如何系统的看待企业人力资源管理，以指导整个企业的人力资源工作？对此我们提出大人力资源观：

一、 人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？

例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是"信任、团队、智慧、创新"，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

二、 大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。

组织建设包括"硬"的组织结构规划设计和"软"的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

1. 人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

2. 操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

三、 人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。

大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。当然，最重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。

简单来说，大人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。

　　关键词：人力资本 人力资本管理 80/20效率法则

　　运用“80/20效率法则”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法则”，也有助于组织目标的实现。

　　是什么法则有如此神效？

　　80/20效率法则（the 80/20 principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。这里的“帕累托”，与经济学中著名的“帕累托效率（Pareto Efficiency）”[①]中的“帕累托”是同一个人——维尔弗里多·帕累托（Vilfredo Pareto，1848—1923年 ），意大利经济学家和社会学家。（约翰·伊特韦尔等，1992）

　　早在19世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，大部分财富流向小部分人一边。还发现某一部分人口占总人口的比例，与这一部分人所拥有的财富的份额，具有比较确定的不平衡的数量关系。而且，进一步研究证实，这种不平衡模式会重复出现，具有可预测性。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律”，认为是“帕累托最引人注目的贡献之一”。既然是“引人注目”的成果，那为什么没有像“帕累托效率”那样在以后的时空里继续发光，达到“光彩夺目”的境界呢？A·P·柯曼（A. P. Kirman）认为，在帕累托讨论“收入分配定律”的《讲义》中有一个颠倒原意的“印刷错误”。“自那以后，关于帕累托实际说的意思一直是一笔大糊涂帐。”[②]也许，这就是导致这颗“珍珠”黯然失色的主要原因。

　　这里，既不打算刨根问底，也不准备追求“形而上”的逻辑，而是计划把管理学家发扬的帕累托的思想及其在帕累托思想之上增添的光辉，展现在读者面前，以期照亮人力资本及其他资源或要素管理者新的思想路径。

　　管理学家从帕累托的研究中归纳出了一个简单的结果：如果20%的人占有80%的社会财富，由此可以预测，10%的人所拥有的财富为65%，5%的人享有的财富为50%。管理学家看重的是这一结果体现的思想，即不平衡关系存在的确定性和可预测性。（里查德·科克，2001）

　　以80%对应20%的典型不平衡关系相称的“80/20效率法则”，反映的正是帕累托的上述思想。这一法则，具有强劲的解释力，因而获得了普遍性的意义。对于“80/20效率法则”，里查德·科克有一个精彩的描述：“在因和果、努力和收获之间，普遍存在着不平衡关系。典型的情况是：80%的收获来自20%的努力；其他80%的力气只带来20%的结果。”[③]在经济、社会和日常生活中，符合“80/20效率法则”的现象，可以说俯拾即是。试举几例：

　　— 贸易公司20%的产品或客户，带来80%的收益；

　　— “图书大厦”20%的图书的销售量，占全部图书销售量的80%；

　　— 一个学院或一个系，不到20%的教师，领走80%以上的教学科研津贴；

　　— 在一个地区，20%的罪犯，犯下了80%罪行；
   
　　— 一个城市里80%的交通事故，归咎于20%的冒失司机；

　　— 一个国家80%的医疗资源，为20%的人口所利用；

　　— 门诊大夫80%的时间，诊治占总数20%的疾病；

　　— 女士80%的时间所穿的衣服，不到她全部服装的20%；

　　— 家里20%的地板有80%的磨损；

　　— 世界上20%的人口，耗费了大约80%的资源；

　　— 20%的企业所生产的价值，占一国或全球范围内全部企业生产价值的80%。

　　总之，这个法则告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。

　　说明了什么是“80/20效率法则”，接下来讨论如何把这一法则所内涵的理念和规律运用于组织人力资本管理活动之中。这一问题要从认识和行动两方面来考虑。

　　在认识方面，管理者必须明确人力资本使用的特殊性，以及提高人力资本使用效率的重要性与可行性。 首先，人力资本的存在形式和作用方式不同于物力资本。人力资本以人为载体。使用权主体只能间接控制，无法直接支配。运用权主体具有永久的唯一性。人力资本的使用效率，完全由载体个人劳动努力的供给决定。（王建民，2001.5；2001.12）

　　其次，人力资本是最重要的生产要素。不仅因为生产的可持续发展对人力资本要素需求的比例不断扩大，而且其中非人力资本要素的使用也完全取决于人力资本。

　　第三，人力资本完全可以通过管理方式的改变而提高使用价值和价值。在一种“游戏规则”下默默无闻的“平庸之辈”，在另一种规则下却有可能成为闻名遐迩的栋梁之才。“游戏规则”就是制度，即规定或影响主体行为的正式和非正式规则。制度是资本，是生产力的创造者。通过构建或创新管理制度，完全有可能提高组织中人力资本的生产力。

　　第四，“80/20效率法则”适用于人力资本管理。实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数（比如20%）关键性的人才。对一个股份制企业组织而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：

　　（1）CEO、CFO[④]等高级的管理人员；

　　（2）开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；

　　（3）高级研究与开发（R&D）人员；

　　（4）具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；

　　（5）其他极具发展潜力的高素质员工。

　　认识是重要的，但不是目的。认识的目的在于行动。知道什么样的人对组织具有关键作用不费吹灰之力。但是，要发现、培养、激励、使用、保持、优胜劣汰这“关键少数”，如果路数不对、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之力，恐怕也无济于事。

