玄卒 亮躬耕陇亩:一个分公司经理的“极速”历炼

一个做市场的搞策略的，如何成功向销售转型的心路历程；
　　一个总部职能管理部门的小兵，如何实现向驻地营销机构负责人的“惊险一跃？”
　　一个资历最浅年龄最小的分公司经理，如何组建和带领一支营销团队在高手云集智者扎堆的著名家电企业的全国分公司中脱颖而出？
　　这就是一个分公司经理的销售历炼和心路历程。
飞蛾扑火？
　　2002年3月25日，一个特殊的日子。
　　时任方太油烟机产品主管的我，正在深圳负责“方太真情六周年，免费保养万里行”全国大型推广活动的首站督导工作。突然，接到我的上司，总经理品牌助理的电话，要求我加快推广工作进程，把深圳首站的收尾工作和广州的启动工作尽快交与副督导处理，总部另有重大事情安排。
　　返回总部后，还没来得及递交首站活动的市场报告，总经理、总经理营销助理、总经理品牌助理和一纸调令已经在等着我啦！
　　总经理营销助理开门见山，“由于石家庄办事处业绩一直不佳，且管理落后，总部决定撤销石家庄办事处并更换办事处负责人；同时，组建石家庄分公司，经研究决定，公司决定调你出任即将组建的石家庄分公司经理一职。你意下如何？我们想听一下你个人的意见？“
　　“如果没有异议的话，你准备一下，后天就直接去石家庄办理移交和组建分公司”。总经理补充道。
　　我一下子懵了！喜忧参半！
　　这么突然，也太快了！
　　喜的是，我可以有了自己充分施展才能操作一方市场的空间和平台，而且是一省级市场；忧的是，石家庄，“天下第一庄”，经济相对不强，消费力相对较弱，任务相对偏重，而且这么突然，没有任何征兆地换掉前任？这里面肯定问题。
　　一个声音说，“机会来了，就要把握住。没有试过，怎么知道这是不是好机会？”
　　另一个声音说，“什么东西，来得快，去得也快！你得权衡和分析现在的职位与即将就任的职位的机会成本和沉没成本？风险与收益是否成正比？是否值？你是否认真考虑过？而且你现在的岗位驾轻就熟，而你却从来没有真正做过销售，更别说全面管理一个法人分公司了？万一做不好，就没有任何退路了！”
　　怎么办？
　　只有几分钟时间！甚至只有几秒钟时间！
　　去还是不去？
　　去，担心区域不好，问题太严重，而自己又无法在短期内搞定！
　　不去，担心以后没有这样的机会？
　　“我去！”
　　我坚定地回答。
　　不管是对是错，既然选择了远方，就要风雨兼程，哪怕是飞蛾扑火？
　　也许对于我来说，适当地选择一个好点的区域，也许更有利于启动、开发和管理以后的市场。但现在看来，我并不后悔！
　　因为有困难，才有更多更大的机会！
　　因为有挑战，才使我更快地成长！
作茧自缚？
　　石家庄，“天下第一庄”。本身就是消费水平相对较弱的不适合方太这种高档品牌和产品上量的省级市场。而且，河北前四位经济强市唐山、秦皇岛、承德和廊坊等不在石家庄分公司的区域范围内。
　　更严重的是，市场严重混乱：
　　1、“价格穿底”导致经销商“集体反水”。前任在走之前的一段时间里，方太产品的低价位主销机型Q973和中价位主销机型T2，在全省竟然出现三十多种价格；而且，同一层级的经销商之间的供价竟然会相差15%，使得整个全省的经销队伍根本没办法操作，使得他们最后不得不“集体反水”和“罢市；
　　2、“马关条约”使得“山河破碎”。在刚接手时，许多合同都是年初甚至是2月底和3月底或者4月初的，很有点突击的味道，就像是“马关条约”，使得后面分公司接手时，很难有与客户的招架之功，只有被动挨打。“以前一直都这样”！就让我们很被动。同时，二级市场被划分得“四分五裂”，独立的分销区域相互交叉，互不卖帐，互相窜货，互相“打价”；很多的县级市场七八家在做，哪里都可以提到货，使得所有的经销商都对方太失去了信心，供价多少就卖多少。这种局面在短期内难改变，而我们的好多工作都需要在短期内完成。这构成了一个很大的矛盾。
