约克中央空调价格:竞争中， 狼就是狼

竞争战略的四句真经：第一你看不见、第二你看不起、第三你看不懂、第四你跟不上；简而言之，真正的竞争力是一种组织的集体学习能力，尤其是协调各种生产技能且整合在一起的能力；把一个优秀竞争者打成无赖的时候你就成功了，如果你把一个无赖当对手只会越来越麻烦。-------马云

一流的实施+三流的idea

阿里巴巴不想做捣蛋鬼。我们的使命是帮助，帮助那些中小企业成长、发展。当然我们要收一些费用，我们不是非营利性机构。

你说的对，美国控制了信息产业的许多资源，芯片、CPU等，那又怎么样？难道我们就坐在这里抱怨吗？是谁的错呢？我们可以一年又一年地坐在这里抱怨，但抱怨不会给我们带来任何改善。

所以让我们行动起来。今天我们在网上有那么多事要做。可以做信息专家，可以管理世界上所有的商业信息。

让我们从现在开始一点一点做事，这比写一篇鸿篇巨论来抱怨强。当然我们也需要有人写东西抱怨以让我们保持清醒的头脑。

作为一个商人，我喜欢采取行动。就算一个不完美的行动也比坐在这里抱怨强，我不喜欢抱怨。在阿里巴巴公司，我们喜欢说，不要抱怨，如果你要抱怨，拿出建议来，要不就闭嘴。

——马云2001年回答网友提问背景分析

马云的竞争观大概分为三个阶段：创业期，发展期，大公司期。在创业期，马云所有竞争策略的核心就是“活着”，所以，行动力就变得格外重要。马云的哲学是：多做少说，把事情做好。当然，马云自己是少做多说，这是一种微妙的平衡。孙正义跟马云有同一个观点，一个方案是“一流的idea，三流的实施”；另外一个方案，“一流的实施，三流的idea”，哪个好？他们共同的选择是“一流的实施，三流的idea”。

行动指南

多做少说，把事情做好，“一流的实施，三流的idea”远胜于“一流的i-dea，三流的实施”。

只抓一只兔子

看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。所以阿里巴巴有一点不会改变：永远为商人服务，为企业服务。我们不是为投资者而建网站，也不会因为媒体的批评而改变方向，我们更不会因为网络评论家们说现在流行ASP了，而改变我们的方向，我们只做B2B。

对于机会，我绝大部分时候都说No。CEO的主要任务不是寻找机会，而是对机会说No。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。

——2001年马云妙语录背景分析

2001年，“转型”是一个热门词汇。这一年，国内网站的总数首次减少了两万个，变成了24万。不过，许多业内人士依然坚定地认为，门户网站的清洗远未完成，资本还将继续参与清洗。新浪、搜狐、网易等老门户今年以来开始了走出单纯门户网站的努力，纷纷以各种方式寻求新的发展——新的广告形式、新的收费项目、结合传统企业。

他们都在寻找新的兔子。2001年8月2日，纳斯达克市场上几支中国概念股每股的股价分别是：新浪网1.64美元、网易0.90美元、搜狐1.40美元、中华网2.61美元。当天AOL46.08美元、Yahoo18.29美元、Amazon12.50美元。反观马云，仍是紧追电子商务这只兔子不放。

行动指南

一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。

谁笑到最后，谁笑得最好

我们认为，B2B是很大的市场，靠一家两家根本做不好，所以在中国我们的战略很清楚，就是利用国际资本抢占海外市场，同时利用国际资本培育中国电子商务市场，要培育的话，靠一家两家也不可能，20家、30家还差不多，就像中国的网络市场，无论是新浪还是搜狐都起到了培育的作用，因为有三家中国互联网的门户才会有这么热闹，有一家怎么会起得来呢？但是好与坏的标准是“谁笑到最后，谁笑得最好”，谁能够扛住各种各样的打击，谁才能够生存下去。

——2001年马云妙语录背景分析

“谁笑到最后，谁笑得最好”的反面例子就是易趣。看看2001年易趣的动作，8月1日，易趣开始由全面免费转向全面收费，成为国内第一家如此“决绝”的公司。邵亦波笑着发表言论说，“值得庆幸的是易趣还没有上市，所以我的压力会相对小很多，互联网的发展没有春天、冬天之分，所以我从来就不觉得现在是什么互联网的冬天。”

事实证明，邵亦波并没有笑到最后。

行动指南

谁笑到最后，谁笑得最好。真正能够扛住各种各样的打击，并生存下去，才是真正笑得最好的。

商业模式的三个“S”

一个好的赢利模式要有三个“S”：Strong（非常强劲），Scalable（可拓展），Sustainable（可持续）。这三点，我认为现有的互联网模式都还不能做到。把一个好的模式过早地告诉别人，在网络形势这么复杂，竞争这么激烈的情况下，只有很蠢的商人才会这么做。阿里巴巴不会告诉别人我们怎么赚钱。但是我告诉大家我们现在在赚钱。就算今天我们不赚一分钱，我们靠现在的资金活三年也没有一点问题。按照我们现在挣钱的速度活5耀10年没问题。我们将不断推出各种增值服务，我们200多名员工天天考虑的问题不是怎么挣钱，而是如何为用户提供真正有价值的东西。只有真正有价值的东西才会让我们的会员付钱。我们的会员都是商人，商人是很公平的，只要你的产品有价值，他是会付钱的。

——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上的演讲背景分析

2001年，电子商务企业都在想办法强化自己的竞争力。美国新经济杂志《红鲱鱼》认为，B2B的前途在于：如果B2B真正发挥出潜力，那么当检验员扫描产品上的条形码时，与之相关的供应链，从生产线到运输包装箱以及发货人，都将得到因之而发生的数据变化。与此相关的公司立即就知道该产品已经被售出，应该赶快补货。

