偶看新闻塑料植被:[对话]:一个海龟MBA的民企人力资源管理
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/30 10:08:03
man:第一个问题已经常态化了,今后恐怕都是个套路.请您给大家介绍下您的职业工作经历与工作背景.谢谢
子规当歌 :这较复杂，我跳得比较多，毕业后在可口可乐作过销售，再转到荣事达做市场，然后出去读书，再到上海一家网络公司，然后到了杭州一家咨询公司，现在在民营企业.路线如下：销售－市场－管理.目前主要负责集团人力资源管理. man:,从销售－市场－管理(人力资源管理)是个很有价值的职业链条.您觉得公司选择您负责人力资源管理的理由主要是从哪些方面考虑?
子规当歌 :因为mba归国后在上海定位比较成问题，我比较特殊，本来是助理，因为同期引进了咨询公司，进行公司架构调整，突出强调hr部门的设立，所以我过来了.因为对hr整体的理解和对公司的结合，不可能有更好的人选.企业是典型的完成原始积累的浙江民营企业，正向集团化道路转变，但走的比较慢，呵呵. man:您觉得目前公司选择您负责人力资源管理是否与目前公司所处的阶段有关,特别是当原始积累完成走向第2次创业的时候,势必要求管理的现代化,所以公司强调从无到有建立并强化人力资源部门?另外,公司目前的人力资源管理基础如何?
子规当歌 :过去没有基础，因为由咨询公司推动，所以企业主观上没有外部选择需求，而在咨询公司眼中，对这一块虽然基础不够但理念清晰，已经得到企业认可的人员就是最佳人选. man:OK,我想是否不难理解为当企业对人力资源管理理念清晰时,对于人力资源管理部门负责人的选择多半是概念技能,能够从企业发展的战略高度看问题而不是关注于其人力资源管理的具体技术.这个似乎也符合很多企业都是从董事会或其高管中选择任命人力资源的最高负责人的特征.另外,我前面说过,企业第2次创业基本是资本国际化,股本多样化,管理现代化,技术创新化以及市场的国际化与经营的集团化.我想请教在您今后面对一个理念或者目标清晰的部门时,您的作业重点主要是在哪些方面?怎样配合企业在第2次创业的目标..
子规当歌 :这个问题我需要稍微调整一下，首先，我们是由外贸型企业向技工贸一体的专业集团化方向发展，转型的步伐还不是很快，作为浙江民营企业的特色，集团战略不是很清晰，倒是业务发展的思路相当清晰 .目前资本方面相当清晰，老板夫妻全部持有，因此管理的调子不可能定得很高，过去作为外贸公司比较强调人性化，现在强调的是规范化和财务治理,因此目前可以说人力资源在公司操作的高度还不够，基本上高管一致认为将是下一阶段的发展中心，所以人力资源工作的展开遇到了相当大的困难,而这次咨询公司的项目可以说是失败的，只是做了一次诊断而已，公司依据建议做了集团架构的调整，但人员没有变动，后期也就没有下文了.所以这种情况下，前期主要是争取高管内部对人力资源工作的支持，同时通过一定培训，激发内部活力，因为是在集团总部（和贸易公司在一起），所以人员素质较高，还较顺利然后通过梳理业务流程（自主开发使用中），作了些局部调整，取得工作认同，接下来对岗位分析和考核做了初步工作我们的情况和他们相同，民营企业的二次创业，在我看来，我们正在面临着股本多样化，企业发展方向明确化，战略化。我将把作业重点放在绩效与薪酬的评定上，引入HR的工具，在管理理念和实用性上加强HR的功效。至于谈到配合企业的二次创业目标，我将会从企业战略确定，到部门职责，到流程梳理，到绩效，到薪酬，做一个HR的体系来带动企业的绩效。最重要的有两块，一是对高管进行个人工作分析和团队配合分析，逐步强调战略作用发挥；二是在此基础上进行换血，增进活力，目前总部大约已有1/3是新增力量. man:谢谢您详细阐述.您目前身处典型的民企环境,无论是浙江或者是您所在企业的现实.您刚才说到得到企业认可的就是最佳人选,也就是说按照工作标准并达成工作目标就是人才.而我们知道,企业不但需要完成工作标准的人才,而且需要创立标准的优秀人才,仅仅是目标达成或简单的胜任似乎并不可取,特别是企业要有自己的核心竞争力情况下.所以,从企业发展角度来说,我们还需要创新的人才,即胜任力下的卓越绩效人才.我想请问您的问题是,您们企业在人才的激励措施里,目前大致有哪些,今后还准备引进什么好的激励措施?