　　3、“政策透支”以致于“入不敷出”。在二三级市场中，基本上把方太的销售政策都放到了最底线和最低限，使得我们接手难度很大。同时，移交前，为了向客户套钱，向许多的客户进行过度过多的承诺，什么返利呀！什么广告呀！什么特价呀！什么支持呀！用我们的市场费用来换取他的现金回收！整个这一块就差不多就有十几万之多，哪有这么多没有报销的市场费用？这不得不使得我们怀疑其费用背后的真相。
　　这些难题都来得迅速来解决。
　　真正可谓是“烂”摊子市场！
　　虽然也听说以前别的市场移交的方方面面。但作为从总部直接过来的由总部一手培养起来的人，更多的便只考虑如何尽快地把市场、客户从前任那儿接过来？如何最大限度地不损害和保全公司的利益？而根本就没有考虑到个人的利益和分公司的利益，也没有考虑到以后分公司操作的难度和问题，一切以总部的利益为重。
　　在这种心理下，同时，由于监交人也从未办过移交（由于公司同时在接收另外一个省级市场，监交人忙不过来，于是就从财务部门抽调了一名人员临时监交），于是乎，按接交人自我保护思路来看， 不该接的也接了，已经快要死的帐也接了，明显收不回来的帐也接了；而且，前任把一大堆口头上承诺给客户的杂七杂八的费用都推给了我们？更有甚者，个别客户也“趁火打劫”，联合前任向分公司要求过分的条件！
　　然而，迫于尽快平稳过渡和接收，不致于让市场产生大的动荡，在监交人的说服下，我们一次又一次地接受了移交的条件！
　　最后的结果是：一个月均销售不到30万的市场，竞争接收了前任的应收帐款80多万和承诺的未支付的市场费用20多万！
　　事后才知道，对于一个新手来说，如此的烂摊子市场要消化，如此的市场要重新启动，这是多大的挑战、困难和压力啊！
　　多少的朋友和同事都来电说，其实我这些应收帐款和应付市场费用完全可以不接，让前任自行解决！为什么呢？这样的话，就会给新成立的分公司带来无穷无尽的遗留问题！
　　其时，我的想法很单纯，就是让公司少受点损失，宁可自己多承担点！然而，实际上，我错了！
　　假如我不接的话，公司自有与前任移交的政策，我们就可以完全无包袱地轻装上阵，完全可以凭方太的品牌强势在河北这个市场重构和重建网络，完全可以凭借激情和智慧在市场上自由驰骋，而不致于陷入无穷无尽的催款中，就可以“天高任鸟习，海阔凭鱼跃”而不致于受众多遗留问题的约束！
　　那时，一大堆遗留问题在身。我和分公司的大部分人力、物力和财力都花在如何催收应收帐款上，如何支付应付的市场费用上，而对于市场的启动和拓展重新开发根本无法也无力顾及！
　　明明知道这个客户不适应方太发展了，也上不了量，却不能砍掉他，就因为他还欠着点遗留货款，还得与他不断地沟通、谈判和协调，不断地磨！
　　明明知道客户在违规操作，却因我们遗留的应付市场费用而只能睁一只眼闭一只眼！
　　明明知道了客户在卖假货却因为遗留问题的原因而不能动他！
　　那些日子，过得，也真是！
　　整整半年来，从来没有休息过半天，哪怕是一个小时！
　　整整半年来，都没有时间吃早餐！
　　整整半年来，没有一天是晚上10点以前就睡觉！
　　整整半年来，没有一天都是自己做饭吃的，全都是在外风餐露宿！
　　整整半年来，体重减少了20多斤！
　　整整半年来，让人恐吓过、协迫过、跟踪过20多次！
　　整整半年来，多少的辛酸？多少的煎熬？
　　整整半年来，就连新换的手机号码，都来不及告诉周遭的朋友，以至于不少朋友都以为我失踪了，还准备给我刊登寻人启示呢？
　　……
　　以至于有好几个朋友都说，活该！这都是你自找的！谁叫你作茧作缚？
　　我无言以对！但我并不后悔！永不后悔！
　　因为，更苦的磨炼，成就了我更快地成长自己；
　　因为，更大的挑战，铸造了我更快地成就自己！
抽丝剥茧
　　在移交结束后，随着对市场渐渐了解，我方感觉到身上的担子是何等地重？我需要解决的困难又是何其地多？面对如此“滥”和“烂”的市场，我能做什么呢？我又需要做什么呢？光有热情和激情肯定不行！光有我一个人急更不行？