　　下面五项行动建议，供人力资本决策者和管理者参考，也许可助一臂之力。

　　之一：精挑细选，发现“关键少数”成员。

　　所谓发现“关键少数”成员，实际上是要发现“关键的”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现”，更何况是对特定组织具有关键作用的人力资本？为了找到合适人选，许多组织不仅要支付发现成本，而且还得冒因“招聘失败”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。 招聘CEO、CFO等“最关键”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司（Head Hunter）”进行。为此需要付出的服务费可达所获人才年薪的25%，甚至35%。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。2002年6、7月间，国内媒体“爆炒”了“哈佛博士年薪百万落户民办高校”，不到三个月因怀疑“博士身份有假”及“沟通困难”等原因被解聘的新闻。[⑤]假定校方（山东外事翻译学院）和“哈佛博士（陈琳）”动机纯正，那么，这件事可以看作是“招聘失败”的一个典型案例。由此给双方带来的损失，要大于使用“猎头”服务的成本。CEO、CFO等以下层次“关键少数”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考。申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。招聘面谈需要经过准备、实施、评估三道程序。面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。

　　然而，即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失，更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。好在普遍实行试用期和短期合同聘用制度，可以比较有效地降低甄选失误的成本。保证“关键少数”的甄选质量，除了依赖正式规则，还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像大才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。古语说得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆仑之山。”（南朝宋·刘义庆《世说新语·言语》）广开才路，招贤纳士，才是寻获“关键少数”的正确选择。此外，千军易得，一将难求，为求得一员大将，还需要睁开“伯乐眼”，静心守侯，等待“千里马”的到来。这就像一句古诗描写的意境：“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”（宋·辛弃疾《青玉案·元夕》）

　　之二：千锤百炼，打造核心成员团队。

　　发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的，是把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队（teams）。 建立团队，就是要把“每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。”[⑥]团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中，团队正逐步成为经济和社会活动主流的工作方式。

　　一个组织的存在与发展，取决于多种内生与外生变量。但是，在决策、管理和创新三个最重要的环节贯彻团队精神，落

   一、公共事务的内涵与特性

   公共事务就是伴随社会发展过程发生的关系国家。集体、个人共同利益的社会性事务。公共事务包括公共物品的生产与供给和公共服务的设立与开展。从广义上理解，国家事务和阶级事务也可列入公共事务的范畴，或者说它们之间有相互包含的关系。但是，我们认为，国家事务、阶级事务的目标指向与社会公共事务是不相同的，这两类事务的运作也有专门的规制，其承担者也特定不二。因此，还是应与公共事务严加区别，另当别论。

   公共事务的最大特性，就是它的公共性。公共事务的发生源自公共需求的变动；公共事务的承担是政府的责任，但它不排斥任何社会组织和社会成员的参与；公共事务的成果又可以让参与者（投资人）和非参与者（非投资人）共同享受，普遍获益。这种现象，经济学称之为公共事务的非排他性和不可分割性。公共事务的“公共”特性，决定了公共事务是无利可图的，公共物品和公共服务是无法通过市场交易提供的。所以，以追求利润为目标的企业“不愿管”公共事务，而势单力薄的私人又“管不了”公共事务。那么，公共事务的责任就理所当然地落在专门的公共管理机构——政府身上。

   但是，公共需求的不断变动，又决定了公共事务还具有另外两个特性——多样性和阶段性。

   公共事务的多样性，表现出社会生活的变化发展，公众自主选择公共物品和服务的权力的真正实现。公众对公共物品和服务质与量方面的需求偏好倾向不可能一模一样。普遍的需求与特殊的需求。较低层次的需求与较高层次的需求，分布不均地存在于不同的社会群体中。恰恰是公共事务的多样性，检验了政府垄断公共事务权力的优点和缺点，同时，为以益公惠民、服务大众为宗旨，以非营利为基本原则的民间社团组织与政府分担公共事务责任提供了实践依据，并创造了极大的机会和生长空间。

   公共事务的阶段性，表现出公共事务在社会发展的不同阶段，会有不同的内容、不同的形式和不同的标准；某些事物在某一阶段会集聚增多，某些事务的范围、对象会发生转移变化。在经济不发达的社会阶段，低层次的基本生存需要是公众普遍的需求，那么，公共事务的大部分甚至全部都是围绕着提供和保障公众基本的吃饭穿衣展开。社会经济发达了，公众的生活品位发生分化，对生存质量和福利水平的要求更高，更多元化，文化方面、个性发展与享受方面的公共事务增多了。例如，现阶段，居住环境方面的公共事务增多了，人口流动、卫生保健、尊老爱幼方面的公共事务增多了，消除贫富差距、创造平等机会方面的公共事务增多了。而且，一些原来纯属经济事务范畴的事务，也逐渐转化扩大为公共事务，例如，交通、电话通讯、信息网络建设等事务。显然，此阶段的公共事务与经济匾乏时代的公共事务不可同日而语。

   现代社会，是以和平与发展为主题的社会，各国政府已注意到治理好公共事务，对国内稳定，提高国际竞争力，促进和平与发展的重要意义。许多发达国家，把改革公共事务管理作为政府的优先目标之一。国际权威评估机构已把公共事务管理作为衡量一国政府施政目标和治理水平的重要指数，把公众在公共事务中的地位和参与程度，作为衡量一个社会民主文明进步的尺度。

   二、公共事务管理的旧格局和现时状态

   随着我国社会发展，社会公共生活日新月异，公共事务日趋丰富膨胀，旧的公共管理模式受到冲击和挑战，政府担负公共管理职能的各种弊端也逐渐暴露出来，诸如：公平与效率的矛盾；相对固定的行政程序不适应日趋变动的公共事务的矛盾；政府机构膨胀、管理成本无限增长、财政负担加剧问题；官僚主义和形式主义问题；难以遏制腐败问题等等。公共事务管理制度的改革与创新势在必行。

   新中国50年来公共事务管理的基本状况和格局，有四个突出的特点：

   1． 管理公共事务的中心地位。主体地位几十年牢固不变。政府包揽一切公共事务，自上而下，一统到底，方方面面，无所不在。社会一切公共福利来自政府；

   2．各级政府行政部门重叠庞大，低效率高成本运行；

   3．习惯运用行政命令。宣传教育、群众运动。义务劳动综合治理的模式；

   4．政府之外，没有任何自治的承担公共事务职能的机构。

   具体分析，公共事务管理旧格局之“特”与中国过去的国情之“特”也是相互吻合的。

   首先，指导思想上的‘极左”和理论上的教条主义，直接导致体制上的僵化和管理行政的偏执。政府在施政过程中，把遵循“全心全意为人民服务”的宗旨，逐渐演变成了包揽～切公共事务，全面垄断公共权力。

