整顿四十四支队

黎原回忆录

在部队整顿过程中，我带兵部和煤炭指挥部两级工作组25人，到存在问题最多的霍林河矿区，对44支队进行重点整顿。从1979年5月27日出发，到7月10日结束，历时40天。

　　霍林河煤矿是1976年上马的，先后从吉林辽源和抚顺煤矿抽调职工近800人，再从吉林招收技工1400多人，并吸收哲盟和白城子知青3500多人，组成霍林河矿区建设指挥部。1978年4月，以矿区建设指挥部为基础又征收了3500名新兵，10月4日授予军旗，正式成立基建工程兵四十四支队，下辖四三一和四三二两个大队，一个建材指挥所，共12000余人。成立一年来，支队虽然完成了各级组织建设、新兵训练、技术骨干培养、设备引进等生产准备工作，但也存在着许多严重的问题：

　　一是工程进度十分缓慢；二是设备损坏相当严重；三是物资、资金浪费惊人；四是机构臃肿、人员大量窝工；五是纪律废弛，作风涣散。造成上述问题的原因是多方面的，经过工作组调查研究，我们认为问题的根子在领导，主要表现在以下几个方面：

　　一、建军路线不正，没有认真贯彻执行“十二字”方针。从企业调来的支队主要领导，对“十二字”方针的理解有很大的片面性，错误地认为“以工为主”，就是“以工改兵为主”，“以落实经济政策为主”，“以奖金为主”，认为“部队管理没啥了不起，无非是出操站队一二一”，忽视部队建设，放松政治思想工作，靠发奖金调动积极性。虽然职工大都参了军，换了装，但思想并没有入伍，整天考虑的就是家属随军、子女就业、福利待遇等，有些人甚至不发奖金就不上班，没有加班费就不干活。个别党员党的观念淡薄，不重视党的建设，过去一年全支队只发展了18名党员。传达中央文件时，许多党员都不参加，有的党员甚至整年不交党费，不过组织生活。支队领导对部队中许多严重违法乱纪事件也不追究、不处理，甚至出现了开枪打人等犯罪分子长期逍遥法外的现象，影响恶劣。

　　二、思想路线不对头，缺乏实事求是的精神。少数领导干部习惯于讲大话、讲空话，报喜不报忧，问题成堆，生产上不去，群众批评说是“大手大脚大浪费，大轰大嗡大窝工”。但支队领导却盲目自满，到处宣传“四个大”，自认为工作是“人员大集结，部队大整顿，施工大准备，工作大前进”。1979年初露天矿剥离设备还没有到货，支队就大吹大擂，宣布“五一”开工，结果电台作了广播，省报发了消息，根本没有实现，又拖到“七一”，亦未实现，造成很坏的影响。许多工作经不起检查，一问都说没问题，一查处处是问题。有的同志对此尖锐地批评道：“不实事求是，报喜不报忧，找不到问题，这是支队的致命伤。”

　　三、领导班子内部不团结，在干部提拔上存在宗派倾向。支队主要领导是从抚顺来的，在干部使用上有亲有疏，不能一视同仁。对抚顺籍的干部大量提拔重用，有不少人连提两级，甚至三级。相反，对原矿区指挥部的干部使用不当，原指挥部34名科级干部降为参谋、干事、助理员。部队整编以后，支队主要领导就把干部、军务、工程等重要部门都换成抚顺的干部掌权。群众批评他们是“一朝天子一朝臣，人、财、物权一把抓”，严重挫伤了广大干部和群众的积极性。

　　当然，有一些问题是客观因素造成的。部队整编时按照军政企三合一的体制，原矿区75％以上的工人都参了军，实行一套班子、两块牌子。这种“包下来”的体制，给部队建设带来许多困难。编余的1700多名老弱病残职工，也不得不全部编在连队，致使部队军民混杂，男女共处，不便管理。有一个中队有59名女工，25人已婚，19人怀了孕，6人生了孩子，都住在中队。有的中队还办了托儿所，真是军队不像军队，百姓不像百姓，根本无法管理。再加上家属随队、子女顶替等切身问题也无法解决。改兵之后取消了加班费，奖金也比地方企业拿得少，不少人不安心部队工作，要求脱军装转业。这种体制使建设和施工单位不分，经济责任不清，不能监督制约，吃大锅饭，造成严重浪费。像霍林河这样一个现代化的大型矿区，总体规划牵涉各个方面，把矿区建设、施工生产以及地方政府的各项工作都由部队承担，作为一个师级单位，是难以胜任的。实践证明，这一体制很难适应矿区和部队建设的发展。

