23个动物管理法则启示

第一部分、概念

1、猎狗与兔子——职业生涯管理

职业生涯管理可以达成人与工作的完美结合，保证企业获得人力资源的有效开发，满足现在和未来的需要。

2、鲦鱼效应——组织变革

在当今时代，组织变革的范畴已从单纯的训练、发展方案，融入组织文化改造的管理理念。其最终目的是形成一个学习性组织，让员工拥有充分的弹性适应能力。

3、牛、羊、猴、驴理论——差异化管理

对员工的一视同仁是一种不公平的表现，任何组织内的领导必须对所属员工用心进行了解，实行差异化管理，才能最大程度的发挥员工的能力，给企业带来最大的效益。

4、猴子理论——问题管理

管理者不可事无巨细，一手抓全，什么事都过问，要给下属们一定的权限和自由，以平衡员工在处理猴子问题时承担的责任，要让每个人都耍得开。

5、螃蟹理论——公司政治

公司政治在每家公司都是存在的，如果一家公司的政治问题过于严重的话，那么公司就缺乏前进的动力。

6、龟兔赛跑理论——核心竞争力

公司像一棵树，从根向上成长。树干和主要枝是核心产品，树叶、花朵及果实是终极产品，提供营养供给物及稳定的根部体系就是核心竞争力，提高企业的核心竞争力是企业价值增加的手段，也是在商战中取胜的法宝。

7、鱼缸理论——换位管理

在市场经济中，消费者是一切经营活动的核心，企业重视顾客要甚于重视产品，满足消费者的需求和欲望的产品功能更加重要。成功的企业都是善于倾听顾客意见的。

8、跳蚤理论——制度问题

管理者必须明白，员工的利益就是公司的利益。只有视人才为企业的财富，创造人才留住的环境，不让制度束缚员工的积极性企业才能保持活力，不断发展。

9、鲶鱼效应——危机管理

危机会让员工感到紧张，让老板感到压力。度过危机的企业才会生机勃勃，充满活力。同时危机可以为企业创造有序的人才竞争环境。
10、一只腿鸭子理论——赞扬和激励

企业管理的重点是开发人力资源，而开发人力资源的关键在于调动员工的工作积极性。激励水平越高，员工的积极性就越高。

11、末位鸭子法则——末位淘汰制

实行末位淘汰制的关键是建立一套科学的考评制度，且每次考评的标准一定要一致。

12、白鼠压力实验——压力管理

适度的压力是必需的。适度的压力是一种生活的刺激剂。过度的压力则会导致身心疾病，给健康带来危害。

13、兔王与胡萝卜理论——绩效评估

激励离不开约束，没有约束的激励就好象没有监督的权力，必须导致管理者对其个人利益的极度追求而影响资产增值。合理激励的前提是进行科学的绩效评估。

14、赛马与相马理论——人才选拔

提倡赛马，并不是要否定伯乐的作用。赛马包含着相马的工作，只不过是要将这一项工作放到广阔的空间里去做。

15、刺猬理论——距离管理

有经验的领导总是审慎的处理与下属的关系，力图将自己与下属的心理距离调节到合适的位置，克服因心理距离带来的种种弊端，更好地提高工作效率。

16、大雁理论——团队管理

团队使公司生产水平和利润增加，使公共部门的任务完成得更彻底、更有效率。

17、蜘蛛织网理论——管理突破

环境不同了，条件发生了变化，经验也有落伍的可能。身为管理者，必须有勇气改变自己思维，打破自己以往的经验。

18、马蝇效应——人才管理

发现和识别人才是合理使用人才的前提。如何使用人才是整个人才管理的中心环节。

19、海豚理论——温和管理

人才是企业竞争的根本优势，只有以人为本，才能最大限度的激发员工的自主性和创造性。

20、鸵鸟理论——学习型组织

假如把一条鱼捐给一个人，这个人只能活一天。假如教会这个人怎样捕鱼的话，这个人就能活一辈子。

21、野马理论——危机管理

企业必须具备危机意识，考虑各种不确定性与风险，从而形成一套有效的管理制度和体系，只有做到了这一点，才能面临突如其来的危机，从容不迫，沉着冷静。预防危机是危机管理的起点。

22、鹰和鸭子理论——执行力

管理者的执行力是多种素质的结合和体现，而绝不是单一素质的凸现。说一不二、一言堂；对待下属的简单粗暴等，都不是我们需要的执行力。否者，就会陷入非左即右、矫枉过正的泥潭。

23、蚁群智能——组织协作

一个公司，一个企业就是一个团队，这个团队能否在市场竞争中屹立不倒，团队成员间的分工协作是否发挥出巨大的能量起着至关重要的作用。

第二部分、解析与启示

（一）、猎狗与兔子理论——职业生涯管理

职业生涯管理可以达成人与工作的完美结合，保证企业获得人力资源的有效开发，满足现在和未来的需要。

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊犬看到这种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”

猎人想，猎狗说得对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看别人吃骨头，自己没的吃。过了一段时间，问题又出来了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大免子得到的奖赏和抓到小兔子得到的奖赏差不多，猎狗中善于观察的发现了这个窍门，专门去抓小兔子，慢慢地大家都发现了这个窃门。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说，反正抓大抓小不会有太大区别，为什么费那么大的劲去捉大的呢？

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓得到兔子挂钓。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓兔子的总重量；按时重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心。但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子数量又下降了，而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越多。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？”

猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到兔子的数量与重量，规定如果抓到兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到猎人规定的数量。这其中，有一条聪明的猎狗对其他的猎狗说：“我们这么努力，只是得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己抓兔子呢？”于是，猎狗们纷纷纷离开了猎人，自己抓兔子去了。

猎人的狗力资源管理和企业的人力资源管理有着异曲同工之妙。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。计件、奖金、绩效评估、员工持股计划.....管理者希望通过有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。

事实是，真正的工作激情并非来自金钱，而是来自员工对工作的喜爱程度。每一位员工在潜意识中，都希望能够从事自己喜欢的工作，并因此而有所发展。

职业生涯管理是一种新兴的管理技术，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完善结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来的需要。

职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需要和企业组织需求，实现个人和企业的共同发展。职业生涯管理的主要特点是职业生涯发展中员工与公司是合伙伙伴。

（二）、鲦鱼效应---组织变革

鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现：将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。

通用电气的创新解构策略

1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。当时从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。

而实际的情况是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔，名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。

GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。

韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。

整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。

1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。

单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人，团队或事业单位的解放所产生的。

在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，谨守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”

拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿美元投资在留下来的那些事业单位，也因此获得了17亿美元的盈收。那些在调整后被留下来的事业单位，其中14个成为世界级的企业。而所有的事业单位在20世纪90年代成绩也相当的突出。在全球的市场占有率都是“数一数二”的。

业必须进行调整，使其制度适应新的环境变化，以避免其组织和制度束缚员工的创意。

惠普的博士＋汽车库

1938年，在美国的斯坦福大学工学院，威廉·惠莱特设计出了电子管高频振荡器，他和同学大卫·普克德决定以此合伙创业。他们向银行借了1000美元，又向导师特曼教授借了538美元，租用了一间破旧的汽车库。惠普公司就这样成立了。

经过几年的实践，惠普公司确立了自己的管理公式。

人才=资本+知识=财富

惠莱特和普克德是这样解释的：“人才就是资本。人才是知识的载体，知识是人才的内涵；人才是企业不可估量的巨大资本。而知识就是财富。因而，对于企业而言，人才=财富。”

在这个公式下，员工们感受到，惠普的每一个人都是重要的，每一项工作都是重要的。他们没有食言，除了加强对员工的培训外，还十分重视全体员工的物质利益。在创业初期比较困难的情况下，惠普就对员工实行一项奖励补偿计划：如果生产超过定额，发给较高的奖金。后来，又进一步推行“利润分享”制度，鼓励全体员工同心同德、共创辉煌。二人尽量创造宽松的环境留住人才，想方设法避免让过多的制度束缚住员工的手脚。

在实践中，惠莱特和普克德又修订了管理公式：人才=财富，而顾客是企业的财富之源。

现在，再来看惠普的第二个管理公式。

博士+汽车库=公司

惠莱特指出：“公司尊重每一个员工。大家都是惠普的‘博士’。尊重‘博士’，让‘博士’充分释放能量。

惠莱特和普克德创造了惠普浓郁的人本管理氛围。他们鼓励员工参与管理，既提倡个人的自由和主动性，又强调目标的一致性和团队协作精神，把制度对人的束缚降到了最低点。

为了实现“个人的自由和主动性”与“目标的一致性”的协调，惠普实施“目标管理”政策。在这种政策下，人们能够灵活地用自己认为最适于完成所承担职责的方式，去致力于实现公司的发展目标，不必遵守固定的制度所确立的模式。惠莱特认为：要实现公司的目标，必须得到员工的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性—这就形成了惠普的“目标管理”政策。

按照“目标管理”，惠普公司人事政策的基本原则是“分享”制度—分享目标管理体系中各个部门乃至每个人的责任；通过购买股票分享对公司的所有权，分享公司的利润，分享个人职业发展的机会，以及分享由于生意偶尔出现下降而造成的负担。

为了保持和发扬“团队协作精神”，惠莱特和普克德着力营造整个公司内人与人之间的团结协作的氛围，使得惠普公司的全体人员之间与创业之初“汽车库”内的几个人一样，同心协力、融洽合作—这就是“汽车库”式的方针。

“汽车库”式的方针，还反映在惠普公司上下之间融洽的管理关系上。除少数的会议室之外，公司的任何一级领导人都没有单独的办公室。各部门的全体职员，都在一个大办公室里办公,以利于创造上下级之间融洽合作的气氛。此外，对包括董事长、总经理、部门经理在内的各级领导人，均直呼姓名，以利营造平等、亲切的气氛。

看点：所有尽心尽职的企业家应该完全分析所有的形势，在事情发生前就应明晰所有的问题，并为这些问题负责，在必要时就快速地解决这些问题。然而，当轮到你从鳄鱼池中站起来时，恐怕很难让你想起自己的最初目标是抽干沼泽地里的水。鲦鱼效应警示我们不要陷入惯性思维的泥潭。 

（三）、牛、羊、猴、驴理论---差异化管理

企业人才趣分：牛、驴、猴、羊

古时候一州之长称为"州牧"，这一个"牧"字，道出了我们先人的管理智慧。

在一个企业中，至少需要4种类型的人，即牛型、驴型、猴型和羊型。先说"牛"型。如果你在牧场上看到一个牛群，立马会发现其中的公牛，公牛比别的牛大得多，也强壮得多，他长着一对长长的、锐利的角，在带着牛犊的母牛遇到危险，在他的食物被掠夺，或者它的安宁生活被搅乱时，它会毫不犹豫的利用锐利的双角，把对手扯裂。那么这种个头很大、异常吓人的动物是怎样被人驯化的呢？原因是牛喜爱舒适的生活，比较崇尚物质享受，它不能拒绝人们给它提供的、看似免费的午餐，定时供应的各种美食，以及保护它免受自然界其他野生动物的侵袭。更不用说古人为迎合它的胃口，专门为他准备了不少母牛了。为了换取古人的这些引诱物，公牛就把它的自由拱手相让了，他让人在其鼻子上穿上绳子，随意牵着东奔西走。

想研究清楚企业中"牛"型的人，可以从你的身边找到一些原型。因为他们是企业种的主导力量，所以也是企业管理最重要的课题。

管理"牛"型的人，关键要记住，只可牵牛鼻子，不可抓牛蹄子。同时别忘了公牛天性需要统治一个牛群（不当个管一群人的小头头就不舒服，管少了还不过瘾），从不乐于成为独行客，对属于他的任何人和任何东西都有拥有欲和保护欲；天性追求令人满意的甜蜜生活，明显的崇尚物质享受，却又慷慨大方、比较好客；耐心、顺从、坚定，一般不愿诉诸武力，但是万一被迫用武，那也会把敌人踩在脚下，用角撞伤他们，或把他们挑起抛向空中。

"牛"型的人，都是凭着顽强的决心，不紧不忙的达到他们的既定目标，但在需要接受新的观念，或者立即做出决断的情况下，他们就不会成为赢家。因此他们特别感到伤心的是那些思维敏捷、富于革新精神的对手战胜了他们。

"牛"型的人工作兢兢业业，乐此不疲，不能容忍懒汉在他身边。

因此，他们特别适合从事需要信任和责任感的工作。并且能强烈的意识到金钱与物品的价值，经常会努力工作，以获取优厚的报酬。

再说"驴"型。这种人数量最多，但在企业中永远不会成为主导力量。他们是一群智慧偏低、能量偏小、无独立开拓事业能力的人。但他们中间各种各样的"驴"脾气也特别多。由于对这部分人历来缺乏精细研究，所以古来都是一个办法，即愚民政策，"民可使由之，不可使知之"，蒙上眼睛，驱赶它拉磨。不过驱赶要用鞭子，不能用棍子，并且还必须多喊少落鞭子，否则打急了撩起驴蹄子来也不是好玩的。

比较聪明的办法是钱钟书在《围城》中写的："西洋赶驴子的人，每逢驴子不肯走，鞭子没有用，就把一串胡萝卜挂在驴子眼睛之前、唇吻之上。这驴子以为走前一步，萝卜就能到嘴，于是一步再一步继续向前，嘴愈要咬，脚愈会赶，不知不觉中又走了一站。那时候它是否吃得到这串萝卜，得看驴夫的高兴。""上司驾驭下属，全用这种技巧"。但利用这种技巧也要适度，不然驴子对这胡萝卜"眼睛也看饱了，嘴忽然不馋了"，就没效果了。

还要说说"猴"型。猴子在动物中是最聪明的，现代企业也最需要这样的人。但是，猴子也是最难管理的。

怎样管理猴子，还是写《西游记》的吴承恩最有研究。你看，他先让南海观音给"泼猴"提供一个理想的工作环境和事业平台，让他保唐僧去西天取经，一路上的妖魔鬼怪足够他发挥才能，足够他满足自尊心、虚荣心的需要，也就是让他有足够的成就感，有充分的施展才能的自由度。再为他展示一个鼓舞人心的发展前景，完成取经大业就能成仙成佛，让他有足够的精神动力。然后再给他套上一个紧箍咒（紧箍咒可是藏在一顶花帽子里的）。更妙的是将紧箍咒的咒语交给唐僧，南海观音就省得时时监督检查，只在发生争执时再出面调解，你看这管理方法多有效率，既不让人时时感到被管着，还降低了管理成本。至于紧箍咒怎么设计，怎么给"泼猴"们带上，端看你的悟性（其实我也没有现成的办法可写，只好用这种不痛不痒的话来擦滑梯，这也够"猴"的了）。不过要管理好"泼猴"们，最重的是要有如来佛的大手，不管猴子一蹦十万八千里，还是没跳出他的手心。

最后说"羊"型。"羊"型是绝大多数管理者理解的最少的一个类型，他们误认为羊的特性就是温和、顺从，其实这是对羊的本性不了解的一种表现。

《史记》中有"猛如虎，狠如羊，贪如狼，犟不可使者，……"的句子，许多人不理解为什么司马迁要说"狠如羊"，不理解是因为不知道羊的来历，不理解是因为头脑中有"羊都是弱者"这一印象。

在古希腊最高的山峰上，生长着一群群的野山羊，它们浪迹于山野之间，不受任何人控制，特别是主宰羊群的公头羊，常常独自一个伫立在悬崖之颠，长而尖的角直插云天，长须在凛冽的寒风中飘飞。面对来犯之敌，它面含愠色，沉默不语，尖利的犄角向后弯曲，显出一副不可妥协的架势，它的这种形象，在古希腊神话传说中常常以凶神的面目出现。山羊来到人间社会后，在适应了世间风俗的同时，实际上还保持着从野生世界带来的天然习性。

"羊"型的人走的是一条在他人看来是险恶、荒凉、陡峭的道路。这条险途蜿蜒崎岖、险谷纵横，但能一直通向巅峰--这是"羊"型人的根本生活目的。他们有一种追求名利的愿望，就是这一愿望使的它们不断向上爬，没有谁，也没有什么困难能够阻挡他们向上攀登的决心和毅力。他们有时可能估计错误，受到挫折，但他们会爬起来，站好，然后继续向上攀登。他们绝不会承认失败，中途放弃。由于它们能够承受挫折，由于他们不屈不挠、坚韧不拔，所以他们中的大部分人到中年才显示出全部才华。

这种类型的人从来都一丝不苟，有目的，守规矩。他们希望被认为是默默无闻的实干家，视个人名誉神圣不可侵犯，他们是传统主义者，又是永远的创新者。心中有了一个目标以后，他们会不遗余力的去为实现这一目标而奋斗。他们会把可能的机会挑选出来，挑选那些最佳方案，然后选择最佳搭档，沿着道路向上攀登。

《周易》中解释牧羊要诀说，放羊时要跟在羊的后面，让羊自由自在的走，只在头羊领错了大方向时，才挥挥鞭子，喊上两声。千万不要在前面拖拽，你越是使劲拖拉，羊就越不肯走，因为他们必须自己确定目标。

"羊"型的人，往往是一个企业中技术创新、经营创新、管理创新的始作蛹者。这类人多的企业，是充满活力的企业，同时也是显得有些混乱的企业，爱好按部就班、有条不紊的经理人常常不能容忍他们的"我行我素"，要把他们赶的不见踪影才睡得着觉。"有为"的领导者也不欢迎他们，因为管理"羊"型的人需要"君道无为，臣道有为"。

以上四种人，都是企业所需要的，也各有各的管理方法。唯有一种"猪"型的人，又懒又馋，光吃不干，任你使什么方法也不会见效，所以有人告诫：千万别跟猪打架，你只会弄得一身脏，而且让猪很快乐。对付"猪"型的人，只有"杀猪卖肉"。

（四）、猴子管理法则

猴子理论---问题管理

背上的猴子——由比尔翁肯 (Bill Oncken)所发明的一个有趣的理论——背上的猴子。他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。

很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。

责任是一只猴子

这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。

比尔翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！

猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。

“猴子”=问题

你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？

有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的 “猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”

“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”

“不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。”

告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。”

“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。

第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”

关于作决定，记住以下准则：

一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；

二、做决定意味着为自己的决定负责任。不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；

三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；

四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。

对话还在继续。你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”

“我觉得A方案更好一些。”

“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”

“噢，有道理，看来用E方案更好。”

“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”

“我明白，应该选择B方案。”

“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。”

凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

你这样做的好处不言而喻：

一、打断下属负面的“依赖”神经链。

二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。

三、让下属产生信心与成就感。他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

四、激发下属的行动力。

五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。

这是一个比较成功的个例，下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。

“猴子”在哪儿

每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。

让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。

于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小李各自走开了。

现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督）

或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。他离开时说：“好的，给我一份备忘录。”

我们分析一下这个场景。“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。现在该由谁来采取行动？经理。如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。

或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。”

我们就此做一个分析。同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。

第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。”

我们也来分析一下。下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。

为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训“猴子” 合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。

谁为谁工作

周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。

设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。

周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。”

最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？

这下好了。他现在知道谁真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的“猴子”。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。

摆脱“猴子”

当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。

周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让“猴子” 在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。

当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？”

当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”

经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。当然他们都会回来，但只在约定的时间。

“猴子”的照料与喂养

对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”。

为了弄清背上的“猴子”与分配任务以及进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5个严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。

规则一：“猴子”要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。

规则二：“猴子”的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会尽量找时间喂养猴子，但不应比这更多。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5～15分钟。

规则三：“猴子”只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的“猴子”，抓到一只喂一只。

规则四：“猴子”应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件，文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。

规则五：应确定每只“猴子”下次的喂养时间。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，“猴子”或者会饿死或者最终回到经理的背上。

“控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自己的“自由支配时间”；其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性；最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。

所有这些步骤将提高经理的优势，并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。

“猴子管理”理论告诉我们：

一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；

二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；

三、组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们；

四、不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等；

五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”；

六、作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。

（五）、螃蟹理论---公司政治

《围城》小说说的是城里的人想出去，城外的人想冲进来,婚姻也罢、事业也罢，整个生活都似在一个围城之中，人永远逃不出这围城所给予的束缚和磨砺，这就是钱钟书描述的无形的城，事实上这座无形的围城始终是存在的，因为生活本就是一座围城，婚姻与事业、学习与娱乐、发展与落后、成功与失败。当一切人和事因为努力和乐观而变得美好，当城中的色彩都均匀和谐时，那么这座围城就不再是一种可怕的束缚和压力，而是一个幸福的乐园，没有人会试图离开她。

如果把股票当成有形的城，股民投资经常演绎着城中的人想出去，城外的人想冲进来的故事。带着希望进来，割肉、断胳膊断腿伤痕累累的失望出去。出去了时间不长，好了伤疤忘了疼，又带着新的希望重复昨天的故事。最近调查报告显示，近一半的股民过去一个月中每天睡眠少于 5小时，超六成人目前情绪深陷熊市的困扰。经济压力、股市变化、健康困扰，已成为压在中国股民身上的新三座大山，目前看这座城很不美好啊.

面对城里的故事螃蟹是怎么做的呢，如果把一只螃蟹放在螃蟹的城里---竹篓里,你不加盖盖住,那不出10分钟它就能爬出来,甚至加了盖,它也能爬出来，如果你把两只螃蟹或更多的螃蟹同时放在竹篓里,你会发现过了很长时间没有一只爬出来。

这是怎么回事呢？原来一个没盖的篓子里有许多螃蟹，当其中一只螃蟹想爬出来时，其他的螃蟹就会抓住它，这样，最终没有一只能爬出来，这就是著名的螃蟹理论：当一只螃蟹要向外爬的时候另一只螃蟹一定会死命把它拉下来,我没有出去,你也甭想出去,螃蟹就是这样自私,这样横行霸道,他们是最没有团队精神的动物之一。

仁者见仁，智者见智。同样的螃蟹理论，运用联系到股市上也是类似道理。多年来A股的七亏二平一赢规律告诉我们一个事实，股市是少数人的乐园。在这个游戏里，要想做胜者，必须忍受寂寞与孤独。只有这样，方能形成自己的投资思路与理念，成为那只爬出来的螃蟹。 

从这个意义上说，炒股是孤独者的游戏！然而，出于善意的原因，市场中很多朋友都会给出投资建议、对策乃至消息。但往往这些善意的信息却成了拽腿的那些螃蟹。

对于投资者而言，学习认识螃蟹理论，其重点在于摒弃和过滤掉一些防碍自己独立思考的其他螃蟹，博客并非看的越多越好，有时过多的杂音反而会影响我们的判断，所以挑3、5个适合和自己和有用的就足够了，在取长补短后争取做一个独立自主，坚定信念的孤独螃蟹。当然，孤独只是形式，实质还要对市场规律有所认识，善于独立思考才是股市里的最后胜者。

在职场，不进则退。然而有关研究却发现，七成以上的职业人随着职业经验的积累，反而会出现职业方向迷失的状况。通过分析发现，他们的职业困惑主要是他们对自己的优劣势仅有初步的感性认识，缺乏科学地认知自己的职业定位，更谈不上理性把握职业生涯的发展规律。

大卫的故事

大卫毕业于某知名大学的英语专业，任职于国内某高校涉外部门，曾经希望能在国际教育交流领域创出一番事业。除了正常的工作外，大卫利用业余时间自学了市场营销和电子商务等课程，并主动承担起了部门网站编辑和国际交流活动策划等工作，成功组织了各项活动，网站质量也受到上司的好评。几年后，因为部门管理的混乱，而且自己也感觉如此干下去毫无前途可言，于是跳到一家国际教育发展投资公司做市场调研员，开始时每天都要有外跑业务。大卫只用了一年多的时间就成为公司的业绩标兵，升职做了主管。后来大卫被安排到市场部，担任市场部经理助理，在这个阶段，他开始全面接触市场工作，工作激情和绩效非常高。在助理的位子上，大卫充分发挥出自己的特长，特别在市场策划方面显示出了了过人的能力。

日复一日，年复一年，三年的时间在转眼间很快就过去了，下一阶段的发展问题摆在了大卫的面前：他感觉自己对目前从事的媒体、公关和广告管理三大部分都蛮有兴趣，可是不知道以后应该朝哪个方向持续发展，而且哪个方向他都感觉自己不具有足够的竞争力。一些朋友劝他知足者常乐，他不甘心；也有一些朋友鼓励他再进修，他有些犹豫。这次，他真的感到自己迷失了未来发展的方向。

“螃蟹文化”

  钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的。因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

大卫所处的环境就有一些这样的分子，他们不喜欢看到别人的成就与杰出表现，更怕别人超越自己，因而天天想尽办法破坏与打压他人。如果一个组织受制于这种人，久而久之，工作单位里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

“青蛙效应”

十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。这个故事告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。

职场中的大卫吸取了青蛙的教训，以不懈的努力和敢于面对困难的毅力，找到了与自己匹配度较高的工作，可谓是他奋斗的结晶。但是人在职场，安于现状，不进则退。大卫过去的成功和现在面临的职业选择，值得大家深思。

重视组织文化环境的选择如果仅仅希望有一份稳定的工作，大卫现在应该还是一位普通的涉外工作者。他积累了丰富的工资经验，兢兢业业做下去也可能会在职称、职务上得到一些提高，最后还有可能成为资深专家或学者。当然，任何一种工作本身没有错，但是如果在不太适合的时间选择错了工作环境，尤其是不太适合的组织文化环境，加之其它因素的影响，职业发展陷入危机将是必然。

许多职业人的生存状态就是一种随行就市的状态，没有主动去主导自己的职业命运，而是在“专业对口”、“工作经验”的借口之下，失去了许多能够进一步发展的机会。这类职业人可能永远无法通过发挥个人的潜力去赢得职业价值的不断提升，最后只能接受不可逆转的身价下跌。大卫过去成功的原因之一就是因为他不甘心受“螃蟹”束缚，勇敢地和职业惯性做抗争，敢于迎接新的挑战，敢于突破专业限制，敢于承担职业转换的风险。然而，所有上述因素的存在都离不开一个以人文文化为特征的组织环境，这是他成功的重要前提。

无庸讳言，对大卫来说，跳槽不是目标，只是手段。也有许多人觉得不适合某种工作状态，于是决定跳离类似的环境。可是人们看到的是，大多数跳槽的职业人没有遵循职场规则，脱离了自己将来生存的组织环境，甚至有一些人在跨行业跳槽中遭遇滑铁卢。大卫的例子再次强调了选择组织文化环境的重要性。只有当自己的目标与组织目标相一致的情况下，一个人才有可能实现个人的职业价值。

实现职业增值

在一个完全市场化的环境中，大卫经历了从一个普通职员——客服人员——市场管理者的角色转变过程。在专业技能和知识的支撑下，他成功地进入到新的工作环境。在新一轮的求职过程中，大卫最可贵之处就是先弄清自己到底想要什么，希望找到实现自己价值的职业。他已经在市场领域找到了发展方向，并且基本上达到了自己设定的职业发展目标。在此暂且不去评论其科学理性程度如何，至少从职业心理稳定性来说具有很大的积极意义。但是，从大卫最近的职业困惑中人们可以发现，他只是对自己的优势和劣势有了初步的感性认识，并没有进一步科学地认知自己的职业定位，更谈不上理性地把握自己职业生涯的发展规律。

从个人实际的角度出发，大卫如果希望职业持续发展，现阶段必须有明确的定位，扎实积累专业经验。例如，他对市场策划的掌握和理解不够深入，市场工作缺乏整合性竞争力，且专业背景不强，这些都将直接制约他的职业晋升。他还要进一步分析自己的职业能力结构，找到最能发挥自己优势的职位，积累核心竞争力。否则，若试图在媒体、公关和广告管理等各方面都有所突破，很可能就会适得其反，从而变成一个普通的职场打工仔。

科学地认知自己的职业定位，理性把握自己的职业生涯发展规律还要求大卫对自己、职场以及行业进行客观地分析。企业遭遇竞争压力，其实更能给大卫带来发展空间。例如，他可以参与到市场工作中几个适合自己特长的领域。他必须明白，如果缺乏市场预算和成本控制的经验，是不可能为自己的晋升带来有效支持的。这些不是读读研究生就能掌握的，况且没有相关经验去学MBA也只能纸上谈兵罢了。另外，除了市场管理专业理论知识的再积累以及策划、谈判等专项业务能力的提高外，职业通用竞争力也是大卫必须加强和提高的部分。初级管理职位中特别强调协调能力、分析能力和沟通能力，而这些恰恰构成了职业通用竞争力的核心内容。在职业发展初期如果因为通用能力不足而被限制在某一具体行业，将会导致职业价值的增值率下降。现在，如何有效地把行业经验与职业能力在不同职业阶段有机结合起来去实现个人职业行为的价值已经成为了人们普遍关注的课题。

老鹰的启示根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物就饿死了，最凶狠的便存活下来，如此代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉人们，“公平”不能成为组织中的公认原则，“大锅饭”已经成为过去。组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然的淘汰。人们会相信，大卫在使自己实现职业增值的同时，凭借其不屈不挠的勇气和顽强的毅力，必然会象老鹰一样在职场中尽情翱翔了。

在市场经济体制下，组织发展和变革的顺利进行离不开一个强有力的组织文化环境。作为在这个环境下成长的职场人员，应理性选择职业，做到高瞻远瞩，善于将自己的理想与组织目标保持一致，既不能作温水中的青蛙，也不甘心当篓子里的螃蟹，而应勇敢地面对现实，追求职业增值，象老鹰一样去搏击长空。

Everyone enjoys career advancement；however，about 70% professionals do not have ideas to which their career should lead even though for those with rich accumulative experiences，according to a survey. This author finds that their puzzling results in their perceptual instead of cognitive knowledge of themselves，let alone the rationalization of their career development；then offers a resolution to realize adding value to career by integrating organizational culture construction with personal development and industry experience with professional capabilities. Key words：Frog effect，Crab culture， Eagle indicatione，organizational culture，career development，adding value to career.

螃蟹文化突显了国有企业文化的怪圈，解析了对积极向上员工的嫉妒心理和对优秀者进行的打压。现象表明一旦有人突破这个平衡，有好的想法和创新的理念，以及有积极向上的进取行为，总会有一群螃蟹来阻止这样的事成功，久而久之，大家全得不到提升，但却也相安无事，乐于接受这样的现状，长此以往，这个篓子的人终将一事无成！

搜企CEO郭泽请对此认为：要最大限度的阻止这种文化怪圈的形成需要从以下几个方面入手：

1、塑造团结协作的企业文化；

2、建立公平、公正、公开的管理制度；

3、建立科学、合理、高效的绩效考核制度；

4、建立完善的人才选拔、任免制度；

5、强化公司的执行力；

6、让“服务”和“人性化”作为我们工作的标准。

在竞争机制中，应避免这种“螃蟹文化”。竞争面前固然不必讲谦让，但竞争的规则却不容践踏，一旦规则遭到破坏，有序变成了无序，那么，每一个个体都将面临来自四面八方不择手段的攻击，结果就会出现“螃蟹文化”效应。

（六）、龟兔赛跑理论---核心竞争力

兔子好比资深市场营销人员。有能力，有悟性，但同时也拥有惰性。总认为能比别人做的好，认为自己的工作效率比别人高。一旦心态有松懈，全盘皆败。

乌龟则反之，新人，没有工作经验，实践不多，仅凭着一些市场培训课上的内容，脚踏实地，一步一个脚印。在工作上花很多的时间，但是成绩往往却不尽如人意。

每个月业绩就好比龟兔赛跑的整个过程。这个销售过程段中，兔子往往开始就遥遥领先，总认为自己的能力要甩菜鸟几条街，当兔子发现自己遥遥领先的时候，他看到的是自己身后的乌龟，而不是前面的终点，惰性往往就在这个时候发作了。

而乌龟呢，看着兔子飞奔向前，自己非常着急，但因为能力有限，不能象兔子那样跳跃，只能一步一步的慢慢前进，虽然能力有限，但是往往发挥自己潜能的，都是乌龟般的人。靠着自己不懈的努力。最终超越了兔子。赢得了比赛。

所以，从龟兔赛跑的故事中我们不难发现。跑到终点的兔子和乌龟都有能力，只是速度快慢的问题。因此，兔子要学会持之以恒，要有不达目的决不罢休的决心。这样才会永远遥遥领先。而乌龟呢，不要因为跑的比别人慢而自卑，从而产生不必要的工作压力和心里负担。只要一步一个脚印，踏踏实实的做事。乌龟超越的兔子的故事就会发生在你身上。

我们再假设一下，兔子和乌龟能够合作的话，互相取长补短。用自身的优势去弥补别人的劣势，从而就能达到共赢的效果了。

关于投资的理论性启示

启示一

经常被人们追捧的股神巴菲特的。价值投资(Value Investing)一种常见的投资方式，专门寻找价格低估的证券。不同於成长型投资人，价值型投资人偏好本益比、帐面价值或其他价值衡量基准偏低的股票。

第一法则：竞争优势原则

好公司才有好股票：那些业务清晰易懂，业绩持续优秀并且由一批能力非凡的、能够为股东利益着想的管理层经营的大公司就是好公司。

最正确的公司分析角度-----如果你是公司的唯一所有者。

最关键的投资分析----企业的竞争优势及可持续性。

最佳竞争优势----游着鳄鱼的很宽的护城河保护下的企业经济城堡。

最佳竞争优势衡量标准----超出产业平均水平的股东权益报酬率。

经济特许权-----超级明星企业的超级利润之源。

美国运通的经济特许权：

选股如同选老婆----价格好不如公司好。

选股如同选老公：神秘感不如安全感

现代经济增长的三大源泉：

第二法则：现金流量原则

新建一家制药厂与收购一家制药厂的价值比较。

价值评估既是艺术，又是科学。

估值就是估老公：越赚钱越值钱

驾御金钱的能力。

企业未来现金流量的贴现值

估值就是估老婆：越保守越可靠

巴菲特主要采用股东权益报酬率、帐面价值增长率来分析未来可持续盈利能力的。

估值就是估爱情：越简单越正确

第三法则：“市场先生”原则

在别人恐惧时贪婪，在别人贪婪时恐惧

市场中的价值规律：短期经常无效但长期趋于有效。

巴菲特对美国股市价格波动的实证研究（1964-1998）

市场中的《阿甘正传》

行为金融学研究中发现证券市场投资者经常犯的六大愚蠢错误：

市场中的孙子兵法：利用市场而不是被市场利用。

第四法则：安全边际原则

安全边际就是“买保险”：保险越多，亏损的可能性越小。

安全边际就是“猛砍价”：买价越低，盈利可能性越大。

安全边际就是“钓大鱼”：人越少，钓大鱼的可能性越高。

第五法则：集中投资原则

集中投资就是一夫一妻制：最优秀、最了解、最小风险。

衡量公司股票投资风险的五种因素：

集中投资就是计划生育：股票越少，组合业绩越好。

集中投资就是赌博：当赢的概率高时下大赌注。

第六法则：长期持有原则

长期持有就是龟兔赛跑：长期内复利可以战胜一切。

长期持有就是海誓山盟：与喜欢的公司终生相伴。

长期持有就是白头偕老：专情比多情幸福10000倍。

启示二

自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：

首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献；

其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代；

第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。

普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。 

从企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。实际上，集中化与多元化并不矛盾。多元化决不是资源配置的分散化，而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。“孙子”在讨论集中化与分散化时，有精辟的论述，“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡；无所不备，则无所不寡”（《孙子兵法·虚实篇》）。这不仅说明了资源不宜分散，也同时说明了集中原则的重要性。企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力出发来发展多元化，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。我国的无锡小天鹅洗衣机，通过多年坚持不懈的技术开发，在微处理器技术方面取得了相当的优势地位，该技术是支持它在洗衣机行业取得有利竞争地位的核心竞争能力。由于微处理器技术在家电产品中的通用性，小天鹅将这一优势扩展到其他存在很好技术关联性的产品领域，如微波炉、电饭锅、数码录音机等，并取得了相当好的效益。海尔自1984～1991年七年间，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心竞争力，以核心竞争力为基础，海尔从1992年开始进入其他行业，实施多元化战略，取得了成功。不论是小天鹅，还是海尔，成功的主要原因在于其多元化经营是建立在核心竞争力之上的。

国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。

启示三：刘迎秋观点：核心竞争力就是人力资本。

在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。

但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争越来越激烈的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小作坊为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天可以造出1枚针来，但肯定不能造出20枚针。然而，如果把制针过程分成18道不同工序，这家作坊仅仅由于分工和专业化，在这10个工人的奋力而为下，结果平均每天制造出大约48000枚针，平均每人每天造出约4800枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。”对此，美国著名未来学家托夫勒曾于20世纪80年代初在他出版的《大趋势》一书中给予高度评价。在该书的一开头，他曾借用斯密的例子，对专业化分工对于人类社会发展的贡献，做了生动的描述：当人们走进茂密的森林，拨开树下厚厚的树叶，能够看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的针。

已经处于多元化经营状态和格局的企业，一定要认真拷问一下本企业在市场中的分工和地位，要认真地看一看本企业在市场竞争中到底有哪些优势，看一看在这些优势中，哪些优势是绝对的、别人不可企及的，哪些优势是相对的、别人也有但自己较强的。在弄清楚这一点后，企业即可着力从自身所拥有的绝对优势和相对优势（包括技术、产品和产出能力）角度，来考虑本企业的产业发展方向。要尽可能用多元化支持专业化，要通过提升专业化水平来带动多元化。这样的多元化，本质上是专业化，或者说是专业化基础上的多元选择和多元安排。一个产值几百亿上千亿美元的企业，搞几个营业额只有几百万几千万美元的多元安排，对本企业的发展不会没有多大的负面影响，很可能还是积极影响。但是，如果企业规模原本并不大，那么，过早地选择多元化，就有可能妨碍其专业化的选择与发展，从而是无助于企业核心竞争力的提升，进而也是无助于企业长期成长与发展。

技术、品牌和制度均可以构成企业核心竞争力的基础，甚至是企业核心竞争力的重要构成要素。但是，不应将其与企业的核心竞争力相混淆。如果这些要素已经是给定的，或者说，不同企业是可以同时获得的，那么，更能反映和表明企业核心竞争力的，将是人力资本。一个企业要获得发展，既需要有前面提到的那些基础性要素，又需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。然而，在现代市场经济条件下，如果我们还仅仅把人视为劳动力，而不是把人当作资本来组织、管理和运用，那么，这样的企业虽然可能在市场竞争中获胜于一时，但不会获胜于一世，更不会永远成功。因为，这样的企业，归根结底不拥有自己的真正的核心竞争力。这个核心竞争力就是人力资本。 

在我国现阶段，企业的人力资本主要有四种表现形态，即企业家的人力资本、企业管理者的人力资本、企业技术人员的人力资本和企业劳动者的人力资本。

木桶理论

盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。人们把这一规律总结为“木桶原理”，获“木桶定律”，又称“短板理论”。

更进一层，我们可以知道：1、比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大；2、要想提高木桶的容量，就应该设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。这是来自生活中的经验，但朴素的道理却是人类智慧的结晶。

任何一个组织或许都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。问题是“最短的部分”是组织中一个有用的部分，你不能把它当成烂苹果扔掉，否则你会一点水也装不了!

劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。这只“木桶”告诉我们，领导者要有忧患意识，如果你个人有哪些方面是“最短的一块”，你应该考虑尽快把它补起来；如果你所领导的集体中存在着“一块最短的木板”，你一定要迅速将它做长补齐，否则它给你的损失可能是毁灭性的——很多时候，往往就是一件事而毁了所有的努力。一个县或是任何一个区域都有这样“最短的木板”，它有可能是某个人，或是某个行业，或是某件事，领导者应该迅速找出它来，并抓紧做长补齐。有些人也许不知道木桶定律，但都知道“一票否决”，这是中国的“木桶”，有了它你便知道木桶定律是多么重要。

启示四：核心竞争力的延展性

核心竞争力的延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。

核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。

附：论企业核心竞争力的内涵与作用

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。

一、对企业核心竞争力的一般理解 

多元化经营是指企业同时在多个相关或不相关的产业领域经营不同的业务的战略。近年来国内外企业多元化经营失败的例子比比皆是，如巨人集团、广州太阳神、沈阳飞龙、韩国大宇等等，这些企业本来抱着拓展领域、分散风险、增加利润的愿望搞多元化经营，结果反而搬起石头砸了自己的脚甚掘坟墓，其后果触目惊心。于是，有的人开始怀疑或反对多元化经营。还有的人则为多元化经营辩解，认为这些企业多元化经营失败是有原因的，如缺乏资金、缺乏技术、缺乏人才；所拓展的领域竞争激烈，企业内部机制不灵活；新行业与主业相关性小，行业跨度大等等。

以上这些原因的分析尽管有一定道理，但存在着表面化，没有切中问题实质要害，企业多元化经营的失败在于缺乏核心竞争力，及企业没有完成核心竞争力的转移。企业多元化经营不是不能搞，关键看有没有那份能力，即核心竞争力。所谓核心竞争力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义应为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

1、企业核心竞争力的要点

（1）核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。

（2）核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。

二、企业核心竞争力与企业竞争力的区别

企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，如一个产品的生命周期进入晚期，该产品的竞争力也随之减弱和消失。而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

核心竞争力还有增强企业一般竞争力的作用。例如，随着人们生活水平的提高，噪音较大而制冷效果相对较弱的窗式空调有逐渐被分体式空调取代的趋势，而海尔集团运用其核心竞争力之一的研发优势，成功地将其窗式空调机的噪音由一般窗机的40―50分贝降至30分贝左右，同时提高了窗式空调的制冷效果，从而延长了窗式空调机的生命周期。

但是核心竞争力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心竞争力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。

三、企业核心竞争力的特征和识别

1、企业核心竞争力的特征

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。

（1）用户价值性   核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。

（2）延展性   延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。

核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。

（3）独特性   独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。

核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。

（4）动态性   企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。

企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。

除了上述主要特征外，核心竞争力还具有以下其他特点：

（1）局部优势性    核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某一两个环节，而不是在每个环节都优于竞争对手；或者虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手而形成自己的核心竞争力。同时，企业的某一产品或某一方面具有一定的优势，也并不代表企业就具备了较强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难以超越时，才是企业真正核心竞争力的体现。例如，日本本田公司的核心竞争力之一是引擎、牵引动力技术，NEC公司的核心竞争力是在通信、半导体器件和大型计算机方面，而INTEL则在芯片研制技术方面具有强大的核心竞争力。

（2）不可分离性    企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。

（3）不易模仿性    在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。

2、核心竞争力的识别和判定标准

企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。

（1）核心竞争力是价值高的竞争能力   核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。

（2）核心竞争力是稀有的竞争能力核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。

（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力   核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。

（4）核心竞争力是难以被替代的竞争能力   核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。

四、企业核心竞争力的作用

核心竞争力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。

启示五：现代企业的命题

新企业是现代企业的别称。现代企业的命题，是在80年代中期主要由经济学界提出的，这一概念的提出以及对其含义的解释，主要受到美国经济学家钱德勒所著《看得见的手——美国企业的管理革命》一书的影响。但钱氏在该书中只提出了“现代企业”的概念，即“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业既可称为现代企业”。这里的现代企业是由与出资者直接管理的企业（包括独资企业、合伙企业和一些大股东直接掌管的公司企业）既所谓的“古典企业（旧企业）”相对而言的，主要是从经济学、企业管理学上提出的概念，特指以现代西方国家大型企业有限公司为代表的企业模式，这种公司的实际控制权转移到很少甚至根本不拥有公司股份的经理人员手中。因此，所谓现代企业，其本意只是从企业内部管理模式和企业运行机制上与古典企业（旧企业）的区别。

我们常说，在现代社会，企业领导及其员工必须建立新的企业观，并以此来建设和发展企业。那么，究竟什么是现代企业？什么是新的企业观？现代企业与旧企业在理念上究竟有什么区别？这个看似简单的、经常的、挂在嘴边话题，许多人未必作过深入细致的研究。

一、 对产品的认识

1、旧企业把产品看成是狭义的产品，也就说在旧企业里产品就是产品，是那种实实在在的看得见、摸得着的、可以摆到人们面前的、可以满足人们日常生活需要的东西，实际上指是有形的产品。而现代管理新理念则把产品看成是广义的产品，不仅仅是有形的产品，而且无形东西诸如：技术、创意、点子等都可以成为企业的产品来卖。

2、旧企业认为企业是生产产品，是把原材料加工增值以后来卖，其核心是有形的产品，企业赚钱的主要方式是靠产品的物理功能赚钱；而现代管理新理念则认为，企业在生产产品的同时，还兼有制造生活方式的功能，企业通过生产产品这个载体，可以创造一种生活方式，也就是说企业可以创造需求，通过产品可以改变人们的生活方式，如汽车的普及使人们的出游更加方便，改变了人们假期和星期天呆在家的习惯；手机和互联网的使用，使许多人忘了如何写信。企业赚钱的方式也不仅仅是通过物理功能赚钱，企业利润中，有很大一部分是靠信息功能赚钱，是靠技术含量、文化含量、故事含量赚钱，靠扩大产品的附加值赚钱。如药品，几乎99%的成分是淀粉，原物并不值钱，但配方、专利值钱；农夫山泉的广告：每喝一瓶农夫山泉就等于给奥运会捐赠一分钱，于是农夫山泉就卖的火，因为这里有一个故事。

3、旧企业以产品为中心，产品就是产品，产品是企业整体链条中的一个重要一部分，企业的一切以产品为中心；现代管理新理念则认为，企业以方案为中心，注重总体解决方案，如生产厨房产品的企业，其产品侧重于整体厨房之产品，更着重整个厨房的解决方案，不仅扩大了产品的内涵，而且更能使顾客愿意掏钱。现代企业不仅认为产品就是产品，而切认为产品就是服务、产品就是股权、产品就是企业，企业就是产品。如新飞（冰箱），已成为产品品牌；格兰仕已成为企业品牌；海尔已成为产业品牌，产品成了企业的代名词，企业也成了产品的代名词。

4、旧企业认为，企业生产产品是用“手”生产产品；而现代管理新理念则认为，企业生产产品是用“脑”生产产品，是聊天、是与顾客的深度会谈、是沟通、是创意、是策划来生产产品。

5、旧企业认为，企业生产者是单纯生产产品，注重于有形产品的生产，企业与顾客老死不相往来，几乎没有直接的联系和接触；而现代管理新理念则认为，企业不仅自己生产产品，而切生产者可以与顾客相互协商，共同定义产品、设计产品，顾客可以进入企业内部，共同探讨产品。

6、旧企业认为，企业生产出来的产品，物有所值就卖；而现代管理新理念则认为，企业生产的产品应该物超所值才卖，使产品中有更多的科技、技术含量，最大限度地实现利润最大化。

7、旧企业注重生产有形产品，顾客花钱买的是实实在在的产品；而现代企业注重生产精神产品、体验产品的生产，让顾客化钱找感觉、化钱买感受。

8、旧企业销售产品是销售体验，而现代企业是销售感觉。

二、 规则的区别

1、旧企业认为资本雇佣劳动，而且是资本雇佣同质性劳动；新企业观认为劳动雇佣资本，是异质性劳动雇佣资本。

2、旧企业是所有权与经营权分离，新企业是所有权与经营权合一。

3、旧企业是劳动者与所有者分离，新企业是劳动者与所有者归一。

4旧企业是股东利益至上，企业利润来自企业内部，新企业是客户利益至上，企业利益相关的人很多：经营者、生产者、销售者，利润来自企业外部。

5、旧企业强调的是市场占有率，新企业则强调市场占有度，企业的目的是培养忠实的企业产品消费者，让客户终生消费你的产品。

6、 企业注重在边界内创造价值，而新企业则是在边界处创造价值。

7、旧企业在节点上创造价值，而新企业则是在结合部创造价值。

8、旧企业是分工创造效益，而新企业则是融合创造价值。

9、旧企业是明晰内部物资产权，而新企业则是共享外部知识产权。

10、旧企业的竞争是一个企业与另一个企业之间的竞争，而新企业则是一个供应链与另一个供应链、一个网络与另一个网络之间的竞争。

11、在旧企业，垄断造成社会福利损失，而新企业垄断造成社会福利增加，是规模经济。

12、在旧企业，是生产者制定产品的价格，而在新企业，消费者决定产品的价格，是买者定价，几乎任何商品都可以还价，就连一向处于垄断地位的铁路、自来水也实行了听政制度。

三、 企业组织

1、旧企业的组织是一个全能型组织，幼儿园、托儿所、学校、医院、供应、销售、科研等一应俱全；而现代企业则注重倾向于企业的专业化，企业只做自己最擅长的一部分，擅长研发的只做研发、擅长制造的只做制造、擅长营销的只做营销、擅长物流的只做物流，一部电话、一台电脑就可以是一个企业。只要在核心业务上达到最新、最专就可以领航于其他企业。

2、旧企业的组织是金字塔结构，企业实行多层级、集权化的管理模式；而新企业的组织实行分权化、扁平化，企业尽可能地将相应的决策权下放到离市场最近的地方，因为鞋子适合不适合脚只有脚知道，离市场最近的地方最知道顾客最需要什么。

3、旧企业实行大组织体制，新企业遵循小组织制度。

4、旧企业是在修墙，企业之间相互提防，“老死不相往来”，而新企业是在拆墙，企业之间的关系亲戚关系、合作关系、“同居关系”。“新龟兔赛跑”的故事很能说名这个问题，龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道，兔子骄傲，半路上就睡着了，于是第一次赛跑，乌龟跑了第一。可是龟兔赛跑不是一次，第一次乌龟赢了，兔子很不服气，要求跑第二次。第二次赛跑，兔子吸取了上次的教训，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服气了，对兔子说，咱们再跑第三次，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正你没有我跑的快，你怎么指定我都同意。于是就按乌龟指定的路线跑。又是兔子一马当先，快到终点时，一条河流挡着了去路，兔子过不去了，乌龟慢慢地爬到河边，一游就过去了，这次乌龟得了第一。当乌龟和兔子商量再赛一次的时候，他们突然改变了注意，何必这样竞争呢？咱们合作吧！在陆地上，兔子驮着乌龟跑，很快到了河边，到了河里，乌龟驮着兔子游，省时有省力，结果是双赢的局面。这个故事说明什么呢？今天我们发展经济，搞企业，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我，企业兼并、企业重组都是双赢。商场上，今天是你的竞争对手，说不定同时或者明天就是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞的那么僵，各自后退一步，也许海阔天空，与战场上一样，不战而屈人之兵为上，双赢的结局更好。

5、旧企业的组织形式是两头小中间大的“橄榄型企业”，是生产型企业，企业着重“抓生产”；而新企业的组织形式是抓两头，放中间的“哑铃型企业”。

6、旧企业是经济型组织，新企业是一个学习型组织，企业就是一个学校，以文化统领企业。

7、旧企业之间的关系是一体化关系，或叫“结婚”关系，关系僵化很难分割；新企业之间的关系是联盟关系，或叫“同居”关系，这种关系，易联合，也易分开，需要联合的时候就联合，需要分开的时候就分开，完全是根据企业自身发展而定。

四、 运行

1、旧企业做事的原则是好好地做事，“正确地做事”；新企业做事的原则是：做事要做好，“做正确的事情”。

2、在旧企业，人士关系是“线性关系”，人人对上级负责，企业内部是官僚体制；在新企业，人士关系是“模块关系”，人人只对市场负责，企业内部实行市场机制。

3、旧企业是产品经营，企业靠经营产品赚钱，企业收入较低，资本积累比较缓慢，是“一分钱、一分钱的赚钱”；新企业是资本经营，企业赚钱较快，相对于旧企业是“一块钱、一块钱地赚钱”。

4、旧企业的生产是少品种、标准化、大批量地生产，产品更新速度较慢；新企业是多品种、多批量、平台化、柔性化、个性化、模块化生产，产品更新速度比较快，有“生产一代、储备两代、研究三代、一年更新换代”之说法。美国的戴尔公司是全世界电子、电话的先驱，据说其交换机的产品储备已经达到50以后的水平，只是由于现在投放市场的产品的成本回收问题而没有投放市场。

5、旧企业的生产是实际生产，新企业是虚拟生产、虚拟研发、虚拟运输、虚拟营销，企业可以把其中的许多业务进行切块、外包、整合，耐克、雀巢等品牌到中国进行投资只是带了一个品牌，生产、营销全都是虚拟的，照样赚钱。

6、旧企业的运行是靠能人运行，靠能人管理；新企业的运行是靠制度运行、靠文化运行。有人这样讲：中小企业的运行靠能人、大中型企业的运行靠制度、国际化企业的管理靠文化。

五、 分配

1、旧企业是按劳分配，新企业是按生产要素分配，重点考虑：基本劳动、物质资本、人力资本。

2、旧企业分配形式是现金形式，是根据过去的劳动成果进行分配，其行为是“向后看”；新企业的分配是非现金形式居多，是期权、股权分配，企业实行的是“向前看”。

3、旧企业生产者和经营者没有对企业剩余价值的决定权，企业的所有利润要上缴；新企业则有对企业剩余价值的决定权，公司可以自主决定企业利润分配。

4、旧企业给职工的福利多半是鸡、鸭、鱼、肉；新企业给职工的福利是教育、培训、进修。

六、 员工的性质

旧企业中员工是企业的主人，在企业中，劳动力不是商品；新企业中，劳动力是商品，是打工者。

七、 价值创造

旧企业是一元价值论，只有劳动创造价值；新企业是二元价值论、多元价值论，不仅劳动创造价值，资本也创造价值，不仅有形资本创造价值，而切，无形资本诸如：人力资本、知识资本、生态资本也创造价值，学习、思路、技术、制度、环境、空间、时间、关系、平台、政策、自然（阳光、空气、沙滩、朝向等）也创造价值，据说我国威海的空气清新的可以出口，由此带来大量的投资商，以及许多渴望健康的人们到此居住；上海高楼林立，有报道，有一家房地产公司开发的房产，同一层中的一个角的窗户可以看到黄浦江而每平米要比其他高500元，可见，朝向也赚钱。可以这么讲，在企业家的眼中，一切都是资本，一切都可以为你创造价值，价值的实现比价值的创造更重要。

八、 竞争优势来源

1、企业要生存就要有相应的生存能力，一般情况下企业在不同的环境下需要不同的生存能力：第一，在不变的环境下，企业的生存靠权威、靠规则；第二、在可预见的环境下，企业的生存靠柔性法则；第三、在不可预见的环境下，企业的生存靠核心竞争力。旧企业的竞争力来自企业的内部，是单方面的；新企业的核心竞争力既来自企业内部，也来自企业外部，是多方面的。企业的竞争优势有三个方面：产业景气度、战略群组（在什么地方）、核心竞争力。为什么核心竞争力在现代社会的企业中会变得如此重要，因为核心竞争力具有如下特性：一是具有独一无二性，二是具有不可完全模仿性，三是具有广泛的延展性，四是具有持续的专注性，五是具有动态调整性。竞争力是企业生存于世的法宝，是一个企业区别于另一个企业的显著标志。新企业认为，企业的竞争优势并非完全来自企业自身，也来自企业的相关利益方，这些利益相关方用民间的话来讲就是“远亲近临”，用政治的语言就是“统一战线”、“战略联盟”，他们起着提高或降低企业竞争优势的作用，人们常用“唇忘齿寒”来形容“统一战线”之间的这种关系，企业如果正确地处理这种远亲与近临的关系，也就是说如果能有效地驾御他们之间的矛盾冲突，作到大事化小，小事化了，化干戈为玉帛，就能够极大地调动这些“远亲近临”的积极性，从而增强企业的竞争优势。

九、 企业是谁的

旧企业是所有者的，企业所做的一切，只要满足所有者就行。新企业则是利益相关者的，利益相关者包括内部相关者和外部相关者，内部相关者包括：所有者、生产者和经营者。外部相关者包括：经销者和消费者。

十、 理念层次对比

1、旧企业是平均法则，也就是我们经常讲的“大锅饭”，干的一样拿一样的工资，干的不一样也拿一样的报酬，没有差距，激励机制不明显；新企业是“二八法则”，即企业中20%的人对企业的贡献要超过80%的人，企业中20%的人要干80%的人工作，收入也是这样，20%的人的收入要比80%的人要高，收入差距明显加大。

2、旧企业中实行的是少数服从多数，新企业中遵循的是多数服从少数。

 3、旧企业认为，公司就是机器，公司是这样一种机器，员工在其中是缺乏个性的齿轮，作为零件，每个人都是可以更换的；而新企业则认为，公司是社区，不是机器。公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，是志同道合者汇聚一堂的地方，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关，员工不再像一台大机器的零件，而是企业内富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，更倾向于拥有一个自主工作环境，不愿意受制于物。

4、旧企业认为，商场就是战场，商业就是争夺市场的公司，公司内部、客户和商家等系列的冲突，是“你死我活”的竞争；新企业则认为，商场是生态系统，不是战场，商业是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依存相互依赖的关系。随着全球经济一体化趋势的日益明显，国家、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响，相互生存。

5、旧企业认为，管理就是控制，在于控制员工的一举一动，敦促他们按照管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不要往西；而新企业则认为，管理就是服务，不是控制，管理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需要的资源。决策是由公司“最低层”作出的。有员工自己的规定和方向，让每个人都觉得自己是举足轻重的，对管理的盈亏有著很大的影响，从而更能激发他们。让他们直接而深刻地感受到企业的“脉搏”，反过来又使整个公司对市场更为敏感。

6、旧企业认为，员工像小孩，很不成熟，如果不严加管束，他们会把公司财产偷得一干二净；而新企业则认为，员工是同辈，不是小孩，被聘用的每一个员工都好象是公司中最重要的人，一个有才干的人是能够全力以赴的人。

7、旧企业认为，变革是痛苦的，变革既复杂，又困难，除非万不得已，否则不会变革；而新企业则认为，变革是企业求发展，不是痛苦，变革是企业适应新市场，再次获得成功的必由之路。新技术领域的先驱，他们无时不在拓展新的天地。一个变革的企业当成公司发展的必由之路。他们有长远眼光，短期的计划，总是以未来为导向，全神贯注于下一步计划，步步为营，逐步逼近终极目标。

8、旧企业认为，企业发展的动力靠员工的害怕，经理靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工；新企业则认为，动力靠眼光，不光靠担惊受怕，雇员拼命的工作，不需要强迫，不需要恐吓，他们有自己明确的目标，对企业的目标有坚定的信心，真正地喜欢自己所做的一切，如果知道自己一旦实现目标将有巨大的回报，知道企业收获的成果里也有自己的饿一份贡献，那么，他们将以极大的热情、忘我的精神和愉悦的心境投入到工作中去。

总之，这10种综合企业观就为企业创造了一种新的管理框架。如果你的企业中能有这样的管理理念，那么，你的企业将不是大一统的、官僚作风盛行的、控制严密的、故步自封的企业，而是权利下放、信任他人、任人惟贤、自由而灵活、能适应现代企业发展的企业。

启示六：个人职业生涯………

找到一份工作也许是一件容易的事，但要找到一个适合自己并能不断得到发展的职业，可能就要复杂得多。许多大学生在刚走向职场时往往一脸迷惘，他们不知道是应该自己创业还是去公司打工，是去应聘与所学专业关联的工作还是去试试自己有特长的职位；是应该到大公司去拿低薪水还是去小公司拿高工资，是应该做自己喜欢做的事情还是去做容易找的工作等等。其实，又何止是刚出校门的大学生，就是许多在职场上爬摸滚打多年的成年人，在职业生涯中往往缺乏理性的思考与长远的规划，在职业选择的紧要关口更是无所适从不辨东西，以至于多年下来弯路走了不少成绩却没看到，长吁短叹之余，却并没有发现问题的根源。

根源就在于没有找准自己的职业方向！人生要取得成功，需要自身的许多努力，像正确的方向、勤奋的习惯、合适的方法等都是不可缺少，但最重要的还是方向。假如方向走错了，即使是再刻苦勤奋，你也未必能够取得理想的成绩，因为你始终在做一件并不适合你做的事情；相反，假如说方向没错，即使并不勤奋刻苦，但只要坚定地朝着一个目标不断地迈进，总是能够积少成多厚积薄发的。有的人怎么看都不明白，一个学识不如自己勤奋不如自己甚至品行也不如自己的人，却能够被公司用在对外协调上，活得如鱼得水有滋有味？其实，道理很简单，这个学识不如你却喜欢喝酒唱歌交朋结友甚至是纸醉金迷挥金土的人正在做适合他做的事情！

有一个龟兔赛跑的第二版故事，或许有助于我们理解方向的重要性。说是龟兔第一次赛跑之后，兔子对因为骄傲睡着了而失败很不服气，认为凭自己的实力赢兔子应该不在话下，它提出要再跑第二次。结果第二次兔子还是输了，为什么呢？原来，发令枪一响兔子撒腿就跑，可是只顾跑没看路，结果跑错了方向，以至于再次失手。这个故事告诉我们，一个人光有天份和勤奋并不可靠，还必须辅之以正确的方向。

  那么，正确的职业方向应该如何去寻找呢？

三圈理论

第一个圈是你喜欢做什么？一个人如果总是在做他喜欢做的事情，心情想必是非常愉快的；

第二个圈是你能够做什么？一个人喜欢做力所不及的事情往往会被人看作好高骛远，进而很快会让领导失去信心；

第三个圈是你做什么能赚到钱？一个人有了一份自己喜欢并且能够做好的事情并不一定就幸福，因为缺钱会使他无法实现人生的其他追求，继而他也会失去长久的工作动力。如果一个人在求职时，能够找到这三圈重叠的职业，那我就要恭喜你了，因为你目前的职业正好与你的职业方向相吻合，你务必珍惜并加倍努力，以便早出成绩。

张某原在一家政府机构担任地方重要行政长官的秘书，按说这是一个不错的职业，因为它的前景就是被提拔当官。但是，按照前面的三圈理论，他觉得这份职业对自己还是不很合适。对照第一个圈：你喜欢做什么？当然喜欢当官，在这样一个行政权力炙手可热的社会里，大部分人都不能免俗；对照第三个圈：你做什么能赚钱？当官当然能赚到钱，不要说接受贿赂，就是职务消费与个人风光一块也足以让人羡慕不已；问题出在第二圈：你能够当官吗？一个书生气比较浓的人，性格刚直，常常恃才傲物，不擅长揣摩领导，不喜欢社交应酬，不愿意说违心话，更没有掌权的亲戚，因此，断定自己是不能够做到大官的。当他辞职离开官场时，有许多人为之腕惜，认为是自毁大好前程。其实他们哪里知道，因为当不了官而无奈并理性地选择了提前脱逃！当张某辞职之后，南方一家媒体曾劝其入职做编辑，因为张某的文字基本功和原先的作品被认可。虽然张某喜欢写作，也还能够写作，但他断定这个职业不能给之带来理想的第三圈，也就是说不能使他有比较满意的经济收入，因而被婉拒。现在张某在一家规模较大的公司做职业经理人，感觉良好，这个职业是属于三个圈的重叠部分，即符合其喜欢做管理、能够管理好和通过管理好赚到令自己满意的钱这三个条件，和通过管理好赚到令自己满意的钱这三个条件。

有了这个简易的三圈理论，那些大学生初入职场的疑惑问题就能迎刃而解。刚毕业的大学生是应该自己创业还是应该去公司打工？对于有创业冲动的大学生来说，可能第一个圈是比较符合的，即为了实现理想敢于冒险，可是对第二个圈和第三个圈就未必符合，即由于受家庭条件的限制，不一定具备创业的基础；由于受经验与人脉的限制，创业未必能赚到钱。但这也不是千篇一律的，个别的同学拟创业的项目与这三个圈都比较吻合的话，比如说他们想做的是一项投资较少的知识密集型新兴产业或服务行业，对起步资金或者人际关系要求较少，那也未必不可以一试。是应该到大公司去拿低薪水还是到小公司去拿高工资？同样也是因人而异。到小公司拿高工资符合第三个圈，可是一般很难符合第一个圈和第二个圈，即小公司一般不稳定，这就需要入职者有一定的挑战精神，或者说入职者必须喜欢冒风险；再说工资是很高，但需要付出加倍的工作时间和更多的辛勤努力，或者说入职者必须能够吃苦耐劳。对于大多数人来说就可能更适宜到大公司去就职，因为大公司工作更稳定，工作强度也不是很大，虽然钱少一点，但也不会低到哪里去，一二三圈有相当的重叠，那应该是入职的较理想场所。但是如果你是一个喜欢冒险能够吃苦并有自信的人，去小公司也未尝不可，哪家大公司不是从小公司发展过来的呢？至于是去应聘与所学专业关联的工作还是去试试自己有特长的职位，是应该做自己喜欢做的事情还是去做容易找的工作等，大家都可以对照三圈理论分析一番。如果您正处在职业抉择的分岔路口上，那么应用三圈理论也许能够帮助您理清思绪，穿透迷雾。

需要说明的是，现实中的求职很难每次都有三圈重叠部分，大部分时候遇到的职业可能只满足其中一个圈，或者两个圈。因此，只满足一个圈的事情最好不要去做，没有满足三个圈的事情也不要傻等，只要满足了两个圈就可以一试，因为不仅满足三个圈的职业不是随处可遇的，而且你喜欢做什么、你能够做什么、你做什么能赚到钱这三个条件都会因时因地因看法因感觉因能力而改变的。再说，职业调整不敢说是一辈子的事情，但对于大部分人来说都是需要几年或者十几年甚至更多的时间，重要的是身在职场要知道如何思考如何规划如何找到正确的职业方向。有些说法是误人子弟的，比如有一些职业咨询师建议：大学生不要因为求职难或者因为工资高就简单地找一个职业，而应该不断地搜寻与等待，只有不计眼前利益坚持找一个自己喜欢并能出成绩的工作才是负责任的做法。做出如此建议的咨询师也许心中并无明确的三圈理论，之所以说其错误，乃是这些咨询师将人生的职业方向与眼前的求职混为一谈，须知，职业方向是一个为了解决一生幸福的持久目标，而正在进行的求职却是一个为了解决三餐与食宿的即时目标。要那些手中无钱心中着慌的刚毕业的大学生去追求一步到位的职业，不仅勉为其难，而且是荒谬不堪的！

因此，眼前的职业可以不理想，但你要清楚你的职业方向在哪里，只要不迷失方向，哪怕步子慢一点，总是离你的目标越来越近的！

（七）、鱼缸理论---换位管理

要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。

提出者：日本质量管理（TQM）先驱者司马正次

优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。

"鱼缸理论"是由全球全面质量管理（TQM）的先驱者和推广活动家、日本TQM专家司马正次首先提出的。鱼缸象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境，和他们一起真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。"鱼缸理论"对于我们如何行之有效地了解目标客户的所需所想，进而对完成由"消费者请注意我们的商品"到"注意消费者"的换位经营具有较好的借鉴意义。"鱼缸理论"的意义，在于告诉我们如何创造一个新观念，而不是固守一个旧观念。　　
　　近几年来，家电行业的竞争异常激烈，众多厂家为了在日趋成熟与饱和的市场上争得一杯羹，在以价格大战为标志的恶性竞争中打得一塌糊涂，如彩电已落得个全行业亏损的悲惨境地。在这场混战中，海尔坚持不参与"价格战"，而是棋高一着地打一场着眼于为顾客利益考虑的"价值战"。顾客点什么"菜"就做什么"菜"正是这一经营理念的根本体现。

2002年5月，"海尔"电脑接受了大鹏证券和广发证券送来的"菜单"。由于大鹏证券各地区分支机构对电脑产品的具体需求有很大差异，因此，虽然订购的总量很大，但有些机型的需求量却有限，故大鹏证券提出了"按需定制"的要求。而这对于规模生产的品牌电脑厂商来说，通常是很困难的。海尔针对这一情况，凭借自身雄厚的技术研发实力，专门开发了适合大鹏证券信息化建设的"佳龙"系列电脑，并根据各地区的具体需求定制、生产不同配置的产品，使合作中最大的障碍得以顺利解决。而广发证券的情况与大鹏证券基本相同，为此，海尔将广发证券订购的电脑分为标准机型和特定机型两种，各分支机构可以根据自己的具体情况进行选择。为确保网络系统的正常运行，海尔专门为广发证券提供了特殊服务，并对广发证券配备的所有海尔电脑实施全程监控。

遵循这一理念，海尔电冰箱为北京市场提供了最高技术水平的高档新品；为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的"小小王子"；为广西顾客开发了有单列装水果用的保鲜室"果蔬王"。从顾客不断变化的个性化需求中，海尔创造出了一块又一块可以独自享用的新"蛋糕"。

海尔的做法与采取直销模式的国际电脑业巨头戴尔的做法有相同之处。戴尔直接与客户接触，按照客户的需求组装电脑，然后出货。戴尔对顾客群进行了细分，向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置，对大型用户提供支持，它也可以按顾客要求装载标准软件，在机器上贴上资产条形码。对于一些用户，戴尔有现场小组，协助采购个人电脑并提供服务。其采用的"虚拟一体化"模式可以让自己比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。而且同时，它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流，跟踪技术趋势，而尽量超前于变化，甚至创造变化，改变变化。

国外一位著名的管理专家说过一句精彩的话："优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。"要在市场竞争中取胜，企业和经营者就不要被市场上所谓的"热点"迷惑住双眼，而应善于倾听顾客的声音，从流行的现象下面发现潜在的机会，在更高层次上拓展生存和发展空间。

主管与经理的主要区别，关键不在专业或技术，而在于这个人是否有很强的执行力，是否能够在一个快速成长的企业中，推动全员性的思想转变，使体系高效运行并真正产生效果。

一般我们会以为，专业特长才是最重要的。在这家企业中，专业恰恰并不是区分经理与主管的关键要素。三年之中、二十倍成长的企业基本都面临管理水平滞后，建立和落地一套管理体系是非常大的挑战，因此推动者在变革管理方面的能力和技巧就更加重要。假设一个学究型的质量经理在这家企业里建立质量管理体系，最终必将成为一件曲高和寡的事情。

（八）、跳蚤理论---制度问题

有人曾经做过一个实验：他往一个玻璃杯里放进一只跳蚤，发现跳蚤立即轻易地跳了出来。现重复几遍，结果还是一样。根据测试，跳蚤跳的高度一般可达它身体的400倍左右，所以跳蚤称得上是动物界的跳高冠军。接下来实验者再次把这只跳蚤放进杯子里，不过这次是立即同时在杯上加一个玻璃盖，“嘣”的一声，跳蚤重重地撞在玻璃盖上。跳蚤十分困惑，但是它不会停下来，因为跳蚤的生活方式就是“跳”。一次次被撞，跳蚤开始变得聪明起来了，它开始根据盖子的高度来调整自己所跳的高度。再一阵子以后呢，发现这只跳蚤再也没有撞击到这个盖子，而是在盖子下面自由的跳动。一天后，实验者开始把盖子轻轻拿掉，跳蚤不知道盖子已经去掉了，它还是在原来的那个高度继续的跳。三天以后，他发现那只跳蚤还在那里跳。一周以后发现，这只可怜的跳蚤还在这个玻璃杯里不停地跳着--其实它已经无法跳出这个玻璃杯了。从一个跳蚤变成了一个可悲的爬蚤！ 