相较于大部分公司的“技术路线”，马云选择的是一条“商业路线”，这也是其赢利模式3个S的核心。

行动指南

你的赢利模式要非常清晰、可拓展、可持续，最关键的是，不要轻易把自己的模式告诉别人。

真正厉害的竞争之道

阿里巴巴网站上的中国供应商如果今天的生意没有成功，丢脸的不是这些供应商，是阿里巴巴。我收了你的钱，你没有做成生意，阿里巴巴员工比你要难过。所以我们有专业的服务队伍研究客户，研究国外买家的心理，研究如何做好服务。我们只提供3000家是因为我们不推很多服务，我们只推好的服务。你们的问题就是我们的问题，我们的宗旨是和中小型企业一起成长，只有你们成长了，我们才能成长。

——马云在2001年第89届广交会阿里巴巴会员见面会上的演讲背景分析

竞争战略和长跑比赛有点类似，你是追求短期的速度，还是追求长时间的速度。马云也讲过一个跑马拉松的故事：跑马拉松时，路边有很多牛奶、汽水，你可以边喝边跑。你是等喝饱了再跑，还是喝一口只要能跑下去就继续跑。等你拿到冠军以后，奖金可以买50吨、100吨汽水。“你傻乎乎坐在那儿喝牛奶，然后就跑不动了。所以你今天让我去做这种事情的话，那我们阿里巴巴就跟一个开小店的人没什么区别，我们的心大着呢。”

行动指南

真正厉害的竞争之道，是站在顾客的角度考虑问题，而不是站在赚钱的角度。

永远不告诉别人你如何赚钱

我们不告诉别人怎么赚钱，在东方做生意是要有秘密的。你问一个商人怎么赚钱是很不礼貌的，就像在西方问一位女士的年龄。一个两年到三年的公司，说自己的收入模式非常强劲，我不相信，没有一家公司不经过5耀6年的内部整合就能成功，无论传统企业还是网络企业都是一样。新经济和传统经济面临一样的问题，就是用制度来保证创新，而这套制度的建立需要时间。阿里巴巴现在很赚钱，但是没有赢利，现在我们赚钱的模式不是以后赚钱的模式。——马云在2001年北京高新技术产业国际周“数字化中国”论坛上的演讲背景分析

马云“永远不告诉别人你如何赚钱”也有自己的小算盘，“阿里巴巴的模式，我们不告诉别人，这样我们省下了很多广告费。很多全世界各地的研讨会只要谈论B2B一定会讨论阿里巴巴”。马云说自己更关心的是：阿里巴巴的产品对企业到底有没有用，能用多少，如何能为企业赚更多的钱。因此，知道自己如何赚钱是一回事，知道自己如何帮助客户赚钱是另一回事。

行动指南不告诉别人你如何赚钱，但要让客户知道他可以通过你来赚钱。

生意越难做越是机会

中国的经营者很聪明，但有很多企业在管理上并没有做起来。温州中小企业家应该抓紧时间，抓住管理企业的机会。小企业靠经营、中企业靠管理、大企业靠做人，做人有三点：眼光、胸怀、实力。眼光有多远、胸怀有多大，你就能做多大的事。胡雪岩讲过，生意越来越难做，越难做越是机会，关键是眼光看多远，眼光只看一个城市，你能做一个城市，眼光看到全国，你就做全国，眼光看到海外，你可以去海外。所以说，中国的公司有很多很多的机会，有很大的发展空间。阿里巴巴立志做一家80年的企业，立志去做一家让中国人骄傲的企业，当我们真正去研究微软、IBM的时候，我们发现这中间管理的内容太多了。

——马云2001年在温州会员见面会上的演讲背景分析

管理大师普拉哈拉德（C.K.Prahalad）曾说过，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

关于竞争战略，马云有个简单而明确的说法：小企业靠经营，中企业靠管理，大企业靠做人。字面意思不同，但两人背后的商业逻辑却出奇相似。行动指南

生意越来越难做，越难做越是机会，关键看眼光。竞争有时就是一种软实力。

Yes理论

Yes理论的意思是说创造价值和赚钱哪个重要？我们说YES，都重要。如果创造了价值没有钱，你这个价值根本不是价值，创造了这个价值结果没人来付钱，这就是垃圾，你不是在给社会创造价值而是在制造垃圾。所以说，我们中国很多人都一样，不仅是中国，全世界都一样，要么极左要么极右。人家问我，你喜欢能干的员工还是听话的员工？我说YES，意思就是他既要能干又要听话。因为我不相信能干和听话是矛盾的，能干的人一定不听话，听话的人一定不能干。这种员工要来干什么，不听话本身就不能干，对不对？——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈背景分析

马云的Yes理论也是一种跨界思路，也就是在思考问题时，不要极左也不要极右，有时候，换一个思路看待难题，或者倒过来看问题，角度变了，解决难题的方法也就出来了。

行动指南

看问题时，不要忽左忽右，有时候，中庸的态度也是一种解决问题的方法。

首先要过诚信关

如果阿里巴巴要真正解决交易的问题，从中取得利益，首先要过诚信这一关。没有诚信不会有人在网上做生意。所以这两年建立诚信是我们的主要方向。到目前为止已经有三万多家企业在我们网站上申请了认证服务。加入WTO后，中国有100多万家企业可以或计划出口，目前只有不到4000家企业成为阿里巴巴中国供应商，还有很大的空间。