找到问题的症结后，工作组立即对四十四支队进行全面整顿。首先，工作组用半个月的时间下到基层，甚至蹲到连队，实行“五同”，连续召开几十个座谈会，接触上千人。我还亲自同支队部门以上领导和各大队主要领导逐个谈话，力求掌握第一手材料。在调查大量事实的基础上，我们反复研究，认真分析，形成了政治工作、干部路线、施工生产、组织编制、技术训练、管理教育、装备管理、财务开支等八个专题材料，弄清了问题，抓住了症结，做到心中有数。

　　二是发动群众，揭露矛盾。工作组帮助支队召开营以上干部参加的整风动员大会，各大队也召开连以上干部大会，层层发动群众。各单位用五天时间，背靠背地揭矛盾、摆问题，并推荐代表到支队党委扩大会上汇报意见。在群众揭发的基础上，工作组将八个方面的专题材料，向支队党委作了系统报告。这些材料有事实根据，事例典型，问题集中，对支队工作做了一次全面剖析，引起党委的很大震动。

　　三是帮助支队党委认识问题。在问题揭开之后，我们用三天时间帮助支队党委开展批评与自我批评，查原因，找根子，透过现象看本质，从思想上提高认识。工作组实事求是，热情帮助，不扣帽子，不打棍子，摆事实，讲道理，以理服人。既指出存在的问题，分析主观原因，又肯定已有的成绩，承认客观存在的不利因素，使支队领导口服心服。党委成员深有感触地说，工作组是“满腔热忱，耐心帮助，惩前毖后，治病救人”。

　　四是边整边改。我们一手抓整顿，一手抓生产，动员全支队官兵大干一百天，掀起了施工生产热潮。整顿期间，我们还召开“打击犯罪行为，反对不良倾向大会”，当场拘留了四名犯罪分子。批判了无政府主义和违反纪律的典型事例，并集中一个星期在全支队进行法纪教育。在整顿后期，工作组帮助支队召开政工、干部、行管、装备、财务、施工等专业会议，以会代训，建立起二十多项规章制度。同时，经煤炭部同意和兵种党委批准，对四三一大队领导班子作了个别调整，并从沈阳军区选调一名支队政委和一名副支队长，抽调80名营连干部充实和加强各级领导班子。

　　这次整顿，基本达到了预期目的，部队上下反映很好，可以说是初见成效。支队党委通过整顿，充分认识到部队存在的问题，关键在党委没有坚决贯彻执行“十二字”方针，没有坚持政治建军，使部队建设走了不少弯路。党委“一班人”面对部队和矿区建设中的问题，感到惭愧不安，心情沉痛。党委书记、支队长思想触动很大。他主动检查了自己在提拔干都问题上的宗派情绪，对抚顺来的干部亲，对其他干部疏，对“文化大革命”中保过自己的人破格提拔重用。副支队长认识到自己盲目骄傲，报喜不报忧，讲大话、空话。党委成员一致表示，要认真总结经验教训，以实际行动改正错误，弥补损失，挽回影响。通过整顿，部队面貌发生根本变化。广大指战员艰苦奋斗，大干快上，施工生产成倍增长。以整顿前的5月为例，全支队完成建安工作量仅27万元，整顿开始后的6月提高到62万元，7月完成180万元，是整顿前的6倍多，相当于上半年的总和。

　　通过对霍林河矿区四十四支队的整顿，工作组在总结经验教训的过程中，也发现基建工程兵基层组织建设中存在的一些带有普遍性的问题。为此，我们根据实际情况，向兵部提出建议。其中一个核心问题就是体制问题。军政企三合一的体制已不适应现代化企业建设。但由于历史的原因，目前仓促、盲目地分开，会造成官兵思想波动，影响矿区企业建设。我们同意当时煤炭部贾慧生副部长提出的意见，加强矿区指挥部的领导力量，先把“五局两行一场一厂”(商业局、粮食局、邮电局、税务局、公安局、中国银行、建行、农牧场、五·七电厂)管起来，其他工作暂时继续由四十四支队负责，在一两年内逐步稳妥地向指挥部移交。

　　二是企业所在地的省市政府派遣地方干部参与部队管理的方式不可取。霍林河矿区在哲盟，行政区划归内蒙。据说内蒙要派一批干部。我们认为矿区指挥部应由煤炭部直接领导，所缺干部原则上从四十四支队抽调，不宜再从省区调进干部，以免增加工作上的复杂性。

　　三是尽量不要采取部队把一个企业基本包下来的办法。这种办法带来的问题很多。军、政素质不高，编余人员不好处理，家属随队、子女顶替等问题无法解决，基建工程兵的优越性更发挥不出来，这个教训是很深刻的。

　　四是组建新的部队，要有良好的基础。最好从老部队成建制抽调中队、区队或大队，在这个基础上扩编，再从地方吸收技术干部和技术骨干充实部队。这样既有军政骨干，又有技术力量，队伍整齐，便于管理，能很快形成战斗力。新建立的部队，要集中一段时间整训，使部队真正在思想作风和生活方式上实行一个革命化的转变。