子规当歌:对于创新人才，我想目前我们hr所作的很多工作其实也是创新工作，前一阵张志学教授来杭州提到，企业hr可以分为传统hr和创新性hr两种，hr的创新是管理创新的根本原动力之一,以我们企业而言，hr部门属于没有固定目标的部门，部门的指标需要自行拟定，而且要超越老总的期望才行，我们企业的核心竞争力，也可以说是业务模式的选择，在这个时期，还谈不上高绩效人员的激目前我们主要的吸引点在于行业地位很高，平台前景很好，公司环境宽松，福利优厚，薪资相对还可以最关键的还是做事的平台.] man:您认为目前民企的环境对人才具有哪些方面的吸引力与阻碍?对于那些选择民企就职的朋友您有什么好的建议么?
子规当歌 :对于民企而言，问题是不确定性太多，吸引力方面最主要的是有很大的发展空间，对于从高层空降过来的人来说，有很大想象空间，同时近期的开出的待遇也不错，可以给人以创业的成就感.
民企的关键是老板，其实把握一个人比把握整个管理层要容易的多，所以很多不堪外企政治斗争的朋友选择来到民企，但进民企第一要看得是股权关系的清晰，不能陷于家族内斗然后要看老板的思维意识和行事风格，相信选择创业伙伴时不会只有钱就行了吧？很重要得是允许部下说话，有发挥空间，可以接受一定不同意见，善于反思和学习，总之，企业家学历不是重要的，但要有企业家的意识与气度作为人力资源来说，老板就是一个企业最重要的一个待开发的人，要去判断他的成长性，同时要注意不要生搬硬套hr的理论，要站在高管的角度去分析，在合适的时机选择合适的人采取合适的步骤做事. man:您前面说到您的海外求学经历,并也说到在某些地域比如上海存在职业选择的盲点与困惑,比如自我定位的问题.应该说您选择到浙江民企是有其合理性的.而我们似乎知道,目前海龟很容易成为海带,作为目前的人力资源负责人与一个具有海龟经历的人来说,您怎么评价这种现象?
子规当歌 :这个问题哈，我也作过一阵海带，因为个人意识感觉比较超前，所以现在想来问题在于当年读mba早了点儿，建议工作不到5年，没有作过中层管理的朋友不必尝试。这样导致根基不稳，我之所以没有继续在市场领域发展就是因为行业介入深度不够。从人力资源角度可以看到，企业用人无非是高端空降和低端培养两条路，作为海龟，务实的说只有能成为空降人才才有引入意义，这要求要么对海外领先一步的操作有较深理解，要么对国内行业领域的实践吃得很透，这都不是短时间可以积累的从低端成本的角度，用海龟更不合算，所以可以说是目前不成熟的人力市场决定很多海龟就业困难，处于意图跨国发展的企业太少，也就是整个就业市场太少，所以筛选条件就会变得前所未有的残酷和不合理我是因为看好浙江这块咨询的资源富矿过来的，我想对其他的海带来说，建立自己可以说服他人的兴趣点和比较优势，是成功就业的关键. man: 谢谢,最后一个问题,对我们身在民企企业处于转型期的HR朋友有什么好的建议吗?
子规当歌 :刚才还和朋友聊到这个问题，我想这里不仅是民营企业，所有企业都一样，hr要成为企业转型的主控者，因为转型时期是人事调整最敏感的时期，也是人是斗争最激烈的时期通常高管先行调整，步调统一后选择适合下一步发展的业务相关部门强化，最后才是增值明显得相关部门，hr如果在其中不能主控，就很容易形成牺牲品，这是转型快的例子转型慢的地方，就会有太多的精力消耗在沟通、磨合当中，造成实际工作发展的一定停滞，也会造成机会损失，所以需要控制好这个度，引入适当的新鲜群体力量形成企业的转型中坚. 附:子规当歌个人情况专业：外贸、mba
工作年限：10年
行业性质：造纸、贸易
注册资本：1.6亿
工作职位：人力资源经理
擅长模块：招聘、培训、企业文化、发展规划
常去社区：人力资源沙龙（子规当歌）、中人网（东方剑云）
联系方式：blainewoo@msn.com工作地点：杭州 (根据人力资源经理人QQ群19460668在线讨论整理,发言内容未与参与者审阅。加入此群申请请点 这里)
子规当歌 :这较复杂，我跳得比较多，毕业后在可口可乐作过销售，再转到荣事达做市场，然后出去读书，再到上海一家网络公司，然后到了杭州一家咨询公司，现在在民营企业.路线如下：销售－市场－管理.目前主要负责集团人力资源管理. man:,从销售－市场－管理(人力资源管理)是个很有价值的职业链条.您觉得公司选择您负责人力资源管理的理由主要是从哪些方面考虑?