——马云2003年在哈佛-清华高层经理研修讲座上的讲话背景分析

诚信关也是马云竞争战略的重要步骤。阿里巴巴发现，电子商务发展的关键环节——诚信是个问题，马云甚至认为决定B2B领域胜负的不是资金或技术，而是诚信问题。事实上，不少电子商务企业都考虑过诚信关，最后都是无功而返。马云却采取了迎难而上的策略，为了降低诚信问题导致的交易风险和交易成本，阿里巴巴创造性地推出诚信通服务，从5个方面评价信用。同时，网商要付费购买诚信通服务，这又使得其打造了另一条赢利之路。行动指南

对客户而言需求最大、最难解决的环节，往往也是决定竞争成败的关键。

高明的竞争是树立愿景

我讲这个话是给公司员工一个愿景目标，我原话是这样的，在2001年互联网的冬天，我们公司告诉所有的同事坚持到底就是胜利，到2002年我们认为光活着不行，必须要在发展中赚一块钱，所以这个目标很明确，所以大家都为赚一块钱努力。到2003年，我们说一天收入100万，到年底我们确实做到了。今年我们希望一天赢利100万，这也是一个目标，这是我们自己公司内部的一个目标，从2005年开始我们希望能够每天为国家缴税100万，因为我们觉得企业第一步要做到依法纳税，只有做好这个才能做好其他。

——马云2004年接受媒体采访时的话背景分析

美国前总统老乔治·布什创造了著名的词语“愿景”（thevisionthing）。管理学者迈克尔·沃特金斯认为，在制定战略方向时，愿景是“让员工对这件事感到兴奋不已”的一个关键要素（另一个要素是奖励）。一个有效的愿景宣言，可以提供一幅能够鼓舞人心的未来图画，让员工想象完成组织使命和目标后会是怎样的情景和感受。它明确了员工和企业之间的感情联系。至关重要的是，一条正式的愿景宣言不仅仅让人受到鼓舞，它还是企业员工之间达成共识和共同承诺这一过程的产物和象征。

马云常常采取高明的竞争策略，基于愿景的竞争，有时候甚至树立一个遥不可及的目标，却不可思议地实现了它。

行动指南

要记住，除了钱，愿景是“让员工对这件事感到兴奋不已”的另一个关键要素。

10万块钱就可以做个好网站

对我个人来讲，重新做个网站10万块钱已经足够了，今天我最大的财富不是钱，而是诚信度。如果我没有人，我可以跟我的同事讲，我没有钱你们愿不愿意跟我干，一年、两年没有工资。每一个人做任何事情的时候，诚信比钱更重要，所以用10万块钱做一个网站，那要看你做什么东西，10万块钱可能买一台服务器都不够，我们创业时候是借两万块钱起来的，现在10万块钱我觉得还是可以做一个好企业。

——马云2004年接受媒体采访时的话背景分析

在马云的竞争战略中，起决定性因素的不是商业模式，而是人。“10万块钱就可以做个好网站”的强大底气背后，是马云对创业竞争力的独特理解。和马云的路子不同，王峻涛很强调赚钱模式。2001年10月，王峻涛开始了第二次创业，西单商场和王峻涛共同发起组建西单电子商务公司，网址为igo5.com（i购物）。王峻涛的新赚钱模式仍是B2C，也就是在网上卖东西。王峻涛称：“有820多万人在网上买过东西，而这一数字相当于香港的常住人口。从来没有人怀疑到香港开一间超市，只要你经营得好一定能赚钱；要是赚不到钱的话，一定是经营方式有问题，而不是这个模式有问题。”最后，王峻涛的这一模式也没有走通。

行动指南

创业企业的竞争力要素中，起决定性因素的不是商业模式，而是人。

能找到泰森打拳是福气

阿里巴巴没对手是很痛苦的，到处找，这个也是对手，那个也是对手，弄得自己很累。但是淘宝有对手，淘宝的对手是eBay，我们认为eBey是伟大的对手。

你打拳碰到泰森，可能会认为很倒霉，其实，你能够找到世界一流的对手，我认为是一件很好的事，如果你打球碰到乔丹，那是一辈子的幸运，所以我觉得淘宝能够向eBay这样的对手学习，那是福气。

——马云2004年接受媒体采访时说背景分析

“在战争中学习战争”，这是毛泽东的理论。马云也擅长这一套，寻找世界一流的高手做对手，换个角度看，也有一些意想不到的好处：树立一个激动人心的愿景，在竞争中向世界一流水平靠拢。

马云虽然高调地宣称要挑战eBay，但是，在具体战术上，他却非常谨慎。2003年2月，马云和高管召集了大约十来名阿里巴巴的员工。谈话的主题是：公司有一件秘密任务需要他们去完成，如果愿意去做，那么就在桌上这份文件上签字；如果不愿意去做，那可以离开办公室。但无论是否愿意，都必须承诺保密，如果签了这份协议，那就必须单独与一个团队工作一阵子，甚至连家人也不能告知。所有的人都签署了那份文件，而这个秘密任务就是淘宝网。行动指南

能够找到世界一流的对手，学习它，挑战它，也一件很好的事，只是，战术上要谨慎。

易趣vs.淘宝：经典之战

易趣和淘宝的竞争，大家可以关注一下，我觉得这是在互联网商战上很经典的案例，双方都在使用各种各样、合法合理而且非常智慧的办法进行较量，我们没有打口水仗，我觉得这是一种竞赛，这个竞赛背后实际上是阿里巴巴和eBay的竞赛，前面两个是我们的代表。

——马云2004年接受媒体采访时的话背景分析

身材瘦小的马云，年轻时却好打抱不平。曾有人问他，你这么瘦怎么打得过人家，马云说：“打架关键不在个头，而在于出其不意。要快。”这就是马云竞争战略的第二阶段，如何在发展期开展竞争？马云的策略是，以倒立的思维，出奇制胜。

