KPI的成功之道

目前，絕大多數實施績效管理的企業都已經引進或者準備引進KPI概念，所謂KPI，是指影響員工績效表現的關鍵績效指標，英文單詞Key Performance Indicator的首字母縮寫。實施KPI需至少注意以下三個層面的問題。

一、物質層面應注意的問題

請注意，我們在闡述績效考核目的時候，通常都會這樣描述：績效考核的根本目的在於改善員工的績效，進而改善企業的績效。對於企業來說，企業整體績效的改善才是最重要的，而要做到這一點，首先必須關注具體從事工作的員工的績效改善，否則，改善企業績效的最終目標無法達成。因此，我們可以這樣理解，企業績效的改善是績效管理的最終目的，而員工績效的改善則是達成這一目的的必由途徑。

鑒於上述分析，我們在設計員工績效指標的時候，就必須有一個深刻的思考，這個思考就是，員工的績效如何為企業的績效做貢獻？實際上，所謂績效，就是一個員工通過履行自己的職責，對企業績效的改善做出貢獻。貢獻是我們衡量員工績效的關鍵字，考核員工就必須關注對企業績效的貢獻，脫離貢獻談績效只能是為考核而考核，沒有實際意義。

我們知道，員工在日常工作中會表現出很多行為，但並不是所有的行為都代表績效，只有那些對企業的發展做出貢獻的行為，我們才可以稱之為績效。例如：某些經理或主管，喜歡讓下屬為自己做一些私人的事情，比如撰寫研究生畢業論文，比如幫忙處理一些私人事務，儘管這些工作會佔用員工大量的時間，而且員工的這些行為也能帶來好的效果，比如論文通過，比如解決主管的家庭事務，幫助主管排憂，但是我們不能把這些行為作為員工的績效，因為這些工作與企業的目標沒有任何聯繫，沒有為企業績效的改善做出任何貢獻。另外，員工沒有按照主管的意圖做事，花費了一周的時間做出一個不知所云的文案，表面看來，員工是做了事，表現出了一定的行為，但這些行為與企業的要求相背離，不能為企業的發展做出貢獻，那麼，員工的這個行為就不能稱之為績效。

鑒於以上分析，我們在設計KPI的時候，首先要考慮的一個問題就是員工的績效如何為企業的績效做出貢獻。按照這個要求，我們必須對KPI做如下思考：

1、KPI的來源是什麼？

很顯然，如果要做到使員工的KPI為企業的績效做出改善，KPI的設計就必須關注企業的戰略目標和年度計畫，KPI必須服務企業的總體目標。

因此，KPI的分解的來源是企業的戰略目標或年度計畫，但是，許多企業並沒有清晰的戰略目標，或者根本不具備推行戰略管理的基礎，那麼，這時候，我們在設計KPI的時候，就要關注年度目標，從企業的年度目標開始分解，先分解到部門，再分解到具體從事工作的員工，形成企業、部門、員工三級KPI指標體系。

對戰略目標或年度目標進行分解的時候，我們可以採用平衡計分卡作為分解的工具，從財務層面、顧客層面、內部流程層面、學習與成長層面四個層面對戰略目標或年度目標進行分解，形成公司級BSC，然後根據各個指標和部門職責的相關性，進行指標提取，形成部門的績效指標庫。注意，BSC只是在公司層面具備完善的四個層面，而形成部門績效指標庫的時候，我們就不需要嚴格按照四個層面進行劃分，我們只要借助BSC的思想對公司級的績效指標進行分解就可以，無須始終抱著四個層面不放。有一家企業在設計部門指標的時候，也是按照四個層面進行劃分，最終發現行政管理部門的財務指標找不到，但為了不破壞四個層面的完整性，最終制訂了一個每個月節約成本30元的指標，並把它作為KPI寫入部門主管的業績管理卡，實際上，這是一個沒有任何意義的KPI。

另外，我們知道，員工的職位並不是獨立存在的，實際上，部門與部門之間，職位與職位之間存在著千絲萬縷的聯繫，這個聯繫的主線就是工作流程。因此，員工的KPI中有一些可能是支援流程銜接和流程改善的，我們在設計KPI的時候應該把這個因素考慮進去。從改善流程角度選取KPI。

2、KPI的基礎是什麼？

很顯然，員工的職位說明書是KPI設計的基礎，從年度目標向員工進行分解的時候，所依據的就是員工的職位說明書。因此，在實施KPI分解的時候的，必須要先確定員工的職位及職位說明書，把員工的工作職責界定清楚，並以此為基礎對KPI進行分解。

我把上面的因素稱為物質層面的因素，他們為KPI提供物質基礎，是KPI思想的物質層面。

二、標準層面應注意的問題

我們在找到員工為企業做貢獻的KPI之後，並不能保證其得到有效的實施，因為這個時候，只是確定了考核指標的名稱和內容，而很重要的考核指標的目標值和考核標準並沒有確定。

