桂林电子科大咋样:决策恰如倒垃圾

    本书上文说到，事情往往是顺便办成的。之所以这么说，是因为生活不讲理。应该的事情很多，但事情却通常偏偏不按“应该”来发生。让我们看一下古今中外的一些大小事例。

    《辕门斩子》一出戏中，杨宗保违犯军令，穆柯寨私自招亲穆桂英。“犯军令理当斩以昭警戒”，其父三军元帅杨延景无奈欲将其斩首。佘太君求情，八千岁求情，延景就是不准，于理不应该准。正面求饶愣是不能解决问题。关键当口，穆桂英下山投宋，包打天门阵，为本来一筹莫展的杨延景救了燃眉之急，解决了大问题。延景因而赦免宗保，令其夫妻戴罪立功。如此，杨延景的一个问题成了另外一个问题的解决方案，或者说两个问题互为解决方案。如果两个问题未能恰巧碰面，单独铆劲解决任何一个问题都难成功。

    刘震云的小说《一地鸡毛》中，小林的妻子因住家离单位远而多次向其单位领导呼吁增设班车站点，总是不能如愿。过一阵子，班车却鬼使神差地突然开通了。欣喜之余，一打听才知道，是单位里新来的某个领导的亲戚也住在这一片，于是班车便有了他们这一站。自己天天催促领导未果，而沾了别人的光顺便实现了自己的目的，心里却像吃了个苍蝇，何处讲理？

    国际冲突，可以外交手段解决，也可以诉诸刀兵。如果碰巧一国新上台的领袖鹰派强硬，民众情绪热血沸腾，而其军方此时正好有一批军火要报废，很可能就顺势兵戎相见，把要报废的军火储备派上巧用。不消说，军火商也顺便趁机再发一笔财，补充供给。有人问，国家打仗哪能靠这种混蛋逻辑？也难说，军头可能架不住军火商的诱惑，需要不断地购买和消耗军火。政客需要军队显示威风，鼓动民气。军队的存在本身就是“解决方案”寻找可以摆平的事情、应对的问题。没有冲突时，就已经摩拳擦掌，冲突来了，更是主动积极。

    假设你是某大学的教授，由于科研需要急欲更新计算机设备，于是找系主任请求。一般情况下得到的答复是，今年的预算已经用完，等到明年才能提到议事日程。按道理，这事现在办不成。你正在与系主任纠缠，突然你的一位副院长进来。他恰巧刚刚从校外拿到一笔科研经费，按规定只能做购置设备之用。他要买新计算机，并主动要把自己现在的（仍然非常高级先进）的计算机让给你。他是你的领导，曾经在提职称时跟你“合作”发过学术文章，因此，此举既满足了你的急用，也还了你一个顺水人情，送你一个移花接木之礼。

    说了这么多，跟倒垃圾有什么牵扯呢？

    根据马奇和同事的理论探讨与计算机模拟，在很多情况下，某些特定的组织就像是一个垃圾桶，其决策过程就是垃圾积累和倾倒的过程。什么样的组织像垃圾桶呢？简言之，就是“有组织的无政府主义”或曰“有序的混乱”，比如某些大学、医院、酒店、政府机构等，那些各个组成部门相对独立而又联结松散的复杂性组织。这种组织通常具有三种特征：首先，组织目标与偏好繁多，不可能完全清楚一致地界定，部门间的利益存在较大冲突；其次，组织流程和解决问题的方法不够清楚透明，组织中的成员只能在尝试中摸索；再次，决策者来来往往，去留不定，具有较高的流动性。试想，在这样一个运作规矩混乱、利益错综复杂、人员流动迅速的环境里，“为了一个共同的目标而努力奋斗终身”的可能性可谓微乎其微。大家并不是一辈子在这里，没必要认真讲死理。显然，这时的决策有很大的随机性。

