平面图中中轴线怎么画:老板的价值观决定团队的价值观（1）

如果我们稍微关注一下世界著名企业的人才观、用人观、团队观，我们就会发现很多企业的文化基因都源于企业的创始人，比如IBM优先雇佣有家庭的员工，丰田绝不提拔在车间走直线的人、GE坚决不用空降兵等这些优秀企业的团队观都源于企业创始人所倡导的价值观，并以此来指导企业核心团队的建设，随着时间的演变，就变成了企业团队的价值观、企业核心文化的一部分，比如丰田的“尊重员工，持续改善”，IBM的“IBM之道”，沃尔玛的“三米微笑”，GE的”长板凳原则”,联想的“搭班子、定战略、带队伍”等。不同的老板有着不同的价值观，这也就决定了企业团队、性格、气质、文化上的差异，虽然价值观有着不同程度上的差异，但所有优秀的企业在构建团队上都有着相同的逻辑，我把这三点提炼出来以与大家参考：

1、做导演、不做演员——角色定位：我是谁？我应该是谁？

不同的企业有不同的老板，不同的老板行事风格也千差万别，但所有成功的老板都是导演型的。导演与演员最大的本质区别是，导演更重要的工作是选好剧本、选好演员，这是战略性的，也就是做正确的事。演员最重要的工作是演绎好自己扮演的角色，也就是正确的做好事情，这是执行上的。当然，这里不是说老板要关注战略上的问题而忽视执行上的问题，更重要的是说作为老板如何明确自己的个人战略？如何选择自己应该具备的角色？我们今天看企业里的很多问题，绝大部分来源于两个方面：第一是，角色的错位，老板做了员工的事，员工在考虑老板的事。第二才是团队能力与企业目标实现之间的差距问题。团队的能力问题可以通过各种途径培养补足，但角色的错位问题却是作为领导者的老板自身定位问题所带来的。因此，解决企业中角色错位所带来的问题才是最关键的。2008年，我在北京锡恩的会场遇到河北某一家企业团队，当时作为他们公司的现象管理顾问，发现他们企业的问题就是典型的角色错位所带来的问题。

让老板做回真正的老板

“太可惜了！这次课程就应该坚持让老板一起来的！”负责人力资源培训的张小姐一坐下来就连连叹息，其他几个学员也连连点头：“要是老板来了，我们公司的问题在这里都好谈了。”

——这是在北京锡恩的一堂高管领导力课程现场，遇到的这么一家来自河北的某企业团队，企业的五个核心部门如营销部、生产部、供应部、质检部、人力资源部的最高负责人都来了，但独独就是老板没有来。晚上上完课后都11点了，但这五个学员一直很兴奋不愿意去休息，拉着我在会场旁边的咖啡厅里讨论他们企业和老板的问题，讨论什么呢？就是让我们帮他们一起想办法，如何让他们的老板做的像一个真正的老板那样，快乐而又轻松。

这又是怎么回事呢？刚开始时，我还以为他们对老板有不满。但并不是这么回事，相反，他们觉得老板是一个真正的好人，是一个好老板，他们很尊重也很关心他们老板，从跟着老板创业到把公司做到相当的规模，多年下来，这个团队对公司和老板的感情都很深。但正是因为这样，他们发现他们老板现在也做的太辛苦了，从创业时到公司发展壮大近十年来，老板没日没夜的拼命干，没有节假日，甚至连一个普通员工都比他过的轻松。他们甚至开玩笑说，搞不清楚是谁跟谁打工了。因此，多年的老部下们看着老板这么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要帮老板分担一些压力，但是基本上没多大效果。我问，出现这种情况是不是你们老板不愿意放权去呢？但用他们的话说，他们老板也不是不愿意放权，也不怕在他们和员工身上花钱（这倒不假，光他们参加锡恩的培训就要花掉十几万），他就是习惯性的不放心。这么多年来，老板像老大哥又像保姆一样领着大伙一直冲在最前头，已经习惯了什么事都大包大揽，亲力亲为。虽然，公司里在营销、生产等部门有相关的主管负责，但老板还是担心他们做不好事情，习惯性的将各个部门的事情都安排好处理好他才能觉得安心，这样的结果是最后搞得他自己每天很累，但这些部下们又无能为力，因为，跟着老板扮演一个听话照做的角色，不用承担太多的责任但也不用多想什么事情就够了。