   其次，在计划经济体制下，社会公共事务与政治、经济高度集中统一千一体，不仅政企不分，社会公共事务的运行也高度依附于政治权力的要求和政治目标、原则及秩序的规定。政府的职能并没有实现也不可能真正实现分化。体制决定了政府必然包揽一切公共事务。政府办企业、政府办社会，政府把天下的事务、天下的责任一身担，成为唯一的公共事务管理机构，名副其实的“全能政府”。

   第三，从社会公共生活的主体——公众的状态看，民间缺乏公共契约的自律与他律的传统习惯，而政府又没有缔造民主参与、广泛合作的制度进行有效的利益诱导，那么，公共事务除政府独家辛劳经营之外，原本可开采利用的更深厚更广阔的民间资源都白白流失掉了。

   第四，长期以来，我国民众的温饱问题未解决，基本的物质文化生活需求处于低层次，公共事务相对简单，量少。

   客观评价，必须肯定的是，人民政府几十年来在为最广大的人民群众提供最基本的公共物品和公共服务方面，是全心全意不遗余力的。不管政府组 织有多大局限性，政策措施多么僵化死板，为全体公民提供基本的公共物品和公共服务还是政府的职责。不过，面对飞速发展的社会，面对公共事务的新生长、新形态，政府独家承担的职责也必须向政府外延伸，分解了。

   我国从1998年开始实施新一轮机构改革，对政府机构的整体功能和管理职能进行重新疏理定位，这种职能定位，用朱镕基总理一句最简洁的话说就是：政府要管市场，但不能办市场。具体地说，政府职能主要是宏观调控、社会管理和公共服务三大块。这反映出政府力图实现其行政管理与加速构建社会主义市场经济体制的目标取向相适应，与社会公共事务呈现的崭新变化相适应。这是一次不同于以往的带有制度性根本转变的改革。已经进行的改革，给企业乃至整个经济生活带来的效益是巨大的。企业脱离了政府的行政管制，以真正独立的经济主体投入市场竞争，追逐和获取最大的商业利润，整个社会经济总量迅速增长，人民群众物质文化生活日益充实丰富，社会公共事务也日趋膨胀，并随之出现许多新领域、新形态、新问题。但是公共事务的变化并没有像经济事务、政治事务的变化那样引起从政府到民间强烈的关注。在公共事务领域出现的许多问题，更显示出政府目前的体制改革和职能转变在公共事务管理方面还不到位，不配套，不衔接和不适应。这就造成了目前我国公共事务管理总体上呈现“三态”：

   1． 矛盾态。一方面政府体制改革把公共服务作为一项重要职能加强和改进；一方面社会公共事务伴随市场经济发展丰富扩大，大量的公共事务是前所未有的（没见过），政府受职能和人员编制、素质制约，既不可能投入更多行政资源来管理（管不了），又缺乏管理的经验和技术（管不好），若按旧的行政主体模式来管，往往出力不讨好。

   2． 2．真空态。长期以来，我国国民经济结构一直局限在第一部门（企业）与第二部门（政府）的二元化格局当中，而对以非营利为目的，以参与公共事务、推进社会公益为宗旨的第三部门（营利组织）构建与发展严重忽视。社会公共事务责任分担的法规、政策几乎空白；民间合作承担公共事务的意识淡漠，能力乏弱；有关第三部门（非营利组织）的理论研究和舆论宣传更为少见。

   3． 3．流失态。由于制度的空缺和体制转换的不到位、不配套、不衔接，导致社会公共事务的“利益蛋糕”无法做大，甚至导致利益流失。例如，市民利益社区化后，社区服务与管理制度的空缺；企业污染公共环境并对民众健康造成损害，这种外部不经济问题缕缕发生无力纠正；城镇现有公共文体设施和福利设施长时间闲置甚至荒废，有些转为商业性使用；企业、私人捐赠的公益金，本来有保值增值的能量和效应，由于机构和制度不完善，无监管，账目混乱，致使大量基金不仅难以保值增值，甚至在投资中被骗，被拆借、挪用、流失；许多适宜政府与非营利组织携手开发共同承担的公益事业，未能有效地开发等等。

   4． 公共事务管理的改革正随政府体制的改革在推进中，方向已明确，大势趋好。现在所要做的，就是加速新陈代谢，全方位实现公共事务管理的制度创新。

　　彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

　　2．信息经济、知识经济、工业经济

　　信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。

　　3．知识管理、信息管理与知识经营

　　信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。

　　二、知识型员工的特点

　　知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。

　　1．独立性

　　知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

　　2．创新性

　　创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
　　3．骄傲性

　　 专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
　　4．流动性

　　在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
　　5．成就性

　　与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
　　6．复杂性
　　复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

　　三、知识型员工的管理策略

　　信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。

　　1．充分发挥员工独立自主性

　　由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

　　2．员工与产品平等对话

　　在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的

从理论上讲，面试可以测评应试者任何素质，但由于人员甄选方法都有其长处和短处，扬长避短综合运用，则事半功倍，否则就很可能事倍功半。因此，在人员甄选实践中，我们并不是以面试去测评一个人的所有素质，而是有选择地用面试去测评它最能测评的内容。

    面试测评的主要内容如下：

    1、仪表风度　这是指应试者的体型、外貌、气色、衣着举止、精神状态等。像国家公务员、教师、公关人员、企业经理人员等职位，对仪表风度的要求较高。研究表明，仪表端庄、衣着整洁、举止文明的人，一般做事有规律、注意自我约束、责任心强。

    2、专业知识　了解应试者掌握专业知识的深度和广度，其专业知识更新是否符合所要录用职位的要求，作为对专业知识笔试补充。面试对专业知识的考察更具灵活性和深度。所提问题也更接近空缺岗位对专业知识的需求。

