c45混凝土:全球運籌與供應鏈管理在台灣企業國際化整合發展之研究

全球運籌與供應鏈管理在台灣企業國際化整合發展之研究

張心馨   詹進勝

(國立臺灣科技大學資訊管理研究所)

一、研究動機、目的與重要性

二、企業國際化之全球運籌與供應鏈管理

三、發展一全球運籌與供應鏈之整合模式

四、個案研究

五、結論與建議

一、研究動機、目的與重要性

資訊科技的蓬勃發展，人與人之間的距離已經不再遙不可及，溝通與交流的距離已經逐漸地被新的資訊科技所取代，也導致了“資源與競爭全球化”之競爭市場的發展趨勢（Christopher, 1998; Chang, 2000）。企業應思考如何有效地來運用這多樣化、散佈的全球資源，來因應日益激烈的市場競爭與挑戰，以獲取企業生存與競爭的利基。Melin(1992)認為企業國際化是「一個企業持續增加國際營運投入的過程」；吳青松（1996）也認為隨著國際經營知識與經驗的累積，企業對於國際經營所隱含的風險與不確定性的認知逐漸增加與瞭解，再加上國際經營所帶來的銷售、利潤與市場拓展淺力，使其為了進一步控制與增加經營成果，而投入更多的人力、物力資源於國際經營，此種國際涉入程度逐步增加之過程即為 “企業國際化”。但是身處在台灣這島嶼式的經濟型態之中小企業為什麼必須要推展國際化呢？是為了開發企業的永續經營，還是為了參與全球市場競爭。Dornier et al. (1998)認為企業之所以必須國際化，主要來自於以下兩個企業求身存的條件：

(1)全球的營運對於企業生存之重要性（Global reach is important to a firm’s survival）: 藉由生產資源優勢來增加企業競爭，或積極開發外在市場將企業的商品行銷到規模市場，克服區域市場的飽和，並抵禦全球激烈競爭的挑戰。

(2)多國籍企業擁有較高的獲利空間與成長的空間(Multinational firm’s are more profitable and grow faster): 企業的經營能放眼在全球的規模市場，將會為企業未來開拓一廣闊的營運範疇與獲利成長的空間。企業應妥善應用散佈在世界各地的物料、人力資源、生產低成本、與高附加價值的商品。

相對於全球市場的競爭與資源全球化的潮流，基於潛在市場的需求與營運成本的評估，或是企業未來獲利的成長與考量；企業將營運的範疇與目標擴展出狹隘、飽和的區域市場，來做整體性、全球性的策略思考，與前瞻性的全球統籌與佈局。Dalton (1999)認為國際化能夠為企業尋找新的企業合作夥伴、追求較便宜的資源供應與開發潛在的新興市場等，來協助企業在既有的市場競爭中開拓出更具優勢的競爭策略與營運程序。Dornier et al. (1998)也認為企業推行國際化的趨力還可能源自於下述兩個產業發展的潮流:

(1)   企業內部程序的整合 (The integration of internal function): 企業營運的附加價值與企業間之交易必須倚靠部門間的 “Fragmentation” 與資訊系統間整合一連串的相關程序，來彼此互動與串連合作，才能營造企業的營運競爭能力 ( Hammer and Champy , 1993)。因此許多的大型企業利用企業資源規劃(ERP)等整合資訊系統來學習其他企業的營運程序與架構，重新分配企業自身的營運資源,改善跨功能部門的整合作業。企業有了這類型的資訊基礎架構之後，才能夠進一步去做企業全球營運資源的整合，有效地管理散佈在全球競爭市場中的生產情形與交易活動(Stein, 1999)。

(2)   供應鏈體系中不同成員間合作與營運的持續增加(The increasing cooperation among the logistics and operations areas of the different members in the supply chain): 台灣企業基於市場或資源的需求而必須積極地展開國際化的腳步。然而由於國際化的歷程中充滿著許多的危機與不確定性，因此許多企業便嘗試透過國際合作的方式，逐步地跨入全球競爭的市場中。王泰允（1992）便將國際合作的策略劃分成 “水平合作”與 “垂直合作”兩種方式。就水平合作而言，企業可能為了擴大潛在市場的開發或是消除共同的競爭對手與降低進入市場的障礙等，而採用策略聯盟、購併等方式來進行企業間對等的合作。而就垂直合作來說，企業可能為了尋求生產上的經濟性，或者是面臨運輸與配銷的成本考量等而必須向外尋求較低廉的生產資源、生產基地與代工合作廠商，來做為產業合作的整合。正由於國際化的歷程中充滿著太多的不確定性，所以企業藉由各種的國際合作方式才可以大幅度地降低海外營運的風險，加速企業國際化的步伐。

由於台灣企業在全球競爭的價值鏈中所具備的大都是在生產製造方面的競爭優勢，因而成為許多世界級大廠的代工合作對象。然而在市場規模不足與生產資源的迫切需求下，台灣企業對於國際化的推展是刻不容緩之議題。台灣企業的國際化途徑也許可藉由海外購併、策略聯盟、合資等水平合作方式逐漸地打開企業國際市場以降低國際化的不確定風險或國際競爭市場進入的障礙等。然而Porter（1990）卻認為這樣的水平合作方式僅僅是企業國際化的一個過程與手段，並不是企業國際化的最終目的；企業必須藉由與其他國際企業合作的機會，吸收國際營運的經驗，逐步地發展國際化，建構自身的行銷通路與全球運籌的網路，將企業的品牌、商品與服務行銷至全世界，才是企業追求永續經營的方針。而在垂直合作的國際化方面，由於全球追求 “專業分工”， “上下游垂直整合”的潮流下，產業間的供應鏈串連與產銷合作也是企業追尋國際化的另一途徑。尤以台灣的企業而言，在生產與製造的競爭優勢下，參與其他國際企業的供應鏈合作，更可以加速企業國際化的腳步、提供許多國際合作的機會與提升生產的經濟規模等(Chang and Liou, 2000)。

台灣產業生產效益的提升，彈性地製造與低廉的成本所擁有的競爭優勢並不是國際上其他競爭者一蹴可幾的。因此台灣企業在推行國際化之餘，也應進一步思考進入國際市場的競爭策略與目的，仔細地評估自身的發展策略，應是建立在 “配合”其他國際大廠所引導的全球供應鏈體系中，致力於產業合作與專業分工。一方面藉由與其他企業的合作關係來推動國際化的腳步，而另一方面也藉由其他企業的合作來擴大生產規模與成本效益之提升。亦或是進一步地利用台灣製造生產的彈性與競爭優勢，來建立企業自有的品牌行銷，參與國際市場的競爭。一方面藉由產業供應鏈的 “主導”與串連合作，或是籌畫企業自有的產銷之全球運籌體系等。希望藉由企業國際化的推行，將台灣的企業帶領至國際競爭的舞台。因此綜合以上所述，本文針對企業推行供應鏈發展或全球運籌的行銷管理等，來做逐一地了解與比較。研究目的可分為下列主題：

(1)   台灣企業國際化時實際所採行的營運模式和理論上的國際化策略模式之差異？

(2)   依據理論文獻以及台灣產業實際營運的狀況，歸納各不同模式間之差異性和相關性？

(3)   探討台灣產業推展國際營運時，企業必須謹慎衡量與規劃之關鍵因素？

剖析模式規劃與實際營運所遭遇障礙間的認知落差，探討企業國際化策略模式之間主要影響因素與關係，以及不同模式間的營運模式轉換等（如供應鏈模式轉換至全球運籌的模式）？提供台灣的企業在未來國際化的推展歷程中能立定合適於企業發展參考，以免除許多不必要的挫折與障礙。

