偶看新闻写一段对鲁迅的颁奖词:企业内部控制基本规范及三个指引 第十三章 业务外包
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 03:29:46
第十三章 业务外包
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业务外包是企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（承包方）完成的经营行为。
业务外包的其本质是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更全家的事交由别人去做，准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。
对于产品的研发、销售，人力资源管理、售后服务、物流配送甚至产品的生产都可以依据企业具体情况被纳入业务外包范畴之内。
常见的就是“营销外包”，则存在着部分营销外包和完全的营销外包两种模式。对于“部分营销外包”，则比如我们随处可见的除了直销以外的区域销售代理方式，将部分区域的营销业务向不同的代理商外包，企业自身更多的做一些技术研发、产品生产和代理商的管控工作。
业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。
往往可以省去一些巨额投资。如Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求善变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。
企业应当对外包业务实施分类管理，通常划分为重大外包业务和一般外包业务。重大外包业务是指对企业生产经营有重大影响的外包业务。
外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。
企业的业务外包应当关注下列风险：
（一）外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。
（二）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。
（三）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。
业务外包应用指引明确指出，存在业务外包活动的企业应当着手建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容，明确相关机构和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。
具体来讲，
一是，要求企业合理确定外包业务范围，综合考虑成本效益原则，权衡利弊，避免将核心业务外包。业务外包首先应该清楚什么业务是企业具有核心竞争力的业务，可以外包出去的业务必然是非核心业务。
二是，要求企业拟定业务外包实施方案，按照规定的权限和程序审核批准。重大外包业务方案应当提交董事会或类似决策机构审批。
三是，要求企业按照批准的业务外包实施方案，择优选择外包业务的承包方，签订外包合同，合理确定外包价格，严格控制外包业务成本，切实做到相关业务外包后的成本在保证质量的前提下低于原经营方式。外包业务涉及保密的，还要求企业在外包业务合同或另行签订的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任。
四是，要求企业加强业务外包实施的管理，注重与承包方的沟通与协调，并对承包方的履约能力进行持续评估。有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，导致外包业务合同无法履行的，企业应当及时终止合同并更换承包方；承包方违约并造成企业损失的，企业应当进行索赔，并追究相关责任人责任。
第一节 关键内部控制
一、承包商选择
（一）承包商选择的考虑
企业应当根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，拟定实施方案，按照规定的权限和程序审核批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策。重大业务外包方案应当提交董事会或类似权力机构审批。
企业应当引入竞争机制，遵循公开、公平、公正的原则，采用适当方式，择优选择外包业务的承包方。采用招标方式选择承包方的，应当符合招投标法的相关规定。
企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方。承包方至少应当具备下列条件：
