大气污染工业防治措施:扁平化组织领导，有一套！

速度快、决策精准
美国研究数据显示，71%的经理人认为，领导扁平化组织是他们现在最大的困扰，因为过去top-down的组织，已经越来越少见。领导扁平化组织时，经理人做事情速度要「快」，决策够精「准」，甚至不怕「狠」（真实），才跟得上组织的瞬息万变。
曾经有管理学家以交响乐队的例子，来比喻甚麽是扁平化—几百名音乐家一起和首席指挥家演奏，至少需要三个管理层级，但在交响乐队内，却只有一张谱，就能统合大家的工作。扁平化组织的性质也是如此，只需要共同愿景的那张谱，每个人都可以是专家，用最快的速度链接彼此，而有高效产出。
「统一指挥」是管理学上的一项重要原则，但是在大型组织及其它型态的组织当中，常为了便於管理，采取象是矩阵式组织（注一）、混合型组织（注二）、虚拟组织（注三）等弹性管理结构，方便管理者管理，这些组织型态和扁平化组织一样都有矫正top-down组织缺点的功能。但在扁平化组织当中，组织目标更加多元化，是更为开放的系统，因此领导者必须拥有不同的领导技能。
首先，领导者的角色必须更为灵活，不能像以往仅在指挥中心坐镇。
举例来说，美国前奇异公司执行长杰克．威尔许（Jack Welch）接掌奇异後，经常四处到基层走动，充满小公司的精神。如此忙碌，其实都是因为当时的他深信，庞大的奇异公司，应该改造成有「大公司的资源，也有小公司速度」。
改革过程中，他彻底将奇异从8个管理层次，减少到3个管理层次；薪酬体系上，也从29个级别，调整到5个线条级别，大刀阔斧缩减官僚体制，是因为他看到转型之后，组织可以更接近客户，决策更精准。
扁平组织领导者和传统领导者有绝大的不同，尤其是在工作速度、授权范围及决策的精准度上，都得跟上步调，否则无法在变化快速的扁平化组织中生存。
扁平化组织的由来
在讨论扁平化组织领导前，必须先了解甚麽是扁平化组织，以及扁平化管理。
扁平化组织的产生，可以追溯到90年代美国管理学家麦克尔．哈默（Michael Hammer）和詹姆斯．钱皮（James A. Champy）提出的流程管理思想（BPR, Business Process Reengineering）。流程再造的主要模式是：以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、创建「横宽纵短」的扁平化柔性管理体系。这个流程再造的概念，可以说是扁平化组织的滥觞。
扁平化组织的另一个来源，则是「学习型组织」，这样的组织从最上面的决策层，一直到最下面的操作层，中间的管理层次很少，而且决策层向下移动，下层单位有很充分的自主权力，并且对产出结果负责，管理者也和员工、市场和客户更为接近。
全球化，加上网络发达，讯息传输速度快速，使得知识大量流动，市场变化非常快速，因此企业必须要做出快速反应，迅速决策以保持企业竞争力。原有的中间管理层，在这样的过程中，逐渐被淘汰，管理者因而更能直接补捉到市场动态，基层员工也比较容易知道管理决策层的想法（见表一）。
传统的金字塔型组织，在沟通成本、协调成本和控制监督成本上花费较大，部门分工无法形成整体最优的效益，也无法对市场需求做出快速反应。扁平化组织思维打破了经典管理理论中「管理幅度」（Span Of Control）的理论基础（见表二），。
原先管理幅度中所在意的中间管理层，完全变成多余，企业规模已经不是决定市场竞争力的关键因素，而是如何增加组织的灵活性和适应性。
组织扁平化与决策效率研究
成功的关键要素
同是组织扁平化，一些企业获得的管理效果甚至还不如以前，关键原因在哪呢？
(一)管理
组织扁平化是一个趋势。外部的竞争，和英特尔时代带来的沟通方便，让一个公司的组织不扁平化都难。但组织扁平化只是形式，管理才是内核。
组织有时候会自动把信息过滤掉，从一线传到领导者那里时很多信息一定被过滤掉了。很多公司存在这样的现象：某部门先接到一个通知，说总裁什么时候会来视察，请各位把桌上收拾干净，每个人要穿整齐一点，看到总裁要问好。这样一来，总裁视察时了解到的东西就会打折扣，甚至会接收到错误的信息。所以经营者必须自己有一套方法去感受更多的信息。