二、企業國際化之全球運籌與供應鏈管理

一、企業國際化與全球運籌

1. 國際化與運籌管理

Marcos(1998)認為資訊科技的大幅進步，導致企業傳統的營運與行銷模式出現了革命性的變革。以往的行銷方式不僅耗費企業資源且往往達不到預期的需求，而傳統的生產方式與製造流程更容易造成企業資源的浪費與庫存的積壓。今日網際網路的盛行，消費者已可以從世界上的任一角落透過網路的連結，輕易地來從事消費的行為。Dalton(1999)認為企業之所以致力於國際化的原因不外乎 “尋找新的合作夥伴”，“尋找較便宜的生產資源”與 “開發外在的新興市場”等。尤其當企業致力於全球生產、品牌行銷的全球運籌網絡時，企業所面臨的是更為複雜的法令與政治環境，與更為激烈的市場競爭。因此企業國際化也是用來強化企業競爭力與開創市場商機的途徑。

Porter(1990)認為企業間的聯盟與合作應只是國際化的過程而不是最終的目的。現代的企業競爭，需要建立一個全球的品牌知名度與國際行銷管道。其次，全球化策略中之海外生產重點則在於利用當地之資源與生產優勢以消彌本身不利的因素，或是打開當地市場大門。全球策略必須能協調、整合全球性之活動，以達到規模經濟，累積學習經驗的效果。所以清楚地了解企業透過國際合作的經驗學習與模式，來將經營範疇拓展至全球的規模市場中。Dornier et al.（1998）認為在逐漸飽和與成熟的區域市場中，尋找外在較便宜的生產資源的確是許多的企業為了降低營運成本所採行的合理策略。尤其當企業國際化後，在規模市場附近尋找較便宜的生產資源的確是不可避免的營運策略。然而許多企業積極地尋找外在較便宜的生產資源，用這樣的策略來當作企業自身國際化的策略主幹；然而有時候這樣的策略卻迫使企業必須持續不斷地尋找更廉價的生產資源（如天然資源或人力資源）來維持企業既有的競爭優勢。如早期台灣與韓國在1970s為全球最佳的生產據點，到了1980s則漸漸地移轉到泰國；但是到了20世紀末期，全世界的生產重心則逐漸移轉到了中國大陸。乍看之下這似乎是個不錯的生產策略，持續尋找便宜的生產資源，利用低廉的生產成本來創造出企業競爭上的優勢。然而許多的企業卻發現到初期開發的成本支出、後勤與交通、通訊等基本架構的不足，經常是企業所忽略但是卻影響深遠的潛在因素，這樣潛在的不確定因素常會拖累企業整體全球化的生產與運作程序，增加可怕的前置時間與多餘的資本支出。

Dornier et al. (1998)認為在一般企業的程序中，企業的 “營運(Operation)”指的是企業自原物料的輸入、生產製造、配送至客戶手中，滿足客戶需求的整個過程。而“後勤管理(Logistics)”則是所有企業功能部門間（諸如：倉儲、製造工廠、訂單前置作業、與配銷系統等）的流程管理。目的就是在保證企業能夠使用最少的生產資源來滿足客戶需求。這也意謂著企業流程中，每一個功能部門都是為了配合企業生產所追求的成本最佳考量而存在著。由此可知“Operation”著重在實體流程的生產運作；“Logistics”則是注重在流程的管理與整體效益的實現。而在這裡 “Global Logistics” 指的則是企業在推展國際化時，做全球生產據點與配銷通路間之整合，期望能將企業的生產與消費者的需求作緊密的連結與管理規劃。所以當企業致力於全球運籌的發展策略時，無論是尋找 “新的合作夥伴”、 “潛在的市場開發”或 “低廉的生產據點”等，企業必須重新思考的是製造流程與企業程序的配合、產品配銷的速度，和客眾化的服務價值。不應著重於降低製造成本的思考範疇，而是如何透過全球生產據點與企業資源的整合來達到生產規劃與消費者需求相互配合的 JIT之最終目的。

 2. 成本與價值

生產製造成本的確是企業國際化、配置全球生產據點時必須考量的要素，然而隨著產品與企業結構的改變，產品的設計、前置時間的考量、規模市場間的距離等都直接或間接地影響企業國際化與全球運籌的策略。這樣的產業發展趨勢、產品生命週期的縮短，加上全球競爭的壓力，可發現廉價的資源與生產成本已不再是企業最重要的考量，企業所在乎的是產品的附加價值與消費者的及時需求。Christopher(1998)認為企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出來的差異性，其次才是來自於企業透過降低生產成本所創造出來的競爭優勢。他認為一般企業的成功不外於 “成本”與 “價值”兩個因素，企業的成功可以同時具備這兩者競爭優勢，但是企業的生存要素卻缺一不可。如圖 1運籌與競爭優勢(logistics and competitive advantage)中，就明確地描述出成本與價值相對於企業之競爭優勢，以及彼此之間的相互關係。企業若能有效的做好全球運籌的佈局與管理，將企業生產的產品與實際市場的需求做最佳地配合，不致生產過多導致產品庫存來增加資金積壓的負擔與提高企業營運的整體成本(Christopher, 1998）。在附加價值方面，差異化的競爭是企業鞏固自身競爭優勢、防禦強大國際競爭者滲透市場的最佳策略。而良好的服務策略正是企業創造出差異化競爭的途徑。隨著消費者對於服務需求的增加，同時也顯示出全球運籌管理對於企業國際化後，行銷、生產與需求整合的迫切性與重要性。

Christopher(1998)強調企業的“Operation”僅可為企業製造大量的產品，而企業的全球運籌卻是可以同時達到降低企業營運成本與創造企業差異化競爭優勢的唯一途徑。在現在的全球競爭中，企業所應該重視的不再是企業生產成本的下降而是應尋求全球運籌所帶來的企業附加價值。隨著產品生命週期的縮短，客戶所要求的不再是低廉的商品，而是較少的前置時間、JIT的需求服務、客戶與供應商間良好的互動關係。由於這樣附加價值的提升與差異化的競爭優勢，才能鞏固企業在成熟市場與國際競爭中屹立不搖。因此若企業能把散佈在全球各地的原物料、生產據點與整體的配銷通路予以整合串連、有效地管理來因應全球市場的需求，便能達到企業國際化與全球運籌的理想目標。

圖 1：運籌與競爭優勢(Logistics and Competitive Advantage)

 資料來源：Christopher (1998)

3. 全球運籌與國際化策略

        許多企業在推行國際化的策略時，會嘗試利用許多不同的國際化模式以降低全球營運的風險與鞏固既有之競爭優勢，並得仔細評估國際市場的進入模式，是藉由購併、策略聯盟的合作，自己逐步來建構散佈於全球的生產行銷網絡；或是藉由與其他企業供應鏈之配合，企業專注在生產、行銷等企業專長的核心程序，而將其他非核心能力之運作程序（諸如原物料的補給，商品的配送等）託付給較具有市場優勢或當地之企業，以配合企業全球運籌之佈局。

