语境 英文:浅析企业核心竞争力、企业战略、企业文化

浅析企业核心竞争力、企业战略、企业文化

    在制定什么样的企业战略，落实怎样的企业文化之前，首先需要明确企业的核心竞争力。一个企业如果不知道或者不清楚自身的核心竞争力，那么做出的企业战略肯定是无根之木，再来谈企业文化，就更是缘木求鱼了。牟其中的南德集团和当年史玉柱的巨人集团就是没有搞清楚自身的核心竞争力，制定出了错误的企业战略，再与之推行相应的企业文化，结果自然是惨淡收场。不同的是，牟其中至今还没起来，史玉柱找对了方向，确立了正确的核心竞争力----虽然争议很大。我认为，先明确企业的核心竞争力，然后建立与之相应的企业战略，再建立和推行配套的企业文化。三者相辅相成，可以互动，但从属关系是不能更改的。

一，核心竞争力

    企业竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。核心竞争力是由美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。可以看出，核心竞争力有三个特点和作用：

    首先，这种能力能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。INTEL就是快速化，永远是市场上最快最稳定的CPU。

    其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

    最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域。

    核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。

    企业可以从以下几方面构筑核心竞争力：

   1 、企业的人力资本和创建核心技术的能力。在知识经济年代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。厂房、机器设备都可以采购，只有人才具有最大的无形价值。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力固然重要，但终有一天别人也会开发出这一技术。更关键的是拥有持久保持和获得核心技术的能力。 这一点可以从微软500亿美元收购雅虎这个案例看出，盖兹说，他看重的不是雅虎这个公司，而是雅虎的工程师

   2 、企业声誉和品牌。品牌价值无可估量，耐克可以放言烧掉他们所有的生产线也无所谓，可口可乐根本就没有自己的工厂。他们凭借的就是超级的品牌价值，所有说，企业声誉和品牌是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

   3 、营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。这方面宝洁无疑是翘楚。就产品的质量和效果而言，宝洁甚至比不上很多国产货，但她偏偏是市场占有率第一，凭借的无非是其独一无二的市场营销技术。

    4 、合适的企业战略和坚决的执行力。核心竞争力决定企业该用什么样的企业战略，反过来，正确的企业战略也能促进核心竞争力的进一步提升。另外，在建立正确企业战略的基础上，坚决的战略执行能力也是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力。任何好的战略规划和管理制度，必须得到执行才能发挥其价值，流于纸面的东西最后也只能成为教科书。

　　5 、企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。更进一步说，企业最重要的就是人才，如何管理人才、激励人才、留住人才特别是特殊人才和高级人才，是每个企业需要面对的。常规的绩效考核和物质奖励似乎越来越无法满足这一要求，但良好企业文化的建立往往可以达到这一目的。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

    综上所述，核心竞争力是企业为之生产、发展的本源。企业战略就应围绕核心竞争力而展开。

二，企业战略及定位

    企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略。各种企业战略有同有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

   从企业战略的范畴可以看到，这一切都是围绕企业先行定义的核心竞争力而展开的。确立了哪方面才是真正的企业核心竞争力，才能够制定合理、科学和可执行的企业战略。比如丰田、intel以研发为主，那么他们的竞争战略就应该为领先行业为目的，而不是采取跟随战术；人才战略必须是网络最顶尖的研发制造人才，至于营销网络方面则没有那么紧要和紧迫；而宝洁、联合利华这样以营销为核心竞争力的企业，一切战略就应该服从于营销方面。市场战略应该是市场份额最大化，人才战略以营销人才为主，品牌战略以覆盖式、轰炸式，等等。不一而足。

    企业核心竞争力和企业战略同样是相辅相成的，企业核心竞争力决定企业战略的制定，正确的战略定位同样提升企业核心竞争力的关键。实践证明， 企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。

