哈迪斯x珀耳塞福涅言情:“美国模式无法在中国持续成功”

作者: 《财富》（中文版）    时间: 2011年11月02日    来源: 财富中文网

——访EMC全球高级副总裁、大中华区总裁叶成辉

    

EMC无疑是过去十年间IT公司成功转型的商界典范——CEO乔图斯（Joe Tucci）让陷入低谷的EMC复兴，而EMC 全球高级副总裁、大中华区总裁叶成辉则是这场伟大复兴的重要推动者与执行者。在叶成辉上任的五年间，这家公司在中国的业务增长了四倍，从传统的存储硬件厂商转型为软件和服务解决方案供应商，并在虚拟云时代建立了与IBM、惠普（HP）一决高下的竞争力。

过去五年堪称叶成辉的人生交叉点。2006年，他做出职业生涯的重大决定：辞去IBM亚太区存储业务总经理的职位，举家北移担任EMC大中华区总裁。虽然全权掌管500强跨国公司在中国的业务运营，但那时EMC显然是个烫手山芋——中国业务乏善可陈，团队处于风雨飘摇之中，之前的六任总裁先后辞职。

仅仅用了五年时间，叶成辉就开创了EMC在中国史无前例的业绩。他外表温文尔雅，为人谦和，但却是不折不扣的“铁腕”式经理人，大刀阔斧地推进变革，铁面无私地裁员，费尽心思挽留精兵强将。与许多500强中国区CEO相比，他更具战略的谋略和长远的布局，千方百计说服总部将更多的资源转入中国，史无前例地组建起合资公司布局未来云计算，“中国公司的崛起是无法回避的趋势，美国模式无法在中国持续成功，跨国公司必须学会与中国公司合作”。在总部与中国区之间，他扮演了资源的协调者、行动的激励者和文化的传播者角色，通过管理模式、商业模式创新所释放的巨大力量，构建了EMC在中国的发展战略，建立了深入二、三线城市的渠道布局，打造了高效执行的团队。

叶成辉早年从美国加州大学伯克利分校毕业后加入IBM，凭借百战不殆的销售业绩成为IBM最年轻的总经理，他的故事甚至成为职场畅销小说《做单》中骁勇善战的销售天才人物原型。他爱好广泛，喜欢足球与跑步，其微博小说《人生没有交叉点》广受粉丝追捧。9月下旬，他在位于北京三元桥的办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访，以下是访谈摘录。

 《财富》（中文版）问：过去五年是又一个人生的交叉点，如何评价过去五年在EMC的工作？

叶成辉答：EMC过去的优势是某几个高端客户业绩优异，但没有中端和低端的市场与策略；另一方面，注重硬件，没有软件和总体解决方案。八年之前，EMC全球转型为软件和服务提供商，最近这些年间收购了VMware、RSA、Legato、Documentum、Data Domain、Isilon、Greenplum等总计50家以上的软件公司，这类公司通常在美国业务优势明显，在中国却没有员工，如何在中国市场销售解决方案，如何稳定局面，如何重新挖掘EMC的优势，这些都是我们面临的挑战。

我们重新组建了团队，基本换了一半的销售团队，大力招聘甲骨文（Oracle）、IBM、SAP等在解决方案领域有优势的公司的员工，同时将被收购公司的业务融入中国本地。最成功的例子是Data Domain，18个月前宣布收购，那时中国没有一笔业务，现在每个季度有5,000万的业务。这需要所有员工转变思路，以客户为中心提供整体解决方案。

同时，我们拓宽了城市的布局。过去，我们主要在北京、上海、广州开展业务，没有开拓其他城市的业务。今天，我们在二、三线城市开设了15家分公司，与当地的政府和企业合作。不仅如此，我们在北京、上海、成都建立了研发中心，在沈阳、无锡建立了与政府合作的解决方案与研发中心，研发团队的规模扩展到1,500人。