主动式管理跟视察是不一样的。惠普创造了“走动管理”，领导者在一个组织里面到处去走，感受组织的气氛并去发现问题，然后回来用行动去推动组织调整和完善。我们董事长不喜欢听简报，在总公司呆太久了就要出去走一走，到每个办事处去感受组织的气氛，到市场前线去感受客户的信息反映，然后回来会推出一系列的改变。
(二)经营者和企业文化
其实，经营者本身还有经营者创造出来的文化，是决定这家公司生存的根本，组织是什么样的只是其次。
经营好坏跟组织有密切关系。组织中的领导者要能够提出愿景，要敢变革；不对就要变，还要不断提出一些创新的做法。事实上，有创新能力的人才能领导变革，要不然他感受不出来外边的变化。
上世纪90年代时，惠普的创始人David Packard来中国来访问，除了拜会中国的重要官员以外，一定要跟员工座谈。座谈时是围着圈子喝咖啡，没有设定题目，都可以谈。有一个员工举手说，中国惠普员工流动率很高，很多人都被挖到别的公司去了。这个员工的意思就是说中国惠普的薪水太低了，很多人都走了。但David Packard讲，每个员工离开公司都有他自己的理由，没有一家公司能做到没有员工离开；只要所有离开公司的员工对公司没有抱怨，反而会怀念公司，这就说明这个公司做得很好！
作为组织的领导者，要让员工觉得他在这个公司的时候，公司的确创造了一个平台，让他在这里面找到用武之地并作出自己的贡献，还可以学习和成长。能做到这一点，领导者就成功了，员工很多都会感激、怀念这个公司。
(三)沟通平台
沟通很重要。网络技术的发展给沟通带来方便。研华(科技集团)有一个网络沟通平台，每天可以两次处理公司全球的电邮；全球的销售情况汇总到总公司后，进入这个网络平台就可以查看到每个区域的销售数量，甚至可以看到每一个销售人员贡献的销售额，或者某位客户带来的销量，各销售公司都不需要做报表了。企业里离员工最近的就是管理层，管理层怎么通过Web2.0跟远端的员工进行互动、沟通，这正是研华现在在学习的事情。
企业需要提供一个公开的资讯平台，信息保持透明，一方面这样能够让员工掌握最及时的资讯，为员工提供信息参考；一方面让员工知道怎么做才是对的，培养员工的决策能力。
让员工变得主动和积极
过去员工习惯于领导的发号施令，现在企业实施组织扁平化，要求员工变得主动、积极，那么需要怎样来调整？
(一)激励员工
现在看起来，最好的奖励不是金钱，而是让员工在工作上得到满足，让员工觉得在这个组织里很重要，做的事情对公司是有意义的，能够贡献自己的力量。这个影响比钱重要，当然钱也很重要，但精神激励是长久并且能够自动式的。
激励的政策就是创造这样一个环境：让每一个人才可以充分发挥自己的能力，并且领导者关心他。员工的创新或者是他的努力，领导者看到时，对他的激励很重要。关心部门或部下做了什么好的事情，给予奖励，这是主管应该做的事情。
(二)习惯和文化培养
一个经营者将组织命令传达给所有员工是很容易的事，但每个员工接到命令后是否都愿意这样做，是很见经营者功夫的问题。有的公司其企业文化里面有积极主动的成份，公司的管理方法就是鼓励员工去做事，让每个员工自动参与，员工可以尝试；这样，员工接到组织命令后自己会去想应该怎么做。如果公司没有建立这种文化，即使上面的命令文件发下来，恐怕员工也不会有什么动作。所以，让员工变得主动和积极的关键在企业文化。
组织扁平化应该有助于企业文化的发展。一个主管以前管9个员工，每个员工分到主管1/9的时间；现在主管管20个员工，每个员工分到主管1/20的时间，现在信息传达相对比较快，如果主管要保证管理20个员工这项工作的效率，就需要这20个员工每一个都主动，否则组织扁平化的程度是很低的。所以要在组织中养成一个习惯，每个员工不是在等待事情，而是在主动处理问题。