   1、明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提 　　

   随着经济的发展、科技的进步和市场竞争的加剧，产业结构对于企业的盈利能力越来越重要。从某种意义上说，选择一个好产业远胜于选择一种好产品。因此，企业必须对参与何种产业的竞争作出选择。首先要选择那些在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业。如果是处于衰退的产业，进入的风险就很大。而决定企业盈利能力的重要因素和根本因素是产业的吸引力。目标产业的选择，不仅是在企业处于创业之初，也不仅是在企业发生危机之日，即使当企业处于蒸蒸日上之时，也应居安思危，既要考虑在目前产业内核心竞争力的保持和提升，以维持竞争地位，也要考虑未来应选择什么产业。因为从理论上说，任何产业都有自己的生命周期，企业目前进入的产业在未来都会逐步走向衰落，企业现有的较强的核心竞争力也会随着竞争对手的复制模仿和市场需求特点的变化而不断被削弱，甚至会从根本上被新的市场需求所淘汰。因此，企业应清楚地认识到自己所处产业生命周期的阶段性，当企业外部环境和内部条件发生变化时，适时进行战略调整和转移，变换自己的产业领域，重新构建自己的核心竞争力。这样才能捷足先登，把握市场竞争的主动权，成为市场的领导者。 　　　　　　

   2、恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径 　　

　　在新的形势下进行市场战略定位，企业首先要分析所面临的市场环境，了解顾客需求，包括现实的和潜在的需求，寻找市场机会。特别要了解顾客的期望值，即从给定产品或服务中所期望得到的利益，包括产品价值、服务价值、形象价值等。在此基础上，确定企业的目标顾客、应提供的产品或服务，以及如何高效率地给顾客带来更大的价值，为选择相应的市场战略提供依据。 　　

   著名经济学家波特在对行业结构进行深入分析并在广泛研究不同的企业成败经验的基础上提出了三种基本的竞争战略。第一是成本领先战略，它主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以尽可能低的成本提供产品和服务，来获得较高的利润和较大的市场份额。第二是差异化战略，这种战略依赖于基础产品、销售交货体系、营销渠道等一系列因素，为顾客提供附加价值，以它的一种或多种特质在产业内独树一帜。第三是目标集聚战略，这种战略着眼于产业内的一个狭小空间作出选择，即选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣为其服务而不是为其他细分市场服务。

    一般说来，拥有明确战略的企业会胜过那些战略含糊或既想差异化又想成本领先的企业。如果企业有不止一个的战略目标，即未能沿着三个方向中的一个方面制定自己的竞争战略，企业的力量必会受到稀释，造成利润的下降，因为一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。因此，对企业来说，保持采用其中一种战略作为首要目标对赢得成功通常是十分必要的。

    本人在金富轩家具厂——专业青少年儿童家具制造商，就曾准备的帮助企业进行了这方面的市场战略地位及实施。首先，公司原有两个品牌“新一派”和“亨特”同质化较高，市场策略也相近，从而造成了自己和自己竞争的不利局面。本人看到这一弊端，果断将之进行市场差异化。“新一派”开展一线城市营销，而“亨特”则下沉至二三级市场；与此同时，产品的市场、包装、品牌宣传都采取错位方式。这一方法在实际经营中取得了很明显的效果，公司的市场份额扩大，市场占有率明显提高。第二，公司在开发新产品时，本人敏锐发现在14至18岁这一消费群中存在很大的市场空白。当时就提报给公司老总，并和设计师一起研究新品的开发及上市。事实证明，新品取得了较大的成功。这也是目标集聚战略的成功实施。　　　

    3、准确的经营战略定位是提升企业核心竞争力的关键因素 　　

     企业的基本活动包括采购、生产、储运、营销、服务等环节，辅助活动包括计划、财务、人事、研发、设计等环节。企业竞争优势的表现之处，不是在企业产品或服务的某个单一环节上，而是贯穿于从投入到产出的全部过程中，企业产品的价值是每个环节都参与创造的结果。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。从实践上看，在有限的资源条件下，企业要取得竞争优势，也迫切需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦点缩小到核心业务，仅保留关键的环节，而将其他环节虚拟化，即减少投入或放弃某些环节，通过多种方式进行整合弥补，以最大效率地发挥企业有限的资源，迅速增强企业核心竞争力，这已成了世界性的潮流。例如，在计算机制造行业，以前IBM承担从硬件、软件两方面的开发到生产、交货、 售后服务的全部工作。而现在，生产操作系统的是微软，控制微处理器则是英特尔，整机是康柏，物流是专业的运输公司等，价值链被分割开，在其他领域也是如此。