第三，加大建立渠道的力度。从五年前的8家渠道发展到一级代理35家，二级代理2,500家，不仅做高端的存储，同时通过不同的渠道力量做中端、低端的分销。同时，我们在本地与神州数码、富通科技、长城电脑组建合资公司。如果EMC中国仅仅做一个销售公司，是无法成功的，我们必须与本地政府和公司深入合作，加大本地研发力度。

问：改变团队的思维方式并不容易，甚至需要公司文化的转变。

答：改造销售团队并不容易，需要打造将软件与服务和硬件捆绑起来的、新的销售团队。首先，引进专家型的解决方案销售人才。第二，是改变团队的销售激励，从只关注销售收入到关注软件和服务的销售指标。这个异常痛苦的转变让很多人不得不离开公司，销售的压力不再仅仅是最大的单子（通常大单中硬件的销售额比软件大），而且需要考虑软件和服务的指标。第三，卖软件与服务的周期与卖硬件相差很远，硬件可能45~60天就能完成销售，但是软件可能需要六至九个月的时间。这个过程不仅仅是销售，还需要演示，甚至要做POC（概念验证）、软件测试。因此，我们重新构建了团队，成立了独立的软件团队，它以技术为中心，与总部进行技术交流，有自己的技术决策权。第四，大力发展渠道。目前有2,500家二级代理商，其中800家是总包商，EMC为他们提供培训和测试，让他们帮助我们推广软件和服务。

问：这些调整如何确保团队的稳定性？

问：如何实现协作？例如在跨部门之间、新人与旧人之间的协作。

答 ：跨部门的协作中存在矛盾，组织结构的调整涉及人员调整时容易引发团队的不稳定。我的策略是换人要快，“隔两个月换一个人”的做法很容易让团队有人心惶惶之感。我花了六个月的时间考察核心团队，在与销售总经理的沟通中，明确提出“改变”与“奖励”的措施和策略，如果这些核心人员无法接受改变，六个月内必须换人。在最初的六个月间，不少人离开了EMC，但是之后的四年半间，没有一个销售总经理离开，稳定的EMC销售总经理团队在IT行业也是罕见的。

问：希望构建什么样的文化？

答：赢单是最重要的，关键是高价值的单子，即体现EMC战略转型的长远规划的项目。这些项目承载和代表了EMC过去五年的战略规划：中小企业（中低端市场）的销售每一年翻一番；其次，软件每年翻一番。如果没有上述两方面的成功，就不会有EMC今天的成就，而这是全体EMC人共同的目标。

问：如何让有能力的人去开拓二三线城市的业务？

答：我不赞成空降。空降对人的压力大，对于员工的家庭也是不公平的。我们通常是在本地招最好的人才，为他们构建平台。首先，如果决定要在某个城市拓展业务，公司要有投资的规划，员工要有办公室，帮助员工建立归属感；其次，为这些当地的员工建立导师计划，让那些了解公司运作的人每个月或者更频繁地提供培训，不要让当地新员工“两眼一摸黑死干活”；第三，与当地政府建立关系，毕竟员工很难自己单打独斗，公司与所在城市的政府建立起固定的沟通和联系，员工也容易打开局面，推动销售。

问：EMC将自己定位于技术公司，短时间内完成渠道的扩容，如何做到这一切？

答：在商业模式上，EMC与 IBM有很大的区别。IBM自己做服务，既做服务也做产品，EMC将自己定位于技术公司。我们希望代理商从服务中赚取利润。因此，越来越多的代理商愿意与EMC合作，我们也将很多服务交给代理商实施。

在发展渠道的大方向下，我们要推动渠道向服务要利润的转型。例如，如果由渠道推动而不是EMC拿下的销售订单，我们会向渠道分配更多的利润。在内部的系统流程Deal Registration（订单登记）中，鼓励代理商参与公开招标，与EMC捆绑销售，赚取更多利润。

问：代理商能否跟上EMC公司发展的节奏？

答：销售团队的管理分几个层次。首先是比较容易的产品（核心产品），这些产品由我们自己的销售或者代理商来卖；其次，核心产品之外的复杂的产品，例如数据挖掘、内容管理等，成立专门负责销售这些产品的团队；与此同时，我们也在这些特殊的产品中选择一到两个代理商，比如存储的代理商，EMC为他们提供市场保护的机制，由他们投资购买产品的Demo产品，派人去美国培训，这些投资长期肯定有回报。

