自愈式并联电容器测量:巴菲特2010年给股东的信（中）

    现在又到痛苦的忏悔时间：去年你们的主席，结束了一项由他自己一手造成的生意惨败，为此付出非常高昂的学费
多年来，我都在苦苦思考，为我们数百万GEICO公司的忠实消费者，提供一些附属产品（side products）。很不幸，最后我成功了，靠着超群的见识我认为我们需要发行自己的信用卡。我自以为是地认为，GEICO的保险客户都会妥善应对信用卡风险，并假设只要我们能提供一张有吸引力的的卡，他们很乐意给我们生意做。我们确实做到了生意，但是那种差生意。
在我最终清醒过来前，我们的信用卡业务带来大约630万美元的税前损失。最终我们以55折，出售了总计9800万美元的问题资产包（portfolio of troubled），增加了4400万美元的损失。
要特别强调的是，GEICO的经理们对我的主意从未抱有热情。他们警告我说，想从GEICO公司的消费者身上捞到油水（cream），还不如去一口井里捞呢！——（因为）这里根本就没油水（non-cream）。我则巧妙地指出，我（因为比他们）更年长，（因此）更睿智。（事实证明），我只是更老而已。

受管制的公用事业（Regulated Utility Business）

伯克希尔公司拥有中美能源控股公司(MidAmerican Energy Holdings)89.5%的股份，后者在公用事业方面业务广泛，其中最大的一些是（1）约克夏电力和北方电力（Yorkshire Electricity and Northern Electric）,它的3800万终端用户，使它成为英国第三大的电力公司；（2）中美能源（MidAmerican Energy）,主要为分布在爱荷华州（Iowa）的72.5万电力客户提供服务；（3）太平洋动力和落基山动力（Pacific Power and Rocky Mountain Power）,在西部六个州，为大约170万电力用户提供服务；（4）科恩河和北方天然气管道公司（Kern River and Northern Natural pipelines），它传输了大约8%全美天然气的消耗量。
中美能源拥有两位令人敬畏的管理者——Dave Sokol 和Greg Abel。另外我的老朋友（long-time friend）Walter Scott和他的家族也拥有公司一部分股权。Walter将其非凡的生意头脑，应用于各个领域。与Dave, Greg和Walter共事的十年，更加强了我当初的信念，伯克希尔再也找不到（比他们）更好的合伙人。他们是一支真正的梦之队（dream team）。
略微有些扫兴的是，中美能源拥有的全美第二大房地产中介公司——美国房产服务公司（HomeServices of America）。这家公司通过21家富有地区特色（locally-branded）的公司及其16000名房产经纪人来运营。尽管去年对房屋销售来说，仍是一个坏年景，但HomeServices仍获得了一定的收益。它去年收购了一家位于芝加哥的公司，并会在其他品质不错的经纪公司开价合适时，再收购一些。下一个十年里，HomeServices可能变得更庞大。
这里是一些中美公司营运情况的关键数据：