     4、科学的人才战略定位和与之配套的企业文化是提升企业核心竞争力的重中之重

    如前所述，什么样的企业核心竞争力决定了需要采取什么样的企业战略，而所有企业战略的实行，都需要人才的具体执行；而为了保留这个人才团队的稳定性和高效性，就必须建立健康向上的企业文化。这一点我留到第三部分进行详细阐述。

三，企业文化和文化落地

     究竟什么是企业文化，众说纷纭。我认可这样一个说法，企业文化是一种统一的意识，是一种能够区别其他企业而特有的标志性的统一的意识，只有这样的文化才是真正的企业文化；同时，企业文化还必须具备维持这种意识统一方向的能力，只有这样的文化才是完备的企业文化。这样的企业文化才能够吸引人才、凝聚人才和激励人才。

   企业文化是做大做强企业的战略问题，是企业核心竞争力的重要组成部分，优秀的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉。在一个企业内部，解决企业文化落地的关键首先在于理念的认同，实现职工与企业核心价值观的一致性。这种认同，不是简单的指全体人员对企业确定的核心理念在概念上的知晓，甚至是朗朗上口、倒背如流，也不仅仅是指职工对文化理念在涵义上的认可、同意，而是要求职工对企业文化核心理念完全、衷心地拥护，并在日常行为中自觉体现。推行企业文化不能停留在口头上，企业文化实现“科学定位”后，就是解决企业文化落地的问题了。所谓企业文化的落地，是指企业文化被职工接受并自觉执行。文化理念只有从深奥的哲理式文化走向通俗易懂的大众文化，从书本中走进员工心里，得到广大员工高度认同和领悟，才能真正落地。

   1．真正做到员工以企业为家，成为企业的主人，达到员工和企业高度和谐

    企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础上的，反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，官兵一致。原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是：“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。这与我的硕士毕业论文的主旨也是相通的。要达到员工和企业高度和谐，对员工来说，必须融入企业的文化，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，这是企业最核心的竞争力。优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。一名员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取得大的发展。对企业来说，要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，实际上就是确立了员工与企业共同成长的前进方向与奋斗目标；要营造充满信任与亲情感的文化氛围，日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

   2．强化各管理部门和员工本人工作的执行力。

    战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。只有这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是抓不到工作重点，导致工作的低效率。重视提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼。执行能力需要在不断学习和实践锻炼中逐步提高。各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质。要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统一。在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。

    3 、核心价值观的建立要基于“ 民族文化 ”

     企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。如果企业核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此企业核心价值观的建立要基于 “ 民族文化 ” 而不能一味地模仿套用而背离的民族文化。关于这一点还可以从跨国公司的经营管理中去理解。任何一个企业在任何其他国家当地设立公司，如果该公司的企业文化不能与本土国家的文化相融的话，那么这样的企业就会失去生存的土壤，更谈不上发展了。因此企业不能好高婺远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的经营理念，应该建立一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心所追求的真正核心价值观，唯有如此，企业才能建立适合中国国情的价值观体系，才能在激烈的全球化竞争中构建并保持自身的竞争优势不为激烈的全球化竞争所淘汰。

    这一点，我早在2004年的研究生毕业论文《论道家管理伦理思想的现代价值——从组织行为学的视角进行探讨》就已经做过详细的阐述。欢迎领导批评指正。

   这里简单放上这篇文章的前言，从中表达出我的一种管理和企业文化思想，有部分删节。

    随着现代经济转型为知识经济和管理科学的发展，越来越多的企业家和管理学家日益感受到以科学管理为基础的西方传统管理思想有其不可克服的理论缺陷——忽视人的价值，缺乏对人的主体性的重视。而道家管理伦理思想可以作为这一弊病的有效良方，因为它非常重视“人”的价值，所蕴涵的管理思想是真正的人本管理思想。道家哲学虽然建构了一个以自然之道为基本框架的形而上学体系，但它所说的“道”实际上就是人道化的自然之道，人道问题是自然之道问题的理论原点和逻辑归宿。所以，人的问题始终是道家哲学的一个内在主题，而道家哲学对“人”的问题的探讨则渗透了追求自由、平等、个性解放的人道主义精神。与儒家强调注重人的道德化、社会化的意义不同，道家对人的个体价值和个人自由予以了更多的关注。道家思想从“道法自然”的角度出发，推崇人和社会的自然状态，批判人的异化物对人的限制，肯定了人对自由平等的追求，是具有真正人道主义精神内涵的。

