自主品牌建设一直是中国企业的心结，今年，一些自主品牌被并购或面临被并购的危险，更引发了人们对自主品牌的关心。不过这样的危险并没有影响中国品牌前进的步伐。前不久，在麦肯锡的一项调查中，多数中国消费者表示，相对于外国货，他们更信任本土品牌。调查中显示出来的中国消费者对中国品牌的信心正在上升， 6,000名受访者中，53%的人表示更青睐中国品牌，而在2005年同样的调查中，这一比例为46%。外国品牌支持度相当或超过国内品牌的领域，只有消费电子产品和汽车行业。不过，在汽车行业，中国品牌的受欢迎程度正迅速窜升。

　　那么那些让顾客信心上升的自主品牌，走的是怎样的上升路径？

　　自主品牌不管是在本土争战还是面向全球，走的完全是一个从无到有的建设过程，不像一些国际品牌已有上百年历史，即使进入某个新市场，背后也有厚重的积累做支持。从那些成功的中国品牌身上，我们可以看到，从无到有建立一个品牌，最重要的其实有两点：一个是产品，另一个就是人。

　　先说产品。支持伟大品牌的，首先是伟大的产品。正如创造了品牌神话的星巴克的董事长舒尔茨所说的：“建立一个影响久远的伟大品牌，首先要有一个有吸引力的产品。这一点无可替代。”

　　在中国自主品牌的建设中，汽车业的成绩相当漂亮，自主品牌的的汽车已经占到了市场份额的约三分之一。而它们的品牌，正是通过有吸引力的产品来支撑的。上汽集团总裁胡茂元表示：“产品是品牌最好的诠释。”在这样思想的指导下，上汽集团推出的荣威汽车，面向中高级市场，融合了14项欧洲豪华车的高端技术，开创了国内同级车中的造型先河，在技术配置方面，向奥迪、宝马等世界名车看齐。可以说，羽毛颇丰的产品是荣威品牌的立身之本。

　　但是只有一个成功的产品是无法让品牌持续下去的，多个成功的产品才可以。

　　中国汽车的另一个自主品牌奇瑞就是一个代表，奇瑞在创业的前10年，把大部分投入都倾注给了产品研发。奇瑞的董事长尹同耀表示：“我们的产品目前在市场上还没有栽跟头的，干一个成一个，每一个产品的目标用户群或代表的含义，把握得都还算准确。”他很清楚，奇瑞“不是出产品，我们需要每一个产品都能帮助奇瑞提升品牌”。

　　联想将IBM个人电脑事业部并购过来之后，首先做的也是保证品质的一致性和可靠性。保证从研发、生产、营销到销售的整个价值链体系不变，在美国罗利与日本大和的实验室不变，在IIPC的生产基地不变。ThinkPad结实耐用，坚如磐石的特点一点儿都没变。其次就是随客户的需求而一点点地渐进创新，比如根据用户需求推出R系列。最终留住并赢得了更多客户的心。

　　再说人。

　　中国人力资源的充沛常常让企业忽略了对一线员工的尊重和鼓励，但是如果想树立起品牌，无论是制造型还是服务型的企业，如果忽略了人的因素，最终将一事无成。品牌代表着顾客的满意和信任，而满足和超越顾客的最佳方式，就是聘用和训练出色的员工。比如香格里拉酒店的竞争力一向被认为是“殷勤好客”，这种感觉可不是奢华的硬件设施所能提供的，它来自于直接为顾客服务的一线员工。对于品牌的塑造，香格里拉酒店一直以来有一条清晰的路线：管理层—一线员工—顾客。也就是管理层关怀员工，员工就会关怀顾客。多年来，香格里拉酒店正是很好地执行了这样的管理理念，才使得“殷勤好客”的品牌形象越来越深入在顾客心中。