    3、工作实践经验　一般根据查阅应试者的个人简历或求职登记表，作些相关的提问。查询应试者有关背景及过去工作的情况，以补充、证实其所具有的实践经验，通过工作经历与实践经验的了解，还可以考察应试者的责任感、主动性、思维力、口头表达能力及遇事的理智状况等。

    4、口头表达能力　面试中应试者是否能够将自己的思想、观点、意见或建议顺畅地用语言表达出来。考察的具体内容包括：表达的逻辑性、准确性、感染力、音质、音色、音量、音调等。

    5、综合分析能力　面试中，应试者是否能对主考官所提出的问题，通过分析抓住本质，并且说理透彻、分析全面、条理清晰。

    6、反应能力与应变能力 主要看应试者对主考官所得的问题理解是否准确，回答的迅速性、准确性等。对于突发问题的反应是否机智敏捷、回答恰当。对于意外事情的处理是否得当、妥当等。

    7、人际交往能力　在面试中，通过询问应试者经常参与哪些社团活动，喜欢同哪种类型的人打交道，在各种社交场合所扮演的角色，可以了解应试者的人际交往倾向和与人相处的技巧。

    8、自我控制能力与情绪稳定性　自我控制能力对于国家公务员及许多其他类型的工作人员（如企业的管理人员）显得尤为重要。一方面，在遇到上级批评指责、工作有压力或是个人利益受到冲击时，能够克制、容忍、理智地对待，不致因情绪波动而影响工作；另一方面工作要有耐心和韧劲。
   
    9、工作态度　一是了解应试者对过去学习、工作的态度；二是了解其对现报考职位的态度。在过去学习或工作中态度不认真，做什么、做好做坏者无所谓的人，在新的工作岗位也很难说能勤勤恳恳、认真负责。

    10、上进心、进取心　上进心、进取心强烈的人，一般都确立有事业上的奋斗目标，并为之而积极努力。表现在努力把现有工作做好，且不安于现状，工作中常有创新。上进心不强的人，一般都是安于现状，无所事事，不求有功，但求无过，对什么事都不热心。

    11、求职动机　了解应试者为何希望来本单位工作，对哪类工作最感兴趣，在工作中追求什么，判断本单位所能提供的职位或工作条件等能否满足其工作要求和期望。

    12、业余兴趣与爱好　应试者休闲时爱从事哪些运动，喜欢阅读哪些书籍，喜欢什么样的电视节目，有什么样的嗜好等，可以了解一个人的兴趣与爱好，这对录用后的工作安排常有好处。

    另外，面试时主考官还会向应试者介绍本单位及拟聘职位的情况与要求，讨论有关工薪、福利等应试者关心的问题，以及回答应试者可能问到的其他一些问题等。

内容提要：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。
　　当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
　　一、有关知识型员工的几个基本概念
　　1．知识工作与知识型员工
　　美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。

　　彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

　　2．信息经济、知识经济、工业经济

　　信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。

　　3．知识管理、信息管理与知识经营

　　信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。

　　二、知识型员工的特点

　　知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。

　　1．独立性

　　知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。

　　2．创新性

　　创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
　　3．骄傲性

　　 专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
　　4．流动性

　　在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
　　5．成就性

　　与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
　　6．复杂性
　　复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。

　　三、知识型员工的管理策略

　　信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。

　　1．充分发挥员工独立自主性

　　由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。

　　2．员工与产品平等对话

　　在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被

［提要：传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。而21世纪，对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。］

　　后台式的人力资源管理现状

　　目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。

　　这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。

　　外部环境对人力资源管理提出的新需求

　　Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是Internet时代唯一不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。

　　这种外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。90年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理（walk-around management）、开卷式管理（open-book management）等各种新的管理模式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。

　　尤其在IT行业，人力资源管理的特殊性更是非常明显：从业人员普遍具有年轻化，流动性大，知识更新快，独立性、团队性、知识性强等特点，因此对人力资源管理提出了更高的要求。

　　人力资源管理的解决方案

　　前台式：人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。

　　动态式：唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。

　　轴心式：在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务（CHO，Chief HR Officer），并在其它部门建立人力资源岗位。

　　实现人力资源管理的前台式、动态式和轴心式的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。

　　企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，直接回答“What\'s In It For Me”。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。

　　跨部门层次上：建立革命性的制度如：岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。

　　部门层次上，又分为两种情况：　

　　1．人力资源部：作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。

　　因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。

　　2．其他部门：人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在IT行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。

　　企业要真正有效地运行，必须使人（people）、流程（process）、技术（technology）这三者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动（technology-driven），变为业务驱动（business-driven）。人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。

　　人力资源管理的模式是建立在企业基础管理的平台之上的，而企业基础管理则随其外部环境的变化而变化。对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管理对外部环境的认知。因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。同时，应使人力资源管理工作成为其他每个部门工作的一部分。进行人力资源的战略管理，需要对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。

 案例：
    A公司是一家中外合资的投资控股公司，成立伊始，为捉住历史发展机遇，吸引优秀人才的加盟，薪酬水平采用市场领先战略，即优于同行业其他公司的薪酬水平。这一薪酬战略的确立，吸引了大量的优秀人才，业务发展蒸蒸日上，经过6年的辛勤耕耘，已经发展成为拥有17家全资、控股或参股子公司的集团公司，业务遍及全国10多个省市，总资产规模超过60亿元。
    集团公司总部共有60多人，员工薪酬现状概括起来有以下几点：
    1.职位薪酬标准差距较大，员工薪酬标准主要根据进入公司时的谈判价码，同等职位不同人的薪酬水平有一定的差距；
    2.薪酬发放主要以固定薪酬为主，月度工资都是固定工资，年底根据每个人的综合评比得分情况发放一定数量的奖金，奖金约等于2个月的工资水平；
    3.薪酬水平一直未做调整。绝大多数的人薪酬水平自进入公司以来未做过任何调整，薪酬激励和员工绩效表现未能有效挂钩，薪酬调整没有明确的政策和制度。