由於大多數企業在施行全球運籌的架構時，均透過國際合作的方式來降低國際營運的風險。但是如果當地市場值得企業去經營、投資與開發，企業可經由購併、直接設廠等方式來直接進駐，拓展企業全球營運的版圖。Porter(1986)就曾以創造競爭優勢為出發點來分析企業全球佈局的策略。利用企業價值鏈中各活動地理配置（configuration）的分散程度及活動之間的協調度（coordination）來看企業在國際上的營運，並指出不論企業只在本國經營或進行海外投資，其著眼點均在於“競爭的需要”。Porter所指「地理配置的分散度」為企業價值鏈中每一個活動應在何處及多少地方設置；而「活動間的協調度」則意指分散各處價值鏈中的各活動間合作的密切程度。他將企業價值鏈中的各活動拆開來並逐一檢視，以決定哪一個運作程序應只在一個地方，而哪一些活動則應在多處設立。

當企業在建構生產據點的網絡時，企業必須首先考慮企業競爭的利基，是架構在低成本的成熟競爭或是高附加價值的差異化服務等，再來思考該如何佈局企業生產據點。若企業所生產的商品具有較短的生命週期、高附加價值與高度競爭的特質時，則企業的生產策略必須犧牲部分的製造成本來創造高附加價值，以因應市場即時需求。而假使為了因應規模市場中消費者的即時需求，企業可以在規模市場附近成立組裝中心。但企業若侷限於資源不足或為了規避風險，無法建構自己的生產組裝中心，則也可以透過專業配銷商的協助，利用其配送網路來將生產的商品交付到客戶手中，以降低整體國際營運的風險(Marcos,1998 ; Martin, 1998)。企業國際化時若無法兼顧製造生產與配銷通路等之建構時，適時地與專業的通路商或當地配銷商的供應鏈合作，利用這些企業的專業分工與合作來取代企業在當地市場的營運佈局，也可降低企業海外營運的風險、縮短產品的前置時間。

有別於供應鏈的管理，全球運籌所強調的是企業在全球的生產、組裝與行銷程序間之整合規劃。企業必須積極地了解整體需求的變動，隨時依據各區域市場的需求來調整企業的局部程序與整體流程的規劃，將有限的資源來做最合理化的分配。由於企業全球的佈局與建構充滿著太多不確定因素與風險，而且不同區域市場的民俗風情、法令政治等，都可能造成企業海外經營的變數。所以不同的產業環境與市場區別，企業均必須採取不同的策略來因應市場多樣化的需求。也由於這多樣化的需求異動，促使企業必須積極主動地去收集產業資訊、協調生產運作的流程以迅速反應市場需求的變化。今日藉由資訊科技的顯著進步，諸如網路的興起與ERP等整合性資訊系統的出現，致使企業能有效地管理散佈在全球各地之交易資訊與企業資源等。而企業若期望全球運籌的機制能發揮至最大的效應，便必須藉由此類資訊系統的建立與網路連結，來將所有的製造、倉儲、與行銷等程序予以串連與整合，做一整體性的規劃與合理之資源分配。

二、企業國際化與供應鏈管理

由於產業間的水平整合與上下游專業分工的趨勢，也使得企業傳統經營模式面臨重大的變化與挑戰。Martin(1995)就認為企業在面對益趨激烈的國際競爭環境下，不可能單獨全面性地顧及生產、行銷或研發各層面，透過產業網路內各企業資源的流通與合作，將可使企業更為有效率地執行國際化策略（方世杰，1999）。方小芸（1998）也認為台灣廠商應集中於核心能力的發揮，將部分企業支援性活動交由外部廠商負責，減少企業資源調配成本、讓有限的資源達到最適統治。以近來極為盛行的BTO(Build to Order)與CTO(Configure to Order)的生產模式，上游配合的供應商必須根據以往的消費型態來做需求的評估、規劃，製造大量的產品來因應未知的市場需求（黃崇仁，1998；何薇玲，1998；陳慈暉，1998；Stein, 1999）。企業能夠根據實際的需求來彈性製造，不致增加過多的庫存積壓、導致企業整體運作的障礙。現今的競爭市場中已不再容許企業的單打獨鬥，因此許多企業在認清自身的競爭利基後，便開始專注在發展自身的核心能力，並將企業內部的營運程序與其他相關企業相結合、進行產業供應鏈的串連。希望藉由企業的產銷合作、專業分工，能締結出更強大的產業競爭優勢。

1. 供應鏈、企業程序與競爭優勢

許多企業經營者在面臨全球競爭營運環境的瓶頸時，僅單純地模仿其他產業競爭者的生產技術或是局部的運作程序以求取企業之短暫的競爭優勢。Porter (1996) 則認為這是一個相當錯誤的策略，單單生產技術的學習改良與產銷活動的模仿僅只是供應鏈中的局部性活動，並不足以產生長期、顯著的競爭優勢。而整體供應鏈中，企業間程序的串連與所產生的整合效益更是其他競爭者所難以模仿與取代的。他也強調唯有有效地整合全球性資源與產銷供應鏈才足以抵抗持續增加的競爭壓力，為企業帶來無法取代的競爭優勢。Ayers (1998)結合了Porter (1996)的策略理論，針對企業策略與程序相結合所產生的競爭優勢作了以下三類的歸納。

(1)    第一種類型是企業內局部的運作程序，有效率地結合企業競爭策略：這樣的策略也許只是生產技術的創新演進、或是新產品的開發與行銷，均僅能局部性、短暫的改善企業營運的情形。但當企業面臨全球性的產業變革或市場的過渡飽和時，這樣的策略並無法突破企業成長的瓶頸及長期的競爭。

(2)    在第二種情形是企業的策略有效地串連起企業中價值鏈的所有活動：每一個程序彼此銜接，相互支援以有效發揮企業整體營運的效能。Porter（1985）的價值鏈視企業為許多各自獨立卻又互相關連的生產功能的集合，價值鏈的形成特別重視這些活動如何創造企業的附加價值。因為在一般的企業中，許多的資訊系統與程序皆是獨立運作，且散佈在企業各功能部門間。企業營運的問題大多是來自功能部門間的 “Fragmentation”與互動的差異。然而企業的運作與交易卻必須倚靠這一連串的相關程序來彼此互動與合作，才能夠產生企業的價值與競爭能力 ( Hammer and Champy , 1993)。若企業的發展跨入國際化、或朝多角化的方向經營發展，將使得企業程序更加地複雜與龐大。因此許多的大型企業便利用ERP等資訊系統有效地將庫存管理、物料管理、財務會計等所有功能部門的營運與企業資源整合起來，提供決策管理者即時的資訊、彈性的生產流程與合理化之程序規劃。Porter (1985)就認為企業程序鏈結的 “最佳化”與 “協調”才是創造差異化競爭的利基，而“資訊系統”往往是企業能否經由鏈結取得競爭優勢的關鍵。

(3)    在第三種類型中，企業將營運的策略涵蓋至供應鏈的其他成員間，利用供應鏈串聯起成員間的產銷價值鏈，有效地整合企業間資源與合理規劃企業生產程序：在合理的規劃與整合內部程序後，企業便需進一步與產業中其他相關的企業來進行合作。尤其生存在如此激烈的市場競爭中，企業是很難去兼顧到生產、運送與行銷的每一個細部運作。因此，每一個企業均有其專長的核心能力，藉由這些核心能力的串連、專業分工，企業才能在供應鏈的合作體系中發揮最大的企業效能。