　　中国企业重视人的思路其实是最近几年才逐渐形成的。

　　就像上文所提到的，由于资源、精力和经验有限，奇瑞在创业的前10年，把大部分精力都放在产品研发上。而当奇瑞向着年销量100万辆甚至更高规模挺进时，人的问题就凸显出来了：奇瑞缺少一批熟悉现场操作有经验的老员工，只有他们才能将动作分解得比较科学并为工人接受；而且，一线操作人员缺少主动改善的意识，这对于品质的提升无疑有糟糕的影响，如果品质没有了保证，也就没有了品牌。奇瑞的品牌未来能否持续下去，答案就在所有员工身上。

　　自称“从过去关心产品到现在关心人”的尹同耀，2007年在内部提出品质年，而他抓品质是从抓员工生活、厂房通风开始。他认为只有让员工工作、生活在舒服满意的环境中，员工满意度才会提升，而产品质量也才能随之提升。

　　让每个人都意识到对品牌的责任，激发起每个人对品牌的热心，不只是奇瑞正在做的事，也是很多自主品牌正在努力去做的事情。比如在伊利集团有个口号，叫“欲出好产品，先塑好人品”，伊利今年还特别拿出一百多万奖励基层优秀员工，极大地激发了员工的生产创新积极性。

　　除了产品和人，品牌的传播也很重要，选择合适的传播方式和传播途径，有助于品牌影响力的迅速扩大。不过对于中国企业来说，似乎不会忘记钻研这一点，从无所不在的广告和事件营销中就可以看出来，需要注意的反而是不要宣传有余而内功不足，要适当把追求短期利益的心放到长期的品牌建设中去。

　　最后想说的是，罗马不是一天建成的，品牌也不是短期就能树立起来的，耐心坚持才能看到效果。大约5年前，多普达就扛着智能手机的大旗高呼呐喊，在不盈利的时候，也没有放弃，一直坚持，坚持，前三四年都没有财务上的回报，但是品牌正是由于这些年的坚持而慢慢地有了影响力。

　　中国改革开放也不过30年，这短短的时间要建立一流的品牌本身就是一个不可能完成的任务，品牌的后面是对质量和服务体系、销售体系的信任，中国企业目前要做的，就是一点一滴地积累以获取信任：对每一个产品都付出自己的心血，对每一位顾客每次都给以诚挚的服务，对每一个市场机会都去认真把握。

　　10 出口品质管理

　　“中国制造”从来都没有像今年这样命运多舛，保证和提高出口产品的质量，也从来没有像今年这样备受关注。

　　实践要点：了解出口地的顾客需求和法规要求；让每个员工参与质量管理；加强供应商的管理。

　　代表企业：康佳、三洋制冷等。

　　“中国制造”从来都没有像今年这样命运多舛。层出不穷的召回、退货，夹杂着国外消费者的质疑和指责，朝国内出口企业扑面而来。

　　我们花费了太多的精力去讨论“中国制造”的质量问题，那么现在，让我们来关注一下国内企业为提高出口产品质量所做的努力吧。中国企业正在从以下方面着手，保证出口产品的质量。

　　首先，了解出口地的消费者需求和法规要求。

　　著名质量管理专家朱兰（Joseph H．Juran）对质量的定义是：产品在使用期间能满足使用者的需求的程度。可见，质量是一个与消费者紧密相联的概念，它开始于顾客需要，结束于顾客满意。

　　了解你的顾客群体，洞悉他们的特殊要求，并以此为依据进行生产，这是达到顾客满意的规定动作。但对于国内出口企业来说，他们需要了解的却更多—有些出口国制定了各种各样的枝术标准和法律法规，如果对此一知半解甚至毫无概念，“中国制造”极有可能全盘皆输。

　　在了解出口国信息方面，国内家电企业康佳是足以为榜样的。康佳很早就按照国际先进模式和国际标准建立了市场导向型的质量管理体系，他们建立了自己的情报网，在美国、日本等十几个国家和地区设立了信息的收发站，并派出常驻香港人员，直接参与和熟悉合资港商在国际市场上的供销渠道。这样的网络，让康佳对国际市场上每一次看似意外的变化，都能了然于胸并率先应对。如欧盟RoHS颁布之初，康佳就已经开始了对有害物质的替代研究，开始先后投入了大量的资金先后完成了主要生产线的无铅化改造，并在2年后使康佳向欧盟出口的彩电总量占到国内配额的40%。