    在对于西方传统管理思想的弊端进行反思的基础上，不少管理者和管理学家从道家思想里寻求哲学智慧和新的思维模式，把道家管理思想运用于现代组织管理中，并且取得了良好的效果。在组织管理中，存在着“硬性管理”和“软性管理”两种管理方式。硬性管理强调组织运行过程中的严谨性与稳定性，着重点在组织管理制度的层面上；而软性管理则是以理性的价值观念为主要内容，更加强调的是组织管理的合理性与科学性。西方传统管理思想大多是一种硬性管理方式，重视制度而忽视人，在时代的发展中逐渐显示出其弊病，越来越难以适应现代化管理的需要。而在现代管理中，只有强调以人为中心的管理，即塑造正确的人的理想观念，价值取向和行为准则，组织管理中其他具体的问题才可以迎刃而解。因此，软性管理是一种更科学的管理方式，日益受到各组织的重视。道家管理思想很少谈及具体的管理制度方面，更多突出的是“无为”、“清静”等软性管理，而这正符合现代管理的趋势。于是，中国道家的一些基本观念如“物各有宜，顺性而为”、“无为而治”、“行不言之教”、“反者道之动”、“以正治国，以奇用兵”等“软性管理”的管理方法，逐渐被世界上一些著名管理学家广泛应用于企业管理中，这是道家管理伦理思想越来越为人们所重视的原因。

    关于道家管理思想的论著已有不少，作者尝试以组织行为学这门学科为结构平台，从一个全新的视角来诠释道家管理伦理思想，这也是本论文的选题意义和创新所在。之所以运用组织行为学的学科体系框架，来梳理、阐释道家管理伦理思想，主要基于以下三个方面的考虑。

    第一，组织行为学与道家管理伦理思想有共通的价值内核。随着现代管理科学的发展，人们逐渐认识到在人、财、物、信息等资源的组织协调配合中，人的因素起着最为关键的作用。无论是社会管理还是组织管理，人都是管理的中心。这不仅仅是因为人既是管理的客体，又是管理的主体，更在于人具有无限的主动性、积极性和创造性，于是人们把越来越多的注意力集中到了解组织中人的行为规律性方面来。组织行为学就是“研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的学科”。具体来讲，组织行为学是综合运用人类学、心理学、社会学、伦理学等各方面知识，研究一定组织中人的心理活动和行为反应的规律性，从而提高组织对人的行为的预测、引导和控制的能力，充分调动人的积极性、主动性和创造性，更为有效地实现组织目标。组织行为学将成为21世纪管理学的核心，其主要原因是高新技术和知识经济的发展提高了人在生产中的地位，人本主义的管理思想成为必然，而组织行为学就是一门以人为中心的现代管理科学。研究组织行为学，可以更好地掌握人的心理活动规律和行为规律，了解人的需求，注意满足人的合理需求，不断激发人的行为动机。从而达到了解人，尊重人，关心人，真正做到以人为本。在此基础上，才可谈得上更好地发挥人的作用。由于组织行为学的理论基础和研究目的都是“人”，而道家管理伦理思想也是以“人”作为其理论原点和逻辑归宿。因此，这两门学科在理论内核上是一致的，即都是通过“人”的全面发展来完善组织管理，都具有对“人”的终极关怀。

    第二，道家管理伦理思想要想获得新的发展，与时俱进，需要注入新鲜血液，而与组织行为学在内容上具有的相关性决定了后者可以对前者进行合理的改造。道家管理思想讲究“顺其自然”、“无为而治”，突出的是一种软性管理方式。组织行为学也反复强调不要直接改变组织成员的个性，而要通过环境的影响或是领导者的权威来引导组织内成员的行为，侧重于通过研究组织内人的心理及行为来改进管理方法，而不是研究严谨周密的管理制度来控制人，在本质上是一门软性管理学科。同时，组织行为学非常注重权变，讲究随着时势的不同而采取不同的管理方法，这些都与道家的管理思想有契合之处。尤其值得指出的是，组织行为学的研究重点是个体行为、领导行为、和群体组织行为几部分，而道家管理思想对这些内容都有大量的论述，并且很有深度和具有启发性。可惜由于时代的局限，这些内容没有经过严格、科学的分门别类，在整体性和逻辑性方面存在着些许不足。这就需要我们用比较科学的方法对其进行梳理、阐述，使其能够具有较强的整体性和逻辑性。采用与道家管理思想接近而又逻辑性较强的组织行为学作为理论框架是比较合适的。