在制定考核標準的時候，我們通常都會遇到這樣一個難題，就是指標的量化的問題，因為我們知道，只有量化的指標，才是便於考核的指標，才是具備操作性的指標。但我們在實際的工作中，也會發現，要想對員工的KPI進行量化，並不容易，比如職能部門的指標就是很難量化的，人力資源部作為績效管理的歸口管理部門，其工作本身就很難用數字說明白，比如，如何衡量績效管理體系的效果，恐怕這樣一個簡單的問題就可以難倒一批HR經理。

但我們也應該知道，量化並不是唯一的標準，而且越是不容易量化的指標，往往越是重要的指標。比如，電話在響三聲之前就要接聽，這是容易量化的，便於考核的，只要考核者注意觀察就可以得到準確的考核資料，但接聽電話的品質如何，這個指標就不是很容易量化的，考核資料無法準確獲得，但這個指標比電話響三聲之前就要接聽重要的多。

那麼我們如何來確定KPI的考核標準呢？我想把握這樣一個原則很重要：量化不是目的，可驗證才是目的。具體地說，我們不要把量化作為考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是轉移到可驗證這個標準上來，只要我們可以找到衡量KPI的事實，對KPI的考核要求進行驗證，我們就可以使KPI發揮作用。

而要做到可驗證，我們可以在以下幾個方面下工夫：

1、細化。對於不能量化的工作，可以按“品質、時間和成本”這三個緯度進行細化。如：“2月15日之前，採購和安裝全廠的消防設施，要求通過消防部門認證，費用預算為8萬元人民幣。”對於這樣一個指標，我們可以按照品質、時間、成本三個緯度進行設計，考核的標準可以設置成為：當月沒有通過認證為0分（品質），每推遲一天扣2分，每提前1天加1分（時間）。預算每超2000元扣1分，每節省1000加1分（成本）。

2、流程化。對於既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進行流程化設計。如“培訓專員”的工作，工作內容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績效指標，容易造成考核指標過於單薄，無法全面反映他/她的工作。這時，我們可以將培訓工作按照工作的流程分解成幾個部分，“培訓需求調查→制定培訓計畫→組織實施→評估培訓效果”，然後針對每個工作流程制定相應的標準，進行管理和考核。

3、行為化轉化。即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常說的教師的“師德”是無法直接考核的，但是我們可以看老師在教學中表現出來行為，例如，傾聽學生的訴求等，就是中國話說的“言傳身教”中的“身教”的部分；如，團隊精神，也是無法直接考核的，我們可以通過考核員工與員工之間的不合作次數來考核這個指標，比如在一個績效週期內，員工在流程合作方面有幾次不配合，員工可以對流程銜接崗位員工的不合作行為進行投訴，以投訴次數考核這個指標；執行力這個指標也是一樣，我們可以考核員工有幾次不能執行上級領導的工作指令，或者有幾次不能按照上級指令的標準如期完成工作任務。

三、操作層面應注意的問題

我們一直強調，績效考核是主管和員工之間探討成功的機會，所以KPI的制訂必須由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對員工下達考核任務或強制推行的單方面決策。

所以，在分解KPI指標的時候，必須強調員工參與的原則，在選取什麼KPI，如何確定目標值，如何制定考核標準等方面聽取員工的意見，同時，為了做到幫助員工改善績效的目的，主管還要秉承期望原則，對員工的績效提高表達期望，引導員工追求高績效，設定適當提升的考核標準。最後，很重要的一點，作為主管和員工之間的績效協定，雙方應對KPI做出正式的承諾，在成果檔上簽字確認。

需要注意的是，很多企業容易陷入一個誤區，認為只要制訂了KPI，績效管理的任務就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。於是，在很多企業裏就會出現一種現象，制訂績效指標的時候，大家幹得熱火朝天，企業老總的參與度也比較高，在老總熱情參與的精神感召下，管理者通常會表現出積極的工作態度，在KPI的細節問題上花費大量的時間和精力，企圖制訂出完美無缺的KPI指標，但是，一旦管理者和員工雙方簽字確認，進入正式的實施環節，這個工作就會被擱置起來，起碼很長一段時間，沒有人去關心KPI實施這回事。

實際上，我們知道，KPI並不能自動實現，制訂完成KPI只是完成了績效管理萬里長征的第一步，還有更多後續的工作需要管理者和員工去做。這些後續工作包括：績效溝通與輔導、績效考核與回饋、績效診斷與提高，只有把後面這三個環節的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落實和強化。

因此，KPI制訂完成以後，管理者應以支持者和幫助者的身份幫助員工進入績效管理的軌道，進入PDCA迴圈的各個環節，通過與員工保持高效的績效溝通，為員工提供支持和幫助，清除前進過程中的障礙，來幫助員工更好地認識KPI，更好地實現KPI的要求，使員工在管理者的輔導幫助下，在績效管理預定的軌道上，按照當初制訂的目標值和衡量標準，達成並超越這些績效指標，進而達到改善績效的目的。

結束語：KPI的設計和選擇是績效管理體系建設的重要環節，KPI選取的是否合適，標準制定的是否恰當，制定KPI時所採取的方式是否人性化，等等這些問題是制約KPI是否有效的關鍵因素，而要做到這些，企業就必須全面關注KPI實施的三個層面：物質層面、標準層面、操作層面，提高KPI的有效性，提升績效管理體系建設的效率。