1.承包方是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织，具有相应的经营范围和固定的办公场所。
2.承包方应当具备相应的专业资质，其从业人员符合岗位要求和任职条件，并具有相应的专业技术资格。
3.承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。
承包方的选择还应当考虑下列因素：承包方的服务能力、资格认证和信誉；承包方与本企业是否存在直接竞争或潜在竞争关系；承包方就知识产权保护方面的力度和效果等。
企业应当综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本，切实做到符合成本效益原则。
一个良好的外包商必须是内部控制完备、具备专业胜任能力和财务状况良好的公司，质量承诺是否达到企业的预期要求，是否能有效解决企业的问题，是选择外包商的首要因素。
外包咨询专家建议,“企业在挑选承包商时,不要以选购商品的姿态进行谈判，重要的是向潜在承包商推销你自己和你的企业。”企业一方面要充分了解承包方的情况,一方面要向承包方坦诚地提出自己的所有要求；让外包商了解发包企业的目的,如果它一味在价格上纠缠,就不可能成为发包企业好的合作伙伴。在选择承包商的起始阶段,企业要与竞标者密切合作,帮助他们建立成本模型,制作定价意向书。
发包方选择承包商需要考虑的因素包括以前做过多少成功的案例，有没有本地化的经验，人员的能力如何，具备什么工具，能覆盖的范围有多广，服务的表现怎么样，口碑如何等。有可能的话，最好到承包商以前的用户那里去实地看一看。也可以要求承包商提供他们员工的简历，甚至要求面试。让对方做详细的演示，展示外包项目的工作流程和质量管理情况等。
在其他条件都差不多的基础上，价格当然是最主要的决定因素。但要注意有的小承包商为了争夺单子，什么都答应，最后做得不好，关门了事，到时一点办法都没有。要尽量选择有实力、讲信誉的大公司，如果万一做得不好可以追究责任。
这并不是说不能尝试选择新的承包商。他们往往刚进入市场，价格比较便宜，为了树立品牌，也会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下，可以先小范围地尝试一下，把业务流程的一小部分外包给他们做，如果效果好的话再逐步增加分量，以降低风险。
至于外包时选择单一的承包商，还是选择几家承包商，各有利弊。一般来说，选择单一的承包商比较好管理。但缺点是没有竞争压力，价格很难下降，另外服务方面如果出了问题，也不太好掌控。而选择几家承包商，优点是没有把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，可以分散风险，互相比较，看谁做得更好，更便宜，随后就把更多的外包业务交给他。比如一些跨国大公司在做海外外包时，通常就喜欢找几个点，将外包业务分布在中国、印度、菲律宾等不同国家，以互相制约、对比、压价。
针对具体情况要具体分析：如果是属于不同职能领域的业务，比如人力资源、财务，各部分业务互不相干，完全可以分别交给几家承包商；如果是一个完整的大项目，相互之间联系很紧密，最好交给一个承包商，而不分给两家，否则协调起来很困难；如果某个项目里分为好几块，每一块之间都没有太大的交叉，就可以分给不同的承包商。这是因为没有哪一家公司什么都做得最好。比如一个项目里有低、中、高好几个层次，有的公司专长这个领域，有的公司专长那个领域，就可以分给几家承包商。
在将某项业务分别外包给不同的承包商时，为了产生协同效应，可找一家做大头，作为总的承包商，由他再和其他的公司签合同，将部分业务分包出去。这就像公司装修办公室，只找一家装修公司，这家可以把他总承包的部分内容，如家具、设备等再外包给别人。这样做的好处是发包方只需签一份合同，由一家承包商统一负责，把协调的工作甩出去。
企业及相关人员在选择承包方的过程中，不得收受贿赂、回扣或者索取其他好处。承包方及其工作人员不得利用向企业及其工作人员行贿、提供回扣或者给予其他好处等不正当手段承揽业务。
（二）外包合同协议管理制度
企业应当按照规定的权限和程序从候选承包方中确定最终承包方，并签订业务外包合同。业务外包合同内容主要包括：外包业务的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。
外包合同协议的订立、履行流程及其控制应符合《企业内部控制应用指引第13号——合同协议》的有关规定。企业外包业务需要保密的，应当在业务外包合同或者另行签订的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任，要求承包方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。
