阿里古格王朝图片:惠普公司知识管理案例研究

惠普公司知识管理案例研究（1）

惠普（Hewlett-Packard）公司建于1939年，总部位于加州硅谷Palo Alto市，2002年与康柏公司合并，是全球仅次于IBM的计算机及办公设备制造商。1939年，在美国加州Palo Alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特（William Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情，共同筹资创办了惠普（Hewlett-Packard）电子仪器公司，开始了硅谷的创新之路。惠普最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器，1942年，员工仅有60人，63年的发展历程中，公司一直致力于成为一家具有卓越企业精神的IT公司，从未停止过创新和改革的步伐，这种精神使惠普公司从年收入4000美元开始，发展成为今天全球拥有145,000名员工，分支机构遍及160个国家和地区，年营业收入达814亿美元的信息产业巨擎。1960年销售额突破6000万美元，1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元，在《财富》500强中排名第47位， 1999年，在《财富》中排行升至41，营业收入额470.61亿美元，利润29.45亿美元，资产额336.73亿美元。该公司已经在世界十大信息产业中仅次于IBM公司和富士通而名列第三。

今天，惠普公司的资金、技术、信息、服务和解决方案在同行业中均处于领先地位。惠普公司拥有广泛的IT产品线，产品涵盖了计算机及成像设备产品、服务和技术支持，惠普打印机、服务器、个人电脑等产品均处于全球领先地位，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。在长达半个多世纪的经营中，惠普由最初生产应用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器品种齐全的跨国公司，促进企业业绩迅猛增长的因素固然很多，但稍加研究，惠普强大的企业文化系统就会在研究者心中打下深深的烙印，笔者认识到用人之道（这套文化被称为“惠普之道”）在惠普公司奇迹般崛起的过程中扮演了关键性的作用，以至于有人认为“惠普的知识管理源于‘惠普之道’”。公司凭着自成体系的公司价值观及以其为中心的企业文化，实现了对知识的载体——人力资源最大限度地开发，不断提升公司的业务水平。

惠普知识管理现状及评价

“20世纪90年代以前，惠普的宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能”；“90年代后，随着信息时代取代电子时代，惠普适时地调整，得到了现今企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能。”对比惠普前后宗旨，不难看出，公司一贯重视员工个人能力的提升，惠普重视人才的宗旨源远流长，但这一宗旨根据时代发展也在进行自我更新，具体来说，就表现在其工作重心的总体转变——由技术管理转向信息、知识管理。笔者认为，从惠普宗旨的变化可以窥视到这一素有知识管理文化的公司的知识管理由“自在态”向“自为态”过渡的端倪。

“1995年，惠普总部在信息总监兼副总裁Bob Walker的倡导下尝试开展知识管理”，总部在安永咨询公司的辅导下，采用IT手段开展了：“基于网络论坛的共享观念和共同推进知识管理的文化建设；基于培训师网上讨论库的产品知识汇总与及时传播管理；基于专家地图网络的专家头脑隐性知识管理；基于工艺流程技术和管理方法全球网上共享的生产机构管理；以及基于自动化用户咨询的交易服务知识管理等。”这些知识管理活动效果立竿见影，有力支持了企业的经营发展。

在惠普公司高度分权的机制下，没有自上而下地对知识进行管理的指令，而是由各分公司总裁部门自觉地为更好地管理知识做出具体的努力，许多管理人员都尝试获得和分配在他们自己的业务部门内存在的知识。知识管理在惠普公司内进行得轰轰烈烈。其中，“对知识的最认真和深入的管理发生在产品程序部，该部门为惠普公司的各产品分支部门提供诸如采购、设计、市场情报、改变管理以及环境和安全咨询等服务。产品程序部主任凯认为，信息和知识的管理应该是产品程序部的核心职能。该部门在以往为知识传递采取了许多方式，包括编制会议的文件、录像带和录音带的目录，就改变管理的主题进行一系列会议和讨论。”

“在1998年的泰立欧公司（一个独立的知识管理研究公司，和KNOW网络结合在一起）完成的MAKE调查中，惠普在全球以受仰慕的知识型企业排名第三，这是惠普在第三年在MAKE研究中排前十位。” 惠普知识管理在全球不同地区的组织形式各异。在1995年，产品程序部在信息系统组内建立了一个知识管理小组，该小组开发了“知识链”的以网页为基础的知识管理系统，将来自各种不同职能部门包括销售、开发、设计和制造的有关产品产生过程的知识鉴定、编选和组合增值；中国惠普在2001年9月成立了知识管理委员会，并设有首席知识官，负责中国惠普知识管理的建设；然而，有些地区则质疑在这样一个分权的公司设立一个专门的知识执行官没有太大的意义。因此，在网上及各种资料中，没有明确指出惠普知识管理组织形式的说法。