子规当歌 :因为mba归国后在上海定位比较成问题，我比较特殊，本来是助理，因为同期引进了咨询公司，进行公司架构调整，突出强调hr部门的设立，所以我过来了.因为对hr整体的理解和对公司的结合，不可能有更好的人选.企业是典型的完成原始积累的浙江民营企业，正向集团化道路转变，但走的比较慢，呵呵. man:您觉得目前公司选择您负责人力资源管理是否与目前公司所处的阶段有关,特别是当原始积累完成走向第2次创业的时候,势必要求管理的现代化,所以公司强调从无到有建立并强化人力资源部门?另外,公司目前的人力资源管理基础如何?
子规当歌 :过去没有基础，因为由咨询公司推动，所以企业主观上没有外部选择需求，而在咨询公司眼中，对这一块虽然基础不够但理念清晰，已经得到企业认可的人员就是最佳人选. man:OK,我想是否不难理解为当企业对人力资源管理理念清晰时,对于人力资源管理部门负责人的选择多半是概念技能,能够从企业发展的战略高度看问题而不是关注于其人力资源管理的具体技术.这个似乎也符合很多企业都是从董事会或其高管中选择任命人力资源的最高负责人的特征.另外,我前面说过,企业第2次创业基本是资本国际化,股本多样化,管理现代化,技术创新化以及市场的国际化与经营的集团化.我想请教在您今后面对一个理念或者目标清晰的部门时,您的作业重点主要是在哪些方面?怎样配合企业在第2次创业的目标..
子规当歌 :这个问题我需要稍微调整一下，首先，我们是由外贸型企业向技工贸一体的专业集团化方向发展，转型的步伐还不是很快，作为浙江民营企业的特色，集团战略不是很清晰，倒是业务发展的思路相当清晰 .目前资本方面相当清晰，老板夫妻全部持有，因此管理的调子不可能定得很高，过去作为外贸公司比较强调人性化，现在强调的是规范化和财务治理,因此目前可以说人力资源在公司操作的高度还不够，基本上高管一致认为将是下一阶段的发展中心，所以人力资源工作的展开遇到了相当大的困难,而这次咨询公司的项目可以说是失败的，只是做了一次诊断而已，公司依据建议做了集团架构的调整，但人员没有变动，后期也就没有下文了.所以这种情况下，前期主要是争取高管内部对人力资源工作的支持，同时通过一定培训，激发内部活力，因为是在集团总部（和贸易公司在一起），所以人员素质较高，还较顺利然后通过梳理业务流程（自主开发使用中），作了些局部调整，取得工作认同，接下来对岗位分析和考核做了初步工作我们的情况和他们相同，民营企业的二次创业，在我看来，我们正在面临着股本多样化，企业发展方向明确化，战略化。我将把作业重点放在绩效与薪酬的评定上，引入HR的工具，在管理理念和实用性上加强HR的功效。至于谈到配合企业的二次创业目标，我将会从企业战略确定，到部门职责，到流程梳理，到绩效，到薪酬，做一个HR的体系来带动企业的绩效。最重要的有两块，一是对高管进行个人工作分析和团队配合分析，逐步强调战略作用发挥；二是在此基础上进行换血，增进活力，目前总部大约已有1/3是新增力量. man:谢谢您详细阐述.您目前身处典型的民企环境,无论是浙江或者是您所在企业的现实.您刚才说到得到企业认可的就是最佳人选,也就是说按照工作标准并达成工作目标就是人才.而我们知道,企业不但需要完成工作标准的人才,而且需要创立标准的优秀人才,仅仅是目标达成或简单的胜任似乎并不可取,特别是企业要有自己的核心竞争力情况下.所以,从企业发展角度来说,我们还需要创新的人才,即胜任力下的卓越绩效人才.我想请问您的问题是,您们企业在人才的激励措施里,目前大致有哪些,今后还准备引进什么好的激励措施?