2003年7月马云推出个人电子商务网站——淘宝网，与eBay竞争的核心理念就是出其不意。这一年，eBay易趣甚至采取了广告封杀策略，几大门户网站2004年都与易趣网签了独家的排他性协议，即在当年如果接受易趣的广告投放，就不能接受同类网站的广告。马云和淘宝网的高层想出了被他们称为“反围剿”、“农村包围城市”的推广策略，利用户外的路牌广告、平面、电台、电视、地铁、公交等进行推广，特别是采取了个人网站联盟来进行推广，效果巨大。2004年过后，大网站纷纷开始接受淘宝网的广告投放，淘宝网甚至争取到了与MSN的独家合作，而在之前，MSN都是选择与eBay合作的。历经一年，易趣对淘宝网的封杀彻底失败。

行动指南以弱胜强，有时候，取胜的秘诀就在于出其不意。

亚马逊的模式落后了

对亚马逊的模式我表示怀疑，它已经落后了，在中国能否活得下来我不知道，它的赢利才5%耀6%，跟中国的大商场没什么区别，电子商务的利润如果就这么一点点的话，算什么电子商务？亚马逊能活下来，还是靠当时所融的那么多钱，去建立前端、后端的整套体系，全世界看看这个体系，除了亚马逊拥有这么大的资金活下来，其他什么地方有这样的模式存在。

——马云2004年接受媒体采访时的话背景分析

与强大的对手共舞，一方面要学习对手的优势，另一方面，也要善于发现对手的软肋。马云瞄准的就是这些强手的中国软肋，并根据这些软肋调整自己的竞争战略。比如，对B2C的王者亚马逊，马云认为其5%左右的赢利缺乏竞争力。对C2C的王者eBay，马云认为其软肋是收费的模式和用户体验，并对这些软肋发起强烈进攻。

这让我们想起日本手表和瑞士手表的竞争。日本精工集团在与瑞士名表“欧米茄”的竞争中屡处下风，后来将目标转向石英表，就取得了决定性的突破。

行动指南

与强大的对手共舞，一方面要学习对手的优势，另一方面，也要善于发现对手的软肋。

打败大象靠蚂蚁雄兵

中国顶尖企业和国外企业竞争还有很大的距离。我认为第一，中国可能取胜的不是这些顶尖企业而是我们的网商，中国13亿人口的蚂蚁雄兵才能战胜这些企业，而不是那些大企业，今天的大企业我看很难，明天的大企业我看也很难。

我在世界各地考察以后，发现我们的文化、我们的思想跟欧洲文化都有差异。欧洲文化本身是诞生大企业的，中国的文化可能就是诞生中小型企业的。我认为将来的希望在于中小型企业。

我认为成为一流企业应该是一个结果，而不是一个目标，任何东西把它作为目标，你会越做越累。如果我今天告诉你明天的销售额要达到10个亿，你肯定想死，天天生活在失败中。我说你做这件事，可能会得到10个亿，你是盼望这个结果，而不是把结果压在头上。中国企业要走自己的特色之路，如果我们不发挥13亿人口的优势，不发挥中国民营企业、家族企业优势的话，我们永远打败不了大象。

——马云在2004年网商大会上的演讲背景分析

2004年6月12日召开的首届网商大会，也是马云竞争战略的一个转折点，即如何打造与大公司的竞争模式，马云的策略是，开展基于生态链的竞争。网商这个新发明的词汇，就是马云对于生态链竞争通盘考虑的一个产物。这一年，马云甚至选出了十大网商，分别是：广东格兰仕集团公司海外部经理沈朝辉、浙江省云和县和信工艺品有限公司总经理何彬、贵州味美食品工业有限公司销售经理刁鹏、江苏弘业股份有限公司副总经理伍栋、赛科国际贸易公司总经理赵银柱、浏阳文家市玩具烟花出口厂进出口部经理贺建武、网络个体经营者丁楠、吉林省汪清县复兴农场场长宋学哲、宁波海曙天虹气球有限公司董事长李春根、辽宁迈克公司康剑。他们代表的是一股庞大的草根力量，这一年，中国将近1100万的中小企业中，有1/4的企业已经开始应用电子商务，随便把这个比率升高一点，都是一个巨大的生态链。

行动指南

小企业也酝酿着巨大的生产力，关键在于，你是否能找到最合适的引爆点激发它。

我眼里没有竞争

昨天有会员对我说，如果阿里巴巴是一道城墙，那么所有的网商都是在城墙下面的人。我并不这么认为，如果阿里巴巴是城墙，所有网商就是城墙的砖头，没有他们，这个城墙就是假的。阿里巴巴最大的价值就是网商，是客户。我不想给这个公司做多大的宣传，好的宣传你们自己会做，不需要我在这里做。但是大家可以探讨创业，你们对阿里巴巴有什么意见和想法，我很愿意跟大家探讨。

我认为中国今天还没有开始竞争，总共800万到1亿的互联网用户，现在没有意思。我们股东经常说你怎么都不提竞争这两个字，因为在我眼里没有竞争，阿里巴巴到现在都没有竞争，我认为打死竞争者没有用的，竞争者是打不死的。你眼睛盯着竞争者的时候，你跟竞争者也差不了多少，你杀这个竞争者，杀那个竞争者，最后你就成为职业杀手了，真正的高手是不出手的，出手的都不是高手。