　　“攘外必先安内”！
　　在经过对内和对外的进一步的了解和深入后，我们决定实施“方太重整工程”，包括营销团队的重构、老客户遗留问题的解决、新客户的开发、价格体系的调整、产品的组合和终端生动化的建设等。
　　所有这些基础重整工作必须在旺季来临前的９月份完成。否则，今年的任务就只有望天吃饭，无力回天了。
　　１、营销团队的重构。
　　人才是根本，团队是关键。是重构一个一头羊带领的一群狼的团队，还是一头狼带领的一群羊的团队呢？两者产生的作用是完全不一样的。
　　正如，基辛格所说，“领导就是要把人们从现在的地方引领到一个从未达到的领域”。
　　在团队的构建上，我坚信，世上没有垃圾，只有放错位置的财富。
　　因此，为了移交不致于对市场和客户产生大的震荡，前任办事处的员工队伍，优秀的，全部纳入分公司的团队中；一般的，只要愿意加盟分公司的，也基本上同意接收。但所有从办事处接收过来的员工都必须接受市场的考核，不合格的、不适应发展的，一律淘汰；与此同时，为了打破以前办事处的陈规陋习和低沉的团队士气，我们又从社会上招聘了一批对营销有着执著追求和激情的年轻人加盟到营销队伍中，不认资历，不论学历，只有他有充分的钻劲和悟性，有疯狂追求成功的欲望。
　　通过一段时间的磨合和新陈代谢，分公司基本上形成自己的激情团队、智慧团队和营销团队。
　　1）销售团队的构建。
　　在构建销售团队时，充分把握两个原则：一是要有市场眼光和销售意识的结合；二是个人主义与团队主义的充分结合。有了市场眼光和销售意识的人就不但有了市场扩张的意识也会有市场培育的思路，不仅仅追求市场的短期业绩，也会考虑到市场的长远发展；有了个人主义与团队主义的结合，就不仅仅是个人业绩的突飞猛进，也会使整个市场形成均衡发展的态势。
　　而且，在构建团队时，必须考虑市场的类型。如果是开发型的市场，在构建团队时就要考虑到销售人员的冲劲；如果是管理型的市场，就要考虑到销售人员的市场策划水平，相对来说，这样的市场，偏向于策略导向的；如果是产品型的市场，就要考虑到是否增加开发商场、超市、卖场的人员等等。
　　对于方太河北市场来说，已经操作了五年，应该说，不属于哪一种单一形式的市场，既要有开发型的销售人员（三级市场开发和其它渠道开发），也要有管理型的销售人员（没有集中的城市消费，地区分散，个体经济相对发达等），还要有产品型的人员（方太由油烟机向燃气灶和消毒柜扩张），关键就是团队的人员如何组合和互补了。
　　2）市场团队的构建。
　　市场人员的构建上，主要考虑的是市场调研和分析能力及市场推广和策划水平上。一方面，需要年轻人的智慧和激情，另一方面，也需要有过销售经验的人的历炼和韧性。这两者的充分结合，就能形成一支从市场中来到市场中去的走在销售之前的市场团队。
　　作为我来说，本身就是市场人员出身，相对来说，市场团队方面，关键就是需要一个能严格执行我的市场思路的团队就够了，也就是说，执行力是第一位的；另一方面，就是市场人员如何最大程度地与销售团队的结合问题。
　　3）服务团队的构建。
　　如果说，销售和市场侧重需要的是有事业心的人，那么，服务则需要的是大量有责任心和奉献心的人。作为家电行业来说，如何把不满意的顾客变成满意的顾客，如何把满意的顾客变成忠诚的顾客，却是服务系统面临的最大的问题。在服务团队的构建上，曾换过三个服务主管，一个是忠诚度和责任心很好，但能力一直发展不起来，经常会犯些低级的错误，无奈之余只好另选高明；第二个服务主管，专业技能很好，产品知识也很强，但就是把握不好方向，敬业精神不足。时间一长，对下面的服务队伍产生很不好的影响，权衡利弊，只好弃之不用；现在，第三个服务主管，便是从内部提拔起来的，现在还有进一步的培养中。说实在的，对于责任心和敬业心要求极强的岗位，最好的途径便就是内部培养，从外面招聘的很难养得“家”，而且条件特多。
　　4）财务团队的构建。