Porter(1985)認為企業的價值鏈其實是包含在一套範圍更廣的價值體系中。如圖2企業間價值鏈的互動中，不同產業的企業具有不同的價值鏈，而不同的價值鏈便建構出不同的價值鏈體系與供應鏈的關係。企業程序的鏈結不僅存在於企業之價值鏈內部，也存在於企業之價值鏈與供應商銷售通路的價值鏈之間。因此，介於供應商與企業之間的價值鏈鏈結，亦是企業增強競爭優勢的機會所在。在這個競爭的市場中，唯有專業分工、垂直整合，結合各個企業的核心能力與企業資源,才能讓企業的競爭優勢在競爭的市場中綻放出來。

圖2： 企業價值鏈間的互動

資料來源: Porter,（1998）

依據Ayers(1998)與Porter(1996)的策略理論，得知單純地仿效其他競爭者的運作程序，並無法為其帶來產業競爭的優勢。相同的策略，相同的企業程序是無法套用在不同的企業營運中。由於不同的企業文化、營運架構、亦或是供應鏈成員間合作關係的差異等，均會直接影響到企業策略推行之效益。企業決策者若忽略了第二類策略性整合資源規劃所帶來的效益，更遑論第三類跨企業間資源的整合策略與程序合理化所帶來的縱效。在面對產業的強烈競爭下，企業將無法即時做出有效的決策與合理化的資源分配。由此ERP與 SCM對於企業因應未來產業競爭的重要性。若企業躊躇不前，將企業發展侷限在局部的運籌視野中，一再採用固有的經營手法、單打獨鬥，不願面對資訊科技和產業變動所帶來的新挑戰；也不願參與國際合作與市場開拓的新契機，就恐怕只會讓自己在全球競爭的市場中逐漸殞落。

2. 供應鏈、供應鏈管理與長鞭效應

在實際的管理議題中，“供應鏈”與 “供應鏈管理”的含意是截然不同的。“供應鏈”可以說是企業聯盟間跨功能部門中運作程序之整合與協調的合作策略。而供應鏈管理的本質就是在追求企業合作的效率，以較少的產品前置時間與營運成本的最佳考量，來獲取企業營運的競爭優勢(Dornier et al., 1998; Mclean,1999; Handfield and Nichols, 1999)。因此藉由供應鏈的合作與企業程序的整合、協調，才能締造企業合作的競爭優勢。Dornier et al. (1998)認為供應鏈管理也就像是單一企業中ERP資訊系統，其目的在於管理企業中跨功能部門生產資源的結合與企業資源之最佳分配。相對地，供應鏈管理也是針對產業供應鏈各個企業中營運資源、庫存與行銷決策等，做最佳地安排與整體的完善規劃。

Chritopher(1998) 認為許多的企業為了降低生產的成本或是提高獲利的契機，便思考各類的合作策略將生產的成本或製造的風險加諸在上游供應商或下游的零售商、配銷商的企業營運中以凸顯自身的競爭優勢，這是相當錯誤的策略與合作觀念。假使上游的供應商或下游的合作廠商運作出了問題，企業失去了上游供應商生產資源的及時供應；或是下游配銷通路的逐漸潰散。既使企業具有相當的產業競爭優勢，一旦失去了這些企業的產銷配合，企業的營運也將出現嚴重的危機。Mclean (1999)認為供應鏈中的企業，應從 “process oriented”的整體觀點來著手。消除彼此之間的利益衝突，避免單一企業為了自身利益的或營運之考量，而損壞整體企業合作之績效。因此企業在參與供應鏈之產銷合作時，應該思考的是如何去降低整體供應鏈的生產成本、增加整體的競爭優勢；而不是侷限在單一企業營運的思考範疇中(Christopher, 1998）。

由於一般的企業始終對上下游的策略伙伴存在著不信任的態度，當企業與上下游企業夥伴建構供應鏈之產銷合作時，溝通與資源分享應當會使得企業間的整合運作更加順暢，但是由於多重供應商間的惡性競爭與資源分享之權限問題，反倒降低與合作企業間的溝通與合作，限制企業發展。最近InformationWeek Research survey (Dalton, 1999)研究報告中，僅有36%的美國企業願意分享合作企業間的產銷資訊與需求變動。因為彼此間的猜疑與不信任，產生供需的不協調，可能導致上游供應商對下游需求過度樂觀所產生的 “月暈效應”，亦或是上游供應商對產業前景的戒慎恐懼與需求的錯誤預測導致供不應求的情形。除了基礎的交易程序外，企業不肯再進一步去改善彼此的合作關係，分享彼此產銷與需求的訊息。當下游需求的突然波動，亦使得供應商錯覺需求的大量增加，而大量囤積庫存以因應市場的需求。這般資訊不透明與不協調的產銷關係所導致的，是相當脆弱的合作關係與阻礙。一旦上游供給過剩時，由於“長鞭效應”(Bullwhip Effect)的關係，使得供應鏈供給過剩的問題自下游往上游產生一連串，連鎖性的產業劇變。不僅僅上游庫存嚴重積壓與資金周轉失序外，更喪失了整體供應鏈在產業中所佔有的競爭市場，瓦解整體成員產銷聯盟的合作關係。因為在供應鏈的管理範疇中，需求的失真(demand distortion)和變數的繁殖與膨脹(variance propagation)正是造成長鞭效應最大的主因(Dornier et al., 1998)。

圖3：The Bullwhip Effect: Order Versus Sales

資料來源: Global Operation and Logistics（1998）

如圖3得知，單一零售商對於客戶產品的需求與對供應商訂單之比較，訂單的變化正強烈地反應終端客戶對產品的需求。然而這樣的波動也同時對上游的供應商與製造商帶來極大的考驗，當管理者面臨下游波動的需求變化，只好增加安全的庫存來因應。由於需求的失真，即使我們可以清楚的知道產品預期的需求是成緩步增加，然而位於供應鏈上游的合作企業，卻正因為這一層層對於需求的錯誤評估與變數的繁衍膨脹，而急於增加產能來因應不確實的需求。這樣產業合作的機制，是相當的危險與缺乏競爭力，一但供過於求的窘境爆發出來，企業的合作將變得脆弱與不牢靠。因此，純粹的供應鏈合作是無法有效地支援企業在多變的市場中參與競爭，唯有有效地協調供應鏈成員間的合作關係，實際地分享企業營運的資訊，妥善地規劃資訊與資源的分享，合理化的生產，彈性地製造，即時回應市場的需求，才能發揮企業合作後最大的綜效。

3. 供應鏈管理與同步化

    在供應鏈的架構下，合作企業所必須共同追求的是企業間營運資訊的即時分享與運作的同步化(Synchronize）(Anderson Consulting, 1999; William and Connie,1999）。單純企業的合作而無法共享彼此間的產銷資訊與營運狀況，對於供應鏈的管理是相當危險的。由於企業間的不信任，導致產銷資訊無法透明化，迫使供應商必須根據以往的交易資料來做未來需求的預測。這樣的情形可能使得供應商儲備了不必要的安全庫存來因應需求的變化，另一方面也可能因為短暫的需求增加，造成上游供應商無法及時地備料、生產以因應即時需求，因而錯失商機、影響企業營運的競爭力(Christopher, 1998)。因此除了透過供應鏈的合作外，也必須達成資源共享、資訊同步化的目標。當市場需求或產業外在條件急速變動時，企業均能隨此做彈性地因應。在圖4價值鏈整合的下方，原料供應商與企業所形成的供應鏈體系，由於原物料供應商和企業間彼此的信任與合作，透過企業合作策略來即時分享產銷與需求的訊息，因此其供應鏈體系可去除掉彼此間因不信任而重複存在的企業程序，讓彼此價值鏈能緊密結合，也讓彼此的合作更彈性化，更有效率。