——马云在2004年网商大会上的演讲背景分析

马云因何在与国外强手eBay、国内强手慧聪的竞争中胜出，其独特的竞争思维至关重要，这种思维的核心就是放眼未来，而非聚焦于眼下一城一地的得失。

这让我想起另一位企业家说过的一段话，他说，楚汉争雄中，为什么刘邦胜出？一个重要的原因是，刘邦心中有天下，而不是眼下，一个心中有天下的人，什么优秀的人才不能吸引，什么大的奖励不能给予？

行动指南

真正的竞争高手，不是着力于消灭眼前对手，而是着眼于赢在未来。

对手的日子不好过了

我们是有很多对手。雅虎、eBay、亚马逊，它们都到中国来了。在中国我们是最大的电子商务网站，在B2B领域暂时还没有对手。说到C2C，过去的13个月，我们的淘宝网站和eBay展开了激烈的竞争，现在我们在访问量、登录产品数和会员数上都超过了对方。现在他们的日子不好过了。

——马云2004年接受美国CNBC的采访背景分析

2005年，马云向《财富》杂志介绍，经过两年半的发展，淘宝网的交易量占到了80%左右的市场份额，每天的访问量超过9000万，有5万家钻石用户，大大超越易趣。业界认为，淘宝的制胜武器主要在于完全免费，但孙彤宇却认为：“我们的优势主要在于贴近客户，为客户提供好的服务，免费只是我们的一个手段，它可以帮助我们了解客户。”马云和他的团队认为，一家公司在客户心中的地位，决定了它在行业中的位置，他们从客户那里吸取到了最强大的力量。

行动指南谁抢占了顾客的心志，谁才能真正赢得竞争。

成为本土杀手

eBay首轮告败了，但淘宝也没有赢。eBay是自己扭了腿，我所知道的数据是：淘宝每天在网上发布信息量是400万，而eBay易趣每天25万。我们的交易量每天900万以上，而eBay易趣从9月17日以后急剧下降。我们的访问量是一天4000万，而eBay易趣是一天1000万。

eBay的目标是18个月消灭我们，但是我们活下来了。阿里巴巴是长江里的鳄鱼，我们和海里的鲨鱼打，进了大海我们一定会死，但是在长江里打我们不一定会输。我们对员工和对团队的理解远远超过eBay。最近我听说eBay在搜索我的一举一动，但是没有用，因为我一直在变化，我今天说的明天就可以不承认。我们在本土战场上作战，现在的战场在中国，这是长距离和短距离的作战。不要认为进入WTO后一切都是外国的好，我们不一定输给老外。就像在农村，吃三块钱一碗的面就可以了，而你吃了300块是你傻。他们投了700亿在中国市场，我一个亿有什么办不到？

——马云2004年接受媒体采访时的话背景分析

马云是一个本土杀手的典型案例。在新兴市场，越来越多的跨国强手铩羽而归。雅虎和eBay在中国市场上望而却步；许多西方汽车制造商在印度试图建立业务，却步履艰难；NEC和松下退出了中国的手机市场；日本零售商八佰伴放弃了其在中国的运营。

波士顿咨询公司提供的一份“本土杀手”报告，揭示了“马云们”共通的六大秘密武器：

1.适应本土需求；

2.设计创新业务模式克服本土挑战；

3.使用最新科技；

4.受益于低成本劳动力并且克服技术人才短缺；

5.快速扩大规模；

6.保持长期超高速增长而不出现内耗。

行动指南

要想成为竞争强手，先成为一个本土杀手。只有先搞定本土，才能搞定全球对手。

钱不是万能的

一个月过去了，eBay易趣还没有找到自己的漏洞，如果再找不到，他们的业绩就可能大大下滑，淘宝将会大大发展。eBay易趣虽然追加1亿美元，但用钱解决问题，问题只会越来越大。1亿美元“toomuch”，他们说要在中国发展电子商务用的不是钱，我倒有一点慌，因为创新的东西是怕的，用钱我倒不怕。

——马云2005年“炮轰易趣”的话背景分析

2005年，马云当选为《财富》杂志年度商人，一个重要的当选理由就是马云战胜了eBay易趣。他谈到易趣和淘宝的竞争时说，“Gameover”。

马云认为eBay犯了大错误，“易趣的做法有点情绪化，为了证明收费是对的，就拼命去证明”。本来没有淘宝的时候，易趣收费是合理的，而淘宝出现后，易趣仍然坚持收费，并认为收费模式才是对的，导致了客户大量流失，最终只能守着剩下的一两千家钻石级收费用户。马云认为，之后如果易趣再实行免费的话，对那些忠诚的钻石用户又是一种伤害，易趣不可能这么做，因此中国市场将重演日本市场的一幕：本土团队管理的雅虎日本于2002年3月把eBay赶出了日本市场。马云接受《财富》杂志访谈时甚至说：“我的精力已经很少放在淘宝，有两个多月没去了。”

行动指南

靠钱堆起来的竞争门槛，对一般的挑战者很有效，但对那些不按常理出牌的人就不太有效。因此，要成为一个打破常规者。

“易趣认为我们很愚蠢”

我们推出“支付宝”的时候，被易趣的人认为很愚蠢，因为他们三四年前尝试过，失败了，就认为这条路是不会成功的。对我来讲，不在乎谁尝试过，只在乎这个东西管不管用，管用的话，再失败也要重新来。

去年外界认为我是个杀气很重的人，其实没有。但据我们在eBay易趣在美国的内线人士透露，他们今年所有的动作都将针对我们，人家有钱，没有办法。

去年9月17日，eBay易趣和美国实现对接。但很遗憾的是，他们在错误的时间做了一件正确的事情，这是“死亡之吻”。进出口业务不是那么好玩的，这完全是一个理想主义者的行为。