    案例诊断：
    1.算一算员工薪酬的外部竞争力
    A公司从最开始成立之初，就采取的是优于行业内的薪资水平，这是优势。但是由于公司的发展，薪酬有的跟进与否会反映一定的问题。这涉及到一个企业的薪酬外部竞争力。每个企业公司都会面临的是薪酬外部竞争力。它是指企业的整体薪酬水平与市场上平均水平（一般以同行业的薪酬平均水平为准）进行对标，高于平均水平称之为薪酬领先策略，等于平均水平称之为薪酬同步策略，低于平均水平称之为薪酬滞后策略。
    为科学测算企业薪酬外部竞争力现状，需要对不同企业的职位价值进行评估。将评估者职位从影响、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、任职者需要掌握的知识、工作领域等六个因素进行量化评价，每一个因素对应2个纬度，如影响因素从影响的范围和影响的程度进行评价，解决问题的能力从问题的解决要求和问题的复杂性进行评价等等，综合计算得出该职位在6个因素中的得分，结合该企业的规模、所在行业等因素，最后计算出该职位的职级。可以将所有的职位分为1-25级，根据A公司的评估结果，所有职位的评估结果在3-20级之间。评估完职位职级之后，将所有职级的薪酬现状进行指数回归，对比A公司所在行业的薪酬数据，得出A公司的薪酬外部竞争力现状。通过分析发现：A公司的底层职位在市场25分位左右，中层在50分位左右，高层在75分位左右，从控制总薪酬成本，重点吸引核心和骨干人员的角度出发，A公司的薪酬策略设定的比较合理。

    2.员工是否满意？
    谈到员工是否对自己的薪酬满意，就要看他所在公司的薪酬水平的内部公平性。古语有言，“万事不患寡而患不均。”薪酬的内部公平性主要体现在不同职位之间的薪酬差距是否合理，相同的职位不同任职者之间的薪酬差距是否适度，薪酬体系如果能有效解决这两个问题，就说明薪酬的内部公平性可以接受。
    我们通过对公司员工调研问卷的统计发现，与公司其他人员相比对目前收入感觉到不满意和非常不满意的比例达到47%和11%，与公司其他人员相比对目前收入感觉到满意和非常满意的比例达到37%和0%。考虑到员工填写问卷时会存在给自己调薪的倾向性或对现状的抱怨，参考其他企业关于此问题的统计数据，A公司薪酬的内部公平性程度尚可，薪酬现状能够区分同一职位不同任职者的合理差异。

    3.加薪是否有理可依？
    一般来说，员工发展通道单一的企业，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标，但随着企业快速发展期的结束，能够提供的管理岗位数量越来越少，如果现阶段薪资晋升渠道不畅，则将不利于员工的有效激励，并且会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。
    薪酬晋升通道是指薪酬水平随着个人能力素质、工作绩效水平的提高而出现相应的增长，激励员工在本职位长期工作的积极性。
A公司6年多的飞速发展，其薪酬水平仅做过个别调整，公司内没有明确的调薪制度和流程，员工看不到薪酬的成长性。通过调查问卷的统计结果发现，清楚薪酬支付标准及加薪依据的员工仅有3%，而不清楚薪酬支付标准及加薪依据的却达到71%。这一数据充分说明A公司目前的薪酬支付理念没有得到有效宣贯，或者根本没有建立一套科学的薪酬支付制度，员工不知道如何通过自身的努力获得加薪。
    4.薪水整体算不算公平？
    薪酬企业公平性是指公司的薪酬总额占销售收入的比重是否合理，薪酬的增长是否和企业净资产收益率、利润增长率、市场占有率、客户满意度、内部运营效率、员工技能水平等的提高呈正向相关的关系。
    问卷调查结果显示，同意加大绩效工资占总薪酬比例的员工达到54%，而有59%的员工对目前的绩效工资或奖金发放不满意，两个数字结合能够清晰的看出目前A公司绩效考核比例过小，绩效工资的满意度很低。通过对历年相关数据查阅和访谈结果分析，A公司绩效工资和企业发展的关联性很少，年终奖金和企业发展效益没有紧密挂钩，员工不同层级之间的年终奖金重公平轻效率。直接导致员工“干多干少一个样”、“干好干坏没区别”等消极思想的产生，严重影响了员工的工作积极性。薪酬的发放虽然与年终绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得绩效工资的发放流于形式，无法发挥有效激励的作用。

    解决方案：
    根据A公司的现状，我们对薪酬管理体系设计制定三步骤的可行性方案，就是以薪酬的支付理论导入、改变薪酬结构、打开以薪酬发展通道为主题的设计思路。
                                               导入薪酬支付理论
    薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。
    在薪酬设计中，可以采用3P-M理论为A公司重新疏离薪酬体系，3P分别代表pay for position，pay for performance，pay for person，即代表分别为职位付薪，为绩效付薪，为个人能力付薪，M是指market，既薪酬给付要和对标市场数据。3P-M理论如下图所示：

    3P-M理论中第一个P（职位）是薪酬设计的基础，它影响薪酬的权重最大，直接决定薪酬设计中的薪级，我们将市场上所有职位都分为1-25级，每一职级的确定根据企业的发展规模、价值链中所处的位置、行业与任职者所在职位评估得出该职位的职级。第二个P（绩效）显而易见就是为员工的绩效表现付薪，使员工薪酬给付与企业绩效、部门绩效、员工表现紧密挂钩。第三个P（个人）决定具体某位任职者的薪档（级内分档），分档数量与任职者对职位职责的胜任程度相匹配，其中任职者的胜任程度包括能力素质、技术水平、过往绩效等与个人能力相关的因素。薪档设计原理 如下图所示：

    学习级：处于等级中的最低薪酬水平，只具备基本的工作技能，需努力学习，以提高工作技能；
    应用级：处于等级中的适中薪酬水平，经验和工作业绩与职位要求较为匹配，能够胜任本职位工作；
    拓展级：处于等级中的较高薪酬水平，工作业绩持续超出期望水平，能够在本职位工作上有所创造 ；
    领导级：处于等级中的最高薪酬水平，工作业绩表现卓越，远超出期望要求，通常已具备随时晋升的能力。
    薪档设计是宽带薪酬设计的核心，他的引入能够为员工的薪酬发展打开上升通道。