启示：

   现实生活中，是否有许多人也在过着这样的"跳蚤人生？"年轻时意气风发，屡屡去尝试成功，但是往往事与愿违，屡屡失败。几次失败以后，他们便开始不是抱怨这个世界的不公平，就是怀疑自己的能力，他们不是不惜一切代价去追求成功，而是一再地降低成功的标准--即使原有的限制已取消。就像刚才的“玻璃盖”，虽然已被取掉，但他们早已经被撞怕了，不敢再跳，或者已习惯了，不想再跳了。人们往住因为害怕去追求成功，而甘愿忍受失败者的生活。难道跳蚤真的不能跳出这个杯子吗？绝对不是。只是它的心里面已经默认了这个杯子的高度是自己无法愈越的。 让这只跳蚤再次跳出这个玻璃杯的办法十分简单，只需拿一根小棒子重重的敲一下杯子；或者拿一盏酒精在杯底加热，当跳蚤热得受不了的时候，它就会"嘣"的一下，跳了出去。 人有些时候也是这样。很多人不敢去追求成功，不是追求不到成功，而是因为他们的心里面也默认了一个"高度"，这个高度常常暗示自己的潜意识：成功是不可能的，这个是没有办法做到的。“心理高度”是人无法取得伟大成就的根本原因之一。我们要不要跳？能不能跳过这个高度？我能不能成功？能有多大的成功？这一切问题的都取决于：自我设限和自我暗示！一个人在自己生活经历和社会遭遇中，如何认识自我，在心里如何描绘自我形象，也就是你认为自己是个什么样的人，成功或是失败的人，勇敢或是懦弱的人，将在很大程度上决定自己的命运。你可能渺小，也可能伟大，这都取决于你对自己的认识和评价，取决于你的心理态度如何，取决于你能否靠自己去奋斗了。因此我们必须不断战胜自己和超越自己，只有自己才是自己最可怕和最强大的敌人，很多事情，并不是自己被别人打败了，而是自己被自己的失败心理打败了！我们要坚信自己的生活信念，不管遇到了多么严重的挫折，不论碰到了多么巨大的困难，都不会发生动摇。永不言败，不断拓展自己的生活空间……

附：跳蚤成功理论

跳蚤成功理论是由张藜蓬老师分析研究的成功法则与社会能力结合的理论，是快速成功的综合课。其内容既全面分析5代成功学大师(戴尔 卡耐基、拿破仑·希尔、安东尼·罗宾、陈安之、高安明）的研究成果。又有自己独特的快速成功核心理论，是一不可多得的成功理论著作。　　其内容既全面分析5代成功学大师的研究成果，即：

　　第一代成功大师——戴尔 卡耐基(1888—1955)，其代表作为《人性的光辉》、《语言的突破》、《美好的人生》《人性的优点》《人性的弱点》。

　　第二代成功大师——拿破仑·希尔(1883—1969)，其代表作为《思考致富》《人人都能成功》。

第三代成功大师——安东尼·罗宾，其代表作为《激发无限的潜力》《唤起心中的巨人》《巨人的脚步》。

第四代成功大师——陈安之，其代表作为《自己就是一座宝藏》。　

　　第五代成功大师——高安明，其代表作为《成功的规律》。

　　又形成了自己的快速成功的核心理论，包含什么是成功，怎样快速成功等一系列问题深刻剖析，最终决定一个人成功与否的是她的内在因素，即思维方式、信念，态度、自我期望、习惯等“软件”，正确的思维方式、坚定的信念，积极的态度、高强度的自我期望、良好的行为习惯，也是每一个成功者必备的成功软件。

具体的成功规则分为8个步骤：

　　1 构建通往成功的梦想

　　2 制定清晰具体的成功目标

　　3 树立积极正确的成功理念

　　4 塑造良好的心态环境

　　5 建立良好的人脉关系

　　6 发挥超越常态的执行力、思考力和创造力

　　7 持续不断的潜能激发

　　8 综合性的自我能力开发

成功细则

　　成功=艰苦的劳动+正确的方法+少说空话——爱因斯坦

　　宝剑锋从磨砺出,梅花香自苦寒来。

　　笔落惊风雨,诗成泣鬼神。(杜甫)

　　别裁伪体亲风雅,转益多师是汝师。(杜甫)

　　不积跬步，无以至千里；不积细流，无以成江河

成功激励格言精选

　　1、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。

　　2、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商）

　　3、造物之前，必先造人。

　　4、与其临渊羡鱼，不如退而结网。

　　5、若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。

　　6、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

　　7、蚁穴虽小，溃之千里。

　　8、最有效的资本是我们的信誉，它24小时不停为我们工作。

　　9、绊脚石乃是进身之阶。

　　10、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。

　　11、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

　　12、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

　　13、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

　　14、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

　　15、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

　　16、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物——微笑，一定要成为你工作最大的资产。

　　17、以诚感人者，人亦诚而应。

　　18、世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

　　19、即使是不成熟的尝试，也胜于胎死腹中的策略。

　　20、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。

　　21、出门走好路，出口说好话，出手做好事。

　　22、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

　　23、上帝助自助者。

　　24、怠惰是贫穷的制造厂。

　　25、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）

　　26、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

　　27、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

　　28、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

　　29、回避现实的人，未来将更不理想。

　　30、先知三日，富贵十年。

　　31、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。

　　32、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。

　　33、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。

　　34、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。

　　35、夫妇一条心，泥土变黄金。

　　36、人之所以能，是相信能。

　　37、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。

　　38、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。

　　39、忍耐力较诸脑力，尤胜一筹。

　　40、环境不会改变，解决之道在于改变自己。

　　41、两粒种子，一片森林。

　　42、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。

　　43、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。

　　44、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

　　45、未曾失败的人恐怕也未曾成功过。

　　46、人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。

　　47、挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。

　　48、任何的限制，都是从自己的内心开始的。

　　49、忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。

　　50、不是境况造就人，而是人造就境况。

　　51、含泪播种的人一定能含笑收获。

　　52、靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。

　　53、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。

　　54、只要路是对的，就不怕路远。

　　55、一滴蜂蜜比一加仑胆汁能够捕到更多的苍蝇。

　　56、真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。

　　57、自古成功在尝试。

　　58、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。

　　59、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。

　　60、生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。

　　61、推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。

　　62、没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。

　　63、凡真心尝试助人者，没有不帮到自己的。

　　64、积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。

　　65、每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。

　　66、一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。

　　67、行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。

　　68、环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。

　　69、事实上，成功仅代表了你工作的1%，成功是99%失败的结果。

　　70、不要等待机会，而要创造机会。

　　71、成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。

　　72、如果寒暄只是打个招呼就了事的话，那与猴子的呼叫声有什么不同呢？事实上，正确的寒暄必须在短短一句话中明显地表露出你他的关怀。

　　73、昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。

　　74、拿望远镜看别人，拿放大镜看自己。

　　75、使用双手的是劳工，使用双手和头脑的舵手，使用双手、头脑与心灵的是艺术家，只有合作双手、头脑、心灵再加上双脚的才是推销员。

　　76、做对的事情比把事情做对重要。

　　77、“人”的结构就是相互支撑，“众”人的事业需要每个人的参与。

　　78、竞争颇似打网球，与球艺胜过你的对手比赛，可以提高你的水平。（戏从对手来。）

　　79、只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。

　　80、你可以选择这样的“三心二意”：信心、恒心、决心；创意、乐意。

　　81、无论才能、知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。

　　82、如同磁铁吸引四周的铁粉，热情也能吸引周围的人，改变周围的情况。

　　83、网络事业创造了富裕，又延续了平等。

　　84、好的想法是十分钱一打，真正无价的是能够实现这些想法的人。

　　85、人格的完善是本，财富的确立是末。

　　86、高峰只对攀登它而不是仰望它的人来说才有真正意义。

　　87、贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。

　　88、智者一切求自己，愚者一切求他人。

　　89、没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。

　　90、苦想没盼头，苦干有奔头。

　　91、当一个小小的心念变成成为行为时，便能成了习惯；从而形成性格，而性格就决定你一生的成败。

　　92、穷不一定思变，应该是思富思变。

　　93、自己打败自己的远远多于比别人打败的。

　　94、如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧！

　　95、这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评忍不断往前走的人手中。

　　96、成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。

　　97、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。

　　98、投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。

　　99、没有天生的信心，只有不断培养的信心。

　　100、顾客后还有顾客，服务的开始才是销售的开始。

　　101、忍别人所不能忍的痛，吃别人所别人所不能吃的苦，是为了收获得不到的收获。

　　102、销售是从被别人拒绝开始的。

　　103、好咖啡要和朋友一起品尝，好机会也要和朋友一起分享。

　　104、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。

　　105、拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。

　　106、只有一条路不能选择——那就是放弃的路；只有一条路不能拒绝——那就是成长的路。

　　107、人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出来后，海绵才能吸收新的源泉。

　　108、每天早上醒来，你荷包里的最大资产是24个小时——你生命宇宙中尚未制造的材料。

　　109、如果要挖井，就要挖到水出为止。

　　110、成功决不喜欢会见懒汉，而是唤醒懒汉。

　　111、未遭拒绝的成功决不会长久。

　　112、外在压力增加时，就应增强内在的动力。

　　113、股票有涨有落，然而打着信心标志的股票将使你永涨无落。

　　114、只要我们能梦想的，我们就能实现。

　　115、凡事要三思，但比三思更重要的是三思而行。

　　116、做的技艺来自做的过程。

　　117、成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。

　　118、伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知识的力量完成的。

　　119、只有千锤百炼，才能成为好钢。

　　120、肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园丁。意志既能使肉体“贫瘠”下去，又能用勤劳使它“肥沃”起来。

　　121、对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。

　　122、知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称量重量。

　　123、最重要的就是不要去看远方模糊的，而要做手边清楚的事。

　　124、为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。

　　125、人性最可怜的就是：我们总是梦想着天边的一座奇妙的玫瑰园，而不去欣赏今天就开在我们窗口的玫瑰。

　　126、征服畏惧、建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。

　　127、世上最重要的事，不在于我们在何处，而在于我们朝着什么方向走。

　　128、行动不一定带来快乐，而无行动则决无快乐。

　　129、如果我们都去做自己能力做得到的事，我们真会叫自己大吃一惊。

　　130、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

　　131、这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。

　　132、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。

　　133、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。

　　134、恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。

　　135、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨出第一步。

　　136、要冒一险！整个生命就是一场冒险，走得最远的人常是愿意去做、愿意去冒险的人。

　　137、“稳妥”之船从未能从岸边走远。

　　138、目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。

　　139、在世界的历史中，每一伟大而高贵的时刻都是某种热忱的胜利。

　　140、没有热忱，世间便无进步。

　　141、没有什么事情有象热忱这般具有传染性，它能感动顽石，它是真诚的精髓。

　　142、一个人几乎可以在任何他怀有无限热忱的事情上成功。

　　143、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。

　　144、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。

　　145、如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。

　　146、没有哪种教育能及得上逆境。

　　147、一个人除非自己有信心，否则带给别人信心。

　　148、障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从失败中培养出成功。

　　149、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧！

　　150、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。

　　151、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。

　　152、金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。

　　153、在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么；在你害怕时不去斗牛，也没有什么了不起；只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起。

　　154、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。

　　155、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。

　　156、不大可能的事也许今天实现，根本不可能的事也许明天会实现。

　　157、我成功因为我志在成功！

　　158、再冷的石头，坐上三年也会暖。

　　159、任何业绩的质变都来自于量变的积累。

　　160、平凡的脚步也可以走完伟大的行程。

　　161、嘲讽是一种力量，消极的力量。赞扬也是一种力量，但却是积极的力量。

　　162、诚心诚意，“诚”字的另一半就是成功。

　　163、领导的速度决定团队的效率。

　　164、成功呈概率分布，关键是你能不能坚持到成功开始呈现的那一刻。

　　165、成功与不成功之间有时距离很短——只要后者再向前几步。

　　166、空想会想出很多绝妙的主意，但却办不成任何事情。

　　167、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。

　　168、你可以这样理解 impossible（不可能）——I'm possible （我是可能的）。

　　169、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。

　　170、用行动祈祷比用言语更能够使上帝了解。

　　171、成功的人是跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验。

　　172、很多事先天注定，那是“命”；但你可以可以决定怎么面对，那是“运”！

　　173、不要问别人为你做了什么，而要问你为别人做了什么。

　　174、成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。

　　175、你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。

　　176、山不辞土，故能成其高；海不辞水，故能成其深！

（九）、鲶鱼效应---危机管理

管理学里有个有趣的鲶鱼效应，说的是在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，于是有些聪明的渔民便在槽内放几条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，沙丁鱼为了躲过“被吃”的厄运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，结果大部分的沙丁鱼都能活着返港。
　　由于鲶鱼的存在，为沙丁鱼制造了一种充满“危机”的外部环境，从而使得它们不敢放松警惕，于是反而在危机中生存了下来。后来经济学家把这一个现象称为“鲶鱼效应”，并把其广泛地应用于企业管理和产业发展中，它的内涵也进一步扩展为“在危机环境中求生存、求发展”的危机管理理念。“鲶鱼效应”对于企业发展和个人的成长都有很好的指导意义。

我国的很多企业，长期处于传统的计划经济体制之下，竞争观念不强，危机意识更加淡漠。在如今经济全球一体化的形式与全球经济激烈竞争的态势之下，继续以往的那种封闭和传统的生产和管理方式显然已不再能适应时代的发展。

在全球范围内来看，企业经营的危机已经出现。危机管理在西方社会已得到迅速发展。随着世界经济竞争的日趋激烈，象柯达、可口可乐、杜邦、福特、IBM等这样的世界著名大企业都曾出现过大量的经营亏损。为了改变这种状况，美国企业普遍推行了“危机管理”方法，掀起了一股"末日管理"的浪潮。

美国企业界认为，企业应该清楚地意识到自身经营的危机，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机的真实存在，那么他很快就会失去效率和效益，那他就不是一位称职的管理者。

加入WTO以后，国内的市场与国际接轨，竞争进一步加剧，我国的企业应该全面地树立起危机意识，在激烈的竞争环境中求生存、求发展。如果把整个国内市场看作“鱼槽”，把强大的外资企业看作“鲶鱼”，那么中国的企业必须要象沙丁鱼一样学会生存的技巧、适应游戏的规则。在竞争中锻炼自己、发展自己，在危机中找到差距，并且奋力崛起。

“鲶鱼效应”对于个人规划自己的人生也有很好的指导作用。古语“生于忧患，死于安乐”其实说的也是这个道理，太过安逸的生活环境往往消磨人的意志，并使人放松警惕，所以，我们应该把自身融入到这样一个快节奏的现代社会中去，把自己置身到危机中，不断学习，不断充实自己，提升自己的综合能力，从而提升自己的综合竞争力，为将来的前途奠定基础。

鲶鱼

一种生性好动的鱼类，并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。

沙丁鱼

生性喜欢安静，追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。

渔夫，聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着的人，在这个过程中，他也获得了最大的利益。

附：优秀管理丛书：《鲶鱼效应》

作者简介

赵健，1961年生，山东济南人。西安交通大学经济与金融学院产业经济专业博士生。现任鲁能集团副总裁。 
1982年7月，赵健从山东工业大学机械系毕业后即进入山东电力公司工作。他从普通员工做起，历任主任、经理、副总裁等职务，在大型企业的运营、管理以及资本运作方面都积累了丰富的实践经验，对中国企业如何适应国情、把握未来有着深刻的理论思考。本书的写作即源于作者多年实践与思考的积淀。

该书并非真的是关于鲶鱼、沙丁鱼和渔夫的故事。与其他同类故事有所区别的是，本书只是将这个故事运用到企业的日常管理中来。通过他们三者之间关系来阐述鲶鱼效应在企业管理中所发挥的作用和如何发挥着作用。从内容上讲，本书不仅是一位企业管理者阅读众多经济管理书籍后的心得笔记，也是一本希望能引起有相同处境的人产生共呜的感慨集成，更可以看成是为人处世的一种感叹。该的写作来自笔者在大型国有企业多年从事管理工作的体验和感悟。不敢说这是一本经典的管理书籍，或是为人处世的一种指导著作，只希望该书能够引起企业界管理人员的普遍共呜，让有同样感受的人受到一定启发。

书摘：

鲶鱼、沙丁鱼和渔夫的故事是一个矛盾，是一种制衡，而正是这种矛盾和制衡保证了目标的实现。

渔夫的秘密

在挪威，很多渔民去远海捕鱼，他们是靠渔业为生。在他们捕捞的鱼类中有一种沙丁鱼，但沙丁鱼死了就不值钱，如果是活的就能够卖到好价钱。但由于沙丁鱼生性不爱动，所以往往在没有到岸的时候就死了，为此渔民很是苦恼。很多的渔民都在想办法让沙丁鱼活着带回家，想了很多办法，却没有一个办法能够确保沙丁鱼活着。于是渔民们开始习惯了低价卖死沙丁鱼的生活。

然而和这些渔民形成对比的是，有一条船的渔夫始终能够卖出活的沙丁鱼。他每次都获利颇丰，这种状况让其他渔民很是不解。有人认为是这个渔民没有跑到更远的海域去捕鱼，结果发现这个渔夫和自己一样在远海捕鱼回来。有人认为渔夫用木炭去暖了船身，但有常识的人都知道，用木炭的代价远远大于沙丁鱼能带来的利益。况且船身都是木质的，如果用木炭来烧火取暖的话，很容易将船烧着。渔民们对这个渔夫所采用的方法议论纷纷，但是却没有一个渔民舍得撕下脸皮去向渔夫请教，因为在他们看来，如果他们有这样好的办法能保持鱼的成活，他们也绝对不会告诉任何人。这样的状况维持了很久，那个渔夫始终能够取得十分高的收益，而其他渔民只能低价卖死沙丁鱼。过了很久，那个渔夫去世了。这个时候，渔民们都迫不及待地去打开了那个渔夫的船舱。不过，他们发现船舱里空荡荡的，只有一条硕大的鲶鱼仍然在里面活蹦乱跳着。渔民中的聪明者立刻明白了这个渔夫能保持沙丁鱼活着的诀窍，于是纷纷效仿起来。最后挪威的渔民们都能将活的沙丁鱼带回岸上，虽然也有少部分沙丁鱼死在了归途中。

鲶鱼的命运

鲶鱼究竟在渔夫的船舱中扮演着什么角色，它的最终命运又如何?
在渔夫的船舱中，有着刚打起来的活沙丁鱼，这些活沙丁鱼被捞上来丢进船舱以后，开始对环境还不大适应，有一些躁动。然而很快沙丁鱼就适应了环境，因为它们生性安静，有点逆来顺受。这些沙丁鱼在短短的时间内就规定了各自在船舱内活动的空间，然后就在自己的活动空间内静静地待着，一刻也不想动。天气很冷，水面很快就凝结了一层薄薄的冰。沙丁鱼虽然觉得冷，但是仍然不想动。似乎在他们的意识中有着这样一个玩笑般的常识：你以为我一动，天气就不冷了吗?
沙丁鱼觉得虽然冷得难受，但仍然还想维持现状，它们不愿意再动，如果冻死了，也不过就这样吧!就在这个时候，一条大鲶鱼被扔进了船舱。大鲶鱼看到船舱里满满的都是沙丁鱼，自己连一点生存的空间都没有，于是就四处乱蹿，希望能够争取更大的生存空间。沙丁鱼被鲶鱼的这种行为弄得有点烦，但是对这个大家伙也无可奈何，于是只能一而再、再而三地忍让着，让它挤过来钻过去。大鲶鱼很是得意，于是挤得更欢，很快，船舱里的格局被打乱了，沙丁鱼得不到一丝的安宁。这时，求生的本能促使沙丁鱼到处活动，希望能找到一个安静的地方好好待着。然而整个船舱没有一个地方能安静下来。这样折腾了很久，沙丁鱼拼命地寻找着一个能安身立命且相对稳定的地方。终于，船舱打开了，沙丁鱼又被捞了上来，很多沙丁鱼都庆幸自己居然活着到了岸，因为它们的不少族类基本上都死在了归途中。当然还是有少量的沙丁鱼被折腾死，但这也是没有办法的事情，因为它们的身体素质来就很差。在这个时候，只有鲶鱼仍然被孤苦伶仃地留在船舱里，尽管它还是那么活跃，因为这是它的本性。它也期待着下一次工作的到来，它确实喜欢这份工作

本田妙用“鲶鱼效应”

如何才能使自己的企业充满活力，永葆青春？日本本田公司总经理本田先生陷入了沉思：上次自己对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三类型的人员实行完全的淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然行不通。

于是他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。宫泽先生认为，企业的活力根本上取决于企业全体员工的进取心和敬业精神，取决于全体员工的活力，特别是企业各级管理人员的活力。公司必须想办法使各级管理人员充满活力，即让他们有敬业精神和进取心。

于是宫泽给本田讲了一个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。宫泽说道：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有外有压力，存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。”这时本田接着说：“那我们就找一些外来的‘鲶鱼’加入公司的员工队伍，制造一种紧张气氛，发挥鲶鱼效应。”

随即，本田先生进行人事方面的改革，特别是销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则本田公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，本田公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其它部门经理的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用“鲶鱼效应”的作用而得意。

从此，本田公司每年都重点从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的30岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉。

把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司又重新充满了活力

启示一：经理人实践“鲶鱼效应”的体会

鲶鱼效应在企业的应用，实际上就是企业要改变员工、组织间的惰性，发扬创新精神；未雨绸缪，树立忧患意识、风险意识、危机意识。所以，经理人应该做到以下六点：

1、“鲶鱼效应”头脑扎根----牢固树立“忧患意识”

大家都知道，海尔总裁张瑞敏的办公室里悬挂着八个大字：如临深渊、如履薄冰。 微软总裁比尔-盖茨一句至理名言：“微软离破产永远只有18个月。”他们是这样说的，也是这样做的。
    做为经理人，就应该像他们那样，永远保持清醒的头脑。熟话说，“生于忧患，死于安乐，”人是如此，企业也是如此。头脑里的“鲶鱼效应”首先要治经理人自己头脑里的病：一是安逸病。企业发展平稳、正常，松一口气，不愿意破坏“和谐”，不会考虑危机出现。结果不出事则已，出事就措手不及；二是发热病。特别是企业搞得好时，容易头脑发热，光想成功，不想问题，后患无穷。其次要治好员工头脑里的病。企业效益好平稳发展时，喜欢安于现状，不愿求变，和同行比工资，向公司要福利，以为是正常的，一成不变的。你要搞末位下岗，绩效考核，心理不愿意，行动上抵触。一旦企业效益不好，部分员工则心理失去平衡，骂领导，怨企业，想跳槽。

 2、“鲶鱼效应”时刻贯彻----自己做个“大鲶鱼”

和平年代的军队如何保出战斗力？我们解放军在战士间采取“大比武”形式，鼓励先进，鞭策后进，提高技战术技能和单兵战斗能力。在部队建采取“红军”与“蓝军”的实战对抗演练，提高部队的指挥能力和作战能力。英格尔公司在技术上对手不够强大怎样发展？淘汰自己的过时产品，自己否定自己，在技术上立于不变之地。
     我们做为经理人，就应该像部队领导那样，做个“大鲶鱼”，在企业顺利、正常的时刻宣传、制造“鲶鱼效应”。提拔、奖励先进员工，鞭策后进员工，招聘“空降兵”，及时变革，制造“砸冰箱”类似的轰动效应，教育员工树立危机意识，知难而进，奋力拼搏，勇往直前。

3、“鲶鱼效应”内部选拔----员工中培养“鲶鱼”

除自己当“鲶鱼”外，选拔好“鲶鱼”、发挥好“鲶鱼”作用也是经理人的责任。其中重点之一是从内部选拔好“鲶鱼”。

 一是从内部选拔“鲶鱼”，调动员工的积极性。提拔起的“鲶鱼”，自己会更努力工作来指明自己，报答企业。二是从内部选拔“鲶鱼”，熟悉公司情况，不需要“磨合期”，及时发挥作用。三是从内部选拔“鲶鱼”，可以为员工指出一条新的晋升的途径，鼓励员工内部成才。

所以，我认为从内部选拔“鲶鱼”，应是重要乃至主要方法之一。

 4、“鲶鱼效应”换岗轮换----经理们定期作“鲶鱼”

一般公司每过三、四年后，各部门的工作就会出现进步缓慢的现象。有下列原因：

首先，四年来把各部门经理的“鲶鱼”精神磨没了。刚当上部门经理时，他们摩拳擦掌、超越前人的精神和干劲令人佩服。四年来，人熟了，工作得心应手了，觉得这个岗位就是这样了，闭着眼睛也能应付，拼搏精神没了，干劲没了，“鲶鱼”变成了“大沙丁鱼”了。

所以，发挥你“大鲶鱼”的作用，对他们定期轮换。

轮换前肯定他们的成绩，对新经理们其中的一个重要指标是，超越前任！给了他们新的目标和考验。让他们再次成为“鲶鱼”，换了新的岗位，振奋精神，努力工作，超越前任，不敢怠慢。你没前任干得好，你就在这个位置本事不行！

不要怕有人说此部门缺此人不行、别人干不了！我公司轮换时综合部经理换岗到营销部经理，此人实在，不太会说到，大家都说不是营销部经理的料，营销工作够呛了！但在实际工作中，他抱着“超越前任、做好工作”的决心，靠实在劲和客户打交道，赢得了客户的信任。并把基础管理工作中系统、扎实、完善的方法和作风带到了营销部，营销部工作更上一层楼！

通过实践证明，公司各部门经理定期轮换，有利于部门经理个人优势的全面发挥，有利于发挥“鲶鱼效应”，是个好办法。

 5、“鲶鱼效应”外部招聘----针对性外招“空降兵”

根据公司发展和内部管理的需要，适当的外聘空降兵当“鲶鱼”，作为“鲶鱼效应”的补充，也不是一个好办法。

在企业进行重大变革时，可能在管理岗位选择空降“鲶鱼”，保证改革的顺利进行。在公司产品进行重大调整时，可能会因级技术人才，在技术开发岗位空降“鲶鱼”。在公司市场方面发生重大变化时，可能在营销岗位空降“鲶鱼”，等等。

公司在引进“鲶鱼”时，既要要从实际出发，注重实效；又要注意影响，防止内部抵触，消除副作用。这是一项基本原则。

 6、“鲶鱼效应”员工互动----班组当中选“鲶鱼”

“鲶鱼效应”应用不当，也会产生副作用。

我们在基层班组中推行“鲶鱼效应”时，一般都采用鼓励、表彰先进员工的“先进导向”模式，及帮助、鞭策后进员工“末位处罚”模式。但是，一定要注意表彰和处罚的“度”，即注意执行“鲶鱼效应”的“度”。在鼓励先进员工是要顾及大多数中间群体员工的情绪，避免“表扬”变“孤立”。

鞭策后进、实行“末位处罚”是要注意处罚的力度。我们在实践中认识到，少用“末位淘汰”办法，此法只适用于新工人。对老工人可采用“末位换岗”。因工业企业的工作和年龄有关系，因年龄大、不适合此岗位工作就下岗、淘汰，既不通人情、造成激烈对抗的局面，又会对在岗的员工看到将来的没有希望而造成不良影响，还会影响企业的名誉和领导的声誉。而采用“末位换岗”则是个切实可行的好办法。

从这个角度看，工作中的鲶鱼代表着丰富的工作内容、令人来劲的责权利、充满挑战的工作期望、新鲜的其他岗位体验等等。对于领导者和人力资源管理者而言，是否要在工作中设置鲶鱼工作、在什么层次上设置鲶鱼工作，都将是一个组织的战略问题。

从不同的角度分析，鲶鱼代表的内容是不同的，对于一个从业者，领导可能是鲶鱼，那么你的努力最好和组织保持同方向，不要往后游，否则就有被吃掉的危险，永远充满激情地向上游，也许某一天你也变成了鲶鱼，赶着一群沙丁鱼向上奋斗；你的同事也可能是鲶鱼，那就和他比拼比拼，看谁翻腾的能量更大；你的下级也可能有鲶鱼，那就在激励下属成长的同时，别忘了给自己充充电，保持强劲的势头发展，否则你也有被下属吃掉的危险；你的工作中也可能有鲶鱼，那就合理地安排自己的工作，分清主次，让鲶鱼工作越游越欢，最好能到上一层工作岗位上去搅动一番。

人如此，动物亦如此。鲶鱼效应与李广射石异曲同工。

许多人都知道草原狼的例子。澳大利亚某牧场上狼群出没，经常吞噬牧民的羊。牧民于是求助政府和军队将狼群赶尽杀绝。狼没有了，羊的数量大增，牧民们非常高兴，认为预期的设想实现了。可是，若干年以后，却发现羊的繁殖能力大大下降，羊的数量锐减且体弱多病，羊毛的质量也大不如从前。牧民这才明白，失去了天敌，羊的生存和繁殖基因也退化了。于是，牧民又请求政府再引进野狼，狼回到草原，羊的数量又开始增加。

急中生智、置之死地而后生，艰难困苦、玉汝于成，这些词语讲的都是生于忧患、死于安乐的道理。我国加入世贸组织，引进外国“鲶鱼”，对我国企业的成长壮大，未必是坏事。

海尔集团鲶鱼效应的应用

海尔总裁张瑞敏的办公室里悬挂着八个大字：如临深渊、如履薄冰。

海尔人应用鲶鱼效应。打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，凡事平衡是相对的，不平衡才是绝对的；事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中，得以保持活力和发展。

干部竞聘上岗，末位淘汰；员工每日反省，长期末位下岗，海尔人建立了一整套管理制度，应用鲶鱼效应是其中的一个重要原则。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备如下特质：

1、办事果断、雷厉风行：迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速而有效地解决问题。

2、说话算话、强势作风：科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。

3、倡导创新、结果导向：提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面体现创新思想，体现创新的利。

4、成就需求、前瞻视野：有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。

5、系统视角、敢于变革：能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既要把自己当作组织的一部分（相对于渔夫，鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼，渔夫才是领导者），又要把自己看成一个小系统中的领导者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。

对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果领导者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。

其次，如果鲶鱼代表团队中一员。

那么它就意味着新、奇、异，包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异，正因为不同，才会激发智慧，一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。

但是鲶鱼的数量应当加以控制，全是鲶鱼的话，整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象，因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点，合作和沟通就不存在了，整个团队就乌烟瘴气了，所以日本有些企业信奉“一流管理者、二流员工”的用人信条，既然一条鲶鱼能够带动一群鱼翻腾搅动，那就没有必要再放第二条了，一山不容二虎也是这样的道理。

从这个角度看，团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造，其他员工对待团队中的鲶鱼，也应该在工作的基础上与其加强合作。

再次，如果鲶鱼代表让人来劲的工作内容。

现在在很多企业，组织结构和工作设计依然成为流程改造的一大课题，不合理、枯燥无味、没有前景、单调无聊的工作内容让人们感觉像一桶拥挤的沙丁鱼一样没有激情，不愿意在岗位上多思考多改进，以致慢慢地形成了集体惰性。如果能够把工作扩大化、丰富化的鲶鱼效应应用到工作设计（Jobdesigning）上，那对组织的财务贡献也是显而易见的。如何把好动、充满激情的鲶鱼放到一潭死水的工作中呢？这又是一门棘手的学问，有人主张从横向和纵向扩大工作范围、深化工作内容，让员工们体验丰富的工作活动，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性、来劲性工作时的激动与欲望；有人主张运用轮岗的方式增长员工的才干，让他们工作中的鲶鱼越游越欢；笔者则主张在应用以上措施的同时还要注重人与岗位性格的匹配，鲶鱼就要做鲶鱼的事情，沙丁鱼就要做沙丁鱼的事情，岗位中既要有鲶鱼性工作内容也要有沙丁鱼性工作内容，最重要的是要发现员工的偏好，看那些工作能够让他们产生鲶鱼的动力与激情，只有匹配了之后，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用，不然虽然设置了鲶鱼性工作内容，却发现这种工作根本不能让员工为之动容、为之奋斗，那么这条鲶鱼就成了死鱼了。

启示二：“鲶鱼效应”的副作用

鱼池里的鱼被喂养时间长了就有失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养，或是被饲养人员赶着被动地游弋，因而人们称之为“休克鱼”。“休克鱼”长得很慢的，而且容易生病死去。为了解决这个问题，养鱼人一般在水池中放养一条鲶鱼，这种鱼生性凶残，游动速度很快，因此极大的改变了鱼的生存环境，“休克鱼”消失了。这就是人事心里学中所说的“鲶鱼效应”。

在某一个相对稳定的团队环境里生存久了，人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平，这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性，是大家重新焕发出工作的激情来。

刺激的方式有多种，其中发挥“鲶鱼效应“就是一个有效的方法。但必须注意的是，运用“鲶鱼效应”必须有以下前提：

一、 团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；

二、 “休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现；

三、 挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。

上述几点，如果把握不好，不光是发挥不了“鲶鱼效应”，还会产生很大的副作用。一般会出现以下几种局面：

一、 团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员工的公司的认同感降低，他们会认为公司对他们失去了信任或存心想“整”他们。这时候员工的反映将会是，一）把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干；二）骨干员工失去对情景的希望，离职；三）消极怠工，真正变成“休克鱼”，“让能干的人（鲶鱼）去干吧”；

二、 引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏；

出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：

 1、 缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施；

 2、 统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布；

 3、 迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪；

 4、 提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的；

 5、 安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担；

 6、 当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可；

 7、 提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心；

 8、 组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪；

启示三：“鲶鱼效应”就是：有压力就有动力。

在企业管理中（我所在的企业是民营企业），根据企业发展的不同时期，要积极引进有竞争力的人才，为部门注入新的活力，使企业的“老员工”感觉到自己身上和外部的压力，“能者上平者让 庸者下”，大家都有危机意识，这样才会有不断的工作创新，使企业和个人在竞争中取得发展

在一个企业里面，不同的岗位是由不同的人来完成的。在这些人中，性格迥异，如何把内耗降到最低，是每个管理者思考的问题！尤其是在一些研发部门、营销部门，需要创新的思维来不断碰撞原有的、固定的模式，这时，“鲶鱼效应”就能完全发挥作用。此鲶鱼可为新员工，也可为与原环境养成的氛围截然不同的方面的人进入，他们的竞争意识和激励方式完全可给固有的模式带来冲击，从而形成良好的、全新的环境。

启示四：从缘由与结果来看，鲶鱼效应有三点值得注意：一是危机管理，二是目标管理，三是浪费现象。

狼来了！让大家始终保持危机感，以兢兢业业，这一点很容易理解，只是不可简单使用，而且一定要让狼真的有可能出现，不然将重演“烽火戏诸侯”的悲剧；

至于目标管理，同样与危机管理有关系，因为目标不明确，没有具体的指标，无从考核，那就根本谈不上危机；

为什么说还有浪费呢，那是因为鲶鱼是没有价值的，而且会消耗一部分有价值的沙丁鱼，让鱼民蒙受损失。

由此，真正运用鲶鱼效应就要注意：自我激励，杜绝浪费

1、树立理念，让沙丁鱼自己主动生存发展。放入鲶鱼的目的就是因为沙丁鱼没有信念，产生惰性，所以需要以被动的形式赢得生存的机会。这样对于存活其中的沙丁鱼来说，无疑是一种难于挥去的、不可言喻的痛苦。鲶鱼的作用，并不是单纯的压力，而应该认为代表了组织体系中的一种职能，如绩效，是引导导沙丁鱼活动的动力。工作几年的大学生中，就是如此，被工作推着走，不知道自己的将来是怎么样。有的人幸运，进入较好的企业，被动地积累了一定的经验，有价值。而另外一些人则浑浑终日，几年下来，除了收入之外一无所有，想更换一份工作，却不知道在自己的简历上可以写些什么。
要想树立理念，一方面公司要对自己的员工负责，对企业负责，必须提出总结公司发展需要、符合公司运作的规律，承担企业的社会责任。每一个层级的领导，也需要围绕上一级的目标精神，提出本部门本团队的奋斗目标。就算，你的上级没有明确给予，那至少在本级别中，不能让你的下属失望，给他们提出本团队的目标，让大家能够为之努力。能否做到这一点，决定了各团队的业绩，团队的面貌。另外一方面，作为个人，也要时时修正自己的轨迹，主动成长。

2、优化组织，完善流程，让沙丁鱼有足够的活动空间。任何一个船仓，都有一个最合适的沙丁鱼数量，这样才能最大限度存活。空间小了，沙丁鱼为了生存，可能会自动消亡，因为氧气不足；太大了，就会因为条件优越，而产生惰性，不思进取，引入鲶鱼，无疑是自取灭亡，被吃掉！在现有的组织体系中，有联邦分权式，也有职能分权式，无论采取哪种体系，都要适应企业的活动需要，但有一点，在每一个角落都存在有联邦分权式的影子。原因很简单，因为这种体系符合：以绩效为目标，层级最少化，能够培养未来接班了。在这种环境之下，沙丁鱼能够自我激励，能够把自己的想法直接与决策者沟通，有足够的发展空间。