　　对于财务来说，最主要的就是踏实做事，实在做人；同时，要从制度上保证，毕竟，人是很容易受诱惑的，只有制度上尽量做到滴水不漏，尽量使其违反制度的成本加大，收益降低；在岗位的设置上，一定要注意相互控制和监督，防止产生权力寻租和职责混乱。
　　２、老客户遗留问题的解决。
　　对于老客户的遗留问题。我们需要做的工作就是能马上解决的，就马上帮他解决；不能马上解决的，就得给他们定出解决期限，同时，必须与他们反复沟通，让他们了解分公司的政策和做法，让他们明白改制分公司是为了更好地适应市场的发展，以前的承包制在市场开发初期确实有其不可替代的作用，但随着市场的发展和竞争的加剧，粗放式的管理和回款导向制已严重不适应市场的发展，市场操作的深度、广度和力度等方面已走在对手后面，与其让市场和竞争对手来淘汰我们方太，倒不如我们先自我改革，让他们充分放下包袱，打消顾虑，轻装上阵。
　　当然，对于有些无理纠缠的客户，我们该硬的时候，一定要硬，我们要不卑不亢义正辞严地拒绝其无理要求；同时，让他们明白，市场只认苦劳，没有功劳，想躺在方太历史的功劳簿上睡觉或邀功，都是不可能的，适应市场和方太的发展，才会与方太共同成长共同赢利；不适应发展的，该撤的就撤，该换的就换！哪怕暂时牺牲些业绩！
３、新客户的开发与管理。
　　在客户开发时，我们必须搞清楚几个前提，就是：
　　1）客户为什么要做我们的产品？
　　2）他希望以什么样的形式做我们产品？
　　只有弄清楚了上述两个问题后，我们对客户进行管理时，才有据可依。
　　在具体开发客户时，我们的原则：
　　1）能基本覆盖有效市场；
　　2）尽可能地维护客户的利益；
　　3）掌握住流通的领导权；
　　4）客户的理念和态度是第一位，实力才是第二位；
　　网点开发好后，最重要的工作就是客户管理。没有强有力的客户管理，我们的客户开发就等于零。
　　但客户是上帝！
　　我们如何管理那些我们并不具备法定管理权限的人呢？
　　我们的思路是变客户管理为客户引导。
　　1）对客户的承诺：把稻草说成像金条，但绝不能说成是金条；
　　2）对客户的谈判：第一，变说赢人家为说服人家（这是我们销售最禁忌的，说赢了客户，生意也就跑了），第二，变说服人家为“问服”人家（这是我们销售的最高境界，只有“问服”了人家，我们才从根本上了解了客户的需求）
　　４、价格体系的调整。
　　赔钱的生意没人做，杀头的生意有人做。对于经销商来说，利润是其做不做某一品牌的关键之根本。要么是考虑直接获利多一点，要么是考虑间接获利多一点，要么是两者的结合考虑。在价格体系的调整上，我们必须充分保证中间商的利润，否则，一切都白谈。
　　由于前任在操作上的混乱，导致价格体系乱得一塌糊涂，因此，在移交刚结束后，我们做的第一件事就是价格体系的调整。
　　1） 全省同级市场统一供价、全省统一最低限价和零售指导价；
　　2）一级市场供价上浮5个点，二级市场供价上浮2个点，最低限价上浮10个点，零售指导价上浮20个点。
　　事实证明，这一招我们走得对极了！销售不仅没有下降，反而上升了，中间商的获利能力也极大增强了！但当时，可是冒着多大的风险啊！
　　５、产品的组合和终端生动化。
　　决胜终端，关键在于产品的组合和终端的生动化建设。一方面是硬件的建设；另一方面，是软件的建设。
　　终端，是我们最重要的品牌接触点。
　　从家电行业来说，样机、展台和促销员，号称是家电业的“三板斧”！搞好这三板斧子，也就搞好了家电的销售。
　　产品怎么组合？怎么排列？怎么展示？怎么错位？都会直接间接地影响着销售！
　　卖场的生动化、终端的形象化、网点的品牌化，也都会直接间接地影响着销售！
　　６、服务的重组。
　　一方面主要是加强自有服务网点的管理和监督；另一方面，就是搞好特约服务网点的建设和开发问题。在搞好特约服务网点的建设时，要把握两个原则，一是有产品销售的地方，就必须有服务网点；二是能和销售分开的，最好就分开。
　　７、物流的整合。
