航空港河东第九安置区:丰田是如何患病的

    早在2007年，丰田社长渡边捷昭在丰田获得创纪录的利润之后就忧心忡忡地自问，已经达到全球汽车之巅的丰田汽车沾上了许多大企业病，决策缓慢，成本的控制和精益生产
管理达到极致之后，丰田汽车的未来走向哪里？

    尽管渡边捷昭已经发现“大企业病”，但是在过去3年中，丰田依然雇佣了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。显然这个问题不会突然间暴露；但它类似一种代谢紊乱式
的疾病，当你发现时就已经太晚了。而且，由于新的雇员大批涌入，许多高层领导临近退休，丰田汽车担心其节俭、严谨和不懈改进的企业文化将会遗失殆尽，而这些文化曾经对
公司的成功起到至关重要的作用。迅猛的发展已迫使这家日本血统最浓厚的公司在海外越来越依靠外国人。那些把公司从小买卖发展成全球巨擘的元老们正面临退休，接班人将是
那些被认为从未经历过商业失败的年轻一代。与此同时，自2006年以来，丰田汽车的召回事件频率比以前明显增多。即使没有这场金融危机，这个庞大汽车王国的内部隐忧已经出
现。

    而丰田汽车过于依赖北美市场的弊端在此次金融风暴中一览无余。这种依赖是一把双刃剑，北美市场持续增长，丰田汽车在短短5年时间内接连超过戴姆勒－克莱斯勒、福特和
通用汽车，成为全球汽车销量和利润霸主，但是北美市场今年以来的崩盘也把丰田汽车拖向深渊。

    此外在被称为成本杀手的渡边捷昭执掌丰田的五年时间里，公司成本下降了100亿美元，而大野耐一发明的丰田生产方式（TPS)则在全球推广，美国人之外，中国人、印度人、
英国人、捷克人、澳大利亚人都在造丰田车，丰田偏离了日本企业精神的核心，那就是安全品牌第一，消费者第一。丰田等日本品牌自所以扬威世界，就在于他们的认真负责，丰
田在产品质量监管上出差错，那绝对是“自杀行为”。

　  在走向第一的过程中，傲慢也成为常态，大野十条训诫的最后一条（即客户投诉是企业成功的最好契机，不要抱怨，不要逃避，深入思考，积极应对）被丰田领导人丢在脑后
，日本企业强调诚信的精神丧失，无视消费者投诉，隐瞒错误，拖延处理（如果有行贿官员，问题更为严重）成为常态，因此被美国众议院能源与商业委员会负责调查和监督的小
组委员会主席斥责为“误导美国大众”。

    2010年1月，压趴丰田这个“大骆驼”的最后一根稻草落了下来，丰田神话就此破灭。

“大企业病”是大企业的通病？

　　透过丰田的病症，我们不难发现所谓的“大企业病”有如下表征：

    首先是机构臃肿。当然这种机构设置的不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。本来一个人能够处理的事
务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的
结果是腐败和衰落。

    其次是多重领导。“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞
争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

　　再者便是人才流失。人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真

正有激情、热爱事业的人才流失掉。

    最后归纳为三个字：不合作。说到底，这就是“各自为政现象”，也就是不同分部或不同部门之间宁可彼此争斗，也不愿与任何人在任何时间就任何事务展开合作。这并非是
新现象。自从我们的祖先最初尝试团队协作时起，争夺地盘和内部争斗就比比皆是。但派系只在大型的现代化组织中才会大量滋生。大型的跨国企业自然无法幸免。

    其实各自为政始于追求高效率。正如亚当?斯密所指出的，将工作划分为几大块后由专门人员分工完成，会做得更快。在现代公司中，销售由自信和外向的人负责，精通运算的
人负责财务，工程人员专注于产品开发和制造。然而，虽然劳动分工能够提高生产率，但也会产生一系列复杂的社会问题，特别在全球经济竞争日渐激烈的情况下，各行业企业年
复一年地面临着提高效率的压力。容易削减的成本已经削减完毕。取得新的进展需要从基本原理着手重新设计产品和流程，这只有在所有部门协调一致参与其中的情况下才能实现
，而“不合作”的态度直接导致的成本的不断上升。

    当然如何解决这种问题，是专家学者们的事，也不是这篇文章的重点，我们还是来关心关心，下一个患上“大企业病”的车企会是谁？

下一个“大企业病”患者会是谁？

    有人说是大众、有人说是福特。当然您也可以按着全球汽车销量的名次挨个数下去，反正这些都是“大企业”。不过正因为名单上的这些企业足够大，所以大到了不会轻易被
打倒。通用破产保护后，轻松快跑；丰田也不可能就此一蹶不振，重新意识到“质量为生命”的丰田将更加可怕。因此真正值得我们操心的倒是咱们国内的汽车企业。