                                                                                              改变薪酬结构
    A公司员工的薪酬和绩效没有很强的关联性，员工的薪酬变得极具刚性，不能较好地体现出薪酬的激励作用，调研问卷中反映出员工对这种薪酬结构的满意度很低。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。因此项目将A公司目前的月度固定薪酬分为固定工资和浮动工资2个部分，浮动工资所占的比例根据员工所在的职位序列、职级层次各有不同，整体原则是个人工作对组织绩效影响越高其浮动工资占比越高，如销售序列；个人工作对组织绩效影响程度越低其浮动工资占比越低，如技术序列、操作序列；同序列高职级的浮动工资比例大于低职级的浮动工资比例。
    浮动工资的发放与绩效考核结果直接挂钩，具体公式如下：
    个人绩效考核分数=个人绩效考核得分×部门

联想集团CEO杨元庆如是说。　怎样才能形成发动机文化呢？

 首先，要提供舞台。我的副手们，都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励是肯定不够的，精神激励极其重要，而这个精神激励主要是要给他们一个充分宽广的舞台。联想的具体做法是：当我们制定了总公司的目标和战略后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现这个目标他们应该有哪些权利，并明确奖惩标准。

　　也就是说，目标制定以后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，他们会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

　　然而我怎么敢把这么一个舞台放心地交给下属呢？这当然需要培养。我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式(下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已)。

　　2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。其实，后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，其实分拆之前的2年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。

　　在“发动机文化”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心上更大的舞台，去管更多的事，想挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。

　　对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；我们的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。

　　怎样的体制才能培养刚才我说的事业心？精神激励我就不赘述了，物质激励也非常重要——让核心管理层拥有部分的公司股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是我们努力在做的事情。

　　我要指出的是，“发动机文化”中所说的发动机，是有定语的，需要的是“同步的”发动机。不同步就糟糕了！无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，那就要出事。怎样才能做到同步呢？在我们的组织架构中，在总裁室有企划部，它的若干职能的其中之一，就是协调各个部门，保证同步、一致。

　　更为关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，我们会在第一时间坚决打击。

　　为了避免“办公室政治”降低效率、形成宗派，我们有这样一个不成文的制度：在一个部门里，当第一把手和第二把手发生无原则纠纷时，如果这个部门的绩效是中等以上的话，我们会毫不犹豫地把第二把手调走，但是会告诉第一把手，你们这儿曾经发生过这样一件事。

　　如果第二把手调到其他部门后表现很好，那个部门工作和谐的话，原先这个部门的第一把手就应该掂量一下事情的后果，以后假如再发生类似的事情，肯定对他不利。这个方法未必最好，但很有效，避免了部门内部的不断扯皮。

打造“人单合一”的双赢文化

我认为：每个企业CEO的成功，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少“CEO”，是否打造了一个让每位员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台！

海尔正在探索打造“人单合一”的双赢文化。“人”，就是企业员工；“单”，就是企业具体到员工身上有第一竞争力的目标。而最后追求的结果是：员工是赢的，员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时，也能体现自身价值。

2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行MMC方法。MMC是指微型公司，把每个很小的班组变成一个小公司，发挥每个员工的作用。另外，美国的全食超市为了发挥员工的积极性，也是将原来的经营单元门店变为一个门店有八个经营单元，即利润中心。

同时，我在多年的企业管理中也体会到：企业资产表中的有形资产都不能增值，真正能让资产增值的是人力资源这个无形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人的积极性，而非只重视规章制度。

我是文革的“老三届”，是从基层一步步走上来的。我的体会是：不管哪一级，大家最希望的就是上级能提供一个公平环境和展现自身价值的平台，希望被尊重。所以企业不能见物不见人，一定要把人的积极性发挥出来，这也是应对金融危机非常重要的一条。做到了，就如老子所说：“天下万物生于有，有生于无”，企业一定会长盛不衰！

我有三点体会。

一、信息化时代是员工自主经营的绝佳机会

海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制。开始我们遇到了很多困难、很多挫折。但现在是信息化时代，可以很好地实施自主经营机制了。

创业初期，我们把抓质量放在第一位。我们学习日本的全面质量管理，当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了76台不合格冰箱。杜拉克说：“观念的改变并没有改变事实本身，改变的只是对事实的认识和看法。”当然，改变了观念，还不等于把质量提高了，因为我们还缺少工人自主创新的精神和系统管理的思想。

怎么做呢？我们力求解决员工一是创新动力不足、二是协同作战不够的问题，就是要把员工自主管理的积极性都调动起来。凡是在质量改善上有作为、有贡献的员工，他的创新我们就用他的名字命名，如：“启明焊枪”、“晓玲扳手”。另外，我们把班组划分为“合格班组”、“免检班组”、“自主管理班组”等。如果一个人的质量不过关就会影响整个班组，这些班组人员开始学会协同作战，这使我们建立起了质量保证体系。1988年，我们获得了中国冰箱史上的第一块质量金牌。

后来，这个方法也遇到了挑战。当市场供大于求时，产品仅仅质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和市场挂钩，仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为SBU”（Strategic Business Unit的缩写），就是独立核算单位，这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。如采购人员要对采购的成果自负盈亏，不只是付款买货；制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。

推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。如一个产品销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真数，容易造假。

互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥潜能，解决用户的难题。

二、让员工创造价值的同时体现自身价值

——员工是创造价值最重要的角色

要明确，员工在企业发展过程中有着非常重要的角色定位，有着企业创造价值最重要的活力。有位外国记者问我：企业有三部分人——股东、客户和员工。西方认为股东最重要，因为他们的态度决定了企业。“你们的态度是什么？”我说，“是员工。因为股东要利润，利润来自客户，但没有员工的创新，客户会摒弃企业。美国许多企业出现造假丑闻的原因，就是光做漂亮的报表，让股东非常满意，高层管理者的期权也获益匪浅，但企业最后倒闭了。”我非常佩服丰田把全员动员起来，每个人都在改善自己的工作，整个企业的竞争力非常强大。