问：像神州数码这样的合资公司，布局的考虑是什么？

答：以前神州数码是一个分销的公司，但分销公司没有忠诚度，这显然不是我们与他们合作的立足点。EMC更看重神州数码向服务转型的演变，在中国政府云计算的宏大战略蓝图中，神州数码将构建一个云计算的平台。

许多跨国公司花很大的力气说服政府推动云计算，但成功的概率有多大？可能最后的成功者是CEC中电、中电科、神州数码这类具备实力的公司，由它们成为总包商。事实上，神州数码已经拿下很多云城市的项目。但是，另一方面，神州数码也需要像EMC这样的公司提供后台的IT技术基础架构。

问：IT技术架构正是EMC的优势所在。

答：对。技术架构的优势正是EMC与神州数码紧密合作的基础。神州数码是中国公司中鼓励创新的典范，这家公司的目标绝不仅仅是成为总包或者分包商，他们在云计算的核心技术上有远大的目标，在公司内部成立了独立的公司，鼓励员工创新赢利甚至实现上市，极大地调动了员工创新的动力。未来五年甚至十年，中国公司的崛起是无法回避的事实。立足于面向未来的战略决策，EMC与中国顶尖企业合作，通过他们代工EMC的核心技术，以合资公司的方式实现EMC的长期增长。

问：让总部接受这种合资模式不容易。

问：谈谈EMC在云计算领域的规划吧。

答：首先，目前我们拥有存储市场三分之一的占有率，希望未来五年其中的一半成为EMC私有云的客户。但私有云是个渐进的过程，涉及到公司的流程，大中型企业两地、三地的多个数据中心规划，非常适合建私有云。其次，地方政府有城市云的规划，即政府的私有云，跟公有云（涉及到市民卡、公交卡之类）本地的市场连接起来，构成混合云。像神州数码、CEC这些公司，会成为混合云的总包商，EMC在后台为他们提供技术架构支持； 第三是主机托管的数据中心，例如中金、中国电信或者中国移动，它们为企业托管数据或者应用，EMC的Isilon、Atmos产品为它们提供稳定且便宜的存储。

上述三个方向执行中需要考虑：（1）越来越多地与本地企业合作；（2）渠道改变，云服务的需求会越来越多，EMC应支持那些愿意提供云服务的公司；（3）低端存储的市场将成长起来。例如，城市云中涉及平安城市的项目，视频监控应用里面可能分布很多低端存储。因此，我们与不同的集成商讨论低端存储，与他们的方案捆绑起来。

叶成辉的管理哲学

关于时间管理

CEO无法完整地知道每件事情的过程，我们的时间是用来做决策的。让员工养成四分钟之内完成汇报的习惯，整个公司都会建立时间管理的文化。

最满意的商业决定

让更多总部高层改变观念，想方设法说服总部与中国公司建立合资企业。

最遗憾的商业决定

EMC在中国的成功需要强大的咨询队伍，建立咨询领域的执行力，未来将集中精力打造EMC的咨询品牌。

“做单”的秘诀

    聆听。“会讲”是销售的成功元素，但关键要听清楚客户的痛点。倾听的过程中引导客户说出痛点，例如问客户最担心什么，IT架构里的难点在哪里，而不是EMC的产品或者业务如何。

EMC公司

总部：美国马萨诸塞州霍普金顿市

销售收入：170亿美元

排名：152位（美国500强）

公司简介：EMC是一家全球领导厂商，助力企业和服务提供商转变运营方式，以服务的形式提供IT。通过创新的产品和服务， EMC加速云计算之旅，帮助IT部门以更敏捷、更可信、成本效率更高的方式存储、管理、保护、分析他们最重要的资产——信息。利用EMC技术及解决方案，企业可以避免潜在的严重风险，降低信息管理所产生的巨大成本，同时充分利用信息的价值来发挥业务优势。

网址：www.china.emc.com