　　销售，就是最大化地出售我们的产品。与出售产品关系不是很大的工作，能外包的尽量外包。虽然物流会很大程度上影响销售。但这种重复的简单地体力劳动，我们完全可以外包。
　　另一方面，能借助大户的配送能力，尽量地借用一下，或把散户整合起来，由地市级大户统一配送。这样，不仅极大程度上减少我们的重复劳动，而且，又极度地降低了渠道成本，我们完全把这部分费用让渡给中间商！
化甬成蝶
　　曾经有多少人告诉我，不要勉强自己了，该咋干就咋干吧！
　　更有不少人说，又不是自己的企业，值得那么拼命吗？
　　还有人帮我理性地分析，河北这个市场是很难操作的，你这么拼命会有产出吗？到时候，只怕是赔了夫人又折了兵，销售可是神圣的指标和数字啊！虽然，销售以过程看态度，但目前中国更多的是以结果论英雄啊！
　　但我坚信，有投入必有产出，有耕耘必有收获！
　　我自信，我能成功，因为我有一颗狂热的心，一股不服输的气，一种激情上进的态，一个奉献企业成就自己的志，还有一份为伊消得人憔悴衣带渐宽终不悔的情！
　　我坦然，哪怕真的失败了，河北市场真的做不起来了，我也无怨无悔！我历炼过，我成长过，我组建和带领过一支年轻激情的团队在燕赵大地上纵横驰骋过！更坦然的是，失败本身就是一种成功，一种更高境界的成功！
　　所幸，终于，功夫不负有心人！
　　经过三四个月的日日夜夜的耕耘，量变终于发生了质变。
　　在旺季来临前的8月份，我们首次打了翻身仗，任务完成率高达152%，从前任的02年前三个月月均30万的销量空前突破了110万；紧接着，在行业竞争最激烈的9月份，我们又以102%完成了任务，达到80万。在全国分公司完成年度任务的排名中，虽然两个月的移交期的影响，我们也排到第十二位，一举摘掉了前任排名第四十几名倒数第三位的窘境！
　　我们终于破茧成蝶了！
　　翻看我的工作日志吧！
　　2002年5月6日晚2点，还在张家口与客户洽谈，推销自我推广销方太卖思想卖观念，在经过四个小时的艰难谈判后，终于签下了合同。连夜坐凌晨的火车坐了7个小时赶回石家庄，带着资料又赶往沧州，开始，新一轮的工程团购谈判和协助代理商确定三级市场的经销商！
　　在沧州，仅用了三天时间，就跑完了沧州所有的县市！总共是15个县城，49个客户！每天早上5点就出发了，晚上10点还在赶路！三天中，就中了五次暑！
　　2002年5月14日，为了约石家庄最大的商场的家电部经理吃饭，我每天打三个电话，每天上门3次，在找到第24个电话，也就是第8天时，他终于与我坐在一起了。之前，不是说没时间，就是约好了时间，到点了，又以要开什么会而推掉了，甚至曾经还有一次走到半路上又推掉了！
　　2002年6月4日，凌晨12点，总部到货！而明天一早就有客户过来提货，白天大卡车又无法进城！怎么办？于是我、财务经理，我们两个人就开始卸货，直到凌晨4点，我们终于卸完了。却也开始不省人事地躺库房里了。第二天，公司员工和客户看到这一切，都感动得哭了！客户说，方太没有理由在河北市场做不起来，方太在河北市场一定能做起来！
　　2002年7月1日，经过24小时的无休息的奋战，一份近5万字的河北省分销商市场管理条例和近4万字的分公司员式手册初稿终于新鲜出炉了！
　　……
　　人，最怕疯狂，一疯狂，什么事都干得出来，什么事都搞得定！
　　我想，在这激情燃烧的半年里，我就是这样的人！
　　有人说，搞市场与做销售，完全不一样！
　　也有人说，总部与驻地机构永远是矛盾的！
　　还有人说，没做过销售的人做不好销售！
　　其实，这些都不重要！
　　什么叫销售？
　　销售，就是最大化地销售我们的产品，并使这一过程可持续性发展！
　　转身做销售，更需要搞市场的眼光和策略；总部向驻地机构的跨越，关键是心态的调整和韧性的坚持；并不是会打仗 的人才让他去打仗，关键是他愿不愿去打仗，会不会在战争中学会战争！
　　人生的路很多，也很长，关键是找到自己的路，然后一往无前地走下去！
　　销售，就是这样的人生！