我们受管辖的公共电力公司，在很多地区提供的服务是垄断性，这也使它们要以一种与服务区域内消费者共生的模式来经营，这些消费者依赖我们提供第一流的服务，需要我们为满足他们未来的需求而投资。发电设施和主要的电力传输设施，它的批准期和建设期极其耗费时日（stretch way out）,所以我们理所当然地需要有长远眼光（far-sighted）。同样，我们要求政府监管公用事业的部门，作为我们消费者的代表，能允许我们在为满足未来需求，必须投入巨资进行设备布局后，能得到适当的投资回报。我们不能指望我们的监管部门信守承诺（live up to their end of the bargain），除非我们自己能信守。
Dave 和 Greg确信我们能做到这一点。国家研究机构一致认为我们的爱荷华电力和西部电力在这个行业中名列前茅。类似地，在一家名叫Mastio 的公司对全美43家天然气管道公司的排名中，我们Kern River和Northern Natural properties公司排名第二。
此外，我们持续巨资投入我们的业务，不但是为未来的需求做准备，也是为使我们的业务更环保。自从我们十年前买入中美能源，一次也未派发过红利。我们将收入都投入提高和拓展在我们服务的每个区域的业务。一个显著的例子是，最近三年里，我们爱荷华和西部电力共获得25亿美元的收益，而同时期，我们在风力发电设备上就花费了30亿美元。
中美能源一贯信守它对社会的承诺（keep its end of the bargain）和社会责任，作为回报：除个别例外，我们的监管部门很干脆地允许我们，为必须日益增加（ever-increasing）投入的大笔资金赚取一个公平的报酬。展望未来（going forward）,我们将尽力按照服务地区所要求的方式为他们提供服务。相应的，我们相信，我们为此投入的资金，会被允许获得相应的回报。
早年里，查理和我会避开资本密集型（capital-intensive）产业，比如公用事业。的确，到目前为止，对业主们来说，最好的生意仍旧是那些，有高资本回报并且只需很少投入就能成长的生意。我们很幸运拥有这样一批类似的生意，并且我们将热衷于购买更多。不管怎样，由于预见到伯克希尔将产生日益庞大的现金，今天我们十分愿意进入那些有规律地需要大笔资本支出的生意。我们唯一的期望是，在不断要求增加资金投入这些生意后，很合理的会希望有一个像样的资金回报。如果我们的期望能实现，我们相信也确实会如此，伯克希尔旗下日益增加的好的大型业务将有高于行业平均的表现，尽管未来十年的回报的确不太可观。
可以注意到，我们伯灵顿北圣达菲铁路公司（BNSF）的业务，与我们那些公用电力企业有相似的经济特征。这两种业务里，我们提供并维护的基础服务，关乎我们的消费者，我们服务的社区，甚至国家的基本福利。这两者都需要巨大的资金投入，并且在今后十多年里，（投入）将超出提取的折旧费用（depreciation allowances）。两者都必须在规划时高瞻远瞩，以满足那些可预见的，超过过去需要的需求。最后，两者都依赖明智的监管当局给予恰如其分的投资回报，以便我们能充满信心的投入巨额资金，维护、更新设备和扩张业务。
我们看到在公众与我们铁路公司之间存在一份“社会契约”，同样的情况也存在与我们的公用事业业务中。如果任何一方逃避它的责任，那双方将不可避免都遭受伤害。因此，我们相信，契约的双方应该了解，他们将从鼓励对方采取好的行为中获益。很难想象我们的国家，在没有第一流电力和铁路系统支持，还能尽情发挥自身的全部潜力。我们将做好已经存在的我们这边的事情。
在将来，BNSF的经营业绩将归入“受管制公用事业”这部分。抛开二者在潜在经济特征上的类似，这二者都是合适的借款人，无需伯克希尔担保就能获得大量贷款。二者都将保留各自大部分的收益。尽管铁路行业将呈现大的周期性，但二者不过年景好坏，都将收入和投资大量的资金。总体来看，我们期望这部分受管制公用事业的业务在我们投入数百亿美元后，随着时间，收益能呈现出一个显著的增长。
的确，是数百亿美元资本的投入。

制造，服务和租赁业务

详细叙述（cover the waterfront）一下我们伯克希尔这部分的业务，请看整个集团的简要资产负债表和收益表。

这一块数量众多，千差万别的业务，几乎全部都在一定程度上（one degree or another）遭受2009年经济严重萧条的影响。但分销企业McLane公司是一个大例外，这家企业向数千家零售经销商（outlet）分销日用品、食品及其它非食品类货物，到目前为止，其中最大的一家是沃尔玛（Wal-Mart）。
McLane公司在Grady Rosier领导下，创下税前3.44亿美元的收益记录，虽然如此，也仅是其高达312亿美元销售额的1%多一点。McLane公司拥有大量的实物资产（physical assets），实际上它拥有的全部资产，包括3,242辆拖车，2,309辆集装箱牵引车和总面积1520万平方英尺的55个配送中心。当然McLane公司最重要的资产，毫无疑问是Grady。
我们还有一些企业尽管销售额下降，但盈利增长，这真是一项异乎寻常的管理成就。这里就是那些创造这些成就的CEO们。