企业通常都会派出一个服务管理小组管理外包出去的功能性业务，或者派出一个操作小组管理外包出去的业务过程。承包方也会指派相应的工作小组与其配合。太过严厉的服务协议只会增加自己的成本，并且把简单的事情弄得复杂。
确定了承包商，接下来是签订正式的外包合同。IBM全球服务部亚太区副总裁John Bothwell曾经签订过上百个外包合同。根据他的经验，外包合同短则3年，长则5年至10年，不像购买产品那么简单，只是一个短期的交易，而是在构建一种长期的关系。所以在外包的初期，发包方和承包方就平等协商、达成共识很重要。如果双方签订一个一边倒的合同，那么这桩买卖就很难顺利地做下去。如果双方在谈判和签订合同的时候，就将所有的要素——包括价格、服务范围、服务等级、服务标准等都考虑得清清楚楚，并统一意见分歧，外包合同本身就不至于埋藏风险。
首先在价格方面，发包方的底价和承包商的报价之间多少会有一些差距，但绝对不能是一方压倒另一方，而要寻找一个合理的平衡点。
发包方要清楚自己的底价。以签订一个五年的外包合同为例。发包方需要具体计算，如果自己做，不外包，在这五年里要花多少钱，如果外包给别人做，可以节省多少钱，这样心里才有底。一般达到节省30%的成本，是发包方决定是否将业务外包给某一家承包商的底线。这其中尤其要考虑到一些隐性成本。
承包方对自己的报价也要仔细分析。“外包服务不是赌博，不是谁猜的价格比谁准，谁就赚了。如果这样的话是不可能长期做下去的。”Bothwell介绍说，IBM针对IT外包服务业务，就有专门制定硬件、软件性价比改善指数的做法。每一年都要回顾上一年的硬件、软件价格，并和当前的情况相比，通过科学计算，看是否和预测的指数一致。如果不一致的话就进行相应的调整，而不是基于大概的猜测。
外包合同的谈判就是从双方各自的基点出发，进一步反复协商，最后确定双赢的价格。
其次对于外包的服务范围、服务等级、服务标准等内容，也要在合同里做出明确的规定，越细化越清楚越好。目前包括IT、人力资源、财务等外包服务在内，都逐渐形成了一个服务标准——SLA（service level agreement，即服务水平协议）。比如IT外包，就有指标规定网络一年当中不能断线多少次，总共不能断多少时间。如果出现问题之后，在多长时间之内应该回应。如果指标没有达到，将怎么惩罚等。发包方要想尽量避免风险，必须在合同里把SLA都搞清楚，针对每一个服务项目，都制定出明确的指标。另外还要考虑到承包方解决方案的弹性，以满足将来业务发展变化的需求。
二、业务外包实施
企业应当加强业务外包实施的管理，严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求，组织开展业务外包，并采取有效的控制措施，确保承包方严格履行业务外包合同。
企业应当做好与承包方的对接工作，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。即使合同条款规定得再详细，外包在实际的运营过程中还是会随时产生新问题，甚至出现某些变数。所以承包方和发包方都要有一支专门的实施团队，并且建立一套有效的管理模式，才能确保整个外包合同能够很好地执行、管理，发包方才不至于对承包方失去控制，最后得到的服务才能符合甚至超过合同所规定的标准。
在合同签订以后，外包一般分为三个阶段：接手阶段、调整阶段和盈利阶段。拿物流外包来说：物流企业在接手外包业务之初一般选择按照业务原有的模式运作，保持整体的稳定性，特别是对于一些大型的外包项目，对业务的改进一般会设定几个阶段来完成，也是考虑到一个平稳过渡的问题。在接手阶段通常也会暴露外包业务的一些问题。物流企业在充分了解外包业务的基础上，对调整阶段的工作做出合理的规划。调整阶段对物流企业非常关键，决定了物流企业能否成功运作外包业务。在这个阶段有很多问题需要和客户企业沟通解决，如果客户企业不配合或者物流企业的改进措施因为与客户企业的其他规定相矛盾而得不到解决，物流企业将很难进入到第三阶段即盈利阶段。事实上很多外包业务在第二阶段就以失败告终。例如某物流企业希望改进外包业务中的运输流程。但改进建议与客户企业的运输安全管理规定有冲突，在多次协调不成功的情况下，该物流企业只能继续原先的流程。
对外包活动进行监督和控制是外包决策顺利实施的重要保证,该环节的缺失是众多外包案例失败的重要原因。因此,在合作一开始,就必须建立切实可行的监管机制,由双方的管理小组及相关用户定期举行会议,审查外包合同是否得到正确的执行,并制定标准对执行的业绩进行评分考核。
外包风险的控制：
1.系统风险及其成因。系统风险是指当企业进入到一个供销价值链时，由于价值链系统不能有效地发挥其功能而使企业遭受损失的可能性。系统风险由供销价值链系统自身结构所决定。系统风险的成因可从以下两个方面加以分析。