笔者认为，这种地区部门之间知识管理实施的差异与惠普公司高度分权的授权机制是密不可分的。惠普的知识管理是由各部门、地区自主发展起来的，发展中应运而生的组织形式各自地适应当地具体情况，有优势的方面，但另一方面，高度分权也会导致跨部门交流不足。因此，现在公司许多管理人员认识到必须把知识管理提到到更高的层次、扩展到更广泛的范围内进行，而这也纳入了其“先有文化、再有内容、再有系统”的管理思路之中。笔者认为，随着公司知识共享文化的成熟和共享实践的普遍，便利的现代交流信息系统将取代共享文化、知识内容而成为推进知识管理发展的第一要素。为了加强部门地区间的交流，“目前，惠普的知识分享系统已初具雏形，惠普总结出了一些成功和失败的安全以及典型应用，供惠普的员工在发展客户时借鉴和作为向客户展示的范例；同时，惠普在内部有自学的见面，网上有很多自学的素材，也配备有自我检查的考试题，可以让惠普的员工检查自己关心的内容已经掌握到什么样的水平。”

惠普实施知识管理的有三个目标：“一是提高组织智商。二是减少重复劳动。、三是避免组织失忆。”其知识管理实践是全方位多角度的，最有特色实践集中体现在知识共享的文化、学习型组织的建设和人力资源管理上。

惠普的核心价值观“惠普之道”鼓励知识共享、鼓励相互学习，一直以来它就坚持以下知识管理实践活动，包括：知识文档写下来活动、经验知识“师带徒”活动、事务流程“规范化”活动、基础知识“读书会”活动、知识贡献业绩评估与激励，与之相应的管理方式有走动式管理、目标管理、敞开式管理。总之，这些传统的共享活动、管理方式对挖掘员工隐性知识的形成文档、促进员工之间隐性知识的传递、使显性知识内化为员工知识贮备、整合文档等显性知识都起到了巨大的作用。对于一个企业应该先有知识共享的文化还是先建设信息共享的系统的问题，学界一直存在争议，笔者个人倾向于前一种方式，因为知识管理的本质是管理问题，IT只是工具，如果没有实质内容，系统只是个摆设。试想一个套成熟的科学工具，如果被精通业务的人使用，则可加速其业务进程，但是一位不成熟的用户就不能成功的利用现在的工具去适应特殊的需求，新工具只会更容易、更快速地传递错误答案。

在人力资源管理方面，惠普拥有成熟的用人理念和培训员工所需的雄厚资金。

惠普的创建者比尔•休利特说“惠普相信惠普员工都想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境他们就能做得更好。”在这一理念的指导下，惠普形成了完备的用人之道：信任员工，尊重个人，持久雇佣，实行分权制度等；体现在政策上就是：“给你提供永久的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你。”一个典型的例子就是“1970年美国经济衰退，社会失业率高涨，而惠普没有裁员一个人，而在于全体人员一律减薪20%，工时相应减少2%，从而保持了全员就业，顺利度过衰退期。”在坚持公司与员工之间的共患难的同时，公司更坚持有福共享，尽量“使他们的薪水高于其他公司：与全美5至10家主要公司相比，惠普的待遇大约与这些公司相等；将10至20家与惠普类似的公司比较，惠普的待遇高出5%至10%。”

总之，这样一种将物质激励和感情激励有机融合的用人文化，为惠普营造了和谐融洽的工作氛围，使公司与员工浑然一体，共同向目标奋进，把因岗位人员流失导致知识缺失的风险降到最低。同时，员工与公司之间终身雇佣的关系使得公司更愿意在培养人才上不遗余力。“他们同斯坦福大学定有协议，公司的技术和管理人员可在业务时间到大学有关专业旁听，以进行知识更新。并规定公司员工每周必须至少花费20小时学习业务知识。每年，惠普公司都有25%的员工参加各种培训班的学习深造。培养人才所花的资金占公司总销售额的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。”

惠普知识管理的不足

惠普公司的组织结构和文化对知识管理既有推动作用又存在着不足之处，公司轻松自在开放的文化有利于知识的交流和共享，员工都喜欢在这种氛围中学习和共享他们的知识。然而，高度分权的组织结构又不是非常支持知识的自由交流。运转良好的业务部门都有很高的自主权，惠普管理层认为分权而形成的强大业务专长是公司成长的关键因素，尽管惠普的文化是鼓励共享的，但很少有部门愿意花时间和金钱在这个没有明显回报的项目上。 下面是2000年哈佛商学院对中国惠普售后服务部（HPS）正式和非正式信息交流作的一次调查，部分研究结果数据如下：
 

笔者认为，研究者为评价惠普公司知识管理状况，选择全球公认的知识管理最出色的Buckman化学实验室为参照，有一定的权威性，但由于两个公司行业特征有差异，二者的知识管理又不完全具有可比性。尽管如此，优秀的知识管理仍会有许多共性的指标需求，因此此表格具有一定的借鉴意义，能够说明一定的问题。