眼下，有部分新来的大学生，已经没有前辈当年的工作热情。有些人归结于“80”之错，其实不然。当年我进入工场时，部门小，大学生也只有四个，于是就把每个人放在一个独立的部门，全面负责。每月总结发表前，总是最担心老板会怎么问，下个月还要做哪些工作，思路相当的清晰。而现在呢，大学生多了，定位于技术支持，不能够有明确的指标去衡量工作好坏，与工作的绩效没有直接挂勾。在这种情况下，就发生了以前从未有过的现象：不加班，休息日上班随意。把责任全放在他们身上也确实冤枉，他们其实就是那些需要鲶鱼刺激的沙丁鱼，但我们的体系设置更合理，绩效导杆更清晰，这样的事情就不存在了。

启示五：“鲶鱼效应”在组织管理的应用

在组织人力资源管理上，“鲶鱼效应”是指在组织内部人浮于事、缺乏效率等情况下，在组织内部挖掘或从组织外部引入一些“鲶鱼”，通过提升他们的积极性和主动性，来带动和刺激整个组织的其他人员，从而在组织内部形成一个人人向上的良好竞争氛围。这里的“鲶鱼”特指那些业务骨干，即那些个人素质高、业务能力强、有着较强的个人感召力的人群，他们在组织中可以拥有一定范围内的权力，但他们常常运用的却是非权力领导力，依靠个人魅力去带动和激励组织中的其他人员。

“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，一个作用表现为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群不知不觉中能够仿效并追随。“鲶鱼效应”的另一个作用表现为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，他们的积极向上、领导对他们的关注和支持以及他们待遇上的巨大变化，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面

本三泽之家公司，曾经就用这种“鲶鱼人才”激活了整个鱼槽的沙丁鱼，使整个企业充满了活力。
　　三泽之家公司经过长期的考察，发现一种有趣现象，那就是许多企业都是由３种人才构成：一是企业的精英，不可缺少的干才，约占２成；二是以公司为家勤劳工作的人，约占６成；三是终日游手好闲的蠢材和废才，也占２成。如可使第三种人减少，使第一种人和第二种人留住和增加，三泽之家公司所采取的办法，就是在公司放入“鲶鱼人才”。这种办法就源于挪威人的“鲶鱼原理”。
　　三泽之家公司常常在中途从外部聘用一些精干利索、思维敏捷的２５至３５岁的“鲶鱼人才”放到公司各个部门去工作，使这些“鲶鱼”对原有人员起到冲击力极大的搅动和促进作用。为在最大限度内发挥这种搅动和促进作用，公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上上下下的“沙丁鱼”，不仅有“触电”的感觉，而且有被吞噬的警觉。在日本企业，这种人才轮换和流动更是具体和频繁。员工被聘入企业后，一般在１０年内不固定工作，不做总评价，不安排正式职务，而是让新员工到企业各主要部门或分支机构去锻炼，去流动，去竞争。大体上，员工每年都要轮换一次岗位，如科研、生产、管理、供销等部门，并对当年岗位情况，进行认真考核，做出详细鉴定。１０年后，根据员工在不同工作岗位上能力表现进行全面总评价，按其特长安排工作，对人才进行选拔。员工晋升到部门经理、部门经理晋升到高层管理人员，其工作过的部门，都要达到规定轮岗的数量，否则，就失去了提拔的资格。这种经过各工作岗位轮换以后再固定工作、或决定晋升及提拔的做法，其目的是要使员工或部门经理在今后的工作交往中，体会到别人的难处，明白自己的工作在整个企业中所处的地位，从而更好地处理好部门之间的关系，在工作中产生一种天然的默契，减少互相扯皮的事情。因此，日本企业的经理、部长、课长等人才，几乎都是从本企业、本部门的职工中选拔和提升。这种流动甚至渗透到新老交替人才过渡中，使企业接替人头上始终游动着一条“老鲶鱼”。其具体做法就是“用而不任”，即在企业年老的总裁还没有到退休的前几年，就让他们把自己的职权交给那些大家公认的人才尖子手中，但不给这些人职务，以便总裁有换人的机会。这时的总裁实际已退居二线，只参与决策、监督和带新人才三件事情，所有日常领导工作和权力，全部交给没有职务的年轻人去做。几年后，待过渡平稳，老总裁退休，新接替者才被正式任命。这种“用而不任”的做法，实际上就是在企业这个鱼槽中放着一条“老鲶鱼”，来加速“沙丁鱼”的游动，所不同的是，这条“老鲶鱼”所盯住的只是几条出类拔萃的“沙丁鱼”而已。“鲶鱼效应”所体现出来的，更多的是一种生存竞争，对人才的开发和形成，都是在潜能激励中完成，在大体情况下，都是超越物质的。

曾引发１９８９年中国“白酒革命”的安徽古井集团公司老总王效金，有一个很有名的“三流人才说”。他只用１３年的时间，把一个县级酒厂做成了中国酒业榜眼，这与他膨胀企业的同时对古井人才进行快速扩张和升级是紧密联系在一起的。他说：“一流人才既能使企业以高速度增长，达到一定高度的时候稳住，构造好平台，积聚能量，然后再掀起第２个飞跃；或者先缓慢上升，积累起能量然后释放，再上升。二流人才，达到一定的高度，下落一点，稳住，保持这个水平平稳发展。那么三流人才呢，就像抛物线一样，“哗”地冲到一个高度然后一个跟头栽下去。”王效金优化这三类人才的结构，用的就是竞争这条“鲶鱼”。

他认为一个优秀的企业，不仅仅是一个人优秀，还需要一个优秀的群体，它是一个基础，只有基础高了，才能出现高水平的领导人才。

在人才管理上的“鲶鱼之道”，其目的是要保持和增加企业竞争活力。这些鲶鱼人才，给企业原有人才群体带来很大的冲击力，对企业人才退化起到了遏制作用，使企业这个人才“鱼槽”活力永续不断。目前，中国有相当数量的企业都采取了每年淘汰１０％人员的管理方式来保持企业的竞争力，并从企业外部聘请一些鲶鱼型的高层人才来对企业进行“搅动”和刺激，应该说，这种“鲶鱼效应”，是当前企业人才素质提升的一种很好的方式。

倒2０定律：善待你身边２０％的骨干人才

倒2０定律，是说无论是行业也好，部门也好，单位也好，新老企业也好，所获取的全部成果的80%，是*20%的人来成的，因此，善待你身边20%的人，是留住身边人才的绝好要点。这既包含了犹太人经久不衰的“宇宙法则”，又涵盖了现代科学的统计分析结果，是一条金科玉律。

犹太人有５０００年的悠久历史，其灿烂的文化曾光耀整个世界，其中也深藏着许多神秘的东西。犹太人的“宇宙法则”，就是他们世代相传的神秘法则，即世界上任何事物都是按２２∶７８这比例排列和分割。

从历史上看，犹太民族是曾经没有自己的国家，到处流浪并受到歧视和虐待的民族。几千年的流浪生活，犹太人仍然能够顽地生存下来。尤其是二战期间德国纳粹对犹太人的残酷迫害，也没有使犹太人灭绝，反倒使犹太人逐渐成为世界上最富有的民族。

“美国人的金钱装在犹太人口袋里”。为什么？他们的生财之道，就是矢志不移地遵守“２２∶７８”的经商法则。犹太人做生意时喜欢按２２∶７８来剖析每桩买卖的相互比例。如世界上“借款的人”多，还是“放款的人”多？一般人回答：“借款的人”多。但犹太人老早就发现，“借款的人”大大少于“放款的人”，其比例是２２∶７８。道理很简单，银行是*借很多“放款的人”的钱，再转借给少数“借款的人”而生存的。在犹太人的眼里，世界上财富的78%永远是在22%的少数富人手里，而78%的普通人只掌握22%的财富。
　　犹太人之所以看不起“薄利多销”而津津乐道厚利多销，正是这个道理。犹太人做起事情总给人一种自信的样子，也是因为他们觉得掌握这个“法则”的人永远只有22%。“倒2０定律”，也适合人才运动规律。无论是一个企业，还是一个研究机构，无论一个单位，还是一个部门，不管其规模大小，往往是２０％的人完成了８０％的工作任务。因此，一个企业要留住身边的人才，作为老总，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业２０％的业务骨干是谁，这些人各有什么特点和优势，甚至人性的弱点和行为上的弊端，以便采取相应的政策，对他们进行保护和鼓励以及加以修正。通过保护和鼓励及修正这２０％的骨干人才，来调动企业另外８０％的人的积极性和创造性，促使他们逐步向这２０％的企业精英过渡，所带来的效果，将是整个企业人员素质的提升。这样一来，这个企业的工作效率，就会不断地向上攀升。

有时候，一些老总会觉得这些顶尖人才已经不太在乎他们的回馈了，但实际上是这些顶尖人才对他们的老板那低劣的管理手段已经感到失望，已不再期待任何回报了。

一个成功的企业老总，他总是时刻提醒自己，把工作主次和依赖的重点对象搞清楚，并不断地加以鼓励和奖赏，才能留住最需要的顶尖人才。飞龙折翅后，总裁姜伟在人才上总结了两大失误：一是人才不轻易流动；二是自己培养人才。这两大失误所造成的直接后果是，在飞龙公司一些重要部门、关键部门、紧需部门，长时间忽视了对成熟人才的招聘和使用，造成公司整体人员素质偏低，缺乏有效的运行能力。因此，当企业发展到涉足新阶段时，才猛然发现没有人才准备，使企业在业务发展中经常处于人才短缺的状况，而赶鸭子上架，必然要付出惨重的代价，“最后造成整个公司缓慢或停滞发展”。
　　按理说，姜伟是一个非常能善待身边20%人才的老总，但他为什么也因人才问题而累及自己的事业甚至遭受失败呢？关键是他在善待身边这２０％人才的同时，没有对这２０％关键人才进行及时地、不间断地优化和提升。这个２０％，既是个常数，又是个变数。作为常数，你必须时刻盯住身边这２０％的顶尖人才，并不停地加以奖赏和鞭策；作为变数，你必须对身边这２０％的人才不断地补充新鲜血液，使这２０％的整体机能不断地得到提升。所以说，这２０％，是个动态的概念。姜伟的失误，就是把这２０％看成是静止的。巨人集团史玉柱的失败，明地里败在巨人大厦，暗地里，却也是败在巨人管理人才准备不足，管理不善，以及没有善待能起中流砥柱作用的20%关键人才，这个致命内伤，导致巨人悲壮而不幸地过早夭折。

回过头来看，巨人集团在人才结构上，确实存在严重而明显的缺陷。在人才知识结构上，巨人非常缺乏资产管理和运作人才，缺少金融方面的人才，也缺乏公关人才，更缺乏具有战略眼光和把握宏观的综合性管理人才。在创业时期，这个问题并不明显，但在１９９２年后，当产业涉及到电脑软件、房地产、生物工程三大领域，拥有２０００多名员工和数亿资产，由轻骑奇袭变成大兵团作战时，这种管理人才就显得至关重要。这样的人才格局，不是史玉柱刻意而为，是与巨人迅速膨胀有关。巨人集团很少直接招聘中高层管理人员，大多是招聘一线人员，然后一步步提拔，招聘一线人员时当然是年轻人。由于巨人集团扩张速度过快，对管理人员需求量很大，因此很多年轻人得到迅速提拔。巨人集团分公司领导的月薪大致3000元，集团领导约在5000至6000元，同时配车配房子，这种待遇当时在珠海还是算挺高的。但遗憾的是人才还是像走马灯似的走个不停。史玉柱原以为是待遇问题。后来发现根本不是，是中国人特有的情绪，即“宁做鸡头，不做凤尾”，越是中高层次的人才越流动得快，哪怕去做一个小公司的老板，也不愿做高级打工仔。在史玉柱落魄后，有位记者与他交流了这个问题。记者问史玉柱，你尝试过用给股份的办法留人吗？你想过另辟出单独的一摊事让他们放手经营，以留住人才吗？史玉柱回答说：“我举例说明你就能明白了。我曾经有两个很看重的人才，一直委以重任，并且与他俩很交心。他们俩临走时都说，不是我对不起他们，是他们对不起我。我没有尝试用股份留住他俩，因为这一动牵全局，我也不能单独给他们俩股份，那别人以此要挟我怎么办。我试过让他俩各自创一摊，可这也留不住。”正是这怕“一动牵全局”，“不能单独给他俩股份”，史玉柱犯了一个大多数人所犯的同样一个错误，那就是没有善待身边２０％的关键人才。史玉柱为照顾８０％员工的情绪而因此挫伤了２０％优秀人才的积极性，这样没有留住人才，是自然而然的事。事实上，这８０％的人员也应用股份或其他形式加以刺激，以便不断对这２０％人才结构进行淘汰补充、优化提升。至于谁对得起谁，或谁对不起谁，那只不过是一句托词，一个常见的道德面具而已，最后，没有留住人才，史玉柱最对不起的，是他自己。

启示六：鲇鱼效应就是危机意识

鲇鱼效应就是危机意识，危机小了无所谓，现在人不再杞人忧天，危机大了，就动摇了军心。所以说能力靠悟，水平看度，放几只鲇鱼合适，怎么放，是一起放还是一条一条放？不管有没有鲇鱼我认为还得找几条领导得了，指望得上的沙丁鱼。其他生命力不强的全死掉也没关系，也不至于非得弄几只鲇鱼来刺激他们。

“鲶鱼效应”实则是通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，够使人产生危机感从而更好地工作。

竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。

它符合人才管理的运行机制

实践证明，适当的人员流动是有利于企业健康发展的。现在很多有数年历史企业内部气氛沉闷，缺乏压力，管理层安闲舒适，员工充满惰性，而一些真正具有能力和潜力的人员则得不到充分发挥才能的机会，企业缺少生机。成功的运用“鲶鱼效应”则可改变这一现状。
鲶鱼可以来自于外部从——空降兵，不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的人才引入现有管理层，唤起内部“沙丁鱼”们的生存意识和竞争意识。但从外部引进要注意适度，不可长期大量引进。企业管理人员的晋升应以内部晋升为主，外部引进为辅。长期大量引进会使得内部员工失去晋升的机会，降低员工的忠诚度，流动率会升高。

内部也是有“鲶鱼”的，按照专家的说话，主要是要从绩效管理系统、构建竞争性团队、发现并提升潜在明星三个方面去发掘。推行绩效管理，是用机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来。构建竞争型团队，是在结构设计中有意识的制造建设性的冲突，通过对企业资源的内部“竞合”制造鲶鱼队伍。发现并提升潜在明星是寻找组织中的潜在明星并加以重用激活员工队伍。

鲶鱼效应用于企业是一种推力,员工不是沙丁鱼,弄不好,员工会被推倒不同方向,也就是说鲶鱼效应对员工来说是被动激励;

最好的激励应该是正向的,即是一种拉力,这样员工不至于走错方向;

招聘企业期望的员工,让他们的行为带动其他员工,效果会更好:1.别人可以学习,有方向;2.同时会有危机感,否则可能会被淘汰.

沙丁鱼运输过程中使用“鲶鱼效应”，是通过鲶鱼的恐吓效应来达到“管理”沙丁鱼的目的；但将此方法运用到组织的管理中，必须做好充分的把握，毕竟组织中的人不是沙丁鱼。

必须要首先回答以下几个问题：

1、什么样的组织需要鲶鱼？

2、组织中需要什么样的鲶鱼？

 3、鲶鱼要在组织中待多长时间？

 4、如何将鲶鱼从组织清除？

1、什么样的组织需要鲶鱼？从根本上来说，就是由大量充斥“沙丁鱼”的组织，这里组织没有危机意识，缺乏组织活力，没有创新的动力，所以要将组织激活，必须有鲶鱼的出现。

2、组织中需要什么样的鲶鱼？鲶鱼的出现，目的是为了激活组织，去除组织的死气和沉闷，要达到这个目的，就必须选好合适的鲶鱼。

启示七：评估失误：“鲶鱼”与“鲶鱼”窝里斗

美国的柯维博士指出以往的一种错误观念：“一份好的事业便等于安定，于是，我们往往为争取安定而甚至不惜放弃进步。”“沙丁鱼”们犯的或许正是这个错误，以为只要“做一天和尚撞一天钟”便可以享受“安定”，以至于不思进取。要知道在当今这种高速发展的社会，无论企业还是个人都是逆水行舟，不进则退。当企业管理者真正意识到人才激活的重要性时，并身体力行于企业用人的“鲶鱼效应”，那么这时候每位员工才会在各自的岗位上将才能发挥到底。

这里不难看出，发挥“鲶鱼效应”的关健是，你是否准确地判断你的员工安分守已，不思进取，如果恰恰相反，你所在的部门内的员工中有一个或几个生龙活虎，锐意进取，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，这时你仍然我行我素地坚持引进“鲶鱼”，就可能发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下。

拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理：智慧和能力相同或相近的人不能扎堆儿。能人扎堆儿对企业发展不利。请看这样一个例子：三个能力高强的企业家合资创办了一家高新技术企业，并且分别担任董事长、总经理和常务副总经理的职位。一般人认为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但结果却令人大失所望，这家企业非但没有赢利，反而是连年亏损，原因是不能协调，三个人都善决断，谁都想说了算，又都说了不算，最后啥事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。这家公司隶属于某企业集团，总部发现这一情况后，马上召开紧急会议，研究对策，最后决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司投资，同时也取消了他总经理的职位。有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资打击之后，一定会垮掉，没想到在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内使生产和销售总额达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造出相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也缔造了不俗的业绩。这的确是一个值得研究的例子，三个都是一流的经营人才，可是搭配在一起却惨遭失败，而把其中一个人调开，分成两部分，反而获得成功，关键在人事协调上。习惯上，我们承认多数人的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”的说法，认为采用一个人的智慧，不如综合多数人的意见。然而，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。

怎样使人员配置更加合理呢？一般地说，一个单位或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。所以，经营者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。

盲目引进：“鲶鱼”未到，“沙丁鱼”开溜 企业在运用“鲶鱼效应”，决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看有没有实际需要，是否可以将本企业内的一些有作为的“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”。如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。

有些单位一方面大量引进人才，一方面却是人才大量流失。一项统计数字表明，企事业单位中等以上人才流失率高于20％。某国有企业两年前招用的10名中级人才到目前已经走了5位，原因是他们认为企业没有给自己合适的岗位。而企业方面却坚持说走的人不愿在企业工作。

问题出在哪里？有关人士指出，人才引进的盲目性是首要原因。有些地方政府把引进多少人才作为评价工作成绩的标准，迫使人才引进“升温”。有的单位拿引进的人才装饰门面，以此来提高自身的含金量或作为申请资金和项目的砝码。专家认为，人力资源的结构总是呈动态的金字塔状，但有些地方往往只感到缺少顶尖人才，出台引进院士、博士的优厚政策，结果却是院士、博士没引来，却走掉了处于金字塔上层的骨干人才和处于中下层很具发展潜力的优秀青年人才。

仅仅将人才引进还是不够的。用人单位需要确立正确的人才观念，不要一定要引进硕士、博士等高学历人才，那样会造成人才的浪费，而应该按需而取，寻找对自己最适用的人才。人才在引进中的浪费同样引起了社会学家的重视。山东大学人力资源研究专家盖勇教授认为，人才引进之后又流失是市场不健全的表现之一。正常的人才流动是建立在合理的人才供求关系之上的，如果引进人才的水平高于所需或者是有需求而不引进人才，都会破坏人才的正常流动，造成无序的人才竞争和人才的供需不平衡，最终影响人才作用的发挥和整个社会人力资源的优化配置。

企业该如何有效地防止“沙丁鱼”开溜，充分地挖掘优秀员工的潜力呢？你可以尝试以下一些操作方式：一、认可员工的业务佳绩，并给予相应的奖赏。受到重视、得到赏识往往会比加薪更具有激励作用，这也是员工激励方式之一；二、针对员工个性的成熟度和他的事业发展计划，给个人提供发展和晋升的机会。管理者在工作中要充分考虑到员工的成长和价值，使员工感到企业不仅仅是个挣钱的地方，更是实现自我价值、取得个人长远发展的好去处；三、将企业规划与个人事业发展计划结合起来，使组织和个人的目标及利益相匹配。比如可以通过再教育和一些特殊项目来提高员工的个人能力，将员工的绩效与组织的绩效挂钩，增强员工的归属感和自豪感。这样便将企业与个人的命运紧紧相连，员工的责任感增强，积极性提高，人力资源也从真正意义上达到了优化配置。

启示八“量才有失：彼“鲶鱼”挤走了此“鲶鱼”

“鲶鱼效应”能否科学地发挥作用的至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果眼光“见外不见内”，将本企业的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失，如果此“鲶鱼”流失到对手企业，由于深知本企业的“根底”，就会“知已知彼，百战不殆”地给企业引进的“鲶鱼”以极大的威胁，进而造成企业在激烈的市场竞争中的被动。

李先生原是一外企A公司的宣传策划助理。三年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生是毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。两个月后，李先生辞退了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售总监。再后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。

目前许多公司在内部出现职位空缺时，往往第一时间会想到找猎头公司，认为“外来的和尚好念经”，虽然事实不尽如此（一般外来人才对公司企业文化还有一个磨合、适应期）；另一方面他们却忽视了公司原有的人才，不予挖掘、起用。结果造成了类似以上案例中企业精英的流失，浪费了人力资本。显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出自己确有过人的才华和实力。

德勤集团公司国内人力资源常务合伙人Jim Wall曾深有体会地说过：“要想留住企业中最出色的人才，就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化。”由此看来，能否为优秀人才提供发展机会以及合理的激励制度，关系到能否充分挖掘员工的潜力，提高企业的竞争力。上述案例中，李先生并非无才，而A公司人才外引似乎也没错，公司未用李先生不是不重视人才，只因量才有失。据一外企白领黄小姐介绍，她所在的公司也时常出现这样的情况，原因是公司高层与普通员工之间缺乏沟通，由此导致了内部人才信息交流的不畅通。当一个管理者高居上层，而不愿与下级员工进行有效的信息沟通时，他就不能充分地把握员工个人的能力水平和事业规划。长此以往，管理者的认识性和员工个人的目标性就拉开了距离，不可避免地出现了矛盾；而员工的工作积极性也就会迅速下降，甚至迫不及待地跳槽。

当一个公司出现职位空缺时，应优先考虑公司内部的员工。其理由是，公司应为每个员工建立一个发展计划，在适当的时机给优秀员工提供发展空间和机会；同时还可树立榜样作用，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。

同时提请大家注意：在这个案例中有两个细节很关键，一个放进去的是鲶鱼而不是鲨鱼，二是放进去的是一条，而不是一群。放鲶鱼而不放鲨鱼，是因为鲨鱼会伤害到沙丁鱼，只放一条是因为鲶鱼对于渔民没有实用价值，如果放多了，那渔民也就破产了。放在企业来说，就是“鲶鱼”的作用是激励而不是打杀，并且千万不要天真的以为鲶鱼能够替代沙丁鱼。

启示九： “鲶鱼效应”呼唤“补丁程序”

挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样丧失了鲜味。只到几年后，他们才解决了这个难题，办法其实很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被“搞活”了。企业在用人方面也是一样，只要善于引进能干的人才，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于要拼搏进取。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。用人重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引进人才更进一步的激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。说到底，在提拔和使用人才时，单靠“伯乐相马”是不够完善的，还需要在企业内部营造出“赛马”的氛围，让更多的人才得到锻炼并脱颖而出。

由于过份强调人才开发的“鲶鱼效应”，不少企业认为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一片”的人才效益，殊不知，“鲶鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼副效应”。

人才管理应该是一个从上而下的过程：

首先是我们的企业领头羊。作为企业最高统帅，您应该要善于发现企业的问题并具备超强的“危机‘意识，在您的企业风平浪静的时候，您认为是好事还是坏事呢？答案是肯定的：坏事！一旦企业趋于风平浪静，那么就说明您的企业已经开始穷途末路了。因为大家都相安无事，都没有了积极性和创造力了。管理也没有了激情，工作丧失了最起码的热情，销售业绩自然就不会有大的突破。那么，在这个时候，我们就需要引进一位不同于企业内部人员的、充满激情的、有丰富创意的人才，然后把他扶正，号召大家向他学习，重新点燃激情。在前年，我曾应邀去一家药品公司当营销总监，因为我是个工作狂，又富有激情和创意，所以一开始老板很是欣赏，处处表扬我，可是，他始终不肯召开领导层会议来为我正名，而我又不愿意丧失自己的热情，在经过无数次的磋商无果后，我选择了离开，因为，老板不肯正名，我就不可能给企业带来活力，那么我的价值在这家企业里就是零！事实上，我在红桃K等企业时，业绩从来都是第一名的，效率也是第一。所以，从这方面来讲，企业不光要善于发现投放鲶鱼的时机，还得掌握好投放鲶鱼的方法，并且要保证这条鲶鱼不会被沙丁鱼同化或吃掉！

其次，从中层管理者来说。做为企业的中层，自然顶着来自上层和下层的双重压力。对上，我们需要不断地保持团队的创造力和激情，为企业创造更大的利润；对下，我们需要安抚大家的工作和生活情绪，使大家能够轻装上阵，积极地投入到工作中去。那么，一旦上层领导对我的团队不满意时，我们需要怎么办才能使领导满意呢？这时候，需要我们自己以身作则，把自己变成一条大”鲶鱼“，不断地去刺激我们的团队成员，使他们产生危机感和使命感。这时候，你需要掌握好你的游泳姿态足够优雅、你游泳的速度足够快，并且你游泳的效率足够高。可是如果下面的同事不满意呢？这时候需要我们变成一条小鲶鱼，灵活地游刃在领导层中，刺激和调动领导的思维和判断，使他们能够正确地认识自己的团队，给予足够的政策支持。但是，你尤其需要掌握的是你能够游泳的区域、你游泳时的表情和你游泳的速度！

第三、针对我们的团队。当你发现或认为自己的团队已经变成了一群沙丁鱼时，你该怎么办？答案是使他们全部变成鲶鱼！因为一旦你的团队都成了鲶鱼时，你就会为企业创造更大的利润，你的团队就会在企业所有团队中鹤立鸡群，企业才会发现你真正的价值所在！这就牵涉到一些其他问题：你的凝聚力、亲和力、培训力、领导力等等。只有你足够优秀，才能做到。这时候，你需要掌握的是：你有足够的诱饵去引诱这些鲶鱼！

归根结底，任何事物都或多或少地体现在我们的工作心态和生活心态中。我们要成功，除了有好的方法，还得有好的环境，还得有好的心态，还得有好的激情和创造力，更重要的是，还得有一群沙丁鱼在你身边转！

启示十：消除“鲶鱼效应”副作用

（一）

很早就学过这个著名的“鲶鱼效应”故事，最早接触是在高中语文考试的话题作文材料中，当时要求根据这则材料作文，论述好像是关于“竞争”、“压力”之类的东西。

后来自己成为了一名管理者之后，在工作实践中对这则有名的管理故事理解的更加深刻。因为效应所带来的作用是正负的，是一把双刃剑。根据企业实际如果用的好，则会产生很好的实效；如果理解不好盲目使用，则会带来负面的影响，造成内部抵触及内耗的副作用，甚至要付出惨痛的代价。

先来再次理解一下“鲶鱼效应”：

沙丁鱼生性懒惰，不好游动，因此在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港。一位精明的挪威船长，在运输船里放养了一条生性好动以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，由于鲶鱼东游西窜，搅动了“死水一潭”，沙丁鱼见此另类，非常畏惧，为避免成为鲶鱼的腹中之食，就必须拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。用来比喻在企业中通过引进外来或提拔内部能干的优秀人才，增加内部人才竞争程度，其他的员工就会感到紧张和压力，以至于要拼搏进取，从而促进企业内部血液循环的良性发展。由此一来，整个团队就生气勃勃，充满了生机。在用人上重视“鲶鱼效应”，就是希望企业要不断地引用人才、更进一步的激活人才，为企业创造有序的人才竞争环境。

一种动物如果没有外界的刺激，就会变得死气沉沉。同样，一个人如果没有对手，那他就会甘于平庸，养成惰性，最终导致庸碌无为。在看过金庸的《鹿鼎记》中的皇上小玄子与冒充小桂子的韦小宝的俩人日日比武，韦小宝也可谓是当了一把“鲶鱼”的角色。由于当时韦小宝不知对手是皇上的身份，所以他每天从海老公那里学习几招新功夫并能出尽全力与小皇上比武，皇上也如此必须要每天学几招厉害功夫才能不至于落败或者至少是同步打平手。此后皇上的武功日渐长进，终于在最后率领了众多小太监擒拿了鳌拜，并最终得以消除了这一大祸害。所以通过引入外界的竞争者，往往能激活内部的活力。

因此，重视人才开发的“鲶鱼效应”，能实现“引进一个，带动一片”的人才效益。如日本本田公司把忧患意识注入竞争机制之中，营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力，使组织保持恒久的活力，这是本田公司取得成功的关键；还有海尔人建立了一整套管理制度，干部竞聘上岗，末位淘汰；员工每日反省，长期末位下岗，其中的竞争与危机管理是应用鲶鱼效应的一个重要原则；另外，日本大泽之家公司根据“鲶鱼效应”原理发明了一条用人之道，即在企业正常运行过程中，有针对性地从外部“中途聘用”一批年富力强，精明能干，思维敏捷的生力军，充实企业，使原来墨守陈规、安于现状、“安分守已”、不思进取的平平者破于环境的压力，充分发挥各自的潜能。

但是，“鲶鱼效应”的应用是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，就会适得其反，酿成“鲶鱼副效应”。因此，企业在引进“鲶鱼”时，既要要从实际出发，注重实效；又要注意影响，防止内部抵触，消除副作用。这是一项基本原则。

（二）

我们新公司在创业一年来，在极力需求优秀人才并引进的过程中没有对组织设计进行全面的规划，导致了应用“鲶鱼效应”的失败。当时拓展部和市场部已经有了2个从老公司调过去的优秀部门经理，完全可以将其中的一个有作为的“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”，即作为新公司的总经理，然而，公司还是从外面聘请了一位某名牌汽车公司的销售总监作为总经理。其结果可想而知，他们之间是斗的两败俱伤，不仅没有了团队合作的能力，而且公司的效益一落千丈，损失严重。后来，原来2名得力的“沙丁鱼”被‘吃掉’了，我把他俩调回了老公司其他重要的岗位。只留下了“鲶鱼”。不过后来证明，这条“鲶鱼”也是不行的，没有融入到企业文化，也没有提升业绩。

出现窝里斗造成内讧的原因就是，没有准确地判断出是否应用“鲶鱼效应”，公司内的员工中有几个生龙活虎，锐意进取，本身就有一个良好的“鲶鱼效应”，这时我们仍然眼光“向外不向内”，就必然发生“能人扎堆”，内部起哄，人力资源管理效率低下。

一般地说，一个企业或一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么十个人就会有十种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果十个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。所以，经营者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。使人员配置更加合理！！

另外，企业在运用“鲶鱼效应”，决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看有没有实际需要，是否可以将本企业内的一些有作为的“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”。如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”被“鲶鱼”吃掉，或者由于看不到希望而另谋高就（希望对susu800能有所帮助）。

同时，一步到位的期望空降兵能扭转败局的措施是难以成功的，适合中国企业目前生存状况的最佳的外来高级人才引进应当立足于适合本企业文化的、并非过度强势的、能够经过本企业的培养尚有一定的发展空间的人才（注意一定不是平庸化的人）上。这样的人才，既是可以驾御之下的，又是可以逐步建立对于企业的忠诚度的，还能够比较好的制造人才竞争环境而不至于造成内部员工心态失衡的人才。并且可以通过先委以虚职，逐步适应，逐步过渡，最大限度地减少人才风险。

我们也看到了问题所在，痛定思痛又从内部综合管理部提升了一名部长作为总经理，通过发挥其亲和力、扎实肯干和细节管理的工作作风和方法，重新制造“鲶鱼效应”，而且在公司业务取向上又纵向扩大了工作范围、深化工作内容，消除集体惰性让那些工作能够让员工产生鲶鱼的动力与激情，感受努力工作的成就，让他们体现面对挑战性性工作时的激动与欲望。如今组织再次萌发了新的活力，各项工作开展的很顺利，业绩也逐步上升。

启示十一：“鲶鱼效应”的根本目标

“鲶鱼效应”在于应优先考虑公司内部的员工。其理由是，公司应为每个员工建立一个发展计划，在适当的时机给优秀员工提供发展空间和机会；同时还可树立榜样作用，让员工知道公司关心他们个人的成长和发展，有利于营造良好的企业文化；再者可以节省公司的人力资源成本，避免出现比拼高价收购人才的现象。

鲶鱼------欲望(吃)

沙丁鱼------欲望(生存)

任何动物在面对死的时候总有无数的恐惧和惊慌失措

在企业,用此方法做为激励手段,可能出现几种情况,

一,鲶鱼来了(各方面都觉得还能满足自己的要求),在鲶鱼的带动下,公司员工积极性直线上升

二,鲶鱼来了(各方面都觉得还能满足自己的要求),在消极念头的作用下,大部份沙丁鱼落荒而逃,公司同职业员工所留无几,面对新的人事问题。

三,鲶鱼来了(各方面都觉得还能满足自己的要求)后,现有的沙丁鱼一个个都隔岸观火,出现暂时的停滞。

四,鲶鱼来了(各方面都觉得还能满足自己的要求),沙丁钱一个个像是无头苍蝇,错误经常发生(可能是故意)。

在自然界中，"鲶鱼效应"十分常见。在我们的生活中也常有这种现象，缺乏竞争的组织，其生命力远远不如在激烈竞争中磨练的组织。

如果一个组织内部缺乏活力，效率低下，那么不妨引入一些鲶鱼来，让它搅浑平静的水面，让"沙丁鱼"们都动起来。"鲶鱼效应"在组织人力资源管理上的有效运用，会带来出乎意料的效果。

（十）、一只腿鸭子理论---赞扬和激励

鸭子是两只腿的，但鸭子在夜晚睡觉时却只露出一只腿。 在《发现》杂志上，近期登裁了一篇“一只腿鸭子理论——赞扬和激励”的文章，指出企业管理的重点是开发人力资源，而开发人力资源的关键在于调动员工的工作积极性。激励水平越高、员工的积极性也越高。要使员工的积极性处于理想状态，成为“两只腿的鸭子”，科学的激励是不可或缺的一种手段。 动物智慧也有两面性。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士的一项研究表明：员工在受到充分的激励时，可发挥其能力的80％-90％，而在仅保持饭碗不被开除的低水平激励状态、员工只能发挥其能力的20％-30％。 以上事例表明：激励水平低下，员工积极性受挫，就有可能出现“一只腿的鸭子”，效率自然提不上去。有研究表明，人的心理发泄的一般过程是人在一定的活动条件下其需要动机、行为、目标之间相互联系，相互作用、彼此制约，循环往复、螺旋式上升的过程。一个企业的成功，关键在于它能否激发员工的力量和才智，企业的活力来自企业的信念及其对员工的吸引力。由此可见，“两只腿的鸭子”并不是什么稀有动物。有时候只需要管理者经常在公众场合表扬员工的佳绩、或赠送一点点小礼物以资鼓励。千万不要等到员工把自己变成“一只腿的鸭子”时才想到激励他们。