　　在“中国制造”质量问题中倍受关注的玩具业也开始行动了起来。东莞龙昌玩具制造厂在美国雇用了12个本地员工，他们在负责当地销售之外，还肩负着一项更重要的任务—收集传递美国市场玩具消费的动向。这12名工作人员每周要和位于东莞的研发中心举行视频会议，商计玩具开发的新概念。在龙昌玩具制造厂的CEO梁麟看来，他是在“用美国人的概念卖美国人想要的玩具”。因为美国是玩具消费的最大市场，美国市场的变动最能反应玩家的潜在需求。

　　第二，人人参与质量管理。

　　产品质量是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。所以发动全员参与质量管理是提高质量的根本。

　　在树立员工质量意识方面，大连三洋制冷有限公司的绝招是：将每道工序“买卖化”—上道工序是生产过程中的“卖方”，下道工序的“买方”，如果“卖方”质量存在问题，“买方”可以拒绝购买，这样不合格的产品就无法继续“流通”下去。而每一道工序上的员工都要“三确认”—确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量。

　　这种质量确认方法与传统质量管理的“互检”法最大的不同在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上。这种措施使员工之间的关系由过去的检查和被检查变为质量的共同保证者。

　　在三洋制冷，员工们每天都要填写关键工序的质量检查表和质量反馈单，使各种质量数据及时反馈到品质部门，对生产过程的质量进行监督控制，检查各环节关键工序关键项目。品质保证部通过对数据的分析处理，再发出各种作业指示，来进行质量控制，并作为改善质量工作的指导。同时三洋制冷还组成质量小组，针对发生的质量问题，寻找原因并拟定出解决对策，避免相同或类似问题的再发生。

　　质量管理是一件相当枯燥的事情，员工也极易因为暂时的风平浪静而产生松懈感。企业有时不妨用一些使人警醒的口号来打消员工的这种倦怠情绪。在康佳，工厂的通道里都写着醒目的标语：“忽视质量等于自杀和犯罪”，“制造质量不高的产品无异于抢劫”。康佳通过这些标语来给员工施加无形的压力，使他们不得不重视质量问题。

　　第三，加强供应商品质管理。

　　有数据显示，产品采购合格率每提高1%，企业生产效率可提高5%。所以，如何提高采购产品质量，加强对供应商所提供产品的质量控制，已经成为企业质量管理的重要部分。

　　目前，由于国外种种法规、指令的不停出台，供应商可能会反应慢一拍。这时候，如果放松对供应商的品质管理，就有可能出现像美泰玩具供应商那样可怕的结果。为了加强对上游供应商的验证抽查，康佳引入了第三方检测机构，以实现采购环节对有害原材料的有效屏蔽，并斥资数百万购置了绿色检测仪器，加强来料的绿色检验。

　　在上游绿色供应链体系的打造上，康佳还根据供应商的绿色生产管控体系和产品运用历史实行分级管理，将供应商和物料分为高风险、中风险、低风险三级，并统一签订环保合同，予以约束。对于入库的原材料，康佳引入了专门的数字化仓管系统，明确标注，分类保管，有效避免频繁的材料出入库过程中，材料混装混用带来的交叉污染。

　　在采购环节上，康佳也会先由采购管理中心带队去圈地认证，品质、开发、采购管理中心一起到供应商处做现场考核，考核合格后才能进入采购名单。在供应商规模上，康佳一般会选择那些具有较强实力的，因为一些小厂、小作坊很有可能会因为贪图成本便宜而使用不合格材料。

　　面对花样翻新的法令法规，中国一些玩具企业开始添置检测设备，对采购原料进行质量监控，以避免质量风险。

　　朱兰曾有一句名言：“提高经济效益的巨大潜力隐藏在产品的质量中。”今天“中国制造”为提升质量所付出的种种努力，在未来会以一种看得见的形式得到回报，那就是—“经济效益”。