总体来说，惠普公司对人力资源的开发十分完善，尤其重视惠普公司个人能力的和培养，“个人发展”项总分高出Buckman公司0.04；然而美中不足的是，公司花费大量的财力物力培养的精英，没有通过合作发挥其群体效用。管理学理论认为优秀的管理能够达到1加1大于2的效果，在知识管理过程中的知识共享正是体现了管理学的这思想。而惠普知识共享总得分比Buckman低了1.68，致因大致有三种：1、员工没有意识主动共享他们所掌握的知识；2、员工有意识而公司没有相应的激励机制使员工缺乏共享知识的动力；3、公司有激励机制但知识共享范围狭窄。惠普文化鼓励共享，员工缺乏共享意识的可能性是不大的，事实是，在惠普高度分权的组织结构下，每个大部门的高层管理者在其部门内部，知识共享已经作得很好，但跨部门的共享很少得到支持；另外，对员工共享知识的激励，公司实现“知识贡献业绩评估与激励”，却缺乏对知识管理贡献的衡量体系，对知识共享的激励效果不佳。

正如文章第二部分提到的，惠普公司知识共享范围的狭窄是由其高度分权的组织结构的结果，随着惠普知识管理由文化建设发展到信息系统建设，知识共享范围的扩展将得到硬件支持，知识管理也将上升上新的层面，相信跨部门知识共享与交流将变得更加便利，从而很大程度上解决知识共享范围局限于部门内部的弊端。

至于后一问题的解决，即如何加强跨部门知识共享与交流，则可以从两个方面进行。一是建立员工知识贡献评估体系。目前，惠普对员工的知识贡献评估仍十分粗糙，仅“把知识分享与员工每年个人的业绩评估结合在一起，乐于分享的员工将获得额外的加分”。笔者认为，多数知识共享是不能立即转化为生产力的，也就是说其带来利益不是马上就可以看到的，员工知识共享的程度大小要考虑它为公司带来的各方面利益。由于现代财务度量方式的不完全性，知识测评过程中的结果往往是，知识直接为企业带来的价值是相当小的，但事实上，知识应用的更多效果通过内化于企业的各个环节和工作任务中，间接或无形中实现了对企业的贡献，只是这种贡献用传统的财务度量方式难以完全度量出来而已，所以需要在企业的财务评价体系之外，构建一条平行的非财务评价体系。知识共享必须与业绩挂钩，但又不能简单由业绩贡献决定。“研究表明，大多数员工认为自己表现优秀，而评估结果往往与他们的意愿相距有间。”可以说员工的知识共享务虚，业绩评估却是非常实的一部分，它实实在在要兑现，也实实在在影响着员工的心理和行为。所以发展一个合理的评估制度，使员工共享知识时支付的时间、精力等成本得到公平的评估，将是至关重要的。二是可以通过项目管理，将不同职能部门和不同组织层次的人聚在一起工作，鼓励所有层次的人员进行正式或非正式的交流。实现业务流程横向重组和纵向重组，从整体上着眼把握和提高整个流程的水平，实现各部门之间优势互补。

小结

“惠普公司的知识管理是一种高度和谐、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是分权的组织结构，惠普的企业文化‘惠普之道’在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能。”在大半个世纪的发展中，惠普公司重视人的企业文化发挥了举足轻重地作用，这一宗旨微观地作用在个人身上，表现在惠普对员工培训的高额投入及公司与员工的终身雇佣关系上，使组织的知识不易流失，促进企业业绩不断攀升；宏观地作用在组织制度上，体现在公司充分尊重部门自主权，各部门自主地进行知识管理实践，使惠普成为较早实行知识管理的几个公司之一。但随着知识管理的深入，高度分权导致部门间知识流通渠道不畅的弊端逐渐暴露出来，知识管理必须从各个部门向整个企业扩展，知识管理必须借助现代信息技术提到更高层次。知识管理本质是管理问题，知识共享仅凭传统的文化精神激励是难以凑效的，它必须得到设计精良的知识贡献评估体系的论证，随着惠普知识管理走向有意识有组织的实施，其中各项工作必须规范化标准化科学化，从而持续有效的激励员工共享知识、学习知识。

参考文献
[1] 对惠普公司知识管理的评价[J] 王大林. 硕士论文
[2] 知识管理——冲击与改进战略研究 [M] 王广宇 清华大学出版社
[3] 知识共享与风险防范 [M] 韩经纶 贵州人民出版社
[4] 惠普之道——从优秀到卓越的管理细节 [M] 美斯蒂芬•狄福著 哈尔滨出版社
[5] 企业文化与学习型组织策划 [M] 赵光忠 中国经济出版社