圖4：價值鏈的整合

資料來源：致福電子公司 (1998）

4. 供應鏈管理與國際化策略

    台灣企業所擁有的生產與製造的競爭優勢，成為世界級大廠的代工合作對象，並不是國際上其他競爭者一蹴可幾的（何薇玲，1998）。而隨著全球追求 “專業分工”與“上下游垂直整合”的供應鏈潮流下，台灣企業在思考推行國際化的營運之餘，更應進一步去思考進入國際市場的競爭策略與目的，仔細地評估自身的產業競爭利基。假使企業的核心能力僅在於生產製造方面的競爭優勢，不但缺乏全球行銷的經驗或網絡佈局、更無法去承擔全球營運的風險時；便可思考透過企業程序間的串連與產銷合作。由於供應鏈的合作在於追求企業間程序的整合、協調，以及營運的同步化。企業所必須衡量的是合作企業間的配合，而不是自身的製造優勢與生產成本。因此企業在推行供應鏈的國際化時，就必須犧牲些許生產製造上的優勢以求取供應鏈合作的績效。企業在加入供應鏈的產銷合作時，如何在企業自身的營運利益與供應鏈的合作利益中做衡量與比較，也是企業經營者所必須思考的。台灣企業若積極地參與其他國際企業的供應鏈合作，更可以加速企業國際化的腳步、增加許多國際合作的機會與提升生產的經濟規模等。

三、發展一全球運籌與供應鏈之整合模式

企業若能有效的做好全球運籌的佈局與管理，將整體生產過程與實際市場的需求做最佳地全球的營運整合，不導致過多產量、增加庫存、資金積壓的負擔 (Christopher, 1998）。全球運籌即是當企業在推展國際化時，做全球生產據點與配銷通路間之整合，期能將生產與消費的供需作緊密的連結與管理規劃。Porter（1985）認為現代的企業競爭，絕對需要建立一個全球的品牌知名度與國際行銷管道；以各地的競爭優勢，消彌本身不利的生產因素，擴展當地市場。因此企業的營運若具有相當的競爭利基或品牌優勢，便可思考經由策略聯盟，購併等水平合作的方式（如：當地通路商，代理商）來降低國際市場的進入障礙。

1.   企業國際化之營運條件

台灣企業在“國際化的歷程”中，首先必須瞭解企業自身的策略與國際競爭定位，仔細地評估海外營運所能承擔的風險能力後（諸如：政治法令的不穩定，匯率波動及戰爭等），評估外在生產因素條件、市場需求條件、相關與輔助產業等，實際來衡量國際化的風險與困難（Jenson, 1999; Chang and Liou, 2000）。Deans and Kane (1992)企業國際化歷程中內、外二影響因子；內部因子包括了公司的策略導向、高階主管的遠見以及企業的歷史等，而外部因子則包括了企業所處的產業環境、產業內競爭以及政府政策的影響等。當企業在分析企業自身於全球科技密集市場中的競爭能力時，分析架構最簡明的是Porter (1990)在“國家競爭優勢”中所描述 “鑽石體系”的四個相關連之外在因素條件：

(1)    生產因素條件：國家資源豐富之程度，及經濟學家所謂之生產因素，包括人力資源、物質資源、物質資源、資本及基礎架構。

(2)    市場需求條件：包括國內市場對企業產品需求的性質、複雜、成熟與規模。

(3)    相關及輔助產業：供應商及協力廠商網路之競爭能力。

(4)    廠商策略、結構及競爭對手：包括經營者管理模式、產業結構（產業集中度及整合度），和公司間競爭。

2. 全球運籌、供應鏈管理、全球運籌與供應鏈管理

以“全球運籌”的策略模式來說，台灣企業必須著重在當地資源的充足性以降低生產製造的成本，但更重要的是當地市場需求的條件與相關輔助產業的支援等；當地市場的配銷通路健全與否、資訊的交換與流通，再加上散佈各地的營運據點、倉儲間之整合製造與配送等，皆是推行全球運籌的企業所必須考量的。假使企業全球運籌的佈局中，配合著許多國際企業的供應鏈合作（諸如專業的配銷商、零售商等），藉由其他企業的產銷合作來協助企業在全球廣大且多樣化的市場競爭中營運。企業此時又該如何去領導供應鏈的合作與整合企業全球行銷與運籌的規劃。如何去領導供應鏈的整合運作與企業自身全球運籌網路的相結合等，這些議題都是一個欲追求國際化以及全球運籌的台灣企業所需費思量的議題。

相較於全球運籌所講求的整體製造、整合規劃以因應全球市場的不同需求。供應鏈的推行則著重在於上下游企業間營運程序的密切配合，產銷的合作與資訊的分享來達到上下游運作 “同步化”的目標。在這國際化的過程中，台灣企業的思考並不是著重在企業自身製造成本的下降與競爭市場的取得。而是如何去幫助合作的企業利用最短的前置時間、最低廉的製造成本來獲取整體的市場競爭力。若是合作的企業仍然掛念著自身的生產成本與競爭利益，而忽視了整體供應鏈合作的目的，將嚴重地影響到整體供應鏈的效益與競爭能力。此外，企業若為了自身的利益與風險考量而吝於產銷資訊的彼此交流，這樣的合作關係也將嚴重地地影響企業間合作的整合效應，增加整體供應鏈的產品前置時間與運作成本。

3. 模式架構與策略運用

 經由上列詳述、探討、與比較，可得知企業國際化在推行全球運籌與供應鏈運作程序之差異與風險。首先，台灣企業必須決定自身國際化的策略定位與進入模式，是要追求企業自有品牌的經營、全球市場行銷通路的架構等，來建立企業特有的競爭力；或是單純的加入其他企業供應鏈合作的行列中，追求生產規模與效益的提升、營運的國際化與企業的迅速成長，這些都必須慎思。因此，本文採用Porter (1990) “鑽石體系”中四個外在因素及企業所能承擔的風險能力等來作為企業推行國際化時策略規劃之衡量要素，劃分出如圖5之觀念性研究架構。台灣企業國際化的策略劃分成如圖6的策略方格，企業可單純地參與全球供應鏈的產銷合作之行列中；也可以利用自身的產業競爭優勢來發展全球運籌，進行全球行銷的通路競爭。同樣的，企業也可以同時參與其他企業的供應鏈合作並同時發展自身的全球運籌體系。一方面可以促進生產效益與規模經濟的提升，降低營運的成本與風險。而另一方面也可以吸收與學習其他企業全球營運的經驗與知識，藉由供應鏈的合作來降低國際化的經營風險與全球運籌的障礙。