（1）企业经营受到复杂的连带影响。企业将业务外包后，会受到价值链中某些方面的影响。价值链把供应商联系到最终的用户，其中众多的环节首尾相扣、又错综复杂地联合在一起。外包服务商作为供销价值链中一个关键环节，为用户提供时间效用与空间效用，一方面深受系统的影响，另一方面亦加大系统的不确定，可能导致系统紊乱甚至瘫痪，从而为外包带来难以预料的风险。
（2）企业与外包服务商利益不一致。在供销价值链中的众多参与者，各为相对独立的市场主体。作为一个相对独立的市场主体，参与者都追求自身利益最大化，由于各自的背景与需求不同，彼此间的利益冲突在所难免。
2.信息风险及其成因。外包的信息风险是指外包的过程中，随着执行主体的转移，企业与外包服务商之间由于信息沟通不畅导致信息反馈滞后或失真等，从而造成彼此之间的信息不对称。信息风险在所有风险中最为重要。
（1）信息不对称导致逆向选择与败德行为。委托代理关系导致了信息不对称，企业较外包服务商一般处于劣势，从而面临着一定的信息风险。“逆向选择”中，外包服务商由于掌握了更有利的信息，它们会利用这点在契约的签订中使自已处于相对优势的地位。即使双方的契约是平等的，在实施后外包服务商能获得隐蔽的信息，进而采取对企业不利的行为，降低服务水准，产生“败德行为”。
（2）企业失去业务控制。自营的管理过程中，企业往往能够与供货商或客户直接沟通，得到及时、有效的信息反馈。外包后，企业将会失去与供货商或客户直接接触的机会，信息沟通与反馈机制受到阻碍，信息就会出现偏差、延误甚至传递不至企业，从而使企业失去对业务的控制。
风险应对：企业建立一个风险管理信息平台，有效地管理信息。风险管理团队对信息平台的运作负责。信息平台的主要功能是整合组织内部风险管理的信息，促进供应链中企业间的通信。
3.财务风险及其成因。外包的财务风险是指在外包过程中，由于内外环境的变化使成本核算困难、控制困难、成本增加，或者达不到企业预期效果的风险。
4.品牌风险。耐克公司将整个供应链管理都外包出去，由承包方决定在哪里生产并全权管理。这样耐克公司可集中精力关注它的核心竞争力—市场营销。但许多年后，它的主要顾客群发现其产品是在一种非常恶劣的环境下生产并游行示威抵制该产品。耐克为了保护品牌，对其供应商做出了某些限制措施，以改善工作环境和提高工人工资。公司必须考虑顾客的感受，而且必须确保外包绝不能在顾客心目中产生不好的影响。通过外包，最好是能够提升公司的品牌价值。”
企业应当对承包方的履约能力进行持续评估。
最后，业务外包合同执行完成后需要验收的，企业应当组织相关部门或人员对完成的业务外包合同进行验收，出具验收证明。验收过程中发现异常情况，应当立即报告，查明原因，及时处理。
字体：大 中 小打印：省纸版>> 清晰版>> 自定义>> 行距： 单倍 1.2单倍 1.5倍 1.7倍 2倍 字体： 大 中 小 隐藏： 答疑编号 手写板 业务外包是企业利用专业化分工优势，将日常经营中的部分业务委托给本企业以外的专业服务机构或其他经济组织（承包方）完成的经营行为。
业务外包的其本质是把自己做不了、做不好或别人做得更好、更全家的事交由别人去做，准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。
对于产品的研发、销售，人力资源管理、售后服务、物流配送甚至产品的生产都可以依据企业具体情况被纳入业务外包范畴之内。
常见的就是“营销外包”，则存在着部分营销外包和完全的营销外包两种模式。对于“部分营销外包”，则比如我们随处可见的除了直销以外的区域销售代理方式，将部分区域的营销业务向不同的代理商外包，企业自身更多的做一些技术研发、产品生产和代理商的管控工作。
业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。
往往可以省去一些巨额投资。如Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。业务外包的虚拟化合作方式，不仅使得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高，而且还可以推动企业不断顺应市场需求善变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。
企业应当对外包业务实施分类管理，通常划分为重大外包业务和一般外包业务。重大外包业务是指对企业生产经营有重大影响的外包业务。
外包业务通常包括：研发、资信调查、可行性研究、委托加工、物业管理、客户服务、IT服务等。
企业的业务外包应当关注下列风险：
（一）外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。