——马云2005年“炮轰易趣”的话背景分析

在eBay易趣和淘宝的这场战争中，我们看到了一场起伏如过山车般的竞争故事，这也让我们重新审视一个问题：什么是真正的竞争策略？先看看eBay易趣，它的竞争策略可圈可点，几乎所有的招数都用上了，使尽全力封杀淘宝这个对手，但是，它似乎有点忘记用户了，这显然不合eBay的公司精神。再看看马云，马云的竞争策略是忘掉竞争对手，他说，“我们不为竞争而生存”，淘宝永远不要为竞争而去设置产品，而是为了市场去设置和建设产品。如果因为竞争而去搞一个什么东西，竞争结束这些东西就会全部浪费。行动指南

商业竞争不同于打架，天天打架，把对手打得满地找牙，事情没有做好你反倒输了。赢了一场战役，输了整个战争。

尊重你的竞争对手

现在是竞争时代，我们说竞争是什么？首先，关于竞争我有很多自己的看法，因为我们有淘宝在跟eBay竞争，我一直认为竞争是一个甜点心，你不能把竞争当主菜去做。往往是竞争越多，你的市场可以做得越大。但是如果你今天想办法灭掉竞争对手的话，你只是一个职业杀手，你最后都不知道自己在干什么。一个优秀的竞争者可以让你学到很多东西。你要尊重竞争对手，只有这样你才可以提升，只有通过竞争才可以提升。

第二，不要把无赖当对手，要选择竞争对手并且尊重他们。在商场上最大的同盟军是你的客户，把客户服务好了，你就会成功，决定成功的是客户而不是竞争对手。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲背景分析

马云所说的“尊重你的竞争对手”，并不是和竞争对手温情脉脉地竞争，相反，淘宝在百度推出C2C服务“有啦”后，发动了强悍的进攻。马云强调的是，要向竞争对手学习，在学习中成长。早期，淘宝就是靠向eBay学习，后来又打败了eBay。当然，要选那些高手、强手做真正的对手，才有进步的空间。

行动指南服务的最高境界是没有服务，竞争的最高境界就是超越竞争。

一定要重点突破

在这几场比赛中，尤其在做队长的这一场里，我觉得你存在一个问题：面面俱到，其实做战略最忌讳的就是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源集中在一点上突破，才有可能赢，面面俱到那就什么都赢不了。所以我想给你一个建议，讲话也好、做队长也好，要明白我的出发点在哪里，进攻点在哪里，这才是真正的战略要素。

——马云在《赢在中国》节目中的点评背景分析

马云非常强调把进攻集中于一点，进行重点突破。早期，淘宝遭受eBay广告封杀时，马云就采取“农村”包围“城市”策略，在一次内部讲话上，马云说：“我们就到农村去，到敌人防守最薄弱的地方去壮大自己。”在广告投放上，淘宝选择那些垂直网站和个人网站做重点突破，反倒产生了极大的效果。

行动指南做战略最忌讳的是面面俱到，一定要重点突破才有可能赢。

不能输在轻敌上

商界犯错误经常会出现的几个情况就是看不见、看不起、看不懂、跟不上。首先，对手在哪儿都找不到；第二，我根本看不起这些人；第三，我看不懂他们怎么起来的，最后根本跟不上别人。我觉得你们这个团队刚好犯了这些错误，你们觉得对手不如你们，你们觉得你们对市场很了解，对客户很了解，但事实上，你们讲得很对，输在轻敌上面。

——马云在《赢在中国》的点评背景分析

马云提出告诫：很多人是愿意承认错误，但不愿承担责任，而恰恰承担责任会赢得更多的尊重。

行动指南

切忌犯商界经常会犯的错误：看不见、看不起、看不懂、跟不上。

诚信竞争力

今年阿里巴巴要做的是努力打造诚信的社区，诚信是电子商务一定要过的独木桥，一个网站上人再多，如果没有诚信的话也是不中用的。三年前我要推诚信通的时候，无论是公司内部还是外部都说，马云你在开玩笑。2300块就可以诚信了吗？而且那个时候我压力是很大的。

在公司开会的时候，我作了一个决定，如果我们推诚信通，我愿意接受诚信通中的考核，因为它里面有一套考核体系，所以哪怕我们阿里巴巴只有两个诚信通会员，我自己也要做一个。因此后来我们一直走下去，我们的会员也越来越多。很多会员在自己的名片上印了诚信通，日本的会员问的第一个问题就是你是不是诚信通会员。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话背景分析

马云的诚信竞争力分为两个层面：第一是打造诚信体系，前面已经提过；第二是打造支付体系，但是，支付体系更加复杂，银行不做支付，该怎么办？但是要等银行做，马云估计要等5年时间，“再等5年，中国的电子商务跟海外的差距会越来越大。2004年在国际网上，光是中国供应商提供海外的采购已经超过了100万美元。单子越来越多的情况下，电子商务不解决，这个问题很严重。”阿里巴巴跟四大银行合作，推出“支付宝”，首先在淘宝上试点，成功后又推出阿里巴巴支付宝。

会员在“支付宝”上谈生意，满意可以付款，不满意，你就退钱。阿里巴巴会在中间做担保，客户如果赔了钱，阿里巴巴承担其中的损失。“当然有人说你赔了一个亿，你赔得起吗？当然我们阿里巴巴赔得起这一个亿，但我马云还没有傻到被你骗一个亿。”

行动指南

诚信和支付是电子商务最难的两关，攻克了它，也就攻克了客户的心。解决好客户的大难题，你才能真正进入他们的心。

最好的商业模式是“收税模式”

现在我们可以探讨一下商业模式，全世界最好的商业模式是什么模式？有很多人说是银行，我认为是收税模式。收税，企业不管怎么弄，反正要收你的税，你看看美国最厉害的公司创造的GDP，跟美国总体的GDP相比简直是一点点。