——员工的创新需要一个组织平台

如果把员工放在第一位，就必须打造一个员工创新的平台。在海尔，我们进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般的企业是按照职能等级形成“正三角”，上面是最高领导，往下依次是部长、处长，最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户，了解客户需求。如果把客户需求反映上去，再等领导做决策贯彻下来，就没有办法及时满足客户需求。因为信息化时代用户的需求随时在变化，满足客户需求最重要的是两个字：速度。所以我们把组织结构变成“倒三角”，一线经理直接面对客户、满足需求。

而领导的任务是给员工提供资源。以前领导指挥员工，现在变成领导和员工一起听客户指令；以前员工只是被动听命于领导，现在变为主动创造用户需求。我们从去年开始到现在做了一年多，目前最大的难度还是在观念上。《管理大未来》作者加里·哈默说过：“管理创新最大的障碍，是对传统管理深信不疑。”所以我们要求自主经营体一定要以员工为中心，供应链要提供资源，要保证经营体完全满足客户的需求。

——“倒三角”的自主经营体三准则

我们以“倒三角”组织体系建立的自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。第一个准则，“端到端”。这是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，从客户端再到客户端。第二个准则，“同一目标”。目标确定后，所有人都是同一目标。如果研发人员说要三个月，那不可以，研发时间必须在保证用户需要的两个月之内完成。竞争对手承诺三天送货，海尔承诺一天送到，物流就必须改变现有的经营状态，保证能够在一天送到。第三个准则，“倒逼体系”。就是从所制定的目标，倒逼这个团队当中的所有人做到。

在金融危机中，倒逼体系起到了非常大的作用。比如：海尔目前在“家电下乡”中占有40％的份额，就运用了倒逼体系。我们考虑到，在城市销售的产品直接拿到农村去会有问题，比如农村的电压不稳，于是我们提供了停电还可以保证两天不化冻的电冰箱；有些地方没有自来水，我们就提供没有自来水也可以使用的洗衣机。这样，农民感到非常适用。

进军海外市场也是非常困难的一件事。虽然海尔产品在海外销售量逐渐增加，但高端产品销售比较困难，于是我们把欧洲作为了突破口。比如：巴黎有一个高档百货连锁店，我们先去推介。客户不要，店员说我无权说了算。我们就把这个任务给了自主经营体，目标是进入这个店并卖到一定的量。他们就把店周围20个公交站的路牌做了广告，具体介绍海尔冰箱：这是高档冰箱。消费者在公共汽车站看到之后，就到店门口看，然后再到店里问你们这有没有广告上的这种冰箱。客户觉得有消费者需要海尔冰箱，也开始动心了，最后提出一个条件：海尔冰箱进来两个月的时间卖的量必须超过法国一个知名品牌，差一台就永远不要进来了。随后，这个自主经营体想了很多办法，和用户沟通，宣传产品，最后销量超出了原来目标，真正进入这个渠道了。

——“人单合一”有真正持久的竞争力

商业模式和模型有什么区别？我认为两者有本质区别，商业模式是从过去很多次失败中摸索出来的，是动态的，它能保证在未来的市场变化中以变制变、变中求胜。而管理模型往往生搬硬套。像丰田的看板管理，美国汽车厂把丰田所有动作全部录下来，全部分解，还是学不会。原因在于管理思路不对，不是全员动员起来。

我们现在正在打造“零库存下的即需即供”商业模式。我们创业之初“砸冰箱”，现在是“砸仓库”，库存天数已经降到5天。根据公布的数据，中国企业的平均库存天数大概是35天。

企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，现在我们正在推进让每个员工都有一张表，把企业资产变成员工个人资产。比如：销售100万的产品，这是企业资产，最后员工应该销售出120万，那20万才是增值，再扣除员工的费用，剩下的才是利润。利润中留下行业平均利润，剩下的分成。这就像联产承包责任制说的“先国家，后集体，剩下都归自己”，这样员工肯定愿意干。

美国会计协会和我们已经交流过很多次，他们认为这是对美国管理会计一个非常大的突破。沃顿商学院一个教授仔细研究了我们的模式后，说这不是方法而是对传统管理的颠覆。

三、商业模式创新是对领导者的挑战

我认为：一个企业的管理模式能不能创新、做好，不在于员工而在于主要领导，领导必须处理好变与不变的关系，天天挑战自己。正如稻盛和夫先生所说：竭尽全力拼命工作再加上天天反省我在哪个地方做得不对。因为我们的成功会遮住自己的眼睛。

10月22日，我在上海和戴尔公司创始人迈克·戴尔会谈，专门探讨商业模式创新。我认为戴尔创造了一个信息化时代最需要的商业模式——直销模式。我对他说：直销模式的本质不是直接销售，而是直接面对用户的需求，解决用户难题。戴尔本人在2004年后退居二线，他认为他的商业模式已经非常好，员工只要照着做就行了。但后来戴尔业绩直线下滑，2007年戴尔再次复出。我问他你自己对这个商业模式怎么理解的？他说：我现在必须对这个商业模式，在新的时期再创新。

　　最近，笔者在企业咨询中经常被一些管理者问及“什么是管理体制？”，“什么是管理机制？”。由此我感到有必要予以回答，因为体制和机制是企业经营管理的根本性问题，如果一个企业的领导者和高层管理者连最本质的问题都搞不清，何谈管理？不过，我的回答也只是本人学习和实践过程中的一点认识，谬误难免，祈望赐教。