    第三，组织行为学自身的学科特点和发展需要决定了它可以也应该和道家管理伦理思想互补。众所周知，组织行为学是门新兴的管理学科，并且仍在日益发展中。“组织行为学的产生和发展，经历了漫长的经验提升和理论汇集。由于坚持着问题研究的实用性原则，因此在其学科发展中不受任何专业理论和思想的束缚，只要有助于解决问题的学科理论，都可以为其所用。这一研究特征使组织行为学具有丰富的多学科背景，并且能够持续地、大量地获得众多学科新知识的渗透和支撑。”尤其在中国，组织行为学更需要具有中国特色的传统文化对其进行合理的改造，以适应学科发展的需要。这是因为，管理的核心内容就是对人的管理，而人具有一定的民族性、历史性、地域性，并且受到本民族传统文化的深刻影响。任何理论想要在本土生根发芽，长久富有生命力，就必须紧紧依托在本国深厚文化的基础上。组织行为学作为一门从西方引进的管理科学，引入中国至今不过20年左右的时间，许多先进理论还无法与我国的国情相结合而在实际应用中取得良好的管理绩效，美国著名管理学家潘威廉在其所著《组织行为学》导言中说道：“某些理论或结论适用于西方，却对中国的实际一点也派不上用场。”从这个角度说，组织行为学自身也需要与中国传统文化相结合，而与道家管理思想的对接在结构上是较为平滑的，在理论上更容易衔接。

    本文的论述基本按照组织行为学的框架而展开，根据逻辑结构分为四个部分。第一部分为道家的人性假设，其他学者讨论道家人性说时，大多论及其对个性生命的意义，而很少与管理思想联系起来。本文大胆地将之应用于管理思想当中，人性假设是所有管理理论的价值前提，道家管理伦理思想之所以异于其他的管理思想，本质就在于其独特的人性假设。第二部分为道家的个体行为理论，主要针对被管理者的个性特征来探讨道家管理思想中的伦理内蕴。第三部分为道家的领导行为理论，主要从管理者的角度来探讨道家管理伦理思想。最后部分为道家的组织行为理论，主要从宏观上来探讨道家管理伦理思想，这一部分少有人进行研究，可以说是本文比较突出的创新点之一。

    用道家管理伦理思想的深邃哲理进一步丰富和改造组织行为学，必能使这一西方现代管理理论更加符合中国国情，从而在我国的管理实践中更具有可操作性和更符合人性；用现代组织行为学的学科体系重新诠释道家的管理伦理思想，也必能使古老的道家管理伦理思想穿越时空的限制，在逻辑结构上显得更加严谨、有条理，从而使其古为今用，在新的世纪焕发出新的光彩。

   4，具体进行各种方式的企业文化操作，让企业文化落在实处

    企业文化的落地是个系统的工程，简单来说包括三个环节：企业文化从企业最终确定的理念转化为全体职工认同的观点；从理念层面的口号转化为制度层面的规则；从纸上印的、墙上挂的理念口号和制度规定转化为大家的自觉行为。这三个环节是紧密相连、环环相扣的。我认为可以从以下几个方面把握好这三个环节：

     1）、切实加深企业文化落地的基础。首先要进行广泛动员，提高员工认知度。通过讲座、动员会，利用展板、板报、宣传栏、手册、广播、VCD、幻灯片等形式对推进企业文化落地进行广泛、深入、全面的宣传。通过整齐规范的理念牌、标示牌，让全员对企业标志、理念形成初步认识，使企业进行文化建设的内容、形式和重要意义，在员工头脑中形成整体概念和印象。其次要加大学习宣传力度，提高员工认同度。编写《员工手册》等企业文化宣传资料，下发到每个员工手中。利用分部门学习，召开专题会集中学习，分组座谈交流心得体会，撰写学习心得等方式加深全员对企业理念识别系统、行为识别系统、视觉识别系统的认识和理解，从深层次领悟和认同企业文化建设的重要意义和深远影响，为切实推进文化建设奠定基础。