今天看来，这个企业的问题无疑就是一个角色错位的问题，老板做了员工的事情，员工在帮老板想着事情。正因为这样，这个企业的老板和团队才会觉得企业的发展遇到瓶颈，老板做的累，部下们也会感觉到不能但当更多的责任，不能放开手脚的大干一场。虽然有这些问题的存在，但我仍然比较看好这个企业，原因在于他们有三点打动了我：

第一、有一个有责任心、能为员工着想的好老板

第二、有一个愿意承担责任帮助公司发展的核心团队

第三、团队成员之间彼此互相信任、坦诚、沟通没有障碍

因此，我相信他们回去坦诚的和老板沟通他们所看到的问题以及愿意承担更多的责任后，这家企业应该可以获得更高一层次的成长。

但现实中，很多企业中角色错位的问题远不止这一家企业的问题，在想到这些问题时，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的双簧《洗脚城》里的经典台词：“蛤利油，我开了甲洗脚城，地点就在金盆岭，董事长、总经理、出纳、会计、迎宾，保安哈是我一个人。”虽然有些夸张，但问题是在企业中为什么会有这么多角色的错位？老板总是在干着员工应该做的事情？在接触一些大大小小的老板后，我觉得可以归结为如下三个方面的原因：

1)创业期的成本控制和生存压力

创业期，创始人老板由于成本的和生存的压力不得不身兼多职，恨不得能化身孙悟空，分身有术，一人能干掉所有的活。

2）企业发展的风险控制需要

企业在发展期时，由于人力资源的缺乏滞，企业人才队伍很难跟上企业发展的需求，这种情况下，老板为控制在使用新人方面带给企业的风险，不得不尽量亲力亲为。

3）个人英雄情结

很多老板就喜欢冲在一线、把一切责任扛在身上的成就感，喜欢成为指点江山的英雄，乐于享受被内外部的掌声、赞美和被崇拜的感觉。

我觉得这三个问题都是构建团队、阻碍团队成长的障碍，前两个问题因为是迫于外部环境、企业生存的压力，老板也没有选择，不得不一人挑起所有的重担，但最后一个问题却是老板可以选择的，那就是选择让自己做一个什么样的老板。对于那些喜欢将自己树立为企业的英雄，将自身塑造成为自家企业这个封闭的世界里最大的君王，对于这种老板来说，他绝不容许有任何下属和员工能够比他优秀，能够挑战他的权威，更不能容忍威胁到他的地位。这一点在企业的营销渠道领域尤其突出，没有一个老板不喜欢自己的营销队伍里有那种独当一面的营销高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞开胸怀接受那些功高盖主、抢了自己风头的营销功臣。所以，这也就是为什么很多的企业营销或渠道做不好的重要原因，不是强势的老板卸磨杀驴，造成营销队伍的动荡和渠道的政策变化，就是愤懑的部下揭竿而起，率部另起炉灶，给老东家致命一击。

因此，回到“做导演不做演员”这个话题，我觉得这个问题存在的最大价值在于帮助老板们想明白两个问题：

第一、想清楚自己的个人使命和战略——我到底应该选择什么？为此，我需要放弃什么？

说白了，做导演不做演员，这背后的含义是，做导演是为了更多人的表演而搭台的，这是一个幕后策划的工作，幕后的工作意味着要忍耐寂寞甚至意味着牺牲。而演员是做在台前的、镜头中、镁光灯下的，演的好，自然可以享受如潮的掌声和赞美以及众星捧月般的荣耀。既然选择了做老板，就应该懂得去搭好平台，让员工们发挥最大的潜力去表演，他们才是真正的演员，在这个过程中，不能计较部下们抢了老板的风头，更不能去抢应该属于员工、演员的风头。

这个问题，其实体现的就是一个老板的格局和胸怀。就如同为什么联想、万科、美的、格力、李宁等这些企业做的好？我们就发现，杨元庆的背后有柳传志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低调的李宁前有陈义红、后有张志成两位得力部下。这些企业之所以成功，就在于这些老板们懂得给予自己的员工足够大的表演空间和舞台。

第二、懂得适时的退后，而不是自我提前

我们今天看到很多企业业务发展很快，但管理却相当滞后，这其中的原因就在于老板的角色还停留在创业期间，没有根据企业的发展阶段及时调整定位好自己的角色。从创业时老板一个人的独角戏、到发展期的团队大合唱、到壮大期的功成身退，这需要老板不断的根据发展的阶段调整好自己的角色和心态，我觉得被称为日本经营之神的松下幸之助这句话说的很精辟：：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”