　　什么是管理体制？概括地说，管理体制就是一个企业的组织和制度。以一个企业为例，管理体制是指企业管理系统的结构和组成方式，也就是说，一个企业采用怎样的组织形式以及如何将这些组织形式结合成为一个合理的有机系统。相对具体地说:管理体制是是根据企业管理系统的结构和组成方式来规定企业的管理范围、权限职责、利益及其相互关系的准则，它的核心是管理机构的设置，各管理机构职权的分配以及各机构间的相互协调，它的强弱直接影响到管理的效率和效能，在企业整个管理中起着决定性作用。如果有人把管理体制简单地理解为“组织架构”也不能求全责备，因为组织架构毕竟能体现出“管理系统的结构和组成方式”。

　　什么是运行机制？关于“运行”的意思，我们经常会说成“运营”、“运作”，其实这些表述方式其意雷同，不必过于计较。

　　所谓运行机制，简单地说，也就是一个工作系统的组织和部分之间相互作用的过程和方式。相对具体点说，是指在企业有规律的运动中，影响这种运动的各因素的结构、功能、及其相互关系，以及这些因素产生影响、发挥功能的作用过程和作用原理及其运行方式。是引导和制约决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定行为的内外因素及相互关系的总称。各种因素相互联系，相互作用，要保证社会各项工作的目标和任务真正实现，必须建立一套协调、灵活、高效的运行机制。如市场运行机制、竞争运行机制、企业运行机制。并要研究和实施以怎样的手段、方法来实现管理的任务和目的。

　　总之，“体制”指的是企业的组织制度；“机制”指的是企业这个有机体的构造、功能和相互关系，泛指一个工作系统的组织或部分之间相互作用的过程和方式。两个词的中心语和使用范围不一样，“体制”指的是有关组织形式的制度，限于上下之间有层级关系的企事业单位。“机制”由有机体喻指一般事物，重在事物内部各部分的机理即相互关系。管理机制侧重于管理对象间的内在牵制和约束，通过这种机制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的执行，有的人将管理机制称为管理系统的运行机理，一般来说也是可以的。但却不能把体制和机制笼统地称为“管理模式”。

全国著名的推销大师，即将告别他的推销生涯，应行业协会和社会各界的邀请，他将在该城中最大的体育馆，做告别职业生涯的演说。

那天，会场座无虚席，人们在热切地、焦急地等待着，那位当代最伟大的推销员，作精彩的演讲。当大幕徐徐拉开，舞台的正中央吊着一个巨大的铁球。为了这个铁球，台上搭起了高大的铁架。

一位老者在人们热烈的掌声中，走了出来，站在铁架的一边。他穿着一件红色的运动服，脚下是一双白色胶鞋。

人们惊奇地望着他，不知道他要做出什么举动。

这时两位工作人员，抬着一个大铁锤，放在老者的面前。主持人这时对观众讲：请两位身体强壮的人，到台上来。好多年轻人站起来，转眼间已有两名动作快的跑到台上。

老人这时开口和他们讲规则，请他们用这个大铁锤，去敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。

一个年轻人抢着拿起铁锤，拉开架势，抡起大锤，全力向那吊着的铁球砸去，一声震耳的响声，那吊球动也没动。他就用大铁锤接二连三地砸向吊球，很快他就气喘吁吁。

另一个人也不示弱，接过大铁锤把吊球打得叮当响，可是铁球仍旧一动不动。

台下逐渐没了呐喊声，观众好像认定那是没用的，就等着老人做出什么解释。

会场恢复了平静，老人从上衣口袋里掏出一个小锤，然后认真地，面对着那个巨大的铁球。他用小锤对着铁球"咚"敲了一下，然后停顿一下，再一次用小锤"咚"敲了一下。人们奇怪地看着，老人就那样"咚"敲一下，然后停顿一下，就这样持续地做。

十分钟过去了，二十分钟过去了，会场早已开始骚动，有的人干脆叫骂起来，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。老人仍然一小锤一停地工作着，他好像根本没有听见人们在喊叫什么。人们开始忿然离去，会场上出现了大块大块的空缺。留下来的人们好像也喊累了，会场渐渐地安静下来。

大概在老人进行到四十分钟的时候，坐在前面的一个妇女突然尖叫一声："球动了！"刹时间会场立即鸦雀无声，人们聚精会神地看着那个铁球。那球以很小的摆度动了起来，不仔细看很难察觉。老人仍旧一小锤一小锤地敲着，人们好像都听到了那小锤敲打吊球的声响。吊球在老人一锤一锤的敲打中越荡越高，它拉动着那个铁架子"哐、哐"作响，它的巨大威力强烈地震撼着在场的每一个人。终于场上爆发出一阵阵热烈的掌声，在掌声中，老人转过身来，慢慢地把那把小锤揣进兜里。

老人开口讲话了，他只说了一句话：在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。我的一个博士朋友陪老婆上街。按照博士的说法，是老婆舍不得打车，就陪着一同挤小公共。博士个子高，抬不起头来，一路上就那么低着，但他却没有停止思考。他告诉我说："那时我就在想，都说成功难，我看这不成功才是真的难。"实际上，只要我们注意观察，就会吃惊地发现，那些生活在贫困线上的人才是真的有耐心，有吃苦耐劳的品质，他们正是以这种惊人的耐心忍受着不成功的现实和生活。

很多的人以为成功很难，成功要付出太多、成功会很痛苦，就不去想和追求。那是不是不成功就很舒服、很自在、很潇洒了？当然不是，事实上，不成功才真的更难。有的人不肯付出一时的努力去博取成功去换取一生的幸福，却甘愿用尽一生的耐心去面对失败的痛苦。生活在贫困线上的人面对的是吃饭、挨冻、生存这样的大事，这是涉及到生死存亡的大事，他们的心理压力会小么？他们甚至可以用健康、犯罪、甚至是生命去拼，只是为了换取生活中最基本的需要。他们付出的代价是巨大的，他们又何以轻松呢？

那些追逐成功的人，是为了获得更好的生活，更高的地位、更大的成就，就因为他们有梦想和肯于奋斗，他们不用去为生存本身发愁，他们时刻想着如何让声后变得更好。现在你还能说成功太累，成功太难这可笑的话么？你是选择创造、追求成功的生活呢？还是安于现状、不思进取、得过且过，当然，你有权力选择你要的生活。