（二）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。
（三）业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。
业务外包应用指引明确指出，存在业务外包活动的企业应当着手建立和完善业务外包管理制度，规定业务外包的范围、方式、条件、程序和实施等相关内容，明确相关机构和岗位的职责权限，强化业务外包全过程的监控，防范外包风险，充分发挥业务外包的优势。
具体来讲，
一是，要求企业合理确定外包业务范围，综合考虑成本效益原则，权衡利弊，避免将核心业务外包。业务外包首先应该清楚什么业务是企业具有核心竞争力的业务，可以外包出去的业务必然是非核心业务。
二是，要求企业拟定业务外包实施方案，按照规定的权限和程序审核批准。重大外包业务方案应当提交董事会或类似决策机构审批。
三是，要求企业按照批准的业务外包实施方案，择优选择外包业务的承包方，签订外包合同，合理确定外包价格，严格控制外包业务成本，切实做到相关业务外包后的成本在保证质量的前提下低于原经营方式。外包业务涉及保密的，还要求企业在外包业务合同或另行签订的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任。
四是，要求企业加强业务外包实施的管理，注重与承包方的沟通与协调，并对承包方的履约能力进行持续评估。有确凿证据表明承包方存在重大违约行为，导致外包业务合同无法履行的，企业应当及时终止合同并更换承包方；承包方违约并造成企业损失的，企业应当进行索赔，并追究相关责任人责任。
一、承包商选择
（一）承包商选择的考虑
企业应当根据年度生产经营计划和业务外包管理制度，结合确定的业务外包范围，拟定实施方案，按照规定的权限和程序审核批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与重大业务外包的决策。重大业务外包方案应当提交董事会或类似权力机构审批。
企业应当引入竞争机制，遵循公开、公平、公正的原则，采用适当方式，择优选择外包业务的承包方。采用招标方式选择承包方的，应当符合招投标法的相关规定。
企业应当按照批准的业务外包实施方案选择承包方。承包方至少应当具备下列条件：
1.承包方是依法成立和合法经营的专业服务机构或其他经济组织，具有相应的经营范围和固定的办公场所。
2.承包方应当具备相应的专业资质，其从业人员符合岗位要求和任职条件，并具有相应的专业技术资格。
3.承包方的技术及经验水平符合本企业业务外包的要求。
承包方的选择还应当考虑下列因素：承包方的服务能力、资格认证和信誉；承包方与本企业是否存在直接竞争或潜在竞争关系；承包方就知识产权保护方面的力度和效果等。
企业应当综合考虑内外部因素，合理确定外包价格，严格控制业务外包成本，切实做到符合成本效益原则。
一个良好的外包商必须是内部控制完备、具备专业胜任能力和财务状况良好的公司，质量承诺是否达到企业的预期要求，是否能有效解决企业的问题，是选择外包商的首要因素。
外包咨询专家建议,“企业在挑选承包商时,不要以选购商品的姿态进行谈判，重要的是向潜在承包商推销你自己和你的企业。”企业一方面要充分了解承包方的情况,一方面要向承包方坦诚地提出自己的所有要求；让外包商了解发包企业的目的,如果它一味在价格上纠缠,就不可能成为发包企业好的合作伙伴。在选择承包商的起始阶段,企业要与竞标者密切合作,帮助他们建立成本模型,制作定价意向书。
发包方选择承包商需要考虑的因素包括以前做过多少成功的案例，有没有本地化的经验，人员的能力如何，具备什么工具，能覆盖的范围有多广，服务的表现怎么样，口碑如何等。有可能的话，最好到承包商以前的用户那里去实地看一看。也可以要求承包商提供他们员工的简历，甚至要求面试。让对方做详细的演示，展示外包项目的工作流程和质量管理情况等。
在其他条件都差不多的基础上，价格当然是最主要的决定因素。但要注意有的小承包商为了争夺单子，什么都答应，最后做得不好，关门了事，到时一点办法都没有。要尽量选择有实力、讲信誉的大公司，如果万一做得不好可以追究责任。
这并不是说不能尝试选择新的承包商。他们往往刚进入市场，价格比较便宜，为了树立品牌，也会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下，可以先小范围地尝试一下，把业务流程的一小部分外包给他们做，如果效果好的话再逐步增加分量，以降低风险。