    其实与日本相比，中国培养“大企业病”的土壤更肥沃。长期的计划经济体制，使不少国有车企容易受政府呵护，管理层往往与行政部门关系密切，企业决策时多从社会影响
方面考虑。不少国内大车企，其实只能算国际上的中小公司，刚刚迈上国际舞台，却已经患了过度扩张、疏于管理的“大企业病”，而日本车企是在全球范围内做大后才得了“大
企业病”。这样，很容易想象中国车企“带病”实现产业升级，“带病”进军海外会遇到多少难题。

    江淮汽车股份公司董事长左延安日前就有过相关谈话，他说：“江淮内部一直在反省，一定要防治'大企业病’，这个病我们前两年也有，也在反省调整，所以才有去年的好
形势。丰田经过这么多年的发展，规模越做越大，当初的那种创业精神可能在近些年有一些淡化，正如他们自己所说的，一个企业如果忘记了创业当初的艰辛的话，这个企业的危
机就开始了，所以这个'召回门’印证了他们自己前几年说的反思的话。”

    在刚刚落幕的日内瓦车展上，作为全球汽车销量第一的中国集体失语。偌大的展馆中,只有比亚迪一家中国企业。连马来西亚一家连名字都没有听过的制造商Bufori,都带着一
款双门跑车登场亮相。一次车展便能将我们打回原型,我们还好意思去对别人幸灾乐祸吗？

    此次车展,刚好碰上我国两会召开,汽车业界的代表也纷纷提出了各种促进汽车发展的议案。长城汽车总裁王凤英提出了制定国家汽车产业品牌发展战略,打响中国车概念等等。
这与日内瓦车展“中国车”缺席说明了同样的问题,中国汽车还需走很长的路,中国制造不但要提质,更要提“品牌”效应。千万不能到头来，市场给了别人、技术一点没有，还沾染
上了“大企业”的臭毛病。

相关链接：

    这是著名营销专家袁非武先生一篇剖析“大企业病”的文章，特意转载以飨读者——

小公司的“大企业病”

    小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象。

特征之一：不赚钱的员工太多

    公司经营的最核心目的就是为了获取利益，保障公司的正常经营和长远发展；如果一个公司始终是亏损，或者不赚钱，那就与公司成立的初衷偏离了。

    公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。

    赚钱的员工主要是指营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。

    不赚钱的员工主要是指平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

    每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就
是亏损的，就是不赚钱的，这与每个公司老总的思路都是不吻合的。

    问题是：我们的很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入
不敷出了。而且，在那种时候，我们的公司老总还会发现两个奇怪的现象：

    每个平台人员（不赚钱的员工）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都转不下去了；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代，多
一个少一个都无所谓！乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有。这个时候，其实就是我们的小公司，已经陷入
到“大企业病”里面去了！

特征之二：管理过头

    小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚在谈论加强内部管理、强化组织架构等。

大企业信奉“管理出效益”；我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜大企业的“管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的
“管理运作模式”，强化内部管理。

    比如：让营销人员每天都在填写各种报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头
追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。最后，公司进入死循环。

    再比如：让研发人员天天早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习知识心得体会或者管理经验，最后将我们的研发人员变成“办公室主任”，天天在办公室看
报纸，学习最新管理经验……

诸如此类，皆是小公司“管理过头”的表现。

    表面上看，这是小公司在虚心学习大企业的“成熟管理模式”；实质上是自己害了自己。EMKT上面有梁胜威先生近日写作的一篇佳作《不要让业务员成为“表哥”、“表妹”
》，里面讲述的故事实际上也是对我们所有中小型公司的一个启迪和警醒。小公司，需要的管理模式是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模
式。管理过头，比没有管理更可怕。

特征之三：流程繁琐复杂

    小公司最大的缺陷是“小”，没有足够大的实力和资本；小公司最大的优势也是“小”，“船小好调头”，反映快捷、响应及时，这是大企业难以做到的。

    然而，在现实社会中，我们很多小公司违背、抛弃了自己“小”的优势，而是“以己之短，攻人之长”，以自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程来应对市场，经营自
己的公司。这是最可惜又可悲的事情，然而却在我们的很多小公司身上演绎得淋漓尽致。

    一旦小公司流程繁琐复杂起来，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗，公司员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是赢得市场，赢得回报！小公司的
流程繁琐复杂，还隐含另外一层意义：那就是公司平台人员太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；这些不赚钱的员工太多了，他们也必须想法设法体现自己的价值，那么就必
然要拟制这样那样的规章制度，从而彰显自己的价值，至于这些规章制度是否有利于营销、有利于公司发展，则不在他们考虑之中了。

特征之四：多元化的诱惑

    笔者曾接触过一些软件公司，公司规模都很小。但是，这些小公司的“志向”都不小，软件研发人员一共才3、5个，就敢做所有类型的管理软件，不管是财务管理软件，还是
人事管理软件，或者是商场超市管理软件，还是酒店管理软件、餐饮管理软件、桑拿洗浴管理软件……只要是客户提出来的“需求”，他们都能“完成”！

这种情况在各个行业都很“普及”。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易破产
、倒闭。俗话说“前车之鉴、后世之师”，但是在现实中，还是有太多的中小型公司，承受不起这种多元化的诱惑，深深的陷入进去。