启示：

古时候，有一位富翁，家里请了一位手艺高超的厨子，尤其擅长 “烤鸭”这一道菜。可是，这位富翁从来没有赞扬过厨子的手艺。长期以后，厨子每一次送到富翁面前的烤鸭，虽然美味可口，却只有一只腿，另一只腿到哪里去了呢？富翁心里觉得很纳闷，感到非常奇怪。一天，厨子把烤鸭端上桌，富翁看到仍是一只腿的鸭子，忍不住问厨子：“为什么每次你烤的鸭子都只有一只腿呢？”厨子回答说：“鸭子本来就只有一只腿嘛！”“胡说！鸭子明明是两只腿啊！”厨子不再辨解，就推开窗子，请富翁向外望去。不远处水塘边有一群鸭子，正在打肫儿，缩起了一只腿，只用一只脚伫立。于是，厨子说：“你看！鸭子真的只有一只腿嘛！”富翁不服气，于是两手用力鼓掌鼓了数下，鸭子被掌声惊醒，动了起来。富翁得意地说：“你看，每一只鸭子都有两只腿啊！”厨子听了，不慌不忙地说：“对嘛！如果您在吃美味的烤鸭时，也能鼓掌称赞一下，烤鸭就会有两只腿了。” 此后，富翁吃烤鸭时，都不忘真诚地赞美厨子，当然，从此富翁就能吃到两只腿的烤鸭啦！

富翁为什么先前吃不到两只腿的烤鸭呢？因为缺乏激励！

富翁为什么后来吃到了两只腿的烤鸭呢？因为实施激励！

从上述这个有趣的故事中不难知道，激励对每一位员工都是非常重要的，适当的应用激励效应，能很好的提高每一位员工的工作积极性及团队的凝聚力。

一、激励的方式：

金钱式激励法

感情投资式激励法

情景式激励法

每种激励方式都有它一定的优势也有一定的劣势。比如金钱式激

励法——钱对每一个人都很重要，但钱有它一定的局限性，因为人的本性一半是野兽而另一半是天使，金钱对“野兽”与“天使”会起到截然不同的效果。对不同的员工要用不同的激励方式，因人而异，因事而异的激励，才能为员工的自我价值的实现创造良好的条件。总队运作的润滑之，激励是成功管理的催化剂！是团剂！是提升士气的强心剂！能让企业的员工——人人都积极！

二、沟通

什么是沟通？

沟通包含着意义的传递。如果信息或想法没有被传送到，则意味着沟通没有发生。也就是说，说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。因此，哲学问题“丛林中的一棵树倒了却无人听到，它是否发生了声响？”在沟通的背景下，其答案是否定的。但是，要使沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。如果写给我的一封信使用的是葡萄牙语，这种语言本人一窍不通，那么不经翻译就无法称之为沟通，即意义的传递与理解。完美的沟通，如果其存在的话，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发生的信息完全一致。

当然，沟通一定有方法：

（一）向上沟通的策略和方法

在此，我就讲讲“一把钥匙开一把锁”这个策略和方法。

人处在社会中，无时无刻不与社会发生这样或那样的联系，作为一名管理者，那么社会交往通常要比一般人广泛得多，频繁得多，复杂得多，更应注意顺应社会。

 所谓顺应社会，实际上就是如何调整自身在社会环境中的关系，再进一步讲，本质上还是指调节与周围人的关系。管理者则更须注意这一点。左右人群的关系处理不好而成为众矢之的，显然会惨遭淘汰。

善于处理与周围人群的关系，说来容易，真正做起来，却是极难的。处理人际关系不像做一本练习题，也不像制造一仓库的录像带，这里面极其复杂，百人百性，与不同的人交往须得不同的方法才行。这就自然给人际关系的处理带来许多有时想也想不到的意外之事。例如：前些日，据某电台广播，说有一人抽烟时，香烟突然爆炸，造成面部烫伤，手指开放性骨折，这可谓是奇事。人际关系有时就像这会爆炸的香烟，谁知道它什么时候会爆炸呢。

如此一说，倒是人心险恶，步步艰难。当然也并非全如此，俗话说：“一把钥匙开一把锁。”只要是锁就有钥匙能打开它，有锋利的矛也就必然有坚硬的盾。同样，人际关系处理虽非易事，却也可以处理好。只是法无定法，而这“法无定法”本身便是一种绝妙的“法”。你只要遵循着“法无定法”的有“法”之路，以不变应万变，巧妙施法，就可以游跃于人际关系之中而无阻碍。

俗话说，“到哪山砍哪山的柴”、“入乡随俗”、“到什么山唱什么歌”，所讲的正是这个道理。人不能一味苛求于环境，而应做到顺应社会，适应环境，因为客观外在的环境是不容易改变的，而我们自身却是相对容易改变的。

而要顺应社会，适应环境就必须注意调整自身，真正做到谨言慎行。

作为一名管理者，相对于普通人来说，因为职业关系，就更需谨言慎行，注意自我形象。管理者的一言一行不仅仅是个人问题，还代表着某个组织或某个集体，同时又具有榜样示范的性质。举手投足，言谈话语，无不向周围的人群透露着某种不确定的信息，而其他人也往往会注意这些细节，以便察颜观色。所以，管理者应时刻注意自己的言行。

（二）向下沟通的策略和方法

作为我来说，向下沟通就是面对一线的操作员工，说到此处，就先谈这“批评”二字。对于我的员工，是批评，而不是责备，重在将来的改进，而不是追究过去的错误，当然也不能忽略双方的权利和义务。在这个向下沟通的策略和方法中，还得谈谈批评员工的六个实施步骤的步法：（１）反省内心对话是否正确（２）伺机说明批评的理由，指出对方错误对我的影响，对他自己造成的影响及问题是如何发生的（３）提出明确中肯的批评，当然说话要简明、扼要、诚恳，并要注意体态语的配合（４）请对方提出解释（５）请对方建议如何加以改进（６）总结对方承诺的行为，检讨对方改进建议的可行性，再次明确彼此应负的义务，向对方说明这次批评的严肃认真性。说完批评，自然应该谈谈“表扬”这二字了。适当的表扬对员工的心理会产生好的效应，也能提高员工的积极性。通过这二天的培训，我也学习了一些表扬的秘方（１）注意表扬的归因策略（２）不能太廉价或过度（３）不要把员工随便作比较（４）要尽量公平一致（６）隐恶扬善、批好不找坏（７）珍惜员工的每一刻（８）随机应变、因人而异（９）要与奖励结合好。

（十一）、未来鸭子法则---末位淘汰制

详见《末位淘汰文件夹》

一只鸭子在辽阔的平原上练习飞翔，它天天想象着自己能象老鹰一样展翅在天空飞翔，可是它一次次地摔倒，仍旧没有飞起来。树上一只小鸟问它的妈妈：那不是一只鸭子吗，它为什么拼命地想飞呢？妈妈告诉它：那就是一只鸭子，但它总以为自己是一只老鹰。

寓言讽刺得很恰当，它告诉我们不要作无谓的选择，那对改变命运是无济于事的。可是，如果寓言继续下去，或许我们就不这样认为了：主人准备把这批鸭子卖掉，所有的鸭子都被捉起来了，当主人再去捉那只试图飞翔的鸭子时却没有能力捉住它了。那只鸭子动作很敏捷，最终逃脱了厄运，成为一只自由的鸭子。

    所以，那只看似愚蠢的鸭子没有白白练习飞翔，那一阵子的练习起了作用，起码它能逃过一劫。

（十二）、白鼠压力实验---压力管理

科学家发现，在剧烈变化的环境中，能够生存下来的动物不是那些最强壮的，也不是最聪明的，而是那些最灵活的。同理，在商业社会中，如果组织的思维模式一成不变，企业也将无法参与竞争。

我们之所以将自然界作为效仿对象，并选择动物世界加以研究，是因为我们可以发现它们身上那些有益于改善组织表现的因素。

过去人们通常认为企业是个机器。但今天随着生态模型的导入，人们对组织的观念发生了根本变化。商业组织被看做是一个自适应系统。在自我调整的过程中，它们不是被动地对所发生的事件（刺激）作出反应，而是积极试图将所发生的一切转化为对自己有利。

美国科学家摩德尔丝对两只老鼠做了一次试验：把两只老鼠放在一个仿真环境中，并将其中一只小白鼠的压力基因全部抽取出来，结果那只未被抽取压力基因的灰颜色的老鼠走路或者觅食物总是小心翼翼的。

在那个面积约500平方米的仿真自然环境里面，灰老鼠一连生活了十几天，没有出现任何意外。它甚至开始为自己积蓄过冬的食物，也开始习惯这一种没有人类恐吓的空间。而另一只被抽取了压力基因的小白鼠则从一开始就生活在兴奋之中。小白鼠只用一天时间把500平方米的全部空间都大摇大摆地观察了一遍，灰老鼠用了近四天的时间才把整个仿真空间全部熟悉。小白鼠爬上了仿真空间高达13米的假山，而灰老鼠最高只爬上了盛有食物的那个仅高2米的吊篮。

结果是小白鼠在仿真空间的第三天，因为没有任何压力而爬上了那个高达13米的假山，在试验能不能通过一个小石块时一下子摔了下来，死了。而灰老鼠因为有一定的压力，它鲜活地出来了。

要让员工受到的压力变成前进的动力，企业必须提供一个最具创造力、最有生产力、充满挑战的环境。很久以来，英特尔的新成员都是立刻投入职场，视重要的工作为在职训练的一部分。每个人都在开放的环境里快速学习别人的经验，以迅速解决自己手上的问题。工作与学习激发了无限的动力。今天英特尔的环境依然如此。

在英特尔，不论个人是否已经为晋升做好了准备，他们往往直接授予更高的位置，让有能力的人迎向更高的挑战。英特尔总裁葛洛夫的看法是，重点在于一个人的学习速度，而非他的经验。学习速度快的人，一旦授予更高的职位，给予更大的挑战，他便会以更快的速度学习，往往就能达到目标。举例来说，当提拔盖尔辛格负责486晶片开发计划时，他年仅27岁，只有些许的管理经验。葛洛夫认为他是合适的人选，因为他有深厚的科技知识做背景，同时他有一颗不停学习的心，会主动吸收所需的新知。他成功地带领486开发团队完成计划，在后来的岁月中，他也以这样的特质完成更多的挑战。盖尔辛格很快地往上升，在1997年，他已经成为桌上产品部门的副总裁了。

另一个例子是辛格，一位Pentium微处理器开发团队里优秀的工程师。他对设计新的开发工具有绝佳的贡献，于是葛洛夫让他管理设计技术组。虽然他并没有多少管理经验，但是他很快地学习，不仅在技术上将设计工具的品质大幅推进，对这个组织的数百人的管理也有超乎预期的表现。

你也许可以说，他们所做的，是不断给予员工在职训练。说起来，英特尔有太多的工作，他们需要每个人立刻着手上线，没有停滞的机会。所以，他们提供给员工的是一个随时随地充满挑战的环境，让员工学习、进步。这种环境的负面影响是，人们往往感受到太大的压力和过多的工作量。有一个笑话这么说道：“英特尔是一个好地方，你可以在此工作，全力工作，然后有更多的工作等着你去做。”说得不错，英特尔的脚步很快，而这些工作的要求都很高。这样的环境不会适合那些故步自封的人。

这是英特尔文化的表征。也正是在每日不停的运作中，成就了高产值的英特尔

决定压力大小的原因

1、压力的性质

例如：重要性、时间长短、压力/困扰的多寡等等

2、个人对压力/困扰承受的容量

3、支持系统及资源的运用

4、对压力的看法

例如：对自己的要求过高，不容许失败，缺乏灵活性
缓冲压力的小实验

压力有时无法消失但可以设法缓解

水的重量并不重要，重要的是你能拿多久？

拿一分钟，各位一定觉得没问题；

拿一个小时，可能觉得手酸；

拿一天，可能得叫救护车了。

其实这杯水的重量是一样的，但是你若拿越久，就觉得越沉重。这就像我们承担的压力一样，如果我们一直把压力放在身上，不管时间长短，到最後我们就觉得压力越来越沉重而无法承担。

心理实验两只噪音下的两组小白鼠

    澳大利亚的学者作过这样的实验：将两组小白鼠的生理状况保持在相同的状态下，同样的食物、同样给与有一定致癌的化学物质；这种物质在环境中大量存在。

不同的待遇

一组小白鼠有良好的生活环境，例如安静、有节奏、安逸地生活；

另一组小白鼠人为地制造一种恶劣的心理环境，例如经常在笼子旁边放几只猫，人为地毫无节奏地发出剧烈的声音，使这一组小白鼠经常产生严重恐惧和焦虑。

三个月以后这两组小白鼠产生了不同的生理变化，前一组生理状况良好，而后一组发生了严重的生理上的变化，小白鼠的身上不同程度地发现了肿瘤、溃疡，有的已经死亡。

游戏：海上救生艇

游戏介绍：一艘游艇在海上遇难了，有8个人被救上了救生艇，但是救生艇只能够坐4个人，必须扔下去4个人，才能够保证船不沉。此时海水很冷，扔下去的人必死无疑。要求大家做一次上帝，来决定扔那些人下去。有两个要求：第一，不许投票解决；第二，不许抓阄解决。要求最后达成的一致意见必须是全组人都同意的。生死的抉择 

1、12岁重度弱智男孩

2、6岁女孩，患有传染病

3、女孩母亲，与船上大副有婚外情

4、大副，一个酒鬼，并经常虐妻

5.  黑人男护士，脾气十分暴躁

6、 80岁男医生

7、电报员，严重受伤，但可以修理艇上的无线电

8、女乘客，本身是娼妓，童年受过性侵犯

游戏的分享

你觉得达成一致意见难吗？

如果是你自己一个人对这件事情做决定，你觉得可以下决定吗？
每个人开始讨论的时候说得第一句话是什么，回忆一下。

你在争论时看到了什么现象？

你认为增加时间是否可以达成协议？

感受此刻的情绪你的情绪当与别人争论时候的情绪别人的表情，动作

思 考：

你在工作、生活中感受到哪些压力？其中哪一种压力让你感到最难承受？不堪重负者的典型特征是：无法分辨什么是可控制和不可控制的情况。他们一方面感到很无助（无法对自己的命运负责），另一方面又觉得有内疚罪责感（如果只对自己的命运负责）----两难冲突

★ 烦恼的原因并非外界的事态，

而在于你对事态的看法。

★ 改变你的思想，可以帮助你战胜烦恼，

改变人生。

★ 你所面对的各种事态不足以击倒一个人，

使你崩溃的是你对这些事的思考方法。

★ 心，乃是你应用的天地，

你可以把地狱变成天堂，亦可将天堂变成地狱。

维护心理健康的一般方法

随时丢掉不需要的东西，别把垃圾带回家

心灵的净化要靠你自己，注重精神的更新

学会一些心理学的方法，良好的自我暗示

转变思考的角度、方法，理情疗法ＡＢＣ

呼吸调节、放松肌肉、意念想象等方法

游戏：抛开你的烦恼

学会缓解心理压力的方法

1、认识心理防卫机制

2、学习心理调节方法

3、懂得适当及时的心理援助

4、学会享受心理学服务

赐我们仁慈平静的心去接受那些无可改变的事，鼓舞我们有勇气去改变那些可改变的事，并给我们智慧知道如何去分辨。              ——尼柏

（十三）、兔王与胡箩卜理论---绩效评估

1、兔王遇到的难题

南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。

 2、奖励的必要性

 兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

 3、随意奖励，激起不满

 一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”

  4、兔子们学会了变脸

  于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。

许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。

5、有规矩才能成方圆

为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。

一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。

6、注意奖励制度的改革

兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。

有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。

7、当规矩被破坏之后

兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。

过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”

 8、胡萝卜也会失去激励作用

 时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。

优厚待遇只能用来留住员工，却不带有任何激励因素“胡萝卜”政策的尴尬一群兔子在寻找食物，兔王发现部分兔子偷懒。于是兔王宣布表现好的兔子可获他特别奖励的胡萝卜。此后许多兔子设法讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假，使勤劳朴实的优良传统遭到严重打击。为了改革弄虚作假的弊端，兔王制定了新的奖励办法：按照采集食物的数量奖励。一时间兔子们的工作效率大有提高，但由于周围的物采集过度，不久食物储存量开始锐减。有老兔子指出，这种方法不利于兔群的长期发展。兔王听了开始若有所思。有一次，一只小兔子主动把自己采集的蘑菇送给当天没有完成任务的朋友，兔王给了双倍的奖励。此例一开，讨好兔王的现象又出现了，不会讨好的就找着兔王吵闹。后来出现了更为严重的问题：如果没有高额奖励，谁也不愿意去劳动。兔王万般无奈，宣布凡愿意为兔群做贡献的志愿者，可以领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。但谁也没料到，那些报名的兔子之中都没有完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声说：“既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”

绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

企业人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

一、企业人力资源绩效评估内容创新

绩效评估（performanceappraisal），又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工评估制度，也是企业人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。目前国内绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。笔者认为新形势下需要对企业人力资源绩效评估内容进行创新。

对员工进行绩效考核应该不仅仅局限于条条框框式的考核，应该创新考核的内容，让考核的标准不仅从行动上让员工感受到考核的动力，而且从心理上给员工制造一个增优创优的环境。只有这样，企业绩效评估才能发挥重大作用。内容创新可以考虑如下方面：分析能力、处事能力、沟通能力、协助或领导能力、组织能力、技术能力、创意能力等几个方面进行评估，这样可以更好的结合绩效而量化考核，从而有力地推动内容创新与完善。

二、企业人力资源绩效评估的方法创新

目前对企业人力资源thldl.org.cn绩效的评估主要采用的是定性分析方法，定量方面还需完善，本文决定采用指标体系评估的方法结合评估内容进行量化评估。

1.企业人力资源绩效评估体系创新的原则

一是建立的绩效评估体系能够为员工晋升、解雇和调整岗位服务，为确定工资、奖励的与开发潜能和教育培训服务；评估结果可为财务和人事行政、生产等部门制定工作计划和决策提供参考。二是要将企业的绩效和企业发展结合起来进行评价。三是在建立绩效评估体系时坚持按绩效评估的程序进行，在具体实施中应注意按照工作分析的原理分析并确定每个职位的工作性质，并制定岗位说明书；明确个人绩效评估的目标，并与员工沟通使每个被评估者都理解接受这一目标。四是在确定各评估指标的权重和对被评估人进行多角度评价时，引入定性与定量相结合的分析法。

2.企业人力资源评估方法的创新

(1)量化评估指标的方法创新。企业在绩效评估时都会遇到评估指标权重如何确定的问题。可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用，如处事能力指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现让评估失去公平性，从而产生副作用，如技术能力指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。所以，目前经营者的业绩与什么指标“挂钩”问题难以有统一的定论。因此在进行权重设置的时候要综合考虑不同的企业在同一指标下的权重问题，这时的评估方法可以采用头脑风暴法，先对指标进行专家打分，然后将其放在典型行业以统计检验其准确性，再将其作为行业指标权重运用于相同或相近的行业，避免指标权重确定行为一刀切。

(2)评估的模型创新。将在评估的过程中综合运用统计分析方法、企业管理使用的一些模型，以及借鉴边缘学科而形成的方法体系，在综合运用各种方法的基础上，进行横向比较，以此分析其可行性，并对不同的企业应采用的方法进行有益的探索，以促进评估方法的准确性和有效性。然后，在此基础上提出相关模型检验。

三、新形势下提高企业人力资源绩效评估效率的对策

1.企业人力资源运用合理的绩效评估标准和方法

企业要把工作和绩效结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，评估者还要科学地搭配绩效评估方法。同时，企业要认识到，选择评估方法和工具是绩效考核工作成败的关键。根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一定缺陷。根据取长补短的原则，评估者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效评估方法。

2.企业人力资源完善与绩效相对应的奖励机制和改进机制　　绩效评估对企业的发展有至关重要的作用，但是仅依靠评估并不能在员工当中起到很好的激励作用，因此企业在评估结果的基础上，应该配备相应的奖励机制，对整个企业贡献突出的员工应该给予相应的奖励，以激励他们继续努力，为企业发展做出更大的贡献；应该指出在评估中做得不足的地方，并加以改正，建立相关的改进机制，以此进一步完善企业的管理，从而促进企业持续发展。此外，建立以绩效为导向的企业文化，指导员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，从而为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，形成一个鼓励积极创造的工作环境，最后建立基于能力的薪酬体系，根据员工具备的知识、技能而给予的报酬，要通过绩效评价结果验证，进而确定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力，使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬，无形中起了一个推动作用。

3.企业人力资源考核结果与员工进行沟通

 (1)明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；

 (2)对企业人力资源考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也是对企业管理人员水平和才干的一次检验。

（十四）、赛马相马理论---人生选拔

伯乐相马被人们推崇了几千年，公开赛马其实也有几千年了，只是没有象伯乐相马那么被人们推崇。现在公开赛马的呼声远远高过了伯乐相马，好象只有废除伯乐相马，推行公开赛马才能选拔出良马。事情一定要非此即彼吗？伯乐相马与公开赛马并不是矛盾对立的彼此，所以没有必要非此即彼。伯乐相马有伯乐相马的好处，但是也有其缺点；公开赛马有公开赛马的长处，但是也有其不足。只有把伯乐相马与公开赛马结合起来，以公开赛马为主，以伯乐相马为辅，伯乐相马与公开赛马完美结合，优劣互补，才能马尽其选，选马无遗。

其一

一、伯乐相马与公开赛马是两种不同的选马方式

伯乐相马与公开赛马的目的是相同的，都是为了选好马、良马、骏马、千里马，但是选马的方式是截然不同的。

伯乐相马，马是被动的，甚至是不知情的。这种选马方式是一种全面的综合的选马方式，马的体貌特征、知识能力、才能智慧、品性德行、个性性格、作风风格、影响力、号召力、凝聚力等人格魅力以及灵性、灵气、意志、意气、毅力、骨气等内在品质都在相马之列，这是赛场公开赛马无法赛出来的，只有较长时间观察才能相出来。

公开赛马，马是主动的，马主动展示自己的才华能力让你挑选。这种选马方式侧重于选马的才能智慧知识能力。

伯乐相马是凭伯乐的眼力技术选马，公开赛马是凭马的实力表现选马。伯乐相马需要很长的时间，公开赛马短期内见效。选取大批好马需要公开赛马，选取真正宝马需要伯乐相马。

伯乐相马是一种模糊选马方式，公开赛马是一种量化选马方式。伯乐相马重在“用”，公开赛马重在“能”。马有不有“用”，“用”在何处适宜，需伯乐相马，马的能有多大才有多高，公开一赛便知。不是所有的“能”都有“用”，煤能、气能、电能、核能、水能、风能、太阳能，都有“用”，但是，地震能、火山能、雷电能、洪水能、飓风能，不但无“用”，而且是灾是害。无能无才之马当然无用，能大才高之马也不一定有用，害群之马能越大灾害越大。

公开赛马用于初选和粗选，伯乐相马用于复选和精选。公开赛马是一种不可缺少的选马方式，伯乐相马是一种重要的选马方式。这两种选马方式，各有优劣，但不能说谁优谁劣。

二、伯乐相马与公开赛马各都有明显的缺点

（一）伯乐相马的缺点

1、伯乐太少，完不成选马任务。唐朝韩愈说：“千里马常有，而伯乐不常有。”是说真正识马的伯乐是不多的。我们的国家是一个伟大的国家，我们的事业是伟大的事业，需要的是千军万马，如果仅凭一个或几个伯乐去选马，是万万不可能完成选马任务的。只能让千里马“祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间”了。

2、占着伯乐之位的假伯乐不会选马。现在有许多假伯乐，自诩为伯乐，占着伯乐的位子，握着选马的权力，而选的多是庸马、劣马、跛脚马，甚至把癞蛤蟆都当做千里马选来。

3、自私自利的伯乐专选自家和亲朋的马。因为千里马有着优厚的待遇，吃着上等的精料，肥水不流外人田，所以选马先选自家的，自家的马不管是什么马，都是千里马。选了自家的选亲戚的，一朝占着伯乐位，四处有远亲，什么七大姑八大姨，自然是有马尽选，再上推八辈子，旁推八辈子，亲戚的亲戚，只要有马，都是千里马。选了亲戚的选朋友的，朋友的朋友，只要有马也都是千里马。

4、心术不正的伯乐尽选害群之马。伯乐的本意也不是要选害群之马，但是害群之马会搞关系，会钻营，会贿赂。害群之马动用各种关系网，用金钱美女向伯乐发起进攻，心术不正的伯乐抵敌不住害群之马的进攻，于是秘密拍卖千里马的头衔，公开批发千里马的头衔，让害群之马占据千里马的位置，最后，心术不正的伯乐自己也变成了害群之马。

（二）公开赛马的缺点

1、汗血宝马是不会参赛的。你尽管在各地举行公开赛马，但是有些千里马是不会来参赛的。比如姜子牙，如果不是文王去相马，而是举行公开赛马，姜子牙恐怕不会去参赛。再比如诸葛亮，不要说刘备公开赛马他不会去，即使相中了他他还不愿出山，要不是刘备三顾其茅庐，中国历史恐怕没有三足鼎立的历史了。抗日战争时期解放战争时期，如果不是共产党会相马用马，哪有那么多千里马驰骋于战场，夺取了两战的胜利，这都是公开赛马无法选出的宝马。新中国成立初期，国家一穷二白，混乱不堪，各条战线需要大批的战马，如果不是共产党善于相马用马，社会主义建设事业不会那么快速发展。那时期，一大批民主党派人士，无党派人士，旧社会旧政府里过来的人士，如果采取公开赛马，恐怕这些马都不会来参赛了。

2、赛场与战场有别，好赛马不一定是好战马。总体来说，公开赛马可以淘汰劣马，选取好马，但是赛场与战场有别，赛场夺魁的马不一定都是好战马，赛场失利的马不一定都是劣马。所谓“高分低能”“低分高能”也是有的。我国历史上著名的文学家，几乎没有一个是状元。历史上的贤相清官廉吏，也不都是状元。我国恢复高考30多年来的历届高考“状元”，现在工作事业并不比非“状元”出色。现在的企业家“富一代”有许多不是当年的高考佼佼者，有许多甚至是落榜者。从古至今，从政治、经济、文化领域来看，战场上马的名次决不是赛场上的名次。

3、害群之马容易通过赛场进入战场。自隋唐后，科举取士，公开赛马已成为封建王朝选马的重要方法之一。比如北宋的秦桧是赛场上的进士，蔡京是赛场上的状元。中国国民党副总裁、大汉奸汪精卫是省级状元，留学日本和法国。现在的许多贪官也有的是通过赛场进入官场的。

4、借公开赛马之名，行营私舞弊之实。三亚某局长女儿在公开赛马时赛出了99分的好成绩，而第二名只有76分，引起了广大网民的质疑。现在，许多单位用人，多采取公开赛马，但是，除了省部级以上举行的公开赛马有很高的公信力以外，一些县级及县级以下的单位举行的公开赛马，公信力普遍不高，因为确实有些单位有假赛的现象，借公开赛马之名，行营私舞弊之实。

三、伯乐相马与公开赛马有机结合是选马的完美方式

伯乐相马与公开赛马是两种不同的选马方式，都有其优点和缺点，只有把两种方式有机结合起来，克服其缺点，发扬其优点，才是选马的完美方式。

（一）伯乐相马与公开赛马怎样有机结合

伯乐相马与公开赛马有机结合就是什么时候宜伯乐相马，什么时候宜公开赛马，而且公开赛马之后都应当经伯乐相相，当然公开赛马之后的伯乐相马不是再相知识、智慧、技能，而是相思想品德。

什么时候采用公开赛马？一是新进人员，一律采取公开赛马。二是专业技术知识性强的岗位应该采取公开赛马。三是级别不高的副职可以采取公开赛马。高级别和正职是不适宜公开赛马的，如果国家领导人、省长、市长都采用公开赛马，那这个国家、这个社会就不敢想象了。新进人员不公开赛马，社会将失去公平，公务员队伍和事业单位人员队伍素质将无法保障；而如果所有职务的提升都要通过公开赛马，那必将陷入机械主义的思维，失去党管干部的原则，公务员队伍将会成为一个能考试而不会工作的队伍，成为一个只关心考试而不关心党的事业的队伍。职务的提升应当以伯乐相马为主，以公开赛马为辅。特别是提拔使用为正职、提拔使用为高官，我认为是不宜采用公开相马的。

克服伯乐相马的缺点，发扬伯乐相马的优点，克服公开赛马的缺点，发扬公开赛马的优点，该伯乐相马的时候采取伯乐相马，该公开赛马的时候采取公开赛马，这就是伯乐相马与公开赛马的有机结合。

（二）怎样克服伯乐相马的缺点

古时候的伯乐相马，伯乐是有权人，至少也是有权人最信得过的人，所以有权人都会自诩为伯乐。现在的伯乐相马，伯乐多为一把手，提拔重用千里马，多是一把手的意志。作为个人的伯乐，坐在伯乐的位子上都会自诩为伯乐，其中当然就会有真伯乐，有假伯乐，有自私自利的伯乐，有心术不正的伯乐，所以伯乐相马就会出现许多缺点。

伯乐相马缺点的原因是什么？原因是伯乐有权而无责。要克服伯乐相马的缺点，就是要加强伯乐的责任，这个责任就是负连带责任。要建立一套具有法律效力的连带责任制度。比如：一个县市单位提拔科级干部，每一个拟提拔的科级干部必须有处级伯乐签名填写的推荐书，再由组织部门去考察，考察材料也要考察者签名负责，再由党的常委会讨论研究任命，常委的表态情况要记载到伯乐的推荐表里，伯乐的推荐表和组织部门的考察材料要保存到被提拔的干部档案里。同理，地市级单位提拔处级干部，每一个拟提拔的处级干部必须有厅级伯乐签名填写的推荐书，省部级单位提拔厅级干部，每一个拟提拔的厅级干部必须有部级伯乐签名填写的推荐书，组织部门的考察材料也要签名负责。这些被提拔的干部，因过失犯工作上的错误受处分，伯乐可以不受牵连不负连带责任，但是，这些被提拔的干部因违纪违法贪污腐败犯错误受处分的，伯乐也要受处分。这些被提拔的干部因过失犯罪被判刑，伯乐不受牵连，但是除过失犯罪以外的其他任何违法犯罪被判刑的，其伯乐至少要降级甚至撤职。这样，不会相马的假伯乐、自私自利的心术不正的伯乐的缺点就可以克服了。这里讲的是个人伯乐，克服个人伯乐的缺点，还可以利用集体伯乐，提拔使用干部，正儿八经到单位召集几个同事了解考察，是考察不出真相的，要到市井百姓中去私访，群众是真正的英雄，群众的眼睛是雪亮的。至于伯乐太少，难以完成选马任务的缺点，采用公开赛马就可以克服。

（三）怎样克服公开赛马的缺点

公开赛马的缺点是比较容易克服的。

1、一些不愿参赛的宝马毕竟是不多的，这就需要伯乐去发现，可以通过伯乐相马的方式克服。

2、一些能赛不能战的高分低能马和害群之马可能通过赛场进入千里马行列，所以公开赛马选拔的千里马，一不能放在高位上，二不能放在正位上。既然是通过公开赛马选拔的马，再怎么高分低能，在普通岗位上，在低位上，在副位上应该还是称职的，至于害群之马，虽然在低位上，在副位上也能祸害国家和人民，但是远比在高位和正位的祸害要小得多。公开赛马是一条进的渠道，一条升的渠道，还要建立一条与之相对的出的渠道和降的渠道。

3、公开赛马的最大问题是假赛。借公开赛马之名，行营私舞弊之实，让真正的千里马陪赛，把劣马或害群之马假赛成千里马。要克服这一问题，关键在于完善赛马规则。低级别的赛场舞弊的现象比较多，高级别的赛场公信度比较高。要想赛马公平公正，只有建立国家级和省级两级赛场，省级以下单位无权举行赛马。国家建立考试院，省里建立考试院。全国公务员的入口只有两个：一个小入口是军队的转业干部，一个大入口是国考和省考。国家考试院主管各省考试院，也举行新进人员的考试，叫国考。省考试院举行新进人员的考试，叫省考，省考试院还举行职务晋升考试，叫晋升考。国考省考是入门考试，全国公民和全省公民都可以报名参考，不要设过多的门槛，只要设年龄界限和健康标准就行。职务晋升考不能自由报名参考，只能由组织推荐参考。职务晋升考不是省考试院主动举行的考试，是为县处级单位公开招考科级干部和地厅级单位公开招考处级干部而举行的考试。厅级干部的招考应当到国家考试院举行。只有在国家考试院和省考试院举行的考试才叫公开考试，用人单位自己举行的考试不叫公开考试，应叫私密考试。新进吃财政饭的人员，只有通过国考或省考才是合法的，非财政拨款单位进人，可以私密考试。

公开赛马是个是个好东西，用于初级选马的最好东西，可以说，初级选马没有公开赛马就没有公平公正；伯乐相马也是个好东西，用于高级选马的好东西，高级选马没有伯乐也就没有千里马了。选马，只有把公开赛马和伯乐相马有机结合起来才是选马的完美方式。

赛马”的确能赛出人才的业务能力，但往往赛不出应聘者内心的价值观。

其二

自打张瑞敏说了句“要赛马不相马”之后，几乎所有的中国企业在任用人才方面，都恪守着这个原则。于是一个个有形或者无形的“赛马场”被用人企业建了起来，精英们则在这些“赛场”中为了自己的理想和机会而狂奔不止。

前不久，央视《绝对挑战——巅峰营销》的最后一期决赛节目，在这个特殊的“赛场”中，东风日产将最终选出一位营销总监，为这个职务开出的价码是——年薪100万元。

据说当初下场报名参赛的有5000人之多，最后有10位进入决赛，而最后一场，只有三位“幸存者”，他们之中，只有一个人会笑到最后。

老实说，钦佩东风日产的魄力，利用央视这个公众平台作为自己企业的“赛马场”，是“真心选拔人才”也罢，还是“企业版的超女”，其实都无关紧要，这场行动已经成为了一个绝妙的企业品牌推广以及整体的企业文化营销案例。用东风日产副总裁任勇的话说：“我们采用此种方法来挑选高级人才，体现了企业‘不拘一格降人才’的用人思路。我们接受广泛报名，经过严格考察，希望找到能真正打大仗、打硬仗的人才。如果有‘秀’的成分，那也是希望以此传达我们广纳贤才的魄力，吸引更多的人才来我们企业。”由此看来，在任勇心中，东风日产不但要“赛马”，还要举办盛大的“赛马会”，东风日产用自己的行动和媒体一起，把张瑞敏当年的“赛马论”推向了一个极致。

开赛前，东风日产传播企划部的郑部长坐在评委身边，递给了一个夹子，里面是三位决赛选手的照片与简历，问：“觉得今天胜出的会是谁？”

郑葳，身形娇小，五官端正，气质文静。这个外表不张扬的白领女性。不仅有留学经历，而且有MBA的学历以及3年以上的项目管理经验，当过总裁助理。

葆旭东，身高中等，身材略显臃肿，给人印象最深的是一双不大的眼睛，尽管躲在白色的镜片的后面，却掩饰不住对欲望的追求和对机会的渴望，一个典型的房地产经纪人的外貌特征。

朱勇，身为河南人的朱勇，从其长相和言谈举止来看，更像典型的东北汉子。皮肤黝黑，身形健壮，办事雷厉风行，有主见，据说是一位事业有成的民营企业家，用他的话说，自己的企业现在运转良好，就是自己离开一两年，也不会有大问题。

“我想会是他吧！”评委的手指点着葆旭东。

“为什么？”郑部长的脸色有些诧异。

“你们赛马我相面呗！”评委笑着回答。

正说着，决赛开始了，先是三个人的比赛作品——新车发布仪式的策划与实施，后是回答用人单位提问。其间的确不乏精彩之处，他们三位的确不愧是千里挑一的精英高手。

很快，一个上午的比赛时间就过去了，果然，胜出者——葆旭东！

当东风日产副总裁任勇把营销总监的聘书交到葆旭东手里的时候，“你为什么猜葆旭东一定会赢？”郑部长还没有忘了追问评委。

其实，评委并不会“相面”，但到了这个时候，能杀出重围的都不是什么善主儿，“赛马”赛出来的精英们，谁的能力高低已经不是最重要的了，最重要的反而是企业的用人标准，而这后面起关键作用的是企业文化。也就是说，这次真正考试的不是这三位精英，而是东风日产，是东风日产的领导，他或他们倡导什么文化，企业就会有什么样的用人标准。而他们三个人当中，谁的气质、谁的价值观与企业最接近，那就一定是谁了。