——马云2005年在广州网商论坛上的演讲背景分析

马云经常会发表一些奇谈怪论，如果不理解他的商业逻辑，就只会把它当做好玩的信息而已。马云有段时间经常讲“收税模式”，背后的逻辑就是建立一个健康、可持续的生态链，这样自然会获得巨大的收益。

这个生态系统被称为Alifest，以2007年9月的Alifest嘉年华为例，约一万名阿里巴巴最佳卖家济济一堂，活动包括演讲、列表窍门、销售颁奖和闲聊，马云在杭州人民大会堂的颁奖典礼上将24岁的销售经理何梅一举捧为名人。与“收税模式”相对的是“卖水模式”，就像当初美国西部的淘金热，淘金者不一定都能赚到大钱，但一些“卖水”的服务机构大多都赚到了钱，互联网上，有不少公司就是通过“卖水”赚到大钱的，比如卖基础电信设备、卖分类广告等。但是，“卖水模式”和“收税模式”还是有巨大的不同的，“卖水”是傍上一个巨大的机会，“收税”则是建立一个庞大的产业链机会。行动指南

你的商业模式更接近“淘金模式”，还是“卖水模式”，或者是“收税模式”，可以冷静地想一想。

海外竞争力

在海外市场，阿里巴巴在2003年赚到1100万以后，2004年下半年开始，全力组建海外团队。我觉得我们在海外的投入是很大的，但是我为什么要把会员费定到4万耀6万？我们今天把这个门槛降到了最低，如果你认为4万还高的话，那你就不要做了，因为我们要对买家负责任。去年我们在美国投了很多宣传广告，除了中国银行就是我们投得最多了，我们是仅有的两家包下CNBC两年广告的。

但是相对来讲，海外的广告并不是很多，因为我们是第一家，如果我们做好了，很多企业就会做，阿里巴巴的广告不是在为阿里巴巴做广告，是为了扩大阿里巴巴会员在海外的品牌度，我们刚刚聘请了给比尔·盖茨做了五年公关的人，由他来负责整个美国地区的推广，所以这个生意也是很大的。我们相信我们要找的合作伙伴，它的任何一个团队，必须是一流的水平。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话背景分析

马云一直强调自己的海外竞争力。上市之后，马云甚至表示，公司计划将IPO收益的60%用于收购，20%用于发展现有服务。马云的团队在经历了第一轮的国际化人才的失败后，不断完善，2006年，聘请了原百安居中国区负责人卫哲出任阿里巴巴CEO，聘前沃尔玛全球采购负责人崔仁辅出任非执行董事。卫哲曾表示，阿里巴巴正发力于印度、韩国及日本等海外市场。马云说，要把阿里巴巴建成中国第一个真正意义上的跨国公司，同时他又强调未来5耀10年，公司的中心仍会放在国内。

行动指南

一个公司，是否进军海外并不重要，重要的是能否建立世界级水准的竞争力。

阿里巴巴能被复制吗？

阿里巴巴是不能被复制的。如果被复制该怎么办？阿里巴巴的模式可以复制，但你拷贝不了阿里巴巴的团队和它犯过的错误，你拷贝不了马云的东想西想，客户的信任和机遇，这些都没办法拷贝。但不等于说没有公司能超过阿里巴巴。将来可能有100、200、1000个电子商务网站诞生。你可以做一个跟我长得一样丑的人，但是内涵不一样。在中国电子商务市场上，我希望有更多的网站去创新、去开拓。阿里巴巴还是一个工地，如果大家要复制一个工地，5年之后再复制可能就迟了一点。阿里巴巴绝对不会去取代传统商场，电子商务不要去取代任何人，不要去取代任何产业，电子商务的机会在传统企业，传统企业的希望在于电子商务。

我可以说，30年以后，整个商业活动都会在电子商务上进行。20年以前，我跟我外婆探讨过，我说20年以后几乎每家都有彩色电视机。今天你看看，电视机根本不是高科技。30年以后，人类的商业活动都会在网络上进行。所以今天你投入进去时，不要老想着去取代什么。

——马云2005年与深圳网商交流时的讲话背景分析

在战略管理大师普拉哈拉德（C.K.Prahalad）看来，至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。

马云经常说的一句话是，人家可以拷贝你的模式，但是拷贝不了阿里巴巴的血泪史。这种无法拷贝的力量更值得关注，“我们招的每一个员工最基本的要素是他愿意服务，这些东西别人很难模仿。所以人家说有的人开饭店很赚钱，有的人就是永远开不好，锅、菜都一样，这个没办法。”

行动指南

如果你的竞争力很容易被复制，就要小心了，你要重新审视一下自己的竞争战略，是否真正具有竞争力。

免费战略

1999年成立的时候，我们比较凄惨，我是在湖畔花园自己的一个三居室的房间里面创业的，我们1999年、2000年、2001年都是免费提供服务的。前面三年我们采用了免费战略，到目前为止，阿里巴巴一直是这么做，今天淘宝也是这样，三年免费。为什么要做免费？我希望跟客户一起去创造一个真正有价值的东西。

外面的评论说，阿里巴巴三年一分钱不赚，不知道在搞什么。员工也是不知道在干什么。前三年我们免费，是因为我们花了很多时间在做基础，我们想做一个中国人创办的最好的公司。