子规当歌:对于创新人才，我想目前我们hr所作的很多工作其实也是创新工作，前一阵张志学教授来杭州提到，企业hr可以分为传统hr和创新性hr两种，hr的创新是管理创新的根本原动力之一,以我们企业而言，hr部门属于没有固定目标的部门，部门的指标需要自行拟定，而且要超越老总的期望才行，我们企业的核心竞争力，也可以说是业务模式的选择，在这个时期，还谈不上高绩效人员的激目前我们主要的吸引点在于行业地位很高，平台前景很好，公司环境宽松，福利优厚，薪资相对还可以最关键的还是做事的平台.] man:您认为目前民企的环境对人才具有哪些方面的吸引力与阻碍?对于那些选择民企就职的朋友您有什么好的建议么?
子规当歌 :对于民企而言，问题是不确定性太多，吸引力方面最主要的是有很大的发展空间，对于从高层空降过来的人来说，有很大想象空间，同时近期的开出的待遇也不错，可以给人以创业的成就感.
民企的关键是老板，其实把握一个人比把握整个管理层要容易的多，所以很多不堪外企政治斗争的朋友选择来到民企，但进民企第一要看得是股权关系的清晰，不能陷于家族内斗然后要看老板的思维意识和行事风格，相信选择创业伙伴时不会只有钱就行了吧？很重要得是允许部下说话，有发挥空间，可以接受一定不同意见，善于反思和学习，总之，企业家学历不是重要的，但要有企业家的意识与气度作为人力资源来说，老板就是一个企业最重要的一个待开发的人，要去判断他的成长性，同时要注意不要生搬硬套hr的理论，要站在高管的角度去分析，在合适的时机选择合适的人采取合适的步骤做事. man:您前面说到您的海外求学经历,并也说到在某些地域比如上海存在职业选择的盲点与困惑,比如自我定位的问题.应该说您选择到浙江民企是有其合理性的.而我们似乎知道,目前海龟很容易成为海带,作为目前的人力资源负责人与一个具有海龟经历的人来说,您怎么评价这种现象?
子规当歌 :这个问题哈，我也作过一阵海带，因为个人意识感觉比较超前，所以现在想来问题在于当年读mba早了点儿，建议工作不到5年，没有作过中层管理的朋友不必尝试。这样导致根基不稳，我之所以没有继续在市场领域发展就是因为行业介入深度不够。从人力资源角度可以看到，企业用人无非是高端空降和低端培养两条路，作为海龟，务实的说只有能成为空降人才才有引入意义，这要求要么对海外领先一步的操作有较深理解，要么对国内行业领域的实践吃得很透，这都不是短时间可以积累的从低端成本的角度，用海龟更不合算，所以可以说是目前不成熟的人力市场决定很多海龟就业困难，处于意图跨国发展的企业太少，也就是整个就业市场太少，所以筛选条件就会变得前所未有的残酷和不合理我是因为看好浙江这块咨询的资源富矿过来的，我想对其他的海带来说，建立自己可以说服他人的兴趣点和比较优势，是成功就业的关键. man: 谢谢,最后一个问题,对我们身在民企企业处于转型期的HR朋友有什么好的建议吗?
子规当歌 :刚才还和朋友聊到这个问题，我想这里不仅是民营企业，所有企业都一样，hr要成为企业转型的主控者，因为转型时期是人事调整最敏感的时期，也是人是斗争最激烈的时期通常高管先行调整，步调统一后选择适合下一步发展的业务相关部门强化，最后才是增值明显得相关部门，hr如果在其中不能主控，就很容易形成牺牲品，这是转型快的例子转型慢的地方，就会有太多的精力消耗在沟通、磨合当中，造成实际工作发展的一定停滞，也会造成机会损失，所以需要控制好这个度，引入适当的新鲜群体力量形成企业的转型中坚. 附:子规当歌个人情况专业：外贸、mba
工作年限：10年
行业性质：造纸、贸易
注册资本：1.6亿
工作职位：人力资源经理
擅长模块：招聘、培训、企业文化、发展规划
常去社区：人力资源沙龙（子规当歌）、中人网（东方剑云）
联系方式：blainewoo@msn.com工作地点：杭州 (根据人力资源经理人QQ群19460668在线讨论整理,发言内容未与参与者审阅。加入此群申请请点 这里)
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