       本文以探討台灣企業發展國際化時，策略之規劃與實際營運模式的選用等為主題，從中了解與剖析台灣企業國際化時所面臨之營運障礙與外在因素間的互動關係。企業國際化之營運模式規劃的觀點，企業的國際化必須清楚地瞭解企業自身的策略與國際競爭定位等，均可能因自身的競爭利基與產業環境之差異而採用不同的策略模式 。   Porter(1990)在 “鑽石體系”中闡述的企業海外競爭之四個外在因素條件（生產因素條件、市場需求條件、相關及輔助產業與廠商策略、結構及競爭對手等），以及企業海外營運所能承擔之風險能力（諸如：政治法令的不穩定，匯率波動及戰爭等）(Porter，1980；Richardson, 1999；Wilkin, 2000)。因此本文將結合此五個衡量因素，來作為企業評估海外營運之策略規劃與營運模式的衡量指標。如圖5研究架構所示，採用上述五個衡量的因素條件來作為企業推行國際化時策略規劃之衡量要素，劃分出如下之觀念性研究架構。企業的國際化策略，均可能受到此五個企業經營環境因素的影響而大幅地改變企業國際化所採行之策略與模式。而在圖5的右方中，經由全球運籌（第二章第一節）、供應鏈合作（第二章第二節），以及供應鏈合作整合全球運籌（第二章）之國際化策略模式等。對於各個致力於國際化經營發展的企業，在面臨不同的生產因素、市場因素及風險承擔能力等外在情形時（圖5左方），因而針對企業自身的情形來進行國際化模式的規劃與發展營運，進而選擇適合於企業自身、不同的海外經營模式（圖5右方）。其中全球運籌的策略模式中，尚包含了“垂直整合”（第二章第一節）及整合“供應鏈合作” （第二章第三節）之全球運籌的兩種不同國際化模式；然而由於海外垂直整合的風險過高、並無法順應專業分工的全球產業趨勢，且台灣的中小企業大多無法承擔此類的經營風險，故本文乃將此兩項歸類為全球運籌營運模式。

圖5：全球運籌與供應鏈管理在企業國際化之營運模式

 資料來源：本研究

在實際瞭解與比較之後，將台灣企業國際化的策略劃分成圖6的四個策略方格，企業可單純地參與全球供應鏈的產銷合作之行列中；也可以利用自身的產業競爭優勢來發展全球運籌，進行全球行銷的通路競爭。同樣的，企業也可以同時參與其他企業的供應鏈合作並同時發展自身的全球運籌體系。一方面可以促進生產效益與規模經濟的提升，降低營運的成本與風險。而另一方面也可以吸收與學習其他企業全球營運的經驗與知識，藉由供應鏈的合作來降低國際化的經營風險與全球運籌的障礙。

圖6：供應鏈管理與全球運籌

資料來源 : 本研究

(1)    A：企業的營運範疇僅單純地侷限在單一國家或地理限制內，無法開拓外在的需求市場。隨著區域市場的逐漸成熟與飽和，加上外在競爭者的增加與滲透，使得企業的成長受制、獲利與競爭市場的逐漸喪失。由於企業無法利用全球的生產資源與競爭者互相競爭，與其他企業間的合作也僅著重在一般的產銷支援及交易活動，無法使供應鏈的合作能有效的提升整體生產的效能，受限於區域市場的經營規模，企業的經營、發展範疇過於狹隘是很難抵禦外來競爭者的侵略與全球競爭的發展潮流。企業若處於 “A”的營運困境中，可思考往 “B”、“C”或“D”的國際化策略來發展。企業若致力於全球運籌，可採用“C”的國際化策略向外來尋找較便宜的資源與生產據點，經營自身的全球生產、銷售通路以開拓廣大的全球需求市場。而企業若致力於專業分工，僅單純追求營運的國際化與生產的規模經濟，希望藉由產業供應鏈的合作來加速國際化的腳步，則可以採用“B”的國際化發展策略、透過其他企業的協助來進入其他競爭市場的營運。同樣地為了降低海外經營風險，企業也可以採用“D”的國際化策略，一方面可以促進生產效益與規模經濟的提升，降低營運的成本與風險。而另一方面也可以吸收與學習其他企業全球營運的經驗與知識，藉由供應鏈的合作來降低國際化的經營風險與全球運籌的障礙。

(2)    B：企業藉由供應鏈的串連與其他國際性企業建立密切的合作關係，有效地開拓全球市場參與國際競爭。一方面藉由產銷合作、市場的開拓與需求的增加來降低經營與生產的成本；另一方面也可以經由國際化、國外設廠等機會來接觸與利用全球有利的競爭資源。企業必須致力於全球供應鏈管理所追求的 “synchronize”之理想目標,資訊的分享、物流的配送與消除長鞭效應的困境。藉由產品前置時間的縮減與降低整體供應鏈的營運成本來提昇國際上的競爭力。企業若身處在“B”的全球供應鏈之策略運作中，在學習國際化的經驗與競爭的參與之外。企業若已獲取相當的國際競爭力是否應該更進一步去培養與發展自身的品牌經營，來增加企業營運的附加價值。企業的營運可思考往 “D”的策略方向來努力，在區域市場中同時經營自身的產品生產與行銷，逐步地建立企業自有的品牌價值。若企業的產品與營運競爭優勢足以與其他國際競爭者相抗衡，企業更可以嘗試往 “C”的策略目標前進，發展自身的全球運籌網絡、進而主導產業的全球供應鏈體系。

(3)    C：企業國際化可經由策略聯盟，購併等水平合作的方式（如：當地通路商，代理商）來降低國際市場的進入障礙，以企業現有的競爭利基再加上當地企業資源的支援，逐步地開拓國際市場。企業也可仿效其現有的營運模式，將其經驗與企業程序推廣至其他的規模市場中，建立起企業自身的全球生產、全球配銷的全球運籌管理機制。但是企業在推行全球運籌的機制時，也必需擔負更大的經營風險與不確定性，企業必須去管理散佈於全球、複雜的原物料供應商、配銷商與通路倉儲網路系統等以減少前置時間與經營成本，有效地協調市場需求與企業生產之間的供需平衡。許多企業致力於自有品牌的經營與全球運籌的建構，但假使企業的產品與競爭優勢逐步地喪失，再加上全球經營的高度風險致使企業必須另尋出路以降低海外經營的風險時，企業此時可思考採用 “D”的發展策略，在全球運籌的佈建之餘，同時接洽其他企業的代工訂單，參與其他供應鏈的合作來提升生產的經濟規模、降低整體的生產成本。同樣地，企業之全球運籌營運若不敵全球市場的強烈競爭，企業也可以採行“B”的模式，放棄高度風險的全球營運策略，利用企業既有的生產據點或倉儲、通路等來配合其他企業的全球運籌之營運策略。

(4)  D：企業在推行國際化之際，同時採用供應鏈的合作與全球運籌的產銷佈局。一方面可藉由供應鏈的串連與其他國際性的企業建立密切的合作關係，有效地開拓全球市場參與國際競爭。另一方面企業也可以建立自身的全球生產與配銷的運籌管理機制。企業既可藉由供應鏈的參與來提升企業整體之生產效能、降低成本與風險；同時也可藉由自身的全球運籌與國際行銷通路，實際地接觸消費者、瞭解需求的變動，將企業產品與服務行銷全世界。但假使企業的產品、生產運作與行銷經驗足以與其他國際性的大企業相互競爭，企業更可以嘗試往 “C”的策略目標邁進，全力來主導自身的供應鏈體系、鞏固全球運籌帷幄的網絡機制。