至于外包时选择单一的承包商，还是选择几家承包商，各有利弊。一般来说，选择单一的承包商比较好管理。但缺点是没有竞争压力，价格很难下降，另外服务方面如果出了问题，也不太好掌控。而选择几家承包商，优点是没有把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，可以分散风险，互相比较，看谁做得更好，更便宜，随后就把更多的外包业务交给他。比如一些跨国大公司在做海外外包时，通常就喜欢找几个点，将外包业务分布在中国、印度、菲律宾等不同国家，以互相制约、对比、压价。
针对具体情况要具体分析：如果是属于不同职能领域的业务，比如人力资源、财务，各部分业务互不相干，完全可以分别交给几家承包商；如果是一个完整的大项目，相互之间联系很紧密，最好交给一个承包商，而不分给两家，否则协调起来很困难；如果某个项目里分为好几块，每一块之间都没有太大的交叉，就可以分给不同的承包商。这是因为没有哪一家公司什么都做得最好。比如一个项目里有低、中、高好几个层次，有的公司专长这个领域，有的公司专长那个领域，就可以分给几家承包商。
在将某项业务分别外包给不同的承包商时，为了产生协同效应，可找一家做大头，作为总的承包商，由他再和其他的公司签合同，将部分业务分包出去。这就像公司装修办公室，只找一家装修公司，这家可以把他总承包的部分内容，如家具、设备等再外包给别人。这样做的好处是发包方只需签一份合同，由一家承包商统一负责，把协调的工作甩出去。
企业及相关人员在选择承包方的过程中，不得收受贿赂、回扣或者索取其他好处。承包方及其工作人员不得利用向企业及其工作人员行贿、提供回扣或者给予其他好处等不正当手段承揽业务。
（二）外包合同协议管理制度
企业应当按照规定的权限和程序从候选承包方中确定最终承包方，并签订业务外包合同。业务外包合同内容主要包括：外包业务的内容和范围，双方权利和义务，服务和质量标准，保密事项，费用结算标准和违约责任等事项。
外包合同协议的订立、履行流程及其控制应符合《企业内部控制应用指引第13号——合同协议》的有关规定。企业外包业务需要保密的，应当在业务外包合同或者另行签订的保密协议中明确规定承包方的保密义务和责任，要求承包方向其从业人员提示保密要求和应承担的责任。
企业通常都会派出一个服务管理小组管理外包出去的功能性业务，或者派出一个操作小组管理外包出去的业务过程。承包方也会指派相应的工作小组与其配合。太过严厉的服务协议只会增加自己的成本，并且把简单的事情弄得复杂。
确定了承包商，接下来是签订正式的外包合同。IBM全球服务部亚太区副总裁John Bothwell曾经签订过上百个外包合同。根据他的经验，外包合同短则3年，长则5年至10年，不像购买产品那么简单，只是一个短期的交易，而是在构建一种长期的关系。所以在外包的初期，发包方和承包方就平等协商、达成共识很重要。如果双方签订一个一边倒的合同，那么这桩买卖就很难顺利地做下去。如果双方在谈判和签订合同的时候，就将所有的要素——包括价格、服务范围、服务等级、服务标准等都考虑得清清楚楚，并统一意见分歧，外包合同本身就不至于埋藏风险。
首先在价格方面，发包方的底价和承包商的报价之间多少会有一些差距，但绝对不能是一方压倒另一方，而要寻找一个合理的平衡点。
发包方要清楚自己的底价。以签订一个五年的外包合同为例。发包方需要具体计算，如果自己做，不外包，在这五年里要花多少钱，如果外包给别人做，可以节省多少钱，这样心里才有底。一般达到节省30%的成本，是发包方决定是否将业务外包给某一家承包商的底线。这其中尤其要考虑到一些隐性成本。
承包方对自己的报价也要仔细分析。“外包服务不是赌博，不是谁猜的价格比谁准，谁就赚了。如果这样的话是不可能长期做下去的。”Bothwell介绍说，IBM针对IT外包服务业务，就有专门制定硬件、软件性价比改善指数的做法。每一年都要回顾上一年的硬件、软件价格，并和当前的情况相比，通过科学计算，看是否和预测的指数一致。如果不一致的话就进行相应的调整，而不是基于大概的猜测。
外包合同的谈判就是从双方各自的基点出发，进一步反复协商，最后确定双赢的价格。
其次对于外包的服务范围、服务等级、服务标准等内容，也要在合同里做出明确的规定，越细化越清楚越好。目前包括IT、人力资源、财务等外包服务在内，都逐渐形成了一个服务标准——SLA（service level agreement，即服务水平协议）。比如IT外包，就有指标规定网络一年当中不能断线多少次，总共不能断多少时间。如果出现问题之后，在多长时间之内应该回应。如果指标没有达到，将怎么惩罚等。发包方要想尽量避免风险，必须在合同里把SLA都搞清楚，针对每一个服务项目，都制定出明确的指标。另外还要考虑到承包方解决方案的弹性，以满足将来业务发展变化的需求。
二、业务外包实施
企业应当加强业务外包实施的管理，严格按照业务外包制度、工作流程和相关要求，组织开展业务外包，并采取有效的控制措施，确保承包方严格履行业务外包合同。