一般公司习惯画组织结构图，标出具体的部门和岗位，然后把每个人对号入座，人放在里面就钉在里面了。像军队一样，班、排、连、营、团、师、军的组织体系很严密，不可以越级报告；每一级领导要求要有绝对的权利，作战时候要有执行力，因为军人是要上战场见生死的，不这样不行。但企业参与市场竞争是去做事情，不是见生死，不必要画一个大框架把人钉里面。尤其现在企业外部的环境变化快，企业有时会按某个项目的需要临时组成任务编组，参与的员工有的可能会身兼多职，任务完成后又回到原来的岗位上。
(三)管到第三层，考察人才
我认为管理是要往下管三层(从管理者自己算起)，而不是一层两层。往下管到第三层并不是直接发号司令，而是去了解第三层的人在做什么，一方面是考察第二层的管理者，训练他们管理好部下，一方面也是尽量了解组织情况，发现人才，看哪些人的能力已经被百分之百激发出来，哪些人的能力还没被激发。
管理者要想办法激发每一个人的潜力。研华每次办公司内部晚会，都要找新员工来当主持人，从中会看到这个新员工有没有潜力，但刚进来的员工会给予一定的时间适应。如果新进来的员工能力没有达到公司的要求，或者他的态度与价值观与公司不同，组织里发现了就要提醒这个新员工，尤其是部门主管要特别关注。如果不把这样的员工找出来，这个组织就要慢慢衰退。
决策与放权
组织扁平化之后，管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加，这个时候，如何把握放权的“度”和保证下属们能用好这个“权”？
(一)把权力放到第一线
决策的品质和职务的高低成反比，跟掌握的资讯、思考的时间成正比，所以员工要敢做决定。这其中有个授权的问题。完全不给员工权力是不可能的。经营者希望员工对公司大的方向很清楚，中间有障碍自己要想办法去绕，经营者只希望看到最后结果。所以授权机制对员工而言，在第一线的员工最应该清楚事情怎么做，应该把权力放到第一线。这有两点因素要考虑：
第一种是，一般组织里面让第一线的员工做决定，但第一线的员工往往不敢做决定，因为做出决定就要承担责任，所以责任就会往上推，推到必须要做出决定的人来做决定。结果，往往失掉了决策的黄金时间，延误了商机。
第二种是，越是高层领导者时间越宝贵，虽然他们有很多经验，可是往往做决策的时间越短，因为他们没有太多的时间去思考。领导者用几秒钟去思考然后做决定，那他做决定错误的机会要大；如果是基层员工做决定，可能他需要一些时间去思考，但他熟悉一线的情况，出现错误的机会反而要小。员工不要相信主管是万能的，老板也不一定是万能的。
(一)参与和沟通
其实授权其实不难，让员工敢做决定才难，甚至领导者要鼓励员工敢做决定。组织里面要创造一个允许犯错的氛围，不要让员工不敢做决定，但不能让员工故意犯错、重复犯错。
我觉得决策能力培养跟经营者有关。东方的管理者是相对独裁式的管理，西方的管理者是相对民主式的。独裁式的决定效率相对高，但是慢慢地员工就不会思考了，每次做决定就要看老板。西方的管理者不是这样的，讨论以后再做决定不见得能找到最好的决定，可能最终决定和决策者的想法一样，但是在这个过程会产生什么效果？第一个效果就是员工参与决策讨论，他会感觉企业老板把他看得很重要；第二个效果是员工在参与决策的过程中可以学习决策，他会看老板怎么做决策，领会老板的思考逻辑，还会对照其他员工的想法。这样就形成了良性的循环，这个组织就会成长。
在做决策的时候，决策的品质、被接受的程度、公布的时间这些因素都要充分考虑，如果这个决策非常重要的话，就不要用让员工参与讨论的方式。可是有的决策被员工接受是很重要的，因为员工不了解公司为什么要做这样的决策，他就没办法接受，执行出来效果就会打折扣。很多公司没有考虑到一个决策出来以后怎么样让员工接受，如果员工不接受，这个决策就是无效的，根本不会执行。所以这个很重要的时候，管理者要与团队不厌其烦地反复沟通，面对面沟通和交叉沟通，让团队成员尽量了解决策目的。
总的来说，员工的决策能力是需要培养的，培养不是在课堂里面上课，就是要提供很多面对面的沟通或者是参与的机会。这是一个领导者应该重视的事情。