四、個案研究

一、企業背景

個案訪談對象主要是一家國際性電子製造服務（Electronic Manufacturing Service，EMS）的大廠，目前於美國NASDAQ上櫃，且是全世界OEM及ODM專業代工的產業領導者（以下簡稱A公司）。其企業之營運競爭的範疇是架構在極度快速成長的通訊、網路高科技、電腦PC，及激烈競爭的消費性市場上，希望藉由其專業代工、領先的技術及廣佈全球的產銷經營佈局等來提供客戶最高之生產製造彈性與產品、競爭的高附加價值；提供大量客眾化的製造服務，並縮短產品自研發、製造生產，以致於推出上市(time-to-market)的時間。A公司的全球產銷經營佈局致力於加強產業供應鏈的產銷合作與全球運籌（GL）配送業務的運作效率等。

A公司目前全球的經營策略與競爭利基主要是架構在“快速回應(QR)”及“專業代工(OEM＆ODM）”的策略競爭上。隨著今日經濟結構的改變、在網路科技的推波助瀾，以及全球企業國際化的腳步如火如荼地展開的壓力之下，專業分工以及產品生命週期逐漸縮短的發展趨勢逐漸地形成。因此A公司的競爭策略是藉由全球生產營運及配銷服務據點的佈建等，以提供客戶最佳製造生產的彈性以維持一個產業競爭的優勢，並協助客戶迅速且及時地（Seamlessly）回應市場上所有產業的變動。

二、全球營運之組織結構

A公司全球化的發展結構與組織型態共包含有IP（Industrial Parks）、PIC（Product Introduction Centers）、及GM（Global Manufacturing）等三大類型；而其中全球製造中心又可細分為製造與技術服務中心（Manufacturing and Technology Centers）、以及區域的製造工廠（Regional Manufacturing Facilities）兩類，以下將依序列出並說明其在A公司的全球佈局中所代表的含意。

1. 工業區（IP）

工業區經營模式的改革與發展乃是A公司最核心的全球化發展策略。為了要將其企業大範籌的國際營運貢獻出最大的競爭效益及高彈性的製造優勢等，A公司遂發展整合出工業園區的經營型態，其所遍及的區域共有亞洲、歐洲，及美洲等（如下圖4.1中所示）。A公司要求各主要供應商需在其重要生產據點的周圍建佈其全球營運的據點，以第一時間來供應企業在全球營運的所有需求。藉由這樣的佈局與生產經營的方式，A公司可以在最短的時間內製造出其在全球各生產地點所需的產品或關鍵零組件，且經由一至二天的全球配送來因應客戶在當地需求的急速變動，並提供客戶最佳的製造生產彈性、鞏固客戶在全球競爭上的優勢。

工業區在全球的建構與佈局，主要的優勢便是能夠降低關鍵零組件與原物料運送的時間，而另一方面也能避免原物料跌價的損失。而除了上述所說的彈性製造的競爭優勢之外，沒有了產品的庫存，A公司更能利用其彈性製造的優勢來推出最新的產品與服務，為其客戶鞏固在全世界競爭的利基。

圖7：A公司在全球工業區(GIP)的經營佈局

2. 製造導入中心(PIC）

    在A公司的全球經營佈局中，PIC的設置主要乃是用來提供全球的客戶在競爭上的優勢與附加價值（value-added）等。今日隨著資訊科技的持續複雜化與市場競爭的惡化，企業經營績效與新產品推出Time-to-market，對於專業OEM/ODM的代工廠商來說變得日益地重要；且A公司的代工客戶之營運範疇遍及全世界的各經濟市場中，其所生產的產品之規格與種類也不下數千種。因PIC的存在，新產品的設計、雛形發展、測試與製造的程序均包括在製造導入中心的營運範疇之內，藉由產品發展週期的縮短以及時間競爭優勢的增加來協助多樣化的客戶在全球市場上的激烈競爭。

三、企業國際化

A公司的國際化歷程與全球的經營佈局，在開始是一連串的國際合作、策略聯盟所交織而成。再經由配合客戶多樣化的即時需求，以及產業分工趨勢的逐漸形成，因此一連串的海外購併行動便接連地展開。為鞏固在全球EMS的領導地位，並增加客戶及時回應市場需求的能力，A公司的這一連串的海外購併行為不僅是為了取得營運規模的經濟，更寄望藉由這類購併的行為來增加其在全球規模市場的佈局，降低其進入新興市場的風險管理與進入障礙等。除此之外，A公司致力於研發、生產等以降低客戶新產品推出time-to-market，希望藉由購併其他在單一領域中較有競爭優勢的合作企業，以提高客戶對其的依賴度、忠誠度，提供客戶最佳的產品服務、附加價值（如PIC的設置），與彈性製造的空間。

A公司藉由PIC、IP、GM、GL網絡及時的配銷運送，除增加客戶的依賴度、提高客戶在全球競爭的利基與服務外，這樣的供應商與客戶緊密合作的關係，更讓客戶能專心致力於其自身經營競爭的核心能力上、發揮自身經營的優勢（如品牌行銷，高階產品的設計、研發等）。

圖8：全球製造中心（GMC）

資料來源：A公司

四、國際化策略之規劃與實際營運狀況

以上對A公司營運狀況可知其在全球競爭的策略與營運佈局的範疇，以下歸納其國際營運所採用『供應鏈合作』營運模式，並將各營運因素與實際營運情形作一分析與探討。

1. 經營風險管理能力

由文獻探討中得知，採用供應鏈合作的企業多半沒有足夠的能力來從事全球生產營運的佈局、亦或是缺乏國際競爭的能力；且許多採用此營運模式的企業雖然參與了國際間產業供應鏈的合作行列中，然其企業營運卻仍侷限於單一地理環境或國家的範疇中，雖致力於生產製造的競爭當中，卻仍不能說是成功國際化的策略營運。因此經營風險的管理能力對這類型的企業而言似乎並不是最大考量的問題，然而以A公司在全球的廣大佈局來說（諸如IP、PIC及全球製造據點的網絡架構等），其營運範疇不僅跨越許多國界的藩籬與文化、語言的限制外，更必須因應不同客戶在不同市場中的多樣化、且及時多變的需求。因此海外經營風險的管理能力對於A公司而言是相當重要，且也是必須優先考量的議題。

實際營運的情形，其全球營運的佈局是經由一連串的策略聯盟與海外購併的方式擴充而來。由於長久以來共同合作的關係，因此總公司與各營運據點中的管理並不是最大的問題（但仍是相當重要且不易執行整合的議題）。且經由工業區（IP）及產品導入中心（PIC）等的整合，不僅可降低原物料補充與產品配送的時間外；與供應商及客戶間密切地聯絡與溝通，更可降低諸如月暈效應對於企業所帶來的損害。因此由以上的描述可歸納得知經營風險的管理對於A公司國際化之策略規劃與實際執行時的重要性。

2. 生產因素條件

由第一章中曾針對企業生產優勢與全球運籌網路作一探討，在全球運籌模式的探討之中，除全球各規模市場中生產配銷網絡的建置之外，更重要的是企業自有品牌的經營。雖A公司的全球運籌網絡的架構中缺乏的正是自有品牌的行銷，而其整體運籌之規模與整合能力卻是相當具有全球競爭能力。A公司以工業區（IP）的建置來有效整合供應商的配合生產、營運，降低生產成本與增加全球配銷的速度，便可利用最短的時間來將最新的產品、最高附加價值的服務運送至全球各地的客戶，並可避免遭遇至文獻中所提及的『島嶼式跳躍的生產策略』。除此之外，A公司更在全球各規模市場中建立區域製造中心或大型的製造與技術研發中心，以就近因應市場上更及時、更大量的變動需求。