企业应当做好与承包方的对接工作，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。即使合同条款规定得再详细，外包在实际的运营过程中还是会随时产生新问题，甚至出现某些变数。所以承包方和发包方都要有一支专门的实施团队，并且建立一套有效的管理模式，才能确保整个外包合同能够很好地执行、管理，发包方才不至于对承包方失去控制，最后得到的服务才能符合甚至超过合同所规定的标准。
在合同签订以后，外包一般分为三个阶段：接手阶段、调整阶段和盈利阶段。拿物流外包来说：物流企业在接手外包业务之初一般选择按照业务原有的模式运作，保持整体的稳定性，特别是对于一些大型的外包项目，对业务的改进一般会设定几个阶段来完成，也是考虑到一个平稳过渡的问题。在接手阶段通常也会暴露外包业务的一些问题。物流企业在充分了解外包业务的基础上，对调整阶段的工作做出合理的规划。调整阶段对物流企业非常关键，决定了物流企业能否成功运作外包业务。在这个阶段有很多问题需要和客户企业沟通解决，如果客户企业不配合或者物流企业的改进措施因为与客户企业的其他规定相矛盾而得不到解决，物流企业将很难进入到第三阶段即盈利阶段。事实上很多外包业务在第二阶段就以失败告终。例如某物流企业希望改进外包业务中的运输流程。但改进建议与客户企业的运输安全管理规定有冲突，在多次协调不成功的情况下，该物流企业只能继续原先的流程。
对外包活动进行监督和控制是外包决策顺利实施的重要保证,该环节的缺失是众多外包案例失败的重要原因。因此,在合作一开始,就必须建立切实可行的监管机制,由双方的管理小组及相关用户定期举行会议,审查外包合同是否得到正确的执行,并制定标准对执行的业绩进行评分考核。
外包风险的控制：
1.系统风险及其成因。系统风险是指当企业进入到一个供销价值链时，由于价值链系统不能有效地发挥其功能而使企业遭受损失的可能性。系统风险由供销价值链系统自身结构所决定。系统风险的成因可从以下两个方面加以分析。
（1）企业经营受到复杂的连带影响。企业将业务外包后，会受到价值链中某些方面的影响。价值链把供应商联系到最终的用户，其中众多的环节首尾相扣、又错综复杂地联合在一起。外包服务商作为供销价值链中一个关键环节，为用户提供时间效用与空间效用，一方面深受系统的影响，另一方面亦加大系统的不确定，可能导致系统紊乱甚至瘫痪，从而为外包带来难以预料的风险。
（2）企业与外包服务商利益不一致。在供销价值链中的众多参与者，各为相对独立的市场主体。作为一个相对独立的市场主体，参与者都追求自身利益最大化，由于各自的背景与需求不同，彼此间的利益冲突在所难免。
2.信息风险及其成因。外包的信息风险是指外包的过程中，随着执行主体的转移，企业与外包服务商之间由于信息沟通不畅导致信息反馈滞后或失真等，从而造成彼此之间的信息不对称。信息风险在所有风险中最为重要。
（1）信息不对称导致逆向选择与败德行为。委托代理关系导致了信息不对称，企业较外包服务商一般处于劣势，从而面临着一定的信息风险。“逆向选择”中，外包服务商由于掌握了更有利的信息，它们会利用这点在契约的签订中使自已处于相对优势的地位。即使双方的契约是平等的，在实施后外包服务商能获得隐蔽的信息，进而采取对企业不利的行为，降低服务水准，产生“败德行为”。
（2）企业失去业务控制。自营的管理过程中，企业往往能够与供货商或客户直接沟通，得到及时、有效的信息反馈。外包后，企业将会失去与供货商或客户直接接触的机会，信息沟通与反馈机制受到阻碍，信息就会出现偏差、延误甚至传递不至企业，从而使企业失去对业务的控制。
风险应对：企业建立一个风险管理信息平台，有效地管理信息。风险管理团队对信息平台的运作负责。信息平台的主要功能是整合组织内部风险管理的信息，促进供应链中企业间的通信。
3.财务风险及其成因。外包的财务风险是指在外包过程中，由于内外环境的变化使成本核算困难、控制困难、成本增加，或者达不到企业预期效果的风险。
4.品牌风险。耐克公司将整个供应链管理都外包出去，由承包方决定在哪里生产并全权管理。这样耐克公司可集中精力关注它的核心竞争力—市场营销。但许多年后，它的主要顾客群发现其产品是在一种非常恶劣的环境下生产并游行示威抵制该产品。耐克为了保护品牌，对其供应商做出了某些限制措施，以改善工作环境和提高工人工资。公司必须考虑顾客的感受，而且必须确保外包绝不能在顾客心目中产生不好的影响。通过外包，最好是能够提升公司的品牌价值。”
企业应当对承包方的履约能力进行持续评估。
最后，业务外包合同执行完成后需要验收的，企业应当组织相关部门或人员对完成的业务外包合同进行验收，出具验收证明。验收过程中发现异常情况，应当立即报告，查明原因，及时处理。
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