公司首席执行官们
本杰明•摩尔涂料（Benjamin Moore）—— (油漆涂料) 的Denis Abrams；
波仙珠宝（Borsheims）—— (珠宝零售)的Susan Jacques；
H.H.布朗鞋业（H. H. Brown）—— (鞋类制造和销售)的 Jim Issler；
CTB ——(农机设备)的 Vic Mancinelli；
皇后奶品（Dairy Queen）的John Gainor；
 内布拉斯加家具卖场（Nebraska Furniture Mart）——（家具零售)的Ron and Irv Blumkin；
豪华大厨（Pampered Chef ）——(厨房用具直销)的 Marla Gottschalk；
喜诗糖果（See’s）——(糖果制造和零售)的 Brad Kinstler；
明星家具（Star Furniture）—— (家具零售)的 Bill Kimbrell；

在我们拥有的，业务主要都呈现出衰退的工业板块里，Marmon公司和Iscar公司却表现抢眼。Frank Ptak的Marmon公司税前利润率（profit margin）达到创纪录13.5%的新高。尽管公司的销售额下降27%，但Frank的成本控制（cost-conscious）管理减缓了收益的下滑。
没什么能阻止位于以色列的Iscar公司前进，战争、经济衰退或竞争对手都不能。世界上其他两家最主要的小型切割工具提供商，双双遭遇非常困难的一年，在年内很多时候都是在亏本经营。尽管Iscar公司的业绩相比2008年有显著的下降，但公司一如既往的盈利，即便是在它正对已收购的大型日本公司Tungaloy进行整合和优化（rationalizing），关于那笔收购我已在去年向你们谈起过。一旦制造业复苏，Iscar将创造新的收益记录。由Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz和Danny Goldman组成的出色管理团队，对此也翘首以待。
我们拥有的每个与住宅和商业建筑有关的业务，2009年都遭受严重影响。合并Shaw(地毯), Johns Manville（橡胶制品）, Acme Brick（砖料）和 MiTek（建筑用型材）这些公司的税前收益为2.27亿美元，相比2006年建筑业高速发展时的12.95亿美元，下降82.5%。这些业务将继续在低谷里挣扎，尽管他们的竞争力仍旧保持完好（undented）。
去年对伯克希尔来说的大问题是NetJets公司，这家航空公司的业务是提供飞机的部分产权。几年来，它非常成功的将自己打造成这个行业的领头羊，它机队的价值远超过其他三个主要竞争对手的总和，总体上，我们在这一领域的优势地位无人可敌。
不过，关于NetJets公司的运营情况就是另一回事了。在我们买下它的11年里，它累积造成1.57亿美元的税前亏损。此外，公司的债务在我们买下它时是1.02亿美元，而截止到去年4月，已经膨胀到19亿美元。如果没有伯克希尔公司为这些债务做担保，NetJets公司或许已经破产了（out of business）。很明显，让NetJets公司落到如此境地，我难辞其咎。但很幸运，我已经脱身而出了（bail out）。
中美能源公司才能卓著的缔造者和管理者Dave Sokol，八月份成为NetJets公司的CEO。他的领导已经初见成效：债务已经减少到14亿美元，并且继2009年遭到7.11亿美元巨额亏损后，公司现在已能稳定获利。
更为重要的是，Dave做出的所有改变，并未对由“分时飞行业之父”——公司前CEO Rich Santulli，在飞行安全和服务上坚持的高标准（top-of-the-line），有丝毫地降低。Dave 和我对于保持这些标准，可能有着最强烈的个人兴趣，因为我们和我们家人绝大部分的飞行都乘坐NetJets公司的飞机，而且许多我们公司的主管和经理人也是如此。我们不会被分派到特殊的飞机或机组人员。我们确实受到与其他客户一样的对待，就是说当我们使用我们个人的（包机）合约时，与其他任何人支付相同的费用。简言之，我们自给自足（we eat our own cooking）。在航空业，没有比这证据更说明问题。