在實際執行的狀況方面，公司全球營運據點的設置有部分是來自於海外購併而來；一方面是為了方便進入區域市場的經營、降低障礙，而另一方面是為了要服務客戶更多元化且散佈更廣的市場需求。A企業雖致力於生產成本的降低，然而及時因應客戶的需求、彈性的生產製造卻也是企業經營的主要方針，因此海外生產據點的設置與企業全球佈局間的規劃與整合確實不易。由A企業全球生產與運籌網絡的建置中，發現低廉的生產製造成本並不是企業長久經營、競爭的契機；而全球運籌網絡的機制與全球整合運作卻是企業在競爭激烈的全球市場中永續經營的良好策略。而此一情形也正好與文獻中 Christopher (1998)的論點相應合，全球運籌不僅能有效地降低生產製造的成本，更能創造出企業競爭的附加價值。

3. 市場需求條件

由於A公司的經營策略乃是專業OEM/ODM代工的電子製造服務廠商（EMS），此其市場的需求是維繫在客戶多元且變化迅速的需求之中。由於採用供應鏈合作的模式，因此A公司並不致力於新興市場與行銷通路的開發，反而更專心致力於專業代工的領域上以增加客戶在全球競爭市場中的營運優勢。雖然市場需求條件並不是A公司國際化時主要衡量與營運規劃的重心，然而為了增加客戶在產品研發、雛形設計與製造的能力、縮短產品上市的時間，因此A公司也著手成立產品導入中心（PIC）的建置，希望藉由這樣的服務來提升客戶產品的附加價值。另一方面，藉由全球運籌網路的建置與擴展來增加客戶海外營運的依賴性與合作的忠誠度；並可經由海外運籌網絡的開發來協助客戶開拓潛在市場的需求。因此由PIC的建置與運籌網絡的佈局，可以得知市場需求雖對於A公司的國際經營規劃並不是最重要的思考議題，但經由PIC等策略的施行，不僅能增加客戶對需求的拓張與合作的依賴性，並鞏固客戶的競爭優勢與相互合作的關係。

4. 企業與供應商之合作關係

由A公司所採行的國際化模式來說，其所標榜的就是專業電子代工製造，加上廣佈全球的運籌網絡之建置與多元化產品需求等，因此與客戶及供應商間的合作模式與關係的維持乃是相當重要的。以客戶與A公司的關係來說，其透過PIC與運籌網路的構建來增加與客戶間的關係，並藉由PIC的運作來縮短產品上市的時間。A公司與供應商的關係，採用IP的生產模式在固定的生產範疇中，整合並規劃其生產與供應商合作的程序，並藉由迅速且健全的運籌網路及時地來配送客戶所需的服務及產品。

綜合之前的討論，A公司與客戶、供應商密切的合作關係，藉由散佈全球PIC、IP，及運籌網路的架構來串連起這整個供應鏈的合作體系；經由營運資訊的及時分享來降低月暈效應發生的機會，且藉由彼此密切的產銷合作來鞏固整體供應鏈營運的體系。A公司在PIC等的實際營運架構下，的確可知其在全球佈局與供應商及客戶合作關係之全球經營佈局的苦心經營。

5. 產業結構與競爭優勢

A公司的經營模式與競爭策略，所秉持的就是彈性地生產、迅速的配合客戶需求之變動與全球健全運籌網路的建置。對於一個以專業代工為營運目的之企業來說，上述的競爭條件均是不容易被取代的。綜合上述對於經營管理、生產因素條件、市場需求，及供應商和客戶的合作關係等，可知其競爭優勢其實是由這許多不同面向的相對優勢所累積起來。這與其他企業具有開發新產品、新科技的研發能力、品牌價值的行銷知名度等經營方式是不一樣。但對於一個以從事專業代工的電子製造服務之企業而言，彈性地生產、快速回應客戶需求與全球運籌網路的建置等就已經不是其他的國際競爭者所能比擬的。加上A公司不斷地從事海外購併、策略聯盟來增加市場佔有率與經營規模等，其競爭優勢與產業發展結構，是其從事國際營運所致力的經營方式。

 個案資料來源: 副董事長特助(陳特助) ，業務部(尤經理) ，生產部(朱經理)

五、結論與建議

本文目的在於探討台灣企業國際化的策略與進入方式，依自身的市場競爭利基與策略目的來推行企業國際化的歷程，分析與歸納企業國際化之策略與營運程序間的比較與相關性，探討與剖析全球運籌與供應鏈管理管理之發展模式，並比較兩者之差異，了解企業國際化之必要性與國際競爭的發展趨勢與模式，以提供台灣中小企業在面臨強大的國際化競爭下，能慎重評估自身國際化發展的策略需求。

資訊科技與網路的快速發展，全球競爭的日益激烈，致使企業在製造、投資、生產程序與策略決議的思考模式受到強烈的衝擊。由個案研究，企業經營者若要能充分地服務當地市場的需求，又能對抗外在強大的國際競爭對手，必須透過國際市場的多元化經營才能有效地運用全球生產資源、開拓新興的競爭市場以因應日益激烈的全球競爭，經由產銷多元化或經營的多角化，企業可運用其資源分配來擴展本身核心技術以獲得競爭優勢。對於今日台灣的企業而言，具有強大的彈性製造與生產優勢，假使企業的營運範疇仍然局限於狹小的區域市場中，隨著市場的成熟與飽和、產業結構的改變，加上外來競爭者的參與競爭，台灣的企業不僅缺乏豐富的生產資源，更欠缺了規模市場的行銷與參與國際競爭的能力。因此台灣的企業若想要在全球競爭的國際市場中佔有一席之地，便必須更積極地往國際化與全球的競爭市場中來邁進，往外尋找新的生產行銷據點、生產資源、或藉由國際間的企業合作來鞏固企業國際競爭的優勢，進一步地將全球的生產資源與企業營運程序予以整合，納入企業全球營運與策略規劃的思考範疇之中，逐步地開拓國際競爭市場，以建立起企業自身的全球生產、全球配銷的全球運籌管理機制。

        由個案訪談結果大多的台灣企業確是以代工或專業代工的國際合作方式來進行企業國際化的營運。假使企業真的無法去承擔自有品牌所帶來的高度風險，但仍能仿效個案企業中的國際化經營方式，端視企業自身的營運策略先鞏固自身的競爭優勢，再逐步擴張、增加服務範疇與客戶合作間的相依性，最終也能在激烈的全球競爭市場中經營成長與生存。此企業國際化之策略規劃與實際執行的狀況，皆必須端視企業所處產業的結構、企業競爭利基、國際化目的，與海外經營環境的限制等，來調整、規劃適合於自身企業發展的營運模式。因為調查研究的方法在於追求普遍性的事實，對於未來延續之研究包括：研究的對象與資料蒐集方面，選定較具有國際競爭力、且國際化程度較深的高科技資訊產業，深入地了解不同企業的國際化歷程，仔細評估基於不同的市場利基、不同的國際化目的與其市場策略，避免不確定的市場因素，以提供其他亟欲國際化企業一些經營的經驗。希望藉由實証研究的審慎分類與比較，讓身處在台灣的企業能更清楚地思考，適合於企業未來發展的國際化經營模式。

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