    2）、找准企业文化落地的切入点。文化管理是企业管理的最高形式，文化建设越来越成为企业发展不可或缺的组成部分。推进企业文化落地工作取得实效的关键是找准切入点。要坚持“以人为本”的管理理念，以提高全体员工综合素质为出发点和切入点，着力培养全员主人翁意识、职业道德意识、竞争意识和团队精神，不断提升企业核心竞争力。首先，从细微处着手，强化人的品质。“细节决定成败”是海尔集团信奉的格言，他们从产品的生产、销售、售后服务都始终如一。任何一个细节都是人做出来的，产品质量如何、企业发展如何，最终取决于每个员工的品质。强调从认真佩戴工作牌做起，从准时上班、准时到会做起，从节约一张纸、一度电做起，从强调每一个工作细节做起，教育全员树立正确的人生观、世界观、价值观，克服每一个缺点。只有不断超越自我，才有实现卓越的可能。优秀的个人，凝聚的团队，必然能打造出卓越的企业。其次，要重视提升企业员工的整体执行技能。要提升企业员工的整体执行技能水平，一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业化训练，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼，各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质，在不断学习和实践锻炼中逐步提高执行能力。此外，企业领导还应成为企业文化建设积极的执行者，没有领导者的执行力，一切都是空谈。我的研究生毕业论文《论道家管理伦理思想的现代价值——从组织行为学的视角进行探讨》中，专门有一章是阐述这一问题的。只有领导者身体力行，坚持推进，使领导者的观念与职工的自觉践行上下结合，融为一体，企业文化建设才能开展起来。

   3）、拓宽企业文化落地的途径。推进企业文化建设是一项长期工程，不能一蹴而就，更不能急功近利。在推进企业文化落地的过程中，需要我们创新思维、不断进取，采取各种不同的方法和手段，从不同角度、不同层面拓宽文化落地途径。

   第一，丰富文化生活，体现人文关怀。落实企业文化建设必须坚持以人为本，为员工提供尽可能宽松的工作和生活环境。建设文化体育活动场所，丰富企业物质文化、精神文化生活，为员工生活休闲提供方便，要营造充满信任与亲情感的文化氛围，让员工团结友爱、精神饱满、情绪高昂，积极投入到企业文化建设中来，推动企业和谐发展。日本企业在80年代的突飞猛进，其中最为成功的经验之一就是在企业中营造充满信任与亲情感的文化氛围。 本人在工作经历中，一直坚持这一观点。曾经组织的企业内部篮球赛、公司元宵晚会等，都为企业的凝聚力做出了一定的贡献。

   第二、强化制度文化建设，规范企业管理。

   制度、办法是文化的一种表现形式，在推进企业文化落地过程中，企业要将企业文化内容形成相关的企业管理制度，这就是变无形为有形，变柔性为刚性，形成人规范化、人性化的约束机制，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。

   第三、不断向内部和外部传播企业文化，提升企业形象。

   企业文化理念向外界的传播，不仅是企业形象提升、品牌塑造的需要，也是对企业内部员工进行鼓舞和激励的需要。企业通过实践自己良好的社会责任承诺“做得好”，再通过文化理念和文化造势“说得好”，塑造出良好的社会形象，员工就会以身为中一员而自豪，从而充分激发起内在的积极性和创造性。

   第四、尽可能的激励员工，提升工作效率。

    让企业文化落地，不可缺少的一步是激励员工。对企业来说，要建立以人为本的激励机制，对工作态度好、效率高、业绩突出的个人进行奖励，进行重点宣传，让努力工作的员工获得更丰厚的物质回报，满足其更深层的精神需求，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；要塑造有价值的愿景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，确立员工与企业共同成长的前进方向和奋斗目标，让员工在企业中有强烈的归属感与责任感，心甘情愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

     以上是我对企业核心竞争力、企业战略、企业文化之间关系的一点浅见，一部分观点是学习和借鉴了相关专家的论著。由于时间匆忙，难免论点论据及语言组织上不尽意。恳请各位不吝批评指正！

                                            ---------曾文青