东风日产，是一个有些“狼”性的企业，无论是当年深圳的创业，还是云豹的收购，无论是风神时期神化的缔造，还是合资后高速的增长，用任勇的话说：“东风日产是一个高速成长的企业，是一个要不断面对各种挑战的企业。而东风日产的人是一批有冲击力的人，是一批敢抓机会、敢冒险、敢创新的人。他们需要挑战，需要刺激，需要利益。”常言道，物以类聚，人以群分。由此看来，东风日产选择也有一些“狼”性的葆旭东是在情理之中的了。其实东风日产选人的真正标准不仅仅是能力的高低，更是企业文化的认同。

东风日产此次招聘人才的案例的确值得我们思考。以往，张瑞敏提出“赛马不相马”，看中的就是精英们的能力，与古人所说的“唯才是举”是一个意思。“赛马”的确能赛出人才的业务能力，但往往赛不出应聘者内心的价值观，我们见过了太多“能量越大反作用力越大”的例子。怎么办？对于企业而言，在招聘的过程中，除了专业资历、业务能力等方面的考察外，还要花很多心思同应聘者进行文化、价值观方面的交流。也就是说，要“赛马”更要“相人”。毕竟，人不是马，人作为独立的个体，有自己的文化背景与价值取向，只有个人的价值取向与企业的价值观彼此认同的时候，人的能力才能有更大的发挥。同样，企业真正需要的也是那些能够理解、接受企业文化并具有相同价值取向的人才，只有这种人才，才能给企业带来发展的动力。

人常把干部选拔工作喻为“相马”，“马”的优劣可能由“相马人”的素质高低、品行好恶，甚至远近亲疏就决定了，至于能否相到“千里马”，就更得看伯乐的眼光了。有句俗话叫“是骡子是马拉出来溜溜。”因此，干部选拔工作是否也该换个方式，把竞争机制引入到干部选拔工作中来，变“相马”为“赛马”，在竞争中展示实力和优劣。

一是能力上“考”。即：建立干部理论学习考核与干部培训和使用结合的机制。思想贫困往往源自理论贫困,而理论贫困往往是不学习的结果，现在似乎已是通病，在一些领导干部中尤为严重。现在有的领导干部自我感觉良好，自认为有文化，不愿意学习，对中央的方针、政策不了解，对上级的指示不明了，工作中上有政策下有对策,片面追求政绩，因而这些地方的党群关系、干群关系时有恶化。究其原因在于事业心、责任感不强，学习的内在动力不足。建立“逢晋必考”制度，就是促进干部学习的一种很好制度，同时也是考察领导干部理论水平的一个很好平台。因此，可在坚持对干部进行教育培训，不断提高领导干部履行职责所需的理论素养和能力素质的同时，大力推进“逢晋必考”制度，真正通过“考”这一方式，使更多政治理论水平高的干部脱颖而出，推动学习型班子、学习型机关、学习型单位的建设，以理论学习促进干部素质的提高。

二是实践中“炼”。即：在实践中锻炼干部、检验干部。实践是检验真理的唯一标准，再好的理论指导不了实践，也只能是空谈；同样，理论水平再高的干部，没有实干精神，也只是空想家，这样的干部不仅不能推进发展，甚至会阻碍发展。也就是说，我们的干部在实际工作中，要理论结合实践，只有将理论与实践有机地结合起来的干部才是我们需要的干部。因此，要注重从实践中锻炼干部，同时，关注有实干精神、实践工作突出的干部，关注长期在基层一线工作且工作实绩明显的干部，逐步建立一支理论素质高、实干精神强的干部队伍。

三是业绩里“评”。即：建立符合科学发展观的干部实绩考核体系。胡锦涛曾经指出，要把学习实践科学发展观作为新时期党的建设新的伟大工程的重要内容，并特别强调，激励干部求真务实、落实科学发展观，必须建立健全一整套科学合理的制度、标准和方法，形成科学评价体系。考核评价是“指挥棒”、是“风向标”，干部能否树立和落实科学发展观，很大程度上取决于有没有科学的考评机制。因此，要按照党的十七大提出的“要完善体现科学发展观要求的干部实绩考核评价体系”的要求，以建立健全全面、客观、公正的实绩考核评价体系为研究方向，不断探索和完善体现科学发展观的干部实绩考核评价体系，并以考核的成绩作为干部任用的重要参考，真正实现干部考核的科学化、制度化、规范化，促进干部干事创业的积极性和创造性。

其三

《“伯乐制”可以休矣》这篇文章中指出了“伯乐制”的三大弊端：第一，“伯乐制”容易造成社会风气的变坏，易产生“劣马”驱逐“良马”的现象。第二，“相马”是一种人治，容易形成人身依附关系，从而结党营私，滋生腐败。第三，“伯乐制”是封建家长制的产物，是由当时的客观条件所决定的，在当今民主社会全方位竞争日益激烈的情况下，其已不符合社会发展对于“选才”的要求，理应被“赛马制”所替代。

诚然，“赛马制”是有其优点的，它可以给诸位人才提供一个共同竞争的机会，提供一个展示自我风采的舞台。自从科举制度实行以来，确实是赛出了很多好马，赛出了许多国家栋梁之材。但是历经千余年的发展，今天“赛马制”也显现出了很多弊端。

首先，“赛马”规则不确定。同一场赛马，所有马匹有时的起跑点各不相同，有时同时出发却给定不同的终点，更有甚者，设定种种限制政策，如规定胜出者必须是某某牧场的马，某某颜色的马，年龄在**岁至**岁之间，筛选之下，胜负在赛马之前已经决定了，其它马匹仅是陪太子读书而已，赛马只是走走过场，掩国人之耳目罢了，这在当前选择皇家马匹是尤其。

其次，名为“赛马”，实为“绊马”。在赛马过程中，有些赛马者为了胜出不则手段，勾结赛事组织者给竞争对手下绊子，不是给对手下巴豆，就是挖陷马坑、设绊马索，抑或是以莫须有的原因取消其参赛资格，只要是能够保证自己胜利就行了。

再次，赛马的标准过于单一，只是看看谁跑得快而已，而对其它方面的才能却往往视而不见，更是将一些身体有缺陷而具有其它非凡才能的良马拒之于赛场之外。所以，现在的“赛马”所选出的只能说是一些快马，但不一定就是良马，真正的良马不仅仅是跑得快，更重要的是具有全面的综合素质。如果不改革现有的赛马标准，总有一天，“赛马”会成为一种桎梏，扼杀马匹的创新思维和随机应变能力，整个马群成为

一些只会瞎跑的马。长此以往，肯定会在激烈的自然竞争中被淘汰。

还有，现在的赛马有逐步演化成驯马的趋势。要想参加赛马，得经过各种资格审查，赛事组织者凭借自己的喜好设定标准，对于不符合要求的，一律取消资格。结果赛出来的马年年都是一个模式，毫无特色，毫无生机，就像《梅说》中所讲的一样，“病梅、妖梅，除其旁枝”，可是这样的马还是真正的马吗？这样的马对我们来说又有什么大的贡献呢？有时候我们真正需要的是一些有个性、有韧劲、不唯别的马首是瞻的烈马，而不是更多的奴马！

此外，在赛马的过程中，地方保护主义现象严重，有些赛马还钻赛马政策的空子，不惜冒险篡改马籍，跨区域参赛，严重扰乱了正常的赛马秩序；同时也缓慢滋生了大量腐败现象，有的赛事组织者收取高额参赛费，有的暗中操纵比赛，给多少钱就给什么名次等等，在市场上更是出现了《赛马成功秘笈》、《赛马公关精选》、《你想跑第一吗？》等骗人书籍。

其实，无论是赛马制还是伯乐制，都没有孰优孰劣的区分，它们只是一种选才的手段。要选拔出良马，采用哪种方式都可以，关键是在施行的过程中不断完善监督机制，使整个选取过程真正做到公平、公开、公正。仅仅谈“赛马制”与“伯乐制”的优劣而忽视其内在最本质的东西，这难道不是一种本末倒置的行为吗？要知道：选才的关键不在于手段，而在于选才的制度和选才人！！

套用伟大领袖邓小平同志的一句话：不论黑猫、白猫，能抓到老鼠的就是好猫。我们对待“赛马制”与“伯乐制”的态度也应如此。

其四

记得海尔有句很有名的话“赛马，不相马”，说的是海尔的人才观念！觉得很有道理，特别是在那个刚刚离开象牙塔的时间里，觉得：自己有很多的本领，需要的就是通过自己的奋斗和努力，体现自己的价值。如果真的在社会这个环境里，遇到了种种情况，限制了自己的发挥，那该有多么的不幸啊！

“赛马”就一定是好事吗？通过赛马这样的途径，真正的千里马就一定能够发挥自己的作用，能够体现自己的价值吗？

应该不一定！从辨正的角度来看，任何事物都是利弊共存的。“赛马”可能算是让那些“怀才不遇”的人们脱颖而出，也可能让真正的“千里马”累死在赛场上！

“赛马”的好处是显而易见的。

首先，“赛马”提供了一种机制，一种能够避免“走关系”、“一叶闭目”地盲目人才选拔。中国悠悠五千年历史中，因为昏君当道、机制死板、权钱交易，造成的人才埋没绝对不在少数。企业、单位通过大家提供一个统一的起点，统一的规则，所有的人才都在既已制定好的环境内进行奔跑，谁能最先抵达终点，那么自然他就是这个企业、单位需要的“千里马”。毕竟隔行如隔山，每个行业需要的人的素质和实力时不同的，不管你是否是科班出身，只要能符合这个岗位设置的要求，能够在相应岗位上创造“价值”，你就是合格的“千里马”。

其次，“赛马”引入的是竞争，是让马不断地向前奔跑。一个企业、单位需要的是新生力量的引入，通过增加竞争来提高整体的效率，促进整体的健康向上，这就是所谓的“鲶鱼效应”。任何一潭死水都是需要股股清泉注入，才能够改变原来本已恶化的内部生态环境，才能够建立起新的秩序，新的生机！当然，不管新的秩序好与坏，至少那潭死水活起来了！当然，通过赛马找到的“千里马”是良种，是积极向上的活力，自然能够促进企业的发展。

“赛马”完了，就什么都不管了吗？或者说，选拔出真正想要的“千里马”后，就让这些“千里马”一直都奔跑下去，而不休息，不喂草吗？我想伯乐应该不会傻到只会“识马”而不“养马”吧？

当然，如果一个磨坊的主人最希望的就是，把石磨套在一匹“千里马”的身上，然后让刚刚选出来的“千里马”不停地奔跑下去。它速度比驴子、骡子可要高多了，产出自然也很好呀！“千里马”乃是“神马”，身体强健，日行千里，吃得少跑的却一点也不少啊。减少粮草，加大劳动强度！磨坊主的产量自然很高，金钱不断，市场广阔啊。

可是，我们的“千里马”呢？他连顿饭都吃不饱，怎么还能持续“日行千里”啊？

古人造字真的很有见地，佩服，佩服！“作息”，此二字“作”乃工作、劳动之意，“息”乃修养、休息之意。其实，“作息”是指劳动和休息需要相结合，才能更好地提高劳动效率！而现代的企业、单位已经完全偏向于“作息”中的“作”，正如现代汉语字典中的“作息”解释一样（作息，偏意词，多指劳动、工作）。

觉得“赛马”的体制不错，至少是在选拔的环节很不错。但是，缺乏相应的“养马机制”，就算你能选到N 多的“千里马”都得离开你！然后，更多得“伯乐”就等在磨坊外面，等着“千里马”自己走出来。

 在组织人才甄选，尤其是关键管理人员的甄选中，“相马”模式明显优于“赛马”模式。而胜任的伯乐和有效的“相马工具”，是相马成功的关键。组织管理者可以通过群体选择、标准确定、效用最大化的应用决策这“相马三步曲”来优化甄选决策，有效配置人力资源。

上个世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。如何构建这个胜任能力模型？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。若标准失据，“相马”必败无疑。

一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。猎头委员会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克?韦尔奇、比尔?盖茨等统统在内。但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选择了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。

猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。

猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。

伯乐胜任，何必赛马？

人才甄选决策是企业最重要的人力资源配置决策，尤其是关键管理人员的甄选决策。但问题在于：是相马还是赛马？两者目的都是甄选出优秀者。相马，是通过对人才的能力与工作进行匹配分析，对人才未来的绩效表现做出预测，进而作出甄选决策。赛马，则是回避预测，通过制定绩效标准、提供时间和机会，观察候选者的实际绩效表现，制定人事决策。

通过比较分析，“相马”模式明显优于“赛马”。不是所有岗位都可以通过赛马来决策的，不同岗位面临的挑战及其任职资格存在差别，在现任岗位绩效表现卓越的员工未必适合新的岗位。但为什么许多组织选择“赛马”而非“相马”呢？关键在于“伯乐不常有”。如果没有胜任的伯乐，相马的有效性就无法保证，而且缺乏公信力。

如果能够培养胜任的伯乐，人才甄选决策的准确性和经济性必然大大提升，而开发有效的“相马工具”是关键环节。工作胜任能力模型的开发与应用，较好地解决了人才甄选的问题。

伯乐相马三步曲

管理者可以通过群体选择、标准确定、应用与决策的 “三步曲”，来优化甄选决策，有效配置人力资源。

群体选择：“朝拜者”还是“异教徒”？

人才甄选首先要准确判断组织面临的问题，进而对岗位需要进行评估，设计胜任能力模型来对候选人进行评估，制定人才甄选决策。

优秀伯乐存在的土壤是丰富的企业活动实践。如果不能对企业面临的问题作出精准判断，又怎会知道企业需要何种类型的人才？因此，伯乐需要对企业现状进行充分的评估，重点是战略、文化和运营等方面的问题。

在对企业的基本业务框架进行检讨、评估后，如果确认不需要进行“伤筋动骨”的改变，仅需要对局部进行优化和创新，则更倾向于选择能够较好地适应组织文化，与企业具有血缘关系的内部人，称之为C型群体（CONSERVATIVE），即保守的组织朝拜者。相反，如果确定需要采取变革型的战略，则应优先选择具有变革意识、能够突破现有组织文化的人，称之为R型群体（REVOLUTIONARY），即组织变革者。

这种匹配至关重要。在20世纪末期，惠普经历了业务分拆、增长放缓后的剧烈变革期，董事会决定从外部选择R型的变革者，以给公司带来根本性的改变，但同时又要求这位新的CEO能够尊重公司文化，是一位C型的朝拜者。这就突显了公司对变革的需求和对组织文化虔诚守护的矛盾。在战略方面实施剧烈变革的同时，如果不能对传统文化进行扬弃，必然带来巨大的冲突。菲奥莉娜在自传中，描述了自己作为变革者与“内向的工程师文化”的诸多冲突，最终导致双方反目而被解雇，尽管她有着令人满意的业绩表现。

而在1993年的IBM公司，虽然有着根深蒂固的深蓝文化，但当时的濒危处境使IBM认识到改造文化的必要性，决定放手一搏，选择了属于R型的变革者郭士纳。后者在大刀阔斧推进战略变革的同时，成功改造了IBM的文化，最终取得了成功。所以，伯乐们首先要对组织的需求进行分析，才能够明确组织需要何种类型的千里马。

标准确定：练就识人“慧眼”

开发胜任能力模型，首先要制定卓越绩效与一般绩效的标准，使之可操作化，用以衡量员工的绩效表现。营利性组织的运作都是围绕提升组织和岗位的绩效表现展开，提高绩效管理体系的导向性，丰富评价维度，保证其公平性和有效性。绩效评价方法包括基于战略的平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标、360度评价等。同时，使用层差法、等级平价法、非此即彼法、加减分法、百分比率法等多种绩效标准的衡量方法，设计可识别的差异标准，准确衡量绩效指标。只有在合理的绩效管理体系下，才能准确区分卓越人才与一般人才。

明确工作的绩效标准之后，需要通过收集、分析目标岗位的不同绩效表现的员工特质信息，设计出卓越绩效表现的员工所需要的能力组合及诸项能力的衡量标准和方法。在信息收集工作中，关键行为事件访谈是一个主要方法。胜任能力模型的设计是基于卓越绩效表现者在与关键成功绩效因素密切相关的重要事例中所表现出来的特质而得出的。访谈过程中，强调被访谈者对细节的描述和行为过程中的感受。例如，一些管理人员强调自己是能够合理授权，但那些反映真实信息的具体事例却常常说明他是一位不折不扣的集权者。主持关键行为事件访谈的人员需要接受专业的培训，能够准确掌握能力的涵义和访谈技巧。

在对员工的绩效信息进行收集、分析后，即着手开始工作胜任能力模型的开发工作。但需注意两个问题：

第一，突破印象束缚。首先对所需人才的能力组合有理性的需求，与组织自身的具体目标密切匹配，不能求全责备。对能力构成的判断，要基于关键行为事件访谈中获取的信息及能力出现的频率等因素，而非基于所谓的经验或传统。例如，曹操在招募人才时，充分认识到集团之间人才竞争的激烈和集团发展对能力的需求，提出“进取之士，未必能有行；有行之士，未必能进取。陈平岂笃行，苏秦岂守信耶？而陈平定汉业、苏秦济弱燕者，任其长也”，这在当时是非常激进的观点，与传统的唯德标准格格不入。

第二，获取共识比先进方法更重要。开发模型的方法、胜任能力的命名和分类、样本选择等并非关键，核心问题在于开发的胜任模型能够得到相关人员的准确理解和认同，改变他们的行为和态度，最终改善绩效。没有这种理解与认同，任何先进的胜任能力体系最终只能变成装订精美的小册子，仅供装饰。

东汉末年的“人力资源管理专家”刘劭，为了满足公共部门有效识别人才的需求，撰写专著《人物志》，系统论述了目标岗位的职责及其所需要的胜任能力、如何鉴别能力的差异、甄选人才等内容，堪称胜任能力模型开发与应用的经典作品。书中列举了包括丞相、御史大夫、太尉、国史等多个岗位，描述了德、法、术、器、伎俩、智意、臧否、文章等多项胜任标准，并对目标岗位上有卓越绩效的历史人物——伊尹、管仲、张良、陈平、白起等标杆进行分析，阐述岗位所需的胜任能力及甄别方法等。

应用与决策：约束条件下效用最大化

在招募与甄选人才过程中，组织常倾向于选择高于岗位任职资格的候选者，以期获得更高的绩效。这种做法最终会导致员工由于工作缺乏挑战性而降低满意度，随之而来的是较高的离职率。所以，组织在成本约束、盈利导向的条件下，要考虑如何在保证人力资源经济配置的情况下实现组织绩效目标。

工作与人才能力的匹配是人力资源配置的最佳策略。“田忌赛马”是著名的资源配置策略的例子。我们将田忌的竞争对手的三匹马理解为高、中、低三类工作的任职标准，而将田忌自己的三匹马理解为高、中、低三类人才。如果过于强调相应的对号入座，将高、中、低三类人才对应高、中、低三类岗位，必然全部无法胜出，而田忌的策略能使多数岗位得到胜任的人才，最终在竞争中胜出。

（十五）、刺猬理论---距离管理

详见《刺猬理论文件夹》

刺猬理念（三环内部的简化）

                        ----吉姆˙科林斯

认知你自己。

—柏拉图 《特尔菲神谕》

你是刺猬，还是狐狸呢？

衣赛亚·伯林在他著名的小品文《刺猬与狐狸》中，把人分为刺猬和狐狸两种类型。他依据的是古希腊的一则寓言：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种。它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一不留神瞎转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑去，跳过路面，如闪电般迅速。小刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。

伯林从这则寓言中得到启发，把人划分为两个基本的类型：

狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界当做一个复杂的整体来看待。伯林认为狐狸的思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有使它们的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。

不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的—实际上几乎是过于简单的—刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。

普林斯顿大学教授马文·布莱斯勒在和我们的一次长谈中指出了刺猬的威力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那些和他们同样聪明的人区别开来吗？是刺猬。”弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。有什么比 E=M C 更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和超我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂（pin factory）和“看不见的手”更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。

那么，谈论刺猬和狐狸和探讨从优秀到卓越有什么关系呢？关系非常密切。

那些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己的刺猬本性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照公司的人倾向于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不连贯的。

来考察一下沃尔格林公司和爱克德竞争的案例。我们都记得沃尔格林怎样获得从1 9 7 5年到2 0 0 0年超过市场价值1 5倍的累积股票收益率，从而轻松打败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。采访科克·沃尔格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那么复杂！一旦明白了这个理念，我们就勇往直前。”

这个理念是什么？很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。就这么简单。这就是沃尔格林公司过去用来打败商业巨头英特尔、通用电气、可口可乐和默克公司的突破战略。

按照经典的刺猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈地加以执行。它启动了一个系统项目，把所有不方便的店址都换到更加方便的地方，最佳地点是顾客能够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开发一个条件良好的拐角，而它距离一个有利地势、利润丰厚的沃尔格林药店只有半个街区，沃尔格林公司也会关闭那个药店（即使要偿付1 0 0万美元的租赁费用）而在新拐角建立一个新药店。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他发现顾客喜欢这样的方式，就建立了成百上千个这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。

9个药店！如果仔细看，你就会发现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。

沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个简单的经济观念联系起来，那就是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店（每英里9个药店）促进了当地的规模经济，继而为进一步的集中提供了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利增加了顾客光顾的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有惊人简单理念的刺猬。

这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，能看到一个公司只依靠一个简单的理念，并运用想像力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，真是让人耳目一新，为之叫好。成为世界上最好的便利药店，持之以恒地增加单位顾客光顾利润—有什么比它更明显更直接的呢？

但是如果这个理念是如此明显和直接，为什么爱克德公司没有看到呢？当沃尔格林公司坚持在城市里实现便利或聚集观念时，我们没有发现爱克德公司运用类似的观点促进发展的迹象。爱克德公司领导层是一群不折不扣的商人，迫不及待地抓住各种机会去收购大量的药店—这儿4 2个，那儿3 6个—完全是个大杂烩，没有明显统一的主题思想。

沃尔格林公司领导层明白可观的利润增长，只有通过剔除不适合刺猬理念的观点才能实现，而爱克德公司领导层则倾向为了增长而增长。8 0年代早期，正当沃尔格林公司变得对执行便利药店理念笃信不疑时，爱克德公司收购了美国家庭电视集团，打入了家庭录像市场。1 9 8 1年，爱克德公司的首席执行官在《福布斯》杂志解释道：“有些人认为我们越纯越好，但是我想要发展，而家庭电视业刚刚兴起—不像药房连锁店。”

爱克德公司打入家庭录像业的尝试造成了3 100万美元的损失，后来只好把它卖给了天地公司。天地公司对它以低于协议价格的7 200万美元成交而洋洋自得。就在爱克德公司收购美国家庭录像集团那一年，沃尔格林公司和爱克德公司拥有相同的总收入（1 7亿美元）。1 0年以后，沃尔格林公司的总收入超过爱克德公司两倍，1 0年累积的净收益比爱克德公司高1 0亿美元。2 0年后，沃尔格林公司越来越强大，成为我们案例分析中最持久的改革成功者之一，而爱克德公司不再是一个独立的公司，被潘尼百货吞并了。

三环理论

在我们的研究小组会议上，大家在思考沃尔格林公司引人瞩目的业绩时，第一次提出刺猬理念。

“我们不是在谈论战略吗？”我问。

“便民药店，人均顾客光顾利润—那不就是基本战略吗？有什么引人深思的呢？”

“但是爱克德公司也有战略，”詹妮·库珀说，她分析过这两个公司之间的差异，“我们不能说这只与战略有关。他们都有战略。”詹妮的观察是对的，战略本身不能把实现跨越的公司和对照公司区别开来。因为两个公司都有战略规划，况且完全没有迹象表明实现跨越的公司在战略发展和长期计划方面投资更多的时间和精力。

“好，那么我们只讨论好战略和差战略的区别吗？”

小组成员坐在那儿，沉思了一会儿。后来，利·威尔班克斯发了言：“但是我发现，让人惊异的是他们不可思议的简单。

只要看看克罗格公司和它的超级商店理念或者改行做纸制消费品的金佰利-克拉克公司或者沃尔格林公司和便利药店，就很清楚了。这些想法非常、非常、非常简单。”

整个研究团队的所有成员顿时就他们研究的公司争辩、打趣起来。不久，一切都变得一目了然：所有实现跨越的公司都持有一个非常简单的理念，把它用做参考模式制定决策，这种理解和突破结果不谋而合。而像爱克德这样的对照公司为公司制定的时髦策略都失败了。“好，”我把话题转回去，“但是简单就够了吗？简单并不意味着正确。世界上有许多失败的公司，它们的理念也很简单，但却是错误的。”

接着，我们决定对指导实现跨越公司的理念进行系统性分析，并和对照公司的理念进行比较。经过几个月的筛选和归类，考虑可能性，把它们挑选出来，最后我们看到每个实现跨越公司的刺猬理念都不是任意胡来的简单观念。

实现跨越公司与对照公司的本质区别，表现在两个基本方面：第一，实现跨越的公司把战略建立在对三个主要方面的深刻理解上—就是我们所称的三环；第二，实现跨越的公司把它们的理解转化为一个简单明确的理念来指导所有工作—就是“刺猬理念”。

更确切地说，刺猬理念是一个简单、明确的概念，它来自对以下三环交叉部分的深刻理解。

1. 你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。

2. 是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准—每“X”所获利润—对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。

3. 你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
为了迅速掌握这三个环节，考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方式，满足下列三个测试。第一，你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）。第二，你从事的工作有丰厚的回报（“干这件事是有报酬的？我没弄错吧？”）。

第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。（“我希望一起床就立刻投入工作，并且笃信我做的一切。”）如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的刺猬理念。

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。

如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。

明白你能（或不能）在什么方面成为最优秀的“他们坚持自己的理解，并且让他们的能力而不是他们的个人意志决定要干什么。”尽管沃伦·巴菲特对银行业持谨慎态度，在写到对富国银行2 . 9亿美元的投资时他说了这一番话。

在明确刺猬理念之前，富国银行企图成为一个全球性银行，像一个小花旗银行那样经营，结果却是业绩平平。后来，最先在迪克·库利和卡尔·赖卡德的领导下，富国银行的管理层开始向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他任何公司都做得好的是什么？同样重要的是，我们比不过别人的是什么？如果我们不能做得最好，那么为什么要做下去呢？

富国银行团队把个人意志放在一边，继而认识到他们在全球银行业务上无法超过花旗银行，就停止了绝大部分的国际业务，把注意力转向了它能够做得最好的业务：像经营企业一样管理银行，把精力集中于美国西部地区。这就对了，那便是刺猬理念的精髓。它使富国银行从一个平庸的花旗银行追随者转变为世界上运作最优秀的银行之一。

卡尔·赖卡德是富国银行转变期的首席执行官。他是一只高明的刺猬。他的对手美洲银行由于解除管制，引起了不良反应：其首席执行官陷入了对付这种改革恐慌的传统模式中，聘用改革专家，使用复杂的模式和耗时的反危机小组。而赖卡德则把一切都剥离到最简单的程度。“这不是航天科技，”他在我们的采访中说，“我们做的很简单，而且我们使它保持简单。它太直接，太明显了。谈论它，听上去似乎很可笑。在没有管制的竞争行业中，就连普通的商人都会本能地趋之若鹜，就像猫见了小鱼一般。”

赖卡德使员工坚持不懈地专注于刺猬理念，不断地提醒他们：“在莫德斯托赚的钱比在东京赚的钱多。”和赖卡德共事的人对他在简化观念方面的天资赞不绝口。“如果卡尔是一位奥林匹克潜水运动员，”他的一位同事说，“他不会做五次空翻转体动作，而会选择最漂亮的直体向前跳水，并且一遍又一遍出色地重复这个动作。”
富国银行全心专注于刺猬观念，用他们自己的话来说，刺猬观念变成了符咒。在我们的采访中，富国银行的员工重复着同一基本的主题—“并没有那么复杂。我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。”

这是最关键的要点之一：刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。

这种区别绝对重要。

每个公司都想在某方面成为最优秀的，但是实际上很少有公司具有穿透性的洞察力和摆脱虚荣心的清醒认识，它们意识不到自己在哪方面拥有成为最好的潜能；同样重要的是，它们也不清楚在哪方面不能成为最好的。这是实现跨越的公司和那些对照公司之间最主要的区别之一。

让我们把雅培公司和普强公司进行对比。1 9 6 4年，两家公司在总收入、利润和产品系列方面几乎别无二致。两家公司主要从事制药业务，大部分是抗生素。两家公司都实行家族管理，并且都落后于制药业的其他对手，但是在1 9 7 4年，雅培业绩有了一个突破，其累积股票收益率是市场的4倍，而且在接下来的1 5年里，是普强的5 . 5倍。这两个公司的一个关键区别是雅培发展了刺猬理念，认识到它在哪方面能够成为最优秀的，然而普强没有。雅培开始面对残酷的现实。到1 9 6 4年，雅培已经失去了成为最好的制药公司的机会。在4 0年代和5 0年代，雅培平静缓慢地发展着，红霉素是其维持下去的主要资金来源。像默克这样的公司已经建立了研究中心，可以与哈佛大学以及加州大学伯克利分校匹敌。到1 9 6 4年，乔治·凯恩和他的团队意识到默克和其他的公司有如此庞大的科研队伍，雅培要想成为最卓越的制药公司，就像一支中学橄榄球队企图和达拉斯牛仔队（D a l l a sC o w b o y s）较量一样。

尽管雅培公司的整个历史都与制药业相关，但成为最优秀的制药公司已不再是一个可行的选择。因此，在一位第5级经理人的率领下，利用斯托克代尔悖论的信仰（作为一个卓越的公司，总是有办法战胜困难，我们会发现解决问题的途径！），雅培公司团队力图弄明白它在哪方面能够成为佼佼者。大约在1 9 6 7年，雅培公司作出了一个重大的发现：我们失去了成为最好的制药公司的机会，但是我们有机会在制造有利于降低费用的保健品方面成为最好的。雅培公司尝试经营用来帮助病人手术后迅速恢复体力的医疗营养产品和诊断仪器（降低保健费用的主要方法之一，是正确的诊断）。雅培公司最终成为这两方面的顶尖公司，使它在制造有成本效益的保健产品方面，成为世界上最佳公司的道路上前进了一大步。

普强公司始终没有面对同样残酷的现实，而且继续幻想着能够打败默克公司。后来当更加落后于制药方面的主导公司时，公司把经营范围扩展到别的领域，而在这些领域，例如塑料和化学药品，它显然不能做得最好。当更加落后时，它转向专门生产凭处方出售的药品。但是从来没有面对这样一个事实，那就是它的规模太小，无法在巨额赌注的制药游戏中取胜。尽管一直以来像雅培公司一样花近两倍的销售收入投资于研发领域，然而在1 9 9 5年被收购之前，普强公司的利润却衰减到不及雅培公司的一半。

雅培公司与普强公司对比的案例，强调了“核心经营”和刺猬理念的区别。仅仅因为你从事的是你的核心业务—仅仅因为你已经做了很多年或者可能几十年—并不意味着你在这方面能够成为最杰出的。
如果你不能在你的核心业务上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。

很明显，刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但是不一定有潜能成为世界上最优秀的。比如：假如有一个年轻人高中微积分总是得A，并在中学毕业会考的数学部分得分很高。他在数学方面显示出主要的能力，那就意味着他应该成为一个数学家吗？不一定。假如现在他进入大学，选了数学课，而且继续得A，但是遇到了天生对数学有灵感的人。

就像一个有类似经历的学生说的：“我要花三小时完成的期末考试试卷，然而有一些人只需3 0分钟就完成了同样的试卷，并且得了A +。他们脑子的运转就是不同。我可以成为一个非常有能力的数学家，但是不久我就意识到我永远不能跻身最杰出数学家的行列。”那个年轻人可能仍然受到来自父母和朋友的压力，要他继续攻读数学，理由是：“但是你这么棒。”就像那个年轻人一样，许多人被推入或掉进他们永远不能达到大师级水平或者做出卓越贡献的职业里。因为受制于能力的祸害，缺少一个清晰的刺猬理念，他们很少在自己从事的领域获得极大成功。

刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而且是要明白你的组织在哪方面真正有潜能成为最优秀的，并且要持之以恒。像普强公司一样，对照公司坚持它们擅长但是不可能做到最好的业务；或者更糟，为了追求轻松的增长和易得的利润，打入新的市场，而它们在这些领域没有丝毫希望成为最棒的。它们赚了钱，但是永远不会成为卓越的公司。

实现跨越要求超越竞争力的束缚，要求员工牢记:“仅仅因为我们擅长它—仅仅因为依靠它我们能赚钱，而且还能促进增长—不一定意味着我们能成为最优秀的。”实现跨越的公司懂得，做你擅长的只是使你变得不错；一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的惟一途径。

每个实现跨越的公司最终深刻地理解了这条原则，而且把未来寄托在它们有潜力做到最好的为数不多的几个领域，对这些领域进行资源分配（参阅表5 . 1）。对照公司很少获得这种感悟。

在刺猬理念里，实现跨越的公司“能够成为世界上最优秀的”一环该表显示了实现跨越的公司所获得的感悟，这种感悟构成了从优秀到卓越转变的刺猬理念的基础。注意：这个一览表没有显示当这些公司开始转变时，它们在某方面已经做到世界上最好（大多数公司都不是做得最好的）；实际上，它显示的是它们逐渐认识到能够在某方面成为世界上最好的。

雅培公司：在生产价格更低的各种保健品方面，能够成为卓越的公司。说明：雅培公司正视现实，那就是它不能成为世界上最好的制药公司，尽管那时制药构成了公司总收入的9 9 %。于是，它把重心转移到制造有利于降低医疗保健费用的产品组合上，主要包括医疗营养品、诊断仪器和医院设备。

电器城：执行“4 - S模式”，应用于高消费品购买，能够在这方面成为最好的。说明：电器城认识到它能够成为高消费品零售业的“麦当劳”，能够通过遥控操纵地理上分散的系统。它的特点不在于“4 - S模式”[服务( S e r v i c e )，精品( S e l e c t i o n )，省钱( S a v i n g s )，满意( S a t i s f a c t i o n ) ]本身，而在于对这种模式前后一致的、优质的执行。

联邦国民抵押协会：能够在与抵押贷款有关的任何方面成为资本市场上最好的投资者。说明：最关键的洞察力是看到：（1）它能够成为一个和华尔街的投资者一样优秀的资本市场投资者；（2）能够在与保险有关的抵押贷款方面，发展评估风险的独特的能力。

吉列公司：能够成为创立需要尖端制造技术的日常必需品的全球第一品牌的最佳企业。说明：吉列公司看到它同时拥有两种差别很大的能力：（1）制造数十亿计低成本、高质量的耐用产品（例如：剃须刀）；（2）创立全球消费品牌—像“可乐”一样知名的剃须刀或者牙刷。

金佰利-克拉克公司：能够成为世界上最好的生产纸制消费品的企业。说明：金佰利-克拉克公司意识到它有创造专营店品牌的潜在能力—在纸制产品方面，产品的名字和目录种类的名称(例如：舒洁)相同。

克罗格公司：能够成为最好的充满革新理念的超级联合体的商店。说明：克罗格公司一直在杂货店革新方面占有优势。它运用这项能力解决如何在同一屋檐下建立一个有许多创新的、高利润的“袖珍商店”的综合商店。

纳科尔公司：能够成为利用文化和技术生产低成本钢材方面的巨擘。说明：纳科尔公司逐渐认识到它在两个方面能力非凡：（1）创造一种注重绩效的文化；（2）对新的制造科技有长远眼光和判断。通过两者的结合，它才得以成为美国最低成本钢材的生产企业。

菲利普·莫里斯公司：在创立香烟后来扩大到其他消费品的品牌忠诚度方面，能够成为世界上最卓越的公司。说明：在转变早期，菲利普·莫里斯公司观察到它能够成为世界上最好的烟草公司。后来公司开始扩展到非烟草领域（所有的烟草公司都采取的一步，以此作为防御措施），但是仍然毫不放松发挥它在建立“有害”商品品牌，例如啤酒、烟草、巧克力、咖啡和其他食品品牌方面的优势。