——马云2005年在东莞网商论坛上的演讲背景分析

马云是把免费战略用到极致的商人，淘宝与eBay易趣竞争的最重要策略就是免费。当时其他C2C网站的收费方式主要是三方面：第一，交易服务费，成交以后收取2%左右的服务费，不成交不收费。第二，登录费，在线上传的商品都涉及0.1耀8元不等的登录费。第三，推荐位费。而淘宝是全部免费，这对于在互联网上做买卖的生意人来说，吸引力巨大。但是，不要以为淘宝完全是靠免费战略制胜，免费的背后，是马云“客户第一”的价值观。在早期，马云频繁地与自己的会员进行各种各样的沟通，搜集各种各样客户的需求，为了一个问题，可以在论坛里跟淘宝的会员泡到深夜。同时，马云建立强大的服务支持，用免费的方式作出比收费更好的服务，为以后的收费服务提供了基础支持。

行动指南

低水平的免费战略只是一时有效，高水平的免费战略才能征服顾客的心。

谁先恼羞成怒就输掉了

我们的对手很喜欢以高价格跟我们竞争，他口袋里子弹多的时候，应该让他的子弹往墙上打。竞争永远是乐趣，如果你发现竞争是一种痛苦的时候，你的策略一定错了。每个企业在竞争的过程中都不要痛苦，竞争是一种给予，做企业是一种游戏，这个游戏是你跟公司的员工团结在一起想的策略，但是不能做流氓，所以我们在这方面用一点智慧，用一点脑子，谁先生气，谁先输。竞争场上谁先恼羞成怒谁就输掉了，做企业的目的不是为了竞争，做企业的目的是为社会创造价值，同时把自己的企业越做越好。大家不用担心，现在我们对淘宝的信心越来越足，可以持久5耀6年的免费，但是不能长久地免费下去。这世界上永远不要想垄断，永远不要做垄断，也做不成垄断。信息时代谁想做垄断，谁就会倒霉，免费的目的不是为了杀对手，免费的目的是培养客户，了解客户，培养真正的市场机制。

——马云2005年在上海网商论坛上的演讲背景分析

看看慧聪与阿里巴巴的PK。2004年3月2日，慧聪网推出两款新产品“买卖通”和“资讯通”。后来，阿里巴巴突然发难，通过媒体文章指责“慧聪新品涉嫌抄袭阿里巴巴”。比较特别的是，慧聪的“买卖通”是完全免费的。与此同时，慧聪也投入巨额广告费发动广告攻势。看上去，慧聪有点恼羞成怒了。而这种太着眼于对手的竞争策略，并没有取得太好的效果。

行动指南

把竞争当做乐趣，多用点智慧，少用点流氓手段，你的商业人生也将从此不同。

马云的最大挑战

阿里巴巴目前面临的最大挑战是寻求新的商业模式。我们现在的商业模式是中小企业将阿里巴巴当做销售平台，而未来，阿里巴巴希望中小企业将自己的财务、管理、产品研发、咨询都放在阿里巴巴上面，阿里巴巴提供平台、品牌、技术支持，而具体的应用则由阿里巴巴联合全世界的软件开发商来开发。今年，我们将在技术上做文章，可以说技术和客户将成为阿里巴巴的左右手，成为我们未来5年战略的重要支持力量。

——马云2005年接受媒体采访时的话背景分析

马云正成为中小企业的一个旗帜性人物，看看马云在“冬天”的言论：“在今天的经济形势下，很多企业的生存将面临极大的挑战，帮助他们渡过难关是我们的使命——是‘让天下没有难做的生意’在今天得到的最完美的诠释！我们要牢牢记住：如果我们的客户都倒下了，我们同样见不到下一个春天的太阳！”

马云的挑战，也是整个生态链的挑战，一方面，这个生态链需要健康、持续地成长，另一方面，如何针对这个生态链开发出独特的商业模式。行动指南

不管是在繁荣时期，还是在寒冷的冬天，除了关注自身的存亡，还要关注自己所在生态链的状况，这才是一个竞争高手的修为。

竞争者的四个问题

竞争者一般是有4个问题：第一你看不见；第二你看不起，觉得根本不是自己的对手；第三，你看不懂，你什么都用过了，最后还是不行；第四你就是跟不上。

请在座的所有的总经理都关注一下你的竞争者，你有没有找到你的竞争群体，谁是你的竞争对手。第二，你能否看懂它，能不能跟上它，要高度重视它，永远要向竞争对手学习，选择竞争对手一个最主要的原则是选择优秀的人做你的竞争者，不要选择无赖做你的竞争者。你能够把一个优秀的竞争者打成无赖的时候你就成功了，如果你把一个无赖当对手把他打成专业的，而你自己变无赖的时候麻烦就大了。中国企业今天要记住，我们不要害怕国外企业，淘宝的案例给了中国企业一个很大的启示，就是说中国企业完全可以挑战世界一流企业。淘宝第一期投资是一亿人民币，我们的对手eBay当时市值700亿美元，难怪投资者听说我要跟他们竞争都以为我疯了，说我是狂人，淘宝要跟eBay竞争，但是我觉得这是种学习嘛。我坚信一点：中国电子商务市场一定比美国大，因为中国有13亿人口，中国要让三亿人上网大概要5年时间，而美国整个人口只有2.5亿左右，要让3亿人上网，哪怕从现在开始生孩子，20年以后还生不出3亿来。所以我觉得电子商务是中国人的时代。

——马云2005年在青岛网商论坛上的演讲背景分析

如何迎战竞争对手，马云提出了一个竞争战略的四句真经，正是靠着这个竞争策略，阿里巴巴独霸江湖，淘宝战胜了eBay。简而言之，真正的竞争力是一种组织的集体学习能力。

就像普拉哈拉德（C.K.Prahalad）对于竞争优势一词的解读：核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。

行动指南

把一个优秀的竞争者打成无赖的时候你就成功了，如果你把一个无赖当对手只会越来越麻烦。