    如果这类组织是一只垃圾桶或若干只垃圾桶，垃圾桶里装什么呢？有四类垃圾流不断在垃圾桶里汇集积聚：问题和事情、解决方案、决策者以及决策时机。组织内的人及其部门的愿望、想法、不满、要求等都是需要解决的“问题”。“解决方案”就是另外一些能够为别人的问题提供答案的事情和问题，或者某些人与部门的功能与技艺。决策者是组织中要解决问题的人。决策时机就是组织按照预期必须产出某种决策的当口和契机。垃圾桶中，问题在寻找可行的解决方案，解决方案在寻找可以解决的问题，决策者在选择究竟要干什么或者不干什么，决策时机促使或者逼迫决策者做出选择。问题的解决与否取决于是否有某个决策者在适当的决策时机使得某个需要解决的问题与某种可能的解决方案碰巧联在了一起。
 
    垃圾桶满了的时候，不得不倒；不满的时候，规定的时间到了，也得按时倒—于是决策必须出台。但是决策或者政策出台本身并不一定解决问题。垃圾桶模型中，组织的决策可能有三种方式：第一，决策者可以努力造势做局，力图坚决彻底解决某个问题。第二，某些解决方案可能在多个决策时机屡屡遇不上合适的问题，于是资源惨遭浪费，问题仍然是问题；第三，问题也可能在组织中碰巧遇到可用的解决方案，于是得到相应的处理。根据马奇等的模拟结果，第一种方式，“我们一定要把××搞定”的解决问题方式，在大多数假设条件下，不是最常见的把问题成功解决的方式。但也不是说甚为罕见，在任务清楚、目标单一、时间充足、资源富裕或者“不成功便成仁”的时候，还是可行的。比如，一个人可以一辈子考大学，旨在“范进中举”；一个军事长官也可以对其敢死队说：给我顶住，不然老子毙了你！当组织复杂到一定程度，如垃圾桶时，这种解决问题的方式大概就不那么灵验了。

    第二种可能也比较普遍。比如，上面换计算机的例子，可能一个组织中某些人或部门的计算机更新很快，换下来的机器被闲置浪费，而别的人或部门急需这些退役档次的机器却无力支付。因为没有沟通，问题与解决方案不能相遇。即使有决策者同时知道问题与解决方案的存在，也不一定愿意去促成问题的解决，或者因为他与其中一方不和，或者多一事不如少一事，解决了这个问题可能会引发新的对自己个人或部门不利的问题。也就是说，解决问题是需要能量的，心理的、物质的、政治的，等等。

    如此，第三种方式，顺便、碰巧、捎带解决问题，便很可能成了无可奈何中的必然。举世公认的马勒第八（千人）交响曲的最佳演绎，是霍润斯坦指挥伦敦交响乐团于1959年的录音。其之所以得以演出并被录音主要在于当时英国BBC－3台财务预算的末期出人意料地出现了一笔相当可观的剩余，而且必须在预算期满前花出去，而主管古典音乐节目选择和录制的经理恰好同情马勒的音乐并且知道霍润斯坦一直想要录制该作品的愿望。于是，一个偶然的机会，为后世音乐爱好者留下了宝贵的惊喜。如果在造预算的时候就申请这样一个动用1000人左右的项目，肯定会因成本控制的考虑而被枪毙。该经理纵然企图故意压缩其他开支从而造成节余，则也需要过多的能量耗费，承担更大的风险，遭受他人的批评，必是要望而却步无疑。
 
    如果决策果真如倒垃圾，就一定意味着决策完全无序么？非也。知道了垃圾桶的机理，还是能够在“有序的混乱”中摸索出一些门道的。比如，经常上网的朋友都知道，当网站流量稀松的时候，一些垃圾烂帖也会引来很多点击和回复。当流量巨大时，很多精彩好帖也会被滚屏淹没。垃圾倒得太早，可能被压在桶底，难以与企盼的其他垃圾碰面。垃圾倒得太晚，可能会失去与要解决的问题或者要寻求的解决方案接触的机遇。什么时候倒垃圾，跟谁同时倒垃圾，倒什么样的垃圾，垃圾与垃圾之间媾和需要多少能量，是九牛二虎，费力不讨好，还是随手之劳，轻而易举，这些都是想要把事情办成的人必须懂得的秘密。
 
    你可能看不惯，你可能生闷气，你可能非常理性地歇斯底里，但很多情况下，决策就是倒垃圾