皮特尼·鲍斯公司：能够成为世界上提供先进的后勤设备最优秀的信息通讯公司。说明：皮特尼·鲍斯公司苦苦思索如何在邮资计算器上逐步发展时，对其实力有两方面的认识：1）它不是邮资公司，但是可以有更广泛的定义（信息通讯）；2）它在为后勤提供先进的机器方面有独特的优势。

沃尔格林公司：能够成为最好的便利药店。说明：沃尔格林公司认识到它不仅仅是一个药店，而且是一个便利药店。公司开始系统性地寻找提供便利的最佳地点：把许多小药店聚集在一小块地方，并且率先实行开车进店购药。公司还对科技进行广泛投资（包括最近的网站发展），在世界范围内连接沃尔格林药店，创造一个巨大的“拐角药店”。

富国银行：能够成为像经营企业一样运作银行的大师，业务集中在美国西部。说明：富国银行意识到两个基本的问题。第一，大多数银行只从银行本身认识自己，经营运作，并且保护银行文化。富国银行则视自己为恰巧涉足银行业的企业。“像经营企业一样经营银行”和“像业主一样经营银行”，成为他们的座右铭。第二，富国银行意识到它不能成为世界上最杰出的超级全球银行，但是它可以成为美国西部最强大的银行。

对于经济引擎的洞见：你的指标是什么

实现跨越的公司，经常在十分不引人注目的行业里取得引人注目的成就。富国银行的股份回报高出市场的4倍，而同一时期银行业在所有行业里排在倒数第4位（就总体回报而言）。更加令人叹为观止的是，皮特尼·鲍斯公司和纳科尔公司在所有行业里排在倒数5 %，但是两个公司的股份回报均高于市场的5倍。实现跨越的公司中，只有一家跻身于实力雄厚的大行业（被誉为1 0 %领导行业），并从中获利；5家公司在良好行业；5家在不景气或者无前途的行业。（参阅附录5 . 1行业分析概要。）

我们的研究清楚地表明，公司不一定非要处于一个有实力的行业才能成为一个卓越的公司。尽管行业各不相同，每个实现跨越的公司都建立了强大的经济引擎。之所以能够做到这一点，是因为它们对自己的经济有深刻的洞见。

这不是一本关于微观经济学的书。每家公司和每个行业都有自己的经济状况，我不准备在这儿一一道来。中心问题是，每个实现跨越的公司对自身经济引擎的主要推动力有深刻认识，并且据此理解建立自己的体系。

虽然这样说，然而我们确实发现实现跨越的公司获得了一种特别的引人深思的经济认识形式，那就是单个“经济指标”的概念。用下列的问题来展开思考：（如果你选择一种而且仅仅一种比率—单位“X”利润（或者，在社会部门，单位“X”现金流）—在长时间里获得系统性的增长，什么“X”能够对你的经济引擎产生最大的持续性影响？）我们了解到这个问题导致对一个组织经济内部运作的深刻认识。回忆一下沃尔格林公司怎样从标准的营利模式，如单位药店所获利润，开始转向人均光顾收益。虽然便利店的店址花费大，但是通过提高单位顾客光顾收益，沃尔格林公司既能够增加便利（1英里内9个药店！）又能在整个体系内部提高利润率。

而单位商店利润的标准获利模式和便利观念背道而驰（增加单位商店所获利润最快捷的方法，是减少商店数量并且将其开设在稍便宜的地点，这就会破坏便利观念）。

再来考察富国银行。当富国银行团队面临这样一个残酷事实，那就是解除管制会使银行业转变为一种商品。他们意识到银行标准营利模式，即每笔借款所获利润和每笔存款所获利润已不再是主要的推动力。实际上，银行掌握了一种新的标准：单位雇员所获利润。按照这种逻辑，富国银行率先改变分配体系，成为几家最早主要依赖基层储蓄所和自动柜员机的银行之一。

这项指标可能十分细微，有时甚至不明显。关键是要使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。

例如，联邦国民抵押协会掌握了单位抵押风险水平所获利润的敏感标准，而不是单位抵押（这是“明显”的模式）。这是非常睿智的认识。联邦国民抵押协会经济引擎的推动力，是能够比任何其他人更好地评估一揽子抵押贷款中的违约风险。然后，它通过销售保险和控制风险扩散营利。简单，深刻，隐蔽—并且正确。再如，纳科尔公司采用每吨成品钢所获利润的标准在价格竞争激烈的钢材工业领域获得巨大成功。乍一看，你可能认为单位雇员或单位固定成本是正确的指标。然而，纳科尔公司明白，它的经济引擎的推动力是鲜明的职业道德文化和先进制造技术应用的结合，单位雇员或单位固定成本利润不像每吨成品钢那样反映这两者的结合

你有必要拥有单一指标吗？不是，但是努力得到一个指标

比放弃追求三四个指标有利于获得更好的洞察力。作为一种机制，它强迫你去加深对你的经济引擎推动力的感悟。经济指标问题在调查中出现后，我们对管理层做采访，继而发现这个问题总是引起激烈的对话和争论。而且即使在某些案例里有的管理层没有（或拒绝）确认一个单一指标，这种挑战还是促使他们去深化认识。毕竟，问题在于不要为了确认指标本身而拥有指标，而要获得深刻理解，最终发展更为强大的和可持续的经济。

实现跨越的公司在关键的转变时期获得的对经济指标的感悟。

雅培公司：单位雇员

关键感悟：从每条生产线所得利润转向每个雇员所得利润，适合生产降低成本的医疗保健品的方案。

电器城：单位地域

关键感悟：从单位商店所得利润转向单位地区利润反映了地区规模经济。尽管单位商店的营利依然重要，但是地区集团是推动电器城经济发展且超过赛罗的主要动力。

联邦国民抵押协会：单位抵押风险水平

关键感悟：从单位抵押利润转向单位风险水平利润，反映了对管理利息风险降低了利率变动方向的依赖性的基本理解。

吉列公司：单位顾客

关键感悟：从单位部门利润转向单位顾客利润，反映了重复购买（例如：剃须刀盒）次数和单位购买高利润（例如：Mach III，而不是抛弃型剃须刀）之积创造的强大的经济效益。

金佰利-克拉克公司：单位消费品牌

关键感悟：从单位固定资产（工场）利润转向单位消费品牌利润，将减少周期性，而且无论在繁荣和萧条时期都会增加利润。

克罗格公司：单位当地人口

关键感悟：从单位商店利润转向单位当地人口利润，表明当地市场份额推动杂货店利润增长。如果你不能在当地份额处于第一或第二的地位，就不应该采取这个标准。

纳科尔公司：每吨成品钢

关键感悟：从每个部门利润转向每吨成品钢利润，表明纳科尔公司的独特经营：把高生产力文化和袖珍工场技术相结合，而不是仅仅专注于数额。

菲利普·莫里斯公司：单位全球品牌类别

关键感悟：从单位销售地区利润转向单位全球品牌类别利润，表明实现跨越的关键因素是创造全球利润的品牌，像可乐那样。

皮特尼·鲍斯公司：单位顾客

关键感悟：从每邮资计算器利润转向每顾客利润表明皮特尼·鲍斯公司能够把邮资计算器作为一个新的起跳点，为顾客的后勤办公室提供一系列先进的产品。

沃尔格林：单位顾客光顾

关键感悟：从每商店利润转向每顾客光顾利润，反映了便利的（且昂贵的）药店店址和可持续性经营之间的共生关系。

富国银行：单位雇员

关键感悟：从单位贷款利润转向单位雇员利润, 反映了关于解除管制残酷事实的理解: 银行是一种商品。

所有实现跨越的公司，都发现了一个主要的经济指标，而对照公司通常没有。实际上，我们发现只有一个对照公司对它的经营有深刻认识。孩之宝公司推出的传统玩具和游戏的多样化组合，例如GI Joe和M o n o p o l y赢得了比短暂的轰动效应更具持续性的现金流。对此，孩之宝公司有独到见解。事实上，它是惟一理解刺猬理念的三环的对照公司。它通过收购和创新长盛不衰的玩具，在恰当时机重新推出和再度生产这些玩具来增加经典品牌的利润，从而成为世界上最好的公司。而且公司的员工对自己的业务有极大热情。孩之宝公司系统地从三环进行建设，是我们研究中表现最优秀的对照公司，这进一步证明了刺猬理念的威力。

孩之宝公司的转变中断了，部分原因是在首席执行官史蒂芬·哈森费尔德意外死亡后，孩之宝公司在三环中失去了纪律和原则。其案例强调了关键的教训：如果你成功地推行了这些理念，但是随后便弃而不用，你就会前功尽弃，从卓越走向优秀或者更加糟糕。保持强大的惟一办法，是坚持不懈地应用使你走向卓越的基本原则。

洞察你的热情

采访菲利普·莫里斯公司的领导层时，我们对他们的热情和兴奋惊讶不已。在第三章里，乔治·韦斯曼说在公司工作是他生命中仅次于婚姻的很幸福的事情。即使是生产一系列“有害”的消费品（万宝路香烟，M i l l e r啤酒，脂肪含量6 7 %的Ve l v e e t a，为嗜好咖啡者准备的麦克斯韦咖啡［Maxwell House Coff e e］，巧克力爱好者喜欢的To b l e r o n e等等），我们也发现了他们对自己公司产品的巨大热情。菲利普·莫里斯的高级领导层大多是本公司产品热情的消费者。罗斯·米尔希泽非常喜欢抽烟，后来成为菲利普·莫里斯的副总裁。1 9 7 9年，她说：“我喜欢吸烟，它是使生命值得延续的众多因素之一。”

菲利普·莫里斯的员工毫无疑问喜欢他们的公司，而且对所做的充满热情，就好像他们把自己当做万宝路广告牌上勾画的那个孤单、充满独立精神的牛仔。我们有权吸烟，而且我们将维护这种权利！在前一个项目的调查中，一位董事会成员告诉我：“我真的很喜欢在菲利普·莫里斯的董事会工作，就像成为很特别的东西的一部分。”她边说边骄傲地吐着烟圈。当然，你可能会说：“但是那是为烟草业辩护。他们当然会有那种感觉，否则，他们晚上怎么入睡呢？”但是要牢记这样一个事实：R·J·雷诺公司也是处于烟草行业，并且遭到社会的谴责。但是不像菲利普·莫里斯，R·J·雷诺公司的管理层开始从烟草领域扩展到能够促进增长的任何领域，而不考虑他们对那些收购是否有热情，或者他们能否在这方面成为世界上最好的。菲利普·莫里斯则立足于烟草生意，主要因为他们爱好烟草行业。相比之下，R·J·雷诺公司把烟草当做赚钱的一种手段。就像《门边的野蛮人》（Barbarians at the Gate）一书栩栩如生地描述的那样，雷诺公司的领导层除了通过融资收买赚钱，最终对任何事都失去了激情。
谈论像“激情”这种不可捉摸的、模糊的概念，并把它当做战略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有实现跨越的公司里，激情变成了刺猬理念的一个关键部分。你不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。你只能发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。

实现跨越的公司不说：“伙伴们，让我们对所做的充满激情吧。”它们有意识地选择了另一种方式：我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。金佰利-克拉克公司领导层决定转向纸制消费品，主要因为他们对此更加有热情。就像一个经理层成员说的那样，传统纸制品不错：“但是它们就是缺少一次性尿布的魅力”。
吉列公司决策层决定建立相对昂贵的先进剃须产品体系，而不是生产利润低的一次性产品，主要是因为他们对廉价的一次性剃须刀不感兴趣。1 9 9 6年，一个记者报道吉列公司的首席执行官时写道：“赞恩兴致勃勃地谈论着剃须产品体系，就像波音或休斯公司的工程师那样充满激情。”吉列公司坚持运用刺猬理念经营，业绩一直名列榜首。《华尔街日报》的一个记者这样写道：“人们要是对吉列公司没有热情，就没有必要来这儿求职。”他接着列举了这样一个事例：一个顶尖的商学院毕业生应聘失败，因为她对防臭剂没有表现出足够的热情。

你对防臭剂可能也没有热情，而且可能很难想像别人怎么会对药品、便利店、烟草或者邮资计算器充满热情。你可能很想知道，什么样的人会对使银行像经营麦当劳一样高效热情洋溢或者谁认为尿布很有魅力。不过，这没关系。重要的是他们对自己从事的工作充满激情，并且这种激情是真诚的、发自内心的。

然而，这并不意味着你必须对商业机制本身充满激情（尽管你可能对它有热情）。同样，这种热情可以只专注于公司的象征。例如，联邦国民抵押协会对一揽子抵押进入证券市场的操作过程不感兴趣，但是帮助所有阶层、各种背景和种族的人实现拥有自己房屋的美国梦的想法让他们激情澎湃。琳达·奈特1 9 8 3年加入了联邦国民抵押协会，当时公司正处于最艰难的时期。她告诉我们：“这不仅仅是一家陷入困境的老公司。这是一家致力于把成千上万的美国人拥有房产梦想变为现实的公司。这比赚钱远远重要得多。那就是我们强烈感觉到保存、维护和发展这家公司的责任。”另一位联邦国民抵押协会领导人总结说：“我把公司看做加强美国整个社会结构的中坚力量因为越来越多的家庭拥有他们自己的房屋。每当开车经过那些贫困的住宅区，我返回公司后又充满了干劲。”

深刻感悟而非虚张声势

在研究小组里，我们经常发现自己谈论“前刺猬”和“后刺猬”的区别。前刺猬状态就像在雾里摸索，可能你在长途跋涉，每天都在进步，但是你不能把一切都看清楚。在每条路的交叉口，你可能只能看清前方一点点，而且只能谨慎、缓慢地爬行。有了刺猬理念，你突然走进一片开阔地，雾消失了，你可以看得很远。从那以后，经过每个路口都不再需要那么谨慎，而且你能由爬行转为行走，由行走转为奔跑。在后刺猬状态里，当你快速地作出在雾里很难清楚看到的决定时，路就在脚下飞驰，岔路口在飞速地掠过。

关于对照公司令人吃惊的是，尽管它们有周密的转变项目，疯狂的示意和有号召力的领导，它们很少从雾中走出来。它们力图去跑，在岔路口做了愚蠢的决定，后来不得不改道而行。或者它们会完全改变行走路线，闯进树林里，跌入山谷中（天哪，但是它们却非常自信，健步如飞，神气十足！）。

完全一样的世界，对于实现跨越的公司是如此简单和清晰，而对于对照公司仍是扑朔迷离，迷雾笼罩。为什么呢？有两个原因：第一，对照公司从来没有提出过正确的问题，从来不问三环提出的问题；第二，它们更多的是从虚张声势的角度，而不是从感悟的角度，树立目标和制定战略。

这在对照公司盲目追求增长上体现得最为明显；超过2 / 3的对照公司痴迷于增长，而忽略刺猬理念带来的益处。像“我们是一个不惜一切代价促进增长的公司”和“扩大规模相当于成功”这样的口号，不断刺激着对照公司的增长雄心。相比之下，没有一个实现跨越的公司对增长如痴如狂，但是它们创造了持续的、利润丰厚的增长，远远超过把增长作为它们座右铭的对照公司。

来看看大西部金融公司和联邦国民抵押协会的案例。“大西部金融公司是一个不服管教的小孩，”《华尔街日志》写道，“它想随心所欲地全方位发展。”这个公司涉足金融、租赁、保险和组装住房领域，不断地收购公司，进行疯狂扩张。更大！更多！1 9 8 5年，其首席执行官对一群分析家说：“你们怎样称呼我们—一家银行，一个储蓄和贷款协会，或一匹斑马，都无所谓。”

这和联邦国民抵押协会形成了鲜明的对比。联邦国民抵押协会有一个简单清晰的认识：它能够在与抵押有关的方面，成为资本市场上最好的玩家；在向抵押程序开放完全资本市场方面，甚至比高盛公司或所罗门兄弟公司更出色。它通过风险管理，重新确立经营模式，建立了强大的经济引擎，而不是靠抵押销售。而且，作为实现房屋所有权民主化的重要力量，联邦国民抵押协会员工满怀激情，开动经济引擎。

直到1 9 8 4年，股票曲线图反映出两家公司的业绩如影随形一般，不相上下。1 9 8 4年，也就是联邦国民抵押协会理清它的刺猬理念一年后，公司开始爆炸式增长，而大西部金融公司则一直浪费光阴直到1 9 9 7年被收购。联邦国民抵押协会专注于简单而清晰的理念，而不仅仅专注于“增长”。它从转变期的1 9 8 4年到1 9 9 6年总收入增长了近3倍。尽管大西部金融公司狼吞虎咽促进增长的胃口很大，在同一时期，总收入只增长了2 5 %，然后在1 9 9 7年就失去了独立。

联邦国民抵押协会和大西部金融公司比较的案例强调了一个基本的观点：“增长”不是一个刺猬理念。如果你树立正确的刺猬理念，并且坚持根据它做决策，你就会创造出巨大的动力。那时你的问题不是怎样增长，而是怎样不要增长太快。

刺猬理念是实现跨越的转折点。在大多数情况下，转变期出现在运用刺猬理念几年后。而且，这本书里的所有案例都与刺猬理念有关，依据它而变化。在接下来的章节里就会表现得更加明显。继训练有素的人和训练有素的理念之后，训练有素的行动作为整体框架里的第三大主题，在刺猬理念的背景下才有意义。

尽管它意义重大（或者，因为它的重大意义），草率地直接确立刺猬理念是一个可怕的错误。你不可能出去闲逛两天，掏出一堆活动挂图，做做即兴的讨论，就会得到深刻的感悟。

不过，你可以这样做，但是很可能得不到正确的理解。这就像爱因斯坦说的：“我觉得做一个伟大的科学家的时候到了，因此，这个周末我要去四季饭店，掏出活动挂图，并且揭开宇宙的奥秘。”可洞察力并不是这样得到的。爱因斯坦花了1 0年时间在迷雾里摸索才创立相对论，而且他是一个聪明人。实现跨越的公司平均花了大约4年时间，才阐明刺猬理念。就像科学理念一样，刺猬理念使复杂的世界简单化并使决策更容易。尽管你一旦掌握这个理念后，它会变得很简单清晰，但彻底理解它却异常困难而且要花很多时间。要承认，掌握刺猬理念本质上是一个互动的过程，不是一蹴而就的事。

这个过程的实质是使合适的人展开有力的对话和辩论，充分认识残酷的现实，并且接受三环理论问题的指导。我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗？它和我们仅仅能够做得成功是有区别的。我们真的明白什么是我们经济引擎的推动力，真的明白经济指标吗？我们真的明白，是什么最大限度地激发我们的热情吗？

用来推动这个过程的一个特别有用的机构，是我们所说的“理事会”。它由一群合适的人组成，成员们不断地就公司面临的重大问题和决策进行长期对话和辩论，接受三环理论的指导（参阅下面的“理事会的特点”）。

关于“我们怎样获得我们的刺猬理念”这个问题的答案，我想指出，参考标题为“获得刺猬理念”的图表，同时，我还要说：“建立理事会，把它作为一个模式。提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习—所有这些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。”有人问：“我们如何加快获得刺猬理念的过程呢？”我的回答是：“在给定的一段时间里，增加完成整个循环的次数。”如果你完成这个循环有足够的次数，且完全由三环理论指导，最终你会达到刺猬理念要求的感悟的深度。这不会一蹴而就，但最终会发生。

理事会的特点

（1）理事会作为一种设置，功能是获得组织面临的重大问题的感悟。

（2）理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5到1 2人组成。

（3）理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不是从个人主义出发为自己的观点据理力争或者保护偏狭的私人利益。

（4）理事会成员相互尊重，无一例外。

（5）理事会成员来自各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和（或者）组织运作环境的丰富知识。

（6）理事会成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且并不是每个领导层成员自动成为理事会成员。

（7）理事会是长期机构，不是为特定项目设立的临时委员会。
（8）理事会定期开会，多者每星期一次，少者每季度一次。

（9）理事会不要求意见一致，因为一致的决议经常有欠明智。最终决定权还是掌握在领导层手里。

（1 0）理事会是非正式部门，不出现在任何正式组织结构图或任何正式文件里。

（11）理事会可以有一系列可能的名称，通常是无伤大雅的。实现跨越的公司有这样的名称，像“长期利润增长委员会”、“公司产品委员会”、“战略思考小组”和“领导层理事会”。

每个组织都能发现刺猬理念吗？如果你醒来，环顾四周，下了一个诚实的结论：“我们一无是处，而且永远也不会在某方面成为最好的。”那又该怎么办呢？这就成为我们整个研究中最激动人心的问题之一。在大多数案例里，实现跨越的公司不是世界上最好的，而且也没有显示出成为最好的潜质。由于被灌输斯托克代尔悖论（“我们一定能在某方面成为第一，而且我们会发现它！我们也必须面对我们在某方面不能成为最优秀的残酷现实，而且我们不会欺骗自己！”），每个从优秀到卓越的公司，无论在开始阶段有多么艰难，在寻找刺猬理念过程中会变得强大起来。

为自己寻找刺猬理念时要牢记：实现跨越的公司最终掌握刺猬理念时，它们没有对照公司特有的愚蠢而令人厌烦的虚张声势和大吹大擂。“对，我们能够在那方面成为最棒的。”说出这句话就像是确认一个事实，和发现天空是蓝色的或者草是绿色的一样直白朴实。当你获得正确的理念时，它产生的与真理碰撞的乒乓声，在寂静中尤为悦耳，仿佛演奏一首莫扎特的钢琴协奏曲结束时，在座无虚席安静的听众席里，空气里明显有一个完美的休止符。没有必要说得太多，真理不言自明。

我想起发生在自己家里的一次个人经历，它表现了在虚张声势和深刻感悟之间的关键区别。我的妻子乔安娜在8 0年代早期开始参加马拉松和三项全能运动比赛。她不断积累经验—田径、游泳、赛跑成绩越来越好—她开始感到成功的动力。一天，她和许多世界顶尖级女运动员共同参加一次比赛。尽管她游泳表现不佳，浮出水面时已经落后最好的选手几百名，而且必须推一辆沉重的、车胎没有气的自行车攀登很长的山路，她最终成功地越过终点线，获得了前1 0名。
几个星期后的一天早上，坐着吃早餐时，乔安娜从报纸上抬起头，平静地对我说：“我想我可以赢得铁人三项比赛。”铁人三项比赛是世界级三项全能赛事，包括2 . 4英里的海洋游泳，11 2英里的自行车比赛，最难的是在夏威夷炎热、岩石烘烤的科纳海边进行的2 6 . 2英里的马拉松竞走。

当然，我必须辞职，放弃研究生奖学金（她已经获得很多名牌大学商学研究生院的入学通知书），投入全日制的训练。但是她的话里没有逞能，没有吹嘘，没有焦虑，没有恳求。她不打算说服我。她只是注意到她明白这样一个事实，这和描述墙被刷成白色一样普通，不是什么惊人之语。她拥有热情和天赋，而且如果成功了，她就会拥有财富。赢得铁人比赛的目标来自对她的刺猬理念的早期感悟。

因此，她决定去试一下。她辞了工作，拒绝了研究生奖学金：她是一意孤行了！（但是她确实带我一起上路。）三年后，1 9 8 5年1 0月炎热的一天，在夏威夷铁人三项全能比赛上，她第一个越过了终点线，成为了世界冠军。当乔安娜准备参加铁人三项全能比赛时，她不知道自己是否能成为世界上最出色的三项全能运动员，但是她明白她可能成为第一。冠军是有可能拿到的，她没有生活在幻想中。这种区别就产生了完全不同的结果。这种差别是那些想从优秀走向卓越的人必须抓住的，而那些没有走向卓越的人通常从来没有重视过它。

*实现跨越，要求对三环的相交有深刻理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。

*关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么—不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。

*如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。

*对“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。

*要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标（每“X”利润，或在社会部门，每“X”现金流）。

*从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。

*获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。

意外发现

*实现跨越的公司更像刺猬—简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。

* 实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。

*战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间。

（十六）、大雁理论---团队管理

小时候读课文，常常喜欢读这篇：秋天到了，叶子黄了，一群大雁往南飞，一会儿排成人字，一会儿排成一字。读的很是起劲，却从没想过大雁为什么要排成人字形飞。前两天翻书偶拾“雁行理论”，才真正了解到原来大雁如此飞是大有其深意的。

“没有一只雁鸟会飞得很高，如果它只用自己的翅膀飞行”

  对于这句话，我真实地感受是：没有一个人能走得多远，如果他（她）只想独自一个人前行。

野雁（大雁）每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而它们就靠随时不断的互相鼓舞来到达目的地。野雁的叫声不但热情十足，而且足以给人以精神鼓舞。

1：“雁群排列成Ｖ（人）字形，当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其它的雁鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着Ｖ字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加了七十一个百分比的飞行距离。”

启示：与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动

联想到我们现实的工作中来，过去我们的工作方式就好比一只只单飞的雁,分工较多而合作较少，从而造成工作效率不高。正所谓众人拾柴火焰高，做为万物之灵的我们,只要同心协力，注重团队合作，必定也有提升71%生产力的潜能，以合作取代孤立,一起创造整体最大的工作价值。所以我们要有相同的目标，彼此之间互相督促，互相推动，这样才能更快速的到达目的地。

2：“当一只野雁脱队时，它立刻感到独自飞行时迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只鸟所造成的浮力。”

启示：如果我们拥有像野雁一样的感觉，我们会留在队里，跟那些与我们走同一条路，同时又在前面领路的人在一起。

有些人喜欢什么事情都自己做，从不向别人请教，不想得到他人的协助，这样虽然也能完成工作，却花费了更多的时间和精力，工作的品质也不见得高。就像一只脱队的野雁独自飞行，迟缓而且吃力。
愿意接受他人的协助，也愿意协助他人，是每个人成功与否的必要条件。我们处在团队中，如果能充分利用团队的资源，就能像雁群中的每一只大雁，能利用前一只鸟所造成的浮力，事半而功倍。因此我们除了本身的知识专长，还应该努力去学习别人会的技能，扮演多知多能的角色，与团队成员互相帮助，共同提高。
如果我们拥有像野雁一样的感觉，我们就会留在团队里，跟那些与我们走同一条路，同时又在前面领路的人在一起，他们会带领我们走向成功。

3：“当领队的野雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只野雁则接替飞在队形的最前端。”

启示：轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与共享领导权是必要及明智的，对人或对南飞的雁鸟都一样。

工作中也应该如此，Team Leader并不是固定不变的，每个成员都必须准备好有一天担任Leader的角色。所以我们要做的是在现在还没成为Leader时先学习Team Leader所要具备的知识、技能、品质。机会是给予那些准备好的人的。

我们期待人人将工作的价值观予以提升,不要只为了生计而工作,要为工作而生活，成为充实、快乐、生活充满意义的工作者。

4：“飞行在后的野雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度,继续前进。”

启示：如果我们拥有野雁的感觉，我们将像他们一样互相扶持。

我们必须确定的是从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是嘘声。 批评让我们调整步伐, 鼓励更能让大家往前迈进。

成功者最重要的品质就是坚持。那么面对工作中的困难和障碍，怎样才能坚持下去呢。这不仅要求我们自身有坚定的信心，成功的信念，同时也需要同伴热情的鼓励。

所以必须确定的是从我们背后传來的是鼓励的声音，而不是噓声。批评让我们调整步伐, 鼓励更能让大家往前迈进。如果我们拥有野雁的感觉，我们将像它们一样互相鼓励、互相扶持。

5：“当有一只雁生病或受伤时，其它两只会由队伍飞下来协助保护它,直到它康复或死亡为止，然后它们自己组成队伍开始飞行,努力去追赶上原来的雁群。”

启示：如果我们与雁鸟一样聪明的话，我们必定也知相互扶持，不论在困难的时刻或在平顺的时候。

大雁尚且知道互相照顾和扶持，何况受过教化的万物之灵长的我们。那么当有人工作不熟练时,其他成员就要热心的帮助他；当有人生病请假时, 其他成员都会关心他，并且接过他的工作。在我们的团队里，不论在困难的时刻或在平顺的时候，大家都相互扶持，互帮互助，大家都明白只有团队的成功才是个人的成功，只有团队的力量才是无穷。

秋天到了，叶子黄了，一群大雁往南飞……。将“雁行理论”应用于我们的工作，我们也能飞的更高更远

钓过螃蟹的朋友一定会有这样的经历，当只有一只螃蟹在小桶里的时候，你需要时刻盯着它，以防它自己爬出来，但是当你再将另一只螃蟹也放入小桶的时候，那你就可以高枕无忧了，因为这两只螃蟹会相互的将对方扯下来，哪一只也不愿意让另一只爬出去，会来回的抓扯，要是一群螃蟹的话，那这种抓扯的力度会越来越大，这就是所谓的“螃蟹效应”。

而“大雁理论”则恰恰相反，大雁在飞行的过程中，会有一只头雁领队，其他的大雁会在其身后利用头雁产生的气流来飞行，这样的阻力会大大减小，也会减少许多飞行的气力，而且头雁是不断变换的，每只大雁都要为其他大雁引航。

这两种现象也恰恰反映现在企业中的员工之间的关系。

有的致力于勾心斗角，就像“螃蟹效应”一样，公司中的员工要是各自为政，或者是小团体主义严重，谁也不服气谁的火药气味就会相当浓厚，你争我夺，恶意相向的现象比比皆是，大家的注意力不是在业绩方面，而是人与人之间的明争暗斗，见不得别人的成绩，天天想尽办法破坏，可以说是“内耗”，这种氛围的企业就会出现1+1<2的结果，如果不将这样的“害群之马”去除，企业就会因为相互牵制而失去活力。

有的注重团队合作，注重团队的力量，个人只有在团队中才能发挥出自己的才能，企业的员工像一股麻绳一样拧在一起，劲往一处使，大雁也是如此，大雁迁徙的时候总是以雁队为单位，你很少看见身单影只的大雁，大雁在漫漫长途中相互鸣叫鼓励着，每只大雁都是雁队的一分子，单凭一只大雁是完成不了长途跋涉的飞行的。企业也是一样，要以合作取代独立竞争,整个团队一起发展，为企业带来源源不断的动力。

两种企业氛围，产生了两种截然不同的结果，大雁的精神是值得企业学习的，要在工作中营造和谐互助的氛围，进行积极正确的思想引导，树立集体观念，相互鼓励，不要对自己同一战线的上下级挥舞蟹夹，这是莽夫，是无谓的，而是要竭力同心！

做大雁还是做螃蟹，相信你自己已经做出了选择！

（十七）、蜘蛛织网理论---管理突破

蜘蛛理论

“蜘蛛在没有织好网以前绝对不随便出击。蜘蛛结网都是有顺序的，先经后纬，一旦网络架好，蜘蛛就守候在旁随时等待机会，任何小猎物一旦触网，它都能迅速反应。”

启示：　　

在克缇年初的庆祝盛宴上，陈武刚获得了一份意外的贺礼。那是由集团常务董事黄中天博士率所有克缇董事，为他打造的一个“通路大师”的金质奖座。“通路为王”是陈武刚一直强调的事业重点，如今他已尝到了通路的甜头。

这也是他“呛过水”后的教训。在从失败的发明家到成功商人的转变中，陈武刚体会的不仅仅是发明本身的乐趣，“你发明了东西，还必须要有渠道，让消费者去使用，否则发明就是没有意义的，所以我自己建立渠道。”

也正因如此，克缇在台湾独创了以店销、直销、多层次传销相结合的“三销合一”的做法，用三条腿走路来分担风险，而且通过店面，让员工自己成为老板后，进行自我约束、自我成长，最终企业也才能得到长期发展。而由于政策限制，2000年以后克缇仅仅将店销的传统模式引入大陆，却意外地规避了风险，也没有当前困扰直销企业的多层次转换成单层次的问题。这种当初被业界讥讽为不伦不类的做法最终让陈武刚占尽了便宜。2005年，克缇的营业额比2001年得到了近9倍的增长，建立了近8000名美容顾问和培训讲师的团队。

从这一点来说，陈武刚做了非常谨慎的决策。经营企业17年来，他的“蜘蛛理论”早已为人们熟知。“蜘蛛在网没织好前不会捕捉猎物，织网时也是先有经、后有纬，而一旦网络架好，有任何动静，它都能迅速反应。”

而陈武刚要做的就是在搭好企业经脉的基础上，逐步完善克缇事业国际化和多元化的布局。在当前敏感的直销业格局中，他说话格外小心谨慎：“我们正在等待大陆直销牌照申请的批复，在此之前我们不会做任何改变。”

而事实上，大家都能看到克缇的网在越织越宽，蜘蛛的脚步似乎从未停止过。从8年前，陈武刚将女儿陈碧华调回大陆担任总经理开创格局、拓展营业店、培养讲师，低调耕耘到今天的局面；并在上海成立总部，寻找更为广阔的市场；在松江投资建厂，为克缇的国际化做准备；而克缇的产品线则早已囊括了美容护肤、保健食品、乳品、内衣服饰到新款净水器等更为多元的产品；克缇灵活的通路则能为消化这些多元化的产品提供有力保障；除此以外，陈武刚每年拿出利润的1/3投入在文艺和公益事业上的大手笔，也在为克缇赢得更多的社会尊重……

如今，67岁的陈武刚对女儿寄予了很高的期望，在家里，他是“一个平凡而伟大的父亲”，而在公司，他则是企业的精神领袖，“我只制定企业大的方向，不会指导她做具体决策。”因为私下，他已经和女儿说好：“爸爸在台湾，而大陆只有董事长。”

想必，企业的接班人也将是他蜘蛛织网的一部分，他在等待合适的时机。而目前，他只会笑着告诉记者：“我想退休，可大家不让。”

（十八）、马蝇效应---人才管理

马蝇效应

马蝇效应（Horse Flies effect）再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

英文名称： Horse Flies effect

提出者：美国总统林肯

字面解释：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说："哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！" 没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。

马蝇效应来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。1860年大选结束后几个星期，有位叫作巴恩的大银行家看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来，就对林肯说："你不要将此人选入你的内阁。"林肯问："你为什么这样说？"巴恩答："因为他认为他比你伟大得多。""哦，"林肯说，"你还知道有谁认为自己比我要伟大的？""不知道了。"巴恩说，"不过，你为什么这样问？"林肯回答："因为我要把他们全都收入我的内阁。"

事实证明，这位银行家的话是有根据的，蔡思的确是个狂态十足的家伙。不过，蔡思也的确是个大能人，林肯十分器重他，任命他为财政部长，并尽力与他减少磨擦。蔡思狂热地追求最高领导权，而且嫉妒心极重。他本想入主白宫，却被林肯"挤"了，他不得已而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，他只好坐第三把交椅，因而怀恨在心，激愤难已。

   后来，目睹过蔡思种种形状、并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。林肯以他那特有的幽默神情讲道："雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说，我不忍心让这匹马那样被咬。我的兄弟说：'哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！'"然后，林肯意味深长地说："如果现在有一只叫'总统欲'的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的那个部不停地跑，我就不想去打落它。"

首先，来看看那些有背景的员工

这些员工的背景对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是老板，可能是你的上司，可能是公司里面一个有权势的人，也可能是你工作中的某个具有重要意义的“合作伙伴”。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。对于这些员工本人来说，这些背景资源可以使他们做得更成功，所以他们会在日常工作中有意无意地向你和其他同事展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。比如，他们可能因此而得到更多的资源和机会，他们在做出了相同的业绩时也会得到更多的褒奖，即便是犯了错，某些人的“背景”也可能使他们得到从轻处理甚至免于处罚。但是，“背景”这种资源往往在某些关键的时候起着不可替代的作用，一些用常规的方法无法处理的困扰，到了这类员工手里，有可能只是一句话的问题。他们就像你身上的“肿瘤”一样，一旦处理不好，你时常担心它会恶化，但真的割掉，可能又会有生命危险，实在是不好处理。

其次，再看那些有优势的员工

实际上，这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验或在本公司工作时间更长的群体。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，当然，他们的优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。比如，他们具有很强的权欲，至少会认为自己比其他同事强，认为自己是“权威”，认为自己是为公司立下汗马功劳的功臣，所以，他们不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导们倚重的骨干，但从公司管理角度来看，这些人很多时候(可能是无意的)扮演一个“组织破坏者”的角色，他可能会因此而造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。

第三，把视线转向那些想跳槽的员工。

想跳槽的员工，他们很显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是具有很强占有欲(对金钱、权力等)的、非常现实的家伙。由于在其他地方的预期收益与发展机会可能优于你的公司，他们多会选择“人往高处走”，而且，这些人中间确实也有相当一部分是身怀绝技的 “抢手货”。如果仅此而已，也就罢了，毕竟，从双向选择的社会以及个人发展的角度来考虑，这是无可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，所以干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间也消除不了。

以上三类员工，都是组织中令管理者十分头痛的“刺头”。你可以采取断然措施，比如，你可以寻求公司领导的支持，将这类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度——但是，这是你做管理的最终目的吗?这样做能使你不断挑战更高的管理绩效吗?是的，你可以通过你认为最合适的方式保证组织不出问题，但到最后，你得到的可能真的是一个非常听话然而平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。作为一个优秀的管理者，你应该够胸襟、有能力融合各种各样的员工，让适合的人做适合的事，并且激励他们不断挑战更高的工作业绩。何况，这些“刺头”中，确实隐藏着身怀绝技的精英呢!

林肯对待蔡思先生的故事，或许真的可以给我们更多的启示。

仔细分析一下我们就可以发现，这几类员工有一个共同的特点：那就是他们不会轻易满足!他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。不会轻易满足，所以他们才会表现得与众不同，因为他们需要给领导留下更深刻的印象，因为他们希望由此而得到更多的满足，因为他们的身上都叮着些不断刺激他们积极进取的“马蝇”。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。对于那些有背景的员工来说，他们身上的“马蝇”就是稳定的既得利益以及某种心理上隐秘的满足感。从工作能力上来讲，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对于这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。

主张一：如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，由于其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事当成一种“言过其实”的褒奖，而他本人，也很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。

主张二：如果这些特殊的员工在工作中表现平庸，而且常有意无意地以自己不凡的后台自居，那么，你在与他们保持距离的同时，决不可姑息纵容，否则不但不足以服众，而且会给你自己带来无穷的麻烦。

优势员工

对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重，这就是叮在他们身上的马蝇。正像前面分析的一样，这些人中不乏身怀绝技的“精英”，因此，谨慎地做好他们的工作，是提升管理绩效的关键。以下几个方面的问题是值得仔细关注的：

主张一：如果你是善于辞令、善手捕捉人心理的管理者，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。

主张二：行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权利资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。

主张三：这些家伙往往好胜自负、进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗?”在得到了他不服气或略带轻蔑的回答后，便可结束了。如果太多叮嘱和干预，只会引起这种人的反感和烦躁，甚至使他对于任务本身和你这个领导更加不屑一顾。

主张四：运用你的智慧和鼓动力，在工作时有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。

主张五：制度面前人人平等，从一开始起就不要有任何错觉给这样的员工，不要让他们误以为自己有某些优势，就可以凌驾于制度之上。这点是长期驾御这些人的关键，一定要坚持下去。

跳槽员工

对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱就是驱使他们做出抉择的马蝇。把握一些原则是必要的：

主张一：不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺；如果有过承诺，一定要兑现；如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前扮演一个言而无信的管理者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

主张二：及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要把安抚民心的工作做在前头。虽说是“亡羊补牢，为时未晚”，但把预警工作做在前头，是不是可以避免一些不必要的损失呢?

主张三：攻心为上，以理服人，以情动人。

主张四：如果员工去意已定，那么你不要太过勉强，应该善始善终、好说好散，在有必要的时候，可以请他们提前离开公司。重要的在于不要让某些人的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，造成全公司员工的大面积情绪波动。主张五：随时检讨公司的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的员工非正常流动。

启示

越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。

马蝇效应评价

出色的领导，都深谙激励之术。

人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。

人的工作是最难做的。很多时候公司无法取得更大的发展，甚至分崩离析树倒猢狲散，其根源就在于没有做好人的工作。作为一个管理者，你最大的成就就在于构建并统帅一支由各种不同的专业知识及特殊技能的成员组成的、具有强大战斗力与高度协作精神的团队，不断挑战更高的工作目标，不断创造更大的绩效。为此，你可能需要超越旁人的勤奋，你需要更多的知识，你需要更强的资源支持，更重要的是，你还需要像林肯一样，善于运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理、然而又是十分重要和关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。

典型案例

麦当劳

“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。

麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。

思科公司

作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。

一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。

效应结论

人的欲求是千差万别的。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉，尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让这匹马儿欢快地跑起来。

再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑，这就是著名的“马蝇效应”。而这个“马蝇”就是企业管理中的激励因素。若企业管理者能找到合适的激励因素，就能让能力突出的员工卖力工作。

为什么再懒惰的马在受到马蝇叮咬时，都会精神抖擞，飞快奔跑？简单分析我们认为主要是出于以下两个方面的原因。

1、外界环境的变化会影响个体的行为：一匹很安逸的马，突然被马蝇叮咬而产生的痛疼感，将直接刺激马对此作出反应---如何摆脱“痛疼感”？

2、明确的目标会激励员工更好地投入工作：马儿的目标很明确，就是要摆脱“痛疼感”，因此它会精神拌擞，飞快奔跑。

在现实管理工作中，“马蝇效应”不失为高明管理者的一项有效工具。

一个部门或一个团队，如果长时间保持风平浪静，表面上看起来是一片“和谐”，实质上是在孕育“一坛死水”。这种平静将会使团队失去激情，失去创意，从而慢慢地就失去了战斗力。因此，好的管理者应该关注如何改变员工的工作环境，通过环境的改变来刺激员工的行为，影响员工的行为，必要时制造一点冲突(管理中的“冲突原理”)，以此来激发员工的斗志和潜能，以防止员工在“平静中休克”。如日常管理工作中常见的换岗、扩大工作内容、树标杆、内部竞赛等，都是在通过改变环境来刺激员工行为，激发员工的工作热情。

目标明确，不管是对一个部门还是对单个员工来说都是非常重要的。懒惰的马突然间精神抖擞，飞快奔跑，为什么？一个重要的原因就是通过奔跑以尽快地摆脱因马蝇叮咬而产生的痛疼，其目标非常明确！有目标就会有压力，有压力就会产生动力。作为一名管理者，一定要明确我们的工作和发展目标，要明确你所负责部门的目标，并据此将部门目标分解到每一个岗位，以达成压力传递的效果。让部门的全体员工都明确自己的工作目标，并为之奋斗，从而更好地保证部门目标的实现。有关目标激励的作用，网上内容很丰富，在此就不再多说。

随着中国经济的快速发展，员工的素质也越来越高。以往的那些靠强权管理的时代将一去不复返，靠制度、标准、流程来管理企业又将显得过于僵化，靠文化来影响员工又并非是“一日之功”。那么，如何来更好地管理员工？如何更好地激发员工的工作热情？激励的方法和手段将是我们每一个管理者都必须要掌握的内容，“马蝇效应”不失为一种好方法。当然，这个“马蝇”到底要多大，叮到什么程度更合适，这也是我们管理者必须要思考的一个问题。否则让马儿跑到精疲力竭，以至吐血而亡，那就是“舍本逐末”、“混蛋而为”了

（十九）、海豚理论---温和管理

又称海豚哲学。

海豚哲学训练师训练海豚表演时，他们也许会拿一个圈教那海豚跳过来。他只要做一个动作，吹个口哨，海豚就跳过去了。海豚从这个圈子一跳过去以后，海豚训练师就会从他脚旁边的水桶里抓一条鱼，啪的一声扔过去，那海豚一下就把它接起来了。这就表示当它一旦有了表现就立刻给予肯定和奖赏。没多久，训练师拿两个圈，给海豚打个招呼，于是海豚跳过去，再跳回去。因为海豚明白，这次是两条鱼，所以训练师马上就甩过去两条鱼。如果这次又是一条鱼甩过去呢？也许海豚会想下次绝对不跳两个，只跳一个圈。

海豚哲学启示：只要有表现的时候就要及时奖赏。这种现象在日常作工也是一样的，当一个公司的员工，完成一样工作后，如果公司领导不加以奖励的话，那我们可想而知下属工作的积极性肯定是要打折扣的。一个好的领导无时无刻不贯彻着"海豚哲学"。

海豚式管理是相对于以“Ｘ理论”为思想基础的鲨鱼式管理，和以“Ｙ理论”为思想基础的戛裨鱼（产于印度的一种胎生、观赏、食蚊小鱼，一般被子视为柔弱的象征）式管理体制而言的。道格拉斯　麦格雷格在其《企业的人的方面》（１９６０）一书中断言，管理必须在两种不同人员管理方式之间作出选择，这两种方式即“Ｘ理论”和“Ｙ理论”。前者假定，人们不希望工作，因此必须受到强制和控制。后者假定，人们本来希望工作，只是需要适当的动机。另一方面，亚伯拉罕？马斯洛以其著名的“需求层次论”指出，不同的人需要不同的管理方式，实际上是给出了一个从“Ｘ模式”到“Ｙ模式”的可行选择区间。可以说，我们今天所熟悉的管理无不存在于这个区间之中。在此，可以将其称为传统管理模式。传统管理模式的产生和发展的背景是以社会化大生产为牲的工业经济时代，并以等级制、权威和控制为其主要的存在基础。查今天，面对着２１世纪、知识经济时代的到来，这些存在基础受到了前所未有的动摇，正如《第三次浪潮》的作者，阿尔文·托夫勒，海迪斯科托夫勒在给《重思未来》    

（RethinkingtheFuture）一书作序时所指出的，“今天的知识革命已经在经济、技术、社会领域引发巨大的‘第三次浪潮’，迫使商业经营采取日新月异的新方式。属于工业化时代的垂直组织、综合一体化、规模经济、等级经济、指令与控制等观念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、规范最小化、网络、多种多样的其他组织形式等概念。人们正在反思工业化思考的每个方面，并以新的智慧将其重新构造”。著名管理大师彼得·德鲁克在其近作《管理的新范式》（１９９８）中更进一步指出，传统的管理要领建立在命令和控制的基础之上，而命令和控制在法律上也有其规定，无论在理论上，还是在实践中，管理所涉及的是法定实体，是单独的企事业单位。一个企业的管理者或其他机构的负责人，在其机构的法定范围之内具有命令和控制的权力，在其机构的法定范围之外，则不具有这种权力。但在住处经济、网络经济、数字经济中，这一切都被改变了。“因此，我们需要重新定义管理的范围，管理必须涵盖全过程，对企业来说，这种全过程指的是整个经济过程。未来的管理者必须是在其管理范围内起作用，而不仅仅是法定的管理”。

新的时代呼唤新的组织《再造公司》的作者迈克尔？哈默认为，只有全盘抛弃过去１００年的组织模式及其思想基础，才能把僵化的旧组织结构转变为具有适应性的新组织。今天，对于这一新模式，人们越来越多地用“海豚式管理”来对其进行描述。

（二十）、鸵鸟理论---学习型组织 成长

鸵鸟理论来自于原海尔集团的董事局主席张瑞敏，原文如下：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”

张瑞敏提出“鸵鸟理论”，即只有比别人有非常明显的优势时，才具有竞争优势。这个理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题，虚心学习，取长补短，使自己不断得到提升。做大一个公司，的确是一件高度复杂和极具挑战事情。不过，正因为有挑战性，也是非常带劲的。关键是，要时时刻刻学习。

“我们很多人和别人交往，总觉得自己吃亏了，但实际上，旁人看来，你们彼此得失相当，你既没吃亏也没占便宜。如果你觉得自己不亏也不赚，那么旁人看来，你一定占便宜了；如果你觉得自己占便宜了，而对方没有跳起来，那么要么对方很伟大，要么你很伟大！”

在这位智慧的农民悟出这个看似简单的道理很多年之后，张瑞敏发现了他的“鸵鸟理论”：一个人在评价自己的能力和贡献的时候总觉得自己是鸵鸟，别人是鸡。若有一天他有幸看到真的鸵鸟的时候，他会说，噢，这只鸡比我大点！

如果有两个人下棋，不管象棋还是围棋，你站在边上看，发现他们旗鼓相当，下了7盘，可能一个人赢了3盘，另一个人赢了4盘，用统计学来看他们的水平也确实旗鼓相当。但如果你分头问他们，他们都一定觉得自己比对手水平高，如果自己不是某地方不小心，肯定赢得多！

如果两个人打球。不管是乒乓球还是羽毛球，你站在边上看，发现他们输赢差不多，水平不相上下。但如果你问他们，他们一定觉得自己水平更高点，如果自己不是昨天没睡好，肯定把对手打趴下了！

你去观察你熟悉的两个同事，你确认他们水平差不多，你可以了解一下他们对自己的看法，他们大抵都会认为自己能力更强一些。除非其中一个确实差得很多，多到了鸡和真的鸵鸟的差别，否则，他是不会觉得自己差一点的。

环顾你的四周，你看看有几个人能认为自己所得比自己付出的多，哪怕是认为自己所得和自己付出基本相当的都没有几个人！

社会学中有一个“归因理论”，是说一个人常常把自己的成功归为自己努力，常常把自己的失败归咎于运气不好。这个理论和“鸵鸟理论”有异曲同工之妙，也可以有很多的事例验证。

鸵鸟理论的原话：“鸵鸟理论是为提醒自己应有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。”

（二十一）、野马理论---危机管理

动物是我们在大自然中的伙伴，它们在我们的生活中随处可见。我们也常用这样的话形容人与动物密不可分的关系：瞧，他跑得像兔子一样快，她像蜜蜂一样勤劳，他像狮子一样威严，她像树袋熊一样可爱……

作为高级动物，人与动物最大的区别在于有思维能力，最大的相似在于有动物的本能。因此，研究动物可以帮助我们更好地认识自己。

事实上，很多有关人类心理的研究，都是通过对动物行为的了解而得到的。

巴甫洛夫条件反射理论的主角是一条狗，而斯金纳研究的是小白鼠和鸽子。达尔文也是最早研究动物行为的科学家之一，他的著作《动物与人类的情绪表达》影响深远。

1973年，劳伦兹、庭伯根、冯弗利因动物行为学的研究获得诺贝尔奖。

那么，奇妙的动物世界又能带给我们怎样的启示呢？

暴怒的野马

非洲大草原上有一种吸血蝙蝠，它们靠吸食动物的血液生存。它们貌不惊人，体量细小，却是身强力壮的野马的天敌。它们在野马的腿或头上爬来爬去，用尖利的牙齿咬破野马厚厚的皮肤，然后吸食血液，一直到吸饱之后，才肯飞走。深受其害的野马不能容忍吸血蝙蝠的骚扰。它们愤怒蹦跳，拼命狂奔。然而很多野马却在这种暴怒、狂奔和流血之中，无可奈何地丧命了。

解析

其实，吸血蝙蝠吸食的血量对野马来说微不足道，远构不成致命威胁。那么野马为何毙命呢？这要归咎于它的“情绪炸弹”。野马用暴怒和狂奔对付吸血蝙蝠的进攻，结果疯狂奔跑的同时，被活活气死了。

人类也有自己的情绪炸弹。盛怒之下，人极有可能做出冲动而冒失的行动，犯下无法弥补的过失。日常生活中，一些原本无足轻重的伤害，都可能会像吸血蝙蝠一样，引爆我们的情绪炸弹。

比如别人一个鄙视的眼神，或者别人说自己小气、笨，或者配偶不能立刻明白自己的心思......这些都有可能引发强烈的不满，甚至巨大的愤怒。

在这个时刻，我们就像那些狂怒的野马，不懂得“抽离”与“停止”，任由烦躁和愤怒来临。在情绪“高涨”的同时，理智却迅速降到零点，最后变成只受本能驱使的愚蠢的动物。

在广大的非洲大草原上，生活着一种吸血蝙蝠，它虽然身体很小，却是野马的天敌。每当它确定目标时，就会悄悄接近野马，然后趴在马腿上，用锋利的牙齿慢慢咬破马腿，把尖尖的嘴插进马腿的伤口中，慢慢吸起血来。当野马感觉到腿部疼痛时，便会用蹄子踢一下，继续垂头吃草。不久，野马已经感到腿部麻木了，而且全身发软，头昏眼花，便本能地用蹄子踢，但已经无济于事了，一切都晚了，一会便轰然倒地，在痛苦中无可奈何地死去了。在我看来，野马最大的危机不是被狮子、猎豹、豺狼等猛兽击倒，而是遇到不起眼的吸血蝙蝠时，却没有意识到灾难的来临，甚至没有被觉察到，或者即使觉察到了也没有当一回事，最终招致灭顶之灾。实际上，在市场竞争日趋激烈和各种信息交互交杂的当下，“吸血蝙蝠”在每个企业中都存在着，而且看起来很平常，或许即使意识到了，却并没有找到问题的症结，或者对问题的症结没有引起足够的重视。这种现象可能对那些规模大、实力强、素质高的企业来说，不算是太大的问题，但对中小企业来说，“吸血蝙蝠”现象实际上给了我们一个潜伏危机的信号，如果不能引起高度重视，累积到一定程度，潜在的危机将变成显现的危机，就可使企业瘫痪，从此一蹶不振。美国著名咨询顾问史蒂芬克在一书中认为，“危机”指能够对企业及其产品和声誉造成显性和潜在破坏的事件，其发生具有突然性和不确定性。危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的管理行动。史蒂芬克说：“企业经营者应该深刻认识到，危机就像死亡和纳税一样难以避免，必须为危机做好计划，充分准备，才能与命运周旋。”在市场竞争中，危机总是与企业如影相随，危机也并非只是突如其来的冲撞与剧烈的变化，企业最大的危机是看不到危机，体会不到各种压力的存在。看得到的现实危机并不可怕，可怕的是那种处在缓慢变化中还没有察觉的潜伏危机。美国后现代管理之父汤姆·彼得斯在书中通过青蛙对突如其来的危机做出的迅速反应，提出了企业生存和发展的五个核心原则：思考、目标、勤奋、镇定、机遇。一个公司的经营环境，一般是处在缓慢的变化中，剧变式的冲击毕竟是少数。而在这样缓慢的变化中，很容易失去有效率的活力，不能感受到这样的变化，就如同慢慢升温的冷水中的青蛙，最终会被“冷水”所烫死。该书教会企业如何察觉微妙的变化，如何应对缓慢的沉沦，并使管理者知道，自己应该具备什么样的素质，为什么要具有这样的素质，如何具备这样的素质。对企业来说，危机产生的原因往往是错综复杂的。有客观的原因，也有主观的原因，有管理不到位的原因，也有员工过错的原因。海恩定律告诉我们，一次危机事件后面隐含着29次未遂事件，隐含着300次差错，隐含着1000次隐患。1000次隐患才是引发危机事件的全部原因。中国古代的哲人也说过“千里之堤，溃于蚁穴”。理论与现实证明，危机事件的产生发展有其一定的必然性。这就要求我们时刻保持高度的清醒和警惕意识，并切实掌握应对和处理危机的能力和技巧，使必然的危机成为我们可控的对象

企业内外环境都存在着潜在的变化规律，如果企业能够敏锐地捕捉到这种变化之势，并能乘势而上有所作为，就能主宰企业未来生存命运。但是，潜在的变化之势往往不易被察觉，它是一种细微的慢性的有规律的事态发展，如果企业不能及时发现，错过了驾驭这种势头的良机，很可能给企业造成巨大的损失，甚至灭顶之灾。现在，我们正经历一个多变的社会，体制的变革把我们从一条风平浪静的计划经济的小溪推向了充满惊涛骇浪的汪洋。这种变化是彻底的、革命性的，又是客观的，必然的。这种变化给企业经营带来了极大的风险压力，也给企业发展带来了难得的机遇，关键是我们如何正确看待。我们一经体会到来自各方面的压力，就预示事物的变化已经开始，就要求立刻采取行之有效的措施予以应对。企业中的“吸血蝙蝠”常常表现出这样的征兆，如少量高级人才流失；市场份额逐渐萎缩；盈利能力偏弱；执行力较差；信息沟通、传递不畅；创新能力低；缺乏发展后劲等，这些不良现象尽管危害程度小，对企业的生存还不构成直接威胁，但时刻消耗着企业的资源和能量，制约着企业的发展，就会像那吸血蝙蝠一样，能把强大的生命置于于死地。高级人才是企业的核心成员，其流失很容易带走企业的竞争资源。少量高级人才在一段时间流失，反映企业高层之间可能产生了某些难以调和的分歧。危机同企业的经济效益密切相关，市场份额直接影响企业的销售额。市场份额逐渐萎缩表明企业可能存在：产品特色不突出、分销渠道受阻、品牌影响力下降、服务质量降低、促销策略不到位等病因。利润是企业求得生存和发展的保障。盈利能力偏弱往往表明企业可能存在：产品进入衰退期、经营成本过高、产品定价偏低、资金结构不合理等病因。执行力体现企业管理体制的健全程度及组织的调控能力。执行力较差表明企业可能存在：决策英明但行动错误、组织结构设计不合理、部门职能不清、岗位责权不明、管理层组织能力较低、目标不明确、计划性差等病因。信息是实现企业资源合理调配的桥梁。信息沟通与传递不畅表明企业可能存在：岗位责权不明、计划失控、组织缺乏凝聚力、工作流程复杂等病因。创新是企业持续发展的动力油。创新能力低表明企业可能存在：市场研究不够深入、缺乏研发人才、激励机制不健全、创新意识淡薄、研发经费不足等病因。俗话说“不进则退”，企业一旦发展滞缓，很容易影响人才队伍的稳定，削弱行业的竞争地位。缺乏发展后劲表明企业可能存在：经营方向不明确、经营模式守旧、人才素质偏低、创新能力弱、财务状况不健康等病因。对危机特别“吸血蝙蝠”式潜伏危机，重要的是居安思危，就是要对“吸血蝙蝠”现象密切注意，敏锐地注视着局面的细微变化发展，未雨绸缪，把跑鞋挂在脖子上，随时准备调整自己的生存方式去应对各种危机的发生。其实，我们周围每天都在面对变化，只是因为这种变化是细微的，不易感知的，容易忽略。我们很多的人都习惯于这样一种情形，即漠视身边细微的变化，而面对急剧的变化表现出顽强的抗争，抑或是徒劳的抗争。然而，问题是很多情况下，变化是在悄然间发生，却未被感知和觉察，以至于铸成悲剧，就像一只扔进冷水里慢慢被加热煮熟了的青蛙。当我们守着眼前的一片天空，习惯于自己拥有的工作、财富、幸福时，我们总是踌躇满志，怡然自得，而很少想到万一，直到危机突然降临时，我们才开始追问为什么，但为时晚矣。当我们真正意识到危险来临的时候，可能已经无能为力，无法挽回了。在这个多变的时代，如果你不改变，你就会被淘汰。在经营过程中，企业愈是感到有压力，愈说明正在积极争取竞争主动权。企业一旦感受到压力的存在，就应该采取积极有力的应对措施，及时予以消除、化解。否则，就会引发一连串问题，使企业经营陷入恶性循环，这种事态积累到一定的程度，最终不可避免地要爆发灾难性危机。企业感到压力，证明了企业在某方面存在与竞争不相适应的地方，为企业改进和提升自身素质提供了动力，指明了方向。明智的企业往往以此为契机，审视和反思自己，主动寻找差距，千方百计消除、化解压力，提升经营管理水平，提升综合竞争力。这是一个循环往复、不断克服困难、不断获得进步的过程，这种思想、习惯、氛围和行为的养成，就是企业生存的核心。总之，任何企业都可能受到不确定危机的影响，企业要善于应对危机，变不利为有利。企业面对危机要永远积极主动，当环境变得不利时，保持信心、把危机作为学习的机会，就会从中吸取教训，把坏事变成好事。

（二十二）、鹰和鸭子理论---执行力

执行力成了中国企业界流行的热门话题。如何理解企业执行力？有一则管理寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来３文钱，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过的是茫茫荒野，耶

稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我想的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

这个寓言很有意思，它反映出这样一个问题：在企业中领导所想的和员工所想的，往往不能得到有效地统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。

那么，企业如何避免出现执行力缺失呢？可以说，培养企业“执行文化”，是很重要的方面。

企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

沃尔玛能一步步由小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，它的成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。而一些执行力较差的企业大多会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。

那么，如何避免出现这种“通病”？由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员，而且必须陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力为文化的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事时，企业就会变得现代化和高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。

然而，在企业中，由于员工的能力大小和品行不同，执行力也会有不同的表现。我们可以做一个类比：就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上却截然不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活，整天只会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有10只甚至以上的鸭子。因此，老鹰是我们成就的典范，任何企业都愿意拥有老鹰，而不愿意拥有许多个鸭子。

好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。

所谓执行力，通俗地来讲，就是指执行决策、完成任务的能力，是企业贯彻落实决策，达成任务目标的重要途径。

执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。 

企业中如果执行力不到位，便会出现“有令不行，有禁不止”的现象，严重影响企业正常生产、发展进程。因此，如何提升企业执行力，是每个企业面临的一个重要课题。有一个例子，东北有家大型国有企业经营不善而破产，最后被一家日本财团收购。结果不到一年，企业就扭亏为盈。日本人都做了什么?除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人，其他都没有改变：机器设备没有换、人没有变、制度没有变。他们就一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去。这就是他们使企业起死回生的绝招：执行力，无条件地执行。

提高执行力，强化执行过程监督是保障。做为制药企业质量管理部门一员，我的工作是确保公司前处理与外包装生产环节的质量，要经常在工作生产现场了解生产情况，抽查送检产品质量。生产中出现问题要及时发现，并加以纠正，确保药品质量安全。做好生产监督，保障产品质量的工作，便是我的本职工作。监督是约束，也是促进，实施有效的指导监督，对于提高企业执行力来说同样有效。

一个企业中员工的能力大小和品行不同，执行力也会有不同的表现。做一个类比：就像是老鹰和鸭子一样，虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上却截然不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活，整天只会嘎嘎叫，什么都不会做。拥有一只老鹰远胜过拥有10只甚至以上的鸭子。任何企业都愿意拥有老鹰，而不愿意拥有许多个鸭子。而做为员工，我们要争做“老鹰”，不做“鸭子”。 

企业执行力的提升是一个长期的过程，需要广大职工的共同努力。每个人心往一处去，做好自己本职工作，提升企业执行力，树立政令畅通、高效运转、充满活力的企业形象，促进企业快速发展。 

看表面的话，鸭子和老鹰的确有很多相似的地方。但实际上，牠们却是两种截然不同的动物。如果你知道从何处切入观察的话，你很快就会认出鸭子来。两种动物都会飞。但是老鹰在高空盘旋的同时，鸭子只能紧依在水面生活。鸭子一个很明显的特征是牠的嘎嘎叫声。牠整天都发出这种叫声。早上醒来时嘎嘎叫，喂食前也嘎嘎叫；别的鸭偷牠的饲料牠也嘎嘎叫；有一件事没做到，牠也会嘎嘎叫。只有高叫，没有行动－－这是一个很糟的方法。现在来看看一些可让我们更清楚了解鸭子个性的状况。住饭店时，你有没有比规定时间迟了十五分钟用早餐的经验？如果你这时遇到一只鸭子，他一定会说：「很抱歉，您来晚了。您没有看见外面标示牌的时间吗？早餐时间只到早上十点。嘎嘎嘎…...反之，老鹰一定会问：「很可惜，自助式的餐已经收了，我可以请厨房赶快做点什么？您想吃什么呢？」几个月前，到亚特兰大饭店住宿。我手上有饭店的订房及确认证明。我到的时候，饭店已经客满。接待处的小姐却告诉我，我的订房是无效的，因为饭店已经客满了。说完，她就让我继续站着。我要求我的权利。那位小姐却说：「饭店客满了就是客满了，我也没办法变出一个房间给你，嘎嘎嘎……」接下来那位小姐便不再理会我。喔，」我心想，「一只鸭子」。接着我要求见她的上司。她很不高兴地说：「他也不会说不同的话。」她一边说着，一边正要消失在门后。这门后一定是个鸭子池塘，她一定会跟另一只鸭子出来。我请她给我带只「老鹰」出来。「一只什么？」她想知道我问了什么。我跟她解释：「请你带个能解决问题的人来？」她懂了。后来经理出面，他真的是老鹰。 他说道：「我们这里真的客满了。一定是我们作业有所疏失，为此我得向您道歉。我会尽快想办法解决这个问题。我马上打电话帮你找个适合的旅馆，到这个旅馆的交通费理所当然由我们来负责。在找到之前我可以先请您用个晚餐吗？」你认得出老鹰吗？老鹰会做事，鸭子只会嘎嘎嘎。鸭子嘎嘎嘎的内容不外是理由、借口、没有意义的话和抱怨。总有一天，鸭子会被解雇。如果公司有问题，他们一定是第一批被开刀的。他们会说：「真不公平，我想我的老板对我有成见。」反之，老鹰会得到支持。很重要的一件事，我们不应该像鸭子般，不做出个成果，只会嘎嘎地叫。我们要避免公司内、部门内及小组内有鸭子的存在。有些人认为我们也可以给鸭子一点动力。但你知道结果是什么吗？顶多是一只有动力的鸭子罢了。这里我列出一些鸭子和老鹰的不同之处：1. 鸭子说：「这我可做不到。」老鹰会问：「我如何才能做得到？」2. 鸭子是悲观主义者；老鹰是乐观主义者。3. 鸭子们互相叙说负面结果，甚至会为了这事由开个鸭子大会；老鹰大多报导正面的成果4. 鸭子不到必要绝不做事，大多是连一次都不做；老鹰会多飞几哩。他们付出的比要求的多。5. 鸭子工作缓慢。他们的准则是：「我是来工作的，又不是来逃难的。」「老鹰则是尽快完成所有的事」。6. 鸭子光是一只嘴很会说，找借口不做事更是一流。老鹰时时学习，努力做事。7. 鸭子很会找借口；老鹰会找解决方法。8.鸭子不敢冒险。老鹰也会恐惧，但是他们还是去做。老鹰很有勇气。9. 鸭子从十点工作到下午六点；老鹰从六点到十点都在工作。10.鸭子在每个机会里找问题；老鹰在每个问题里看见机会。11.鸭子在人背后，他们要这样做才会觉得快乐；老鹰只谈正面的事，否则就保持沉默。12.鸭子要花很长的时间做决定，做事却没有三分钟的热度；老鹰果决行事，因为他对自己很有信心。13.鸭子把精神都摆在问题上，而且只会空谈；老鹰把时间摆在解决方法上，而且会实践。14.鸭子会记恨；老鹰懂得宽恕。15.鸭子等人喂，如果饲料不够，他会大声叫；老鹰懂得负责，他只取所需。16.鸭子爱他所拥有的东西；老鹰设法取得所爱的东西。17.鸭子一有小事就激动得不得了，还以为这样做很好；老鹰不会做这种可笑的事。18.鸭子的生活圈只有一个小池塘；老鹰可以登高峰19.鸭子责备不如意的事；老鹰改变不如意的事

老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能在水面上生活。鸭子整天都会嘎嘎叫，换句话说，鸭子除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。

在你的公司里，你要懂得辨识老鹰和鸭子。只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公司的贡献度也最大。因此对于识货的老板来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。

一般来说，鸭子和老鹰的差别如下：

1、鸭子常会认为自己没有能力完成事情，而就此放弃；而老鹰则会反问自己该如何做才能完成。

２、鸭子们比较倾向以负面的角度来分析事情；而老鹰则会以正面的角度去分析事情。

３、鸭子通常光说不做，而且很会找藉口，说得多而做得少；而老鹰总是时时学习，努力做事，少说多做，寻找解决问题的方法。

４、鸭子通常不敢冒险；老鹰通常会鼓起勇气去做事，具备冒险的精神，而且经过详细计划。

５、鸭子在做事前通常要花很长的时间来作决定，但是做事却只有三分钟的热度；而老鹰深思熟虑后，就很果决，对自己非常有信心。

６、鸭子总是等着别人来喂食，如果饲料不够，它便会大声叫嘎嘎叫；而老鹰懂得如何想办法去主动获取它所需要的东西。

老鹰是我们的典范

小鸭子通常只会在鸭群中嘎嘎叫，而老鹰却会默默做，而又去督促身边的人。在学习飞行时，老鹰爸爸及妈妈会逐步丢弃巢中的羽毛、茅草、小树枝，让鸟巢变得越来越不舒服，接着它们更会把巢也丢弃，此时失去巢的小鹰蹲在光秃秃的树枝上，只好学习如何去飞行。

如果小鹰胆怯，老鹰爸爸及妈妈干脆就会把小鹰推出巢。如果小鹰没有展翅，老鹰爸爸及妈妈就会飞去撑起小鹰，再把小鹰抓回巢里，直到小鹰学会飞行为止，所以生活在老鹰四周的人都得成长。老鹰没办法忍受停滞不前和懒惰。

老鹰对环境的期望很高，同时也会督促其他人。所以老鹰是有影响力的人，也是很好的领导者。他们对新事物很有兴趣，他们随时在观察环境，想让一切变得更好。也就是说，老鹰是我们的典范，应该学习老鹰主动解决问题的精神，而不要再当只会嘎嘎叫，被动而又喜欢寻找藉口的鸭子了。

执行力

（一）新敬业精神与绩效思维

在新时代，单靠埋头苦干还不够敬业，还必须从实际为单位创造效益的角度来敬业。为此，必须将绩效思维与敬业精神挂钩，快乐而智慧地工作，实现单位效益与个人价值的双赢。

1、  要生存，就需要敬业

2、  惟有最敬业，才有大发展

3、  “从老黄牛”到“以绩效为核心”

 4、  上下同欲者胜

（二）积极心态与机会空间

每个员工都可能遭遇挫折、失落和失败，造成形象受损和机会丧失的不良后果。这时最需要的是进行心灵重整，提高自己经受挫败的素质和重新出发的能力，以更积极的态度来面对自己和工作，这样，就可能将困难和危机变为机会。

1、  没有得到机会前，先做好一件事。

2、  会产生在边缘系统

3、永远不要弄错自己的角色

4、遇到挫折不要轻易否定

5、不要让别人偷走了你的积极态度

6、不要自动放弃领导对你的好感

7、即使是一副坏牌，也要把它打好

（三）．高效执行的心理素质

1、不要被推着走，要主动走

2、舍我其谁的责任心

3、新敬业精神与绩效思维

4、专注于目标的定力

5、贯彻到底的坚定意志

（四）做一个出色的执行者

执行力是一个员工的基本功。很多单位之所以业绩达不到理想效果，并不是领导制定的战略和计划不好，而是执行不力或走样。通过提高员工完成任务的能力，则公司战略和计划的执行将会非常有力。高效执行的8大能力
        1、领悟力
        2、解决问题能力
        3、量化与细化力
        4、系统思维
        5、果断办事能力
        6、沟通协调能力
        7、应变力
        8、创造力

（五）从个体执行力到团队执行力
        1、“鹰”的独立与“雁”的合力
        2 优势互补：１＋１>２
        3、不犯先穿鞋子后穿袜子的错误
        4、“拧螺丝”与系统协调
        5、团队业绩与有效监控

（六）学会有效与上级沟通

70%以上的管理是沟通问题，而上下级沟通又是单位里沟通的根本。一个善于与上级沟通的员工，不仅能减少自己工作中的阻力，更能让上级管理得心应手。

1、当上下级沟通的主人

2、理解万岁？先理解上级的不理解

3、理性地善待上级

4、不要盲目蔑视上级的“傻”

5、重视上级所重视的东西

6、  让上级有选择空间

（八）建设性地处理矛盾

我们处在一个矛盾丛生的世界，要提高绩效就必须学会处理矛盾。而最有效的方式就是以建设性思维处理矛盾，达到“双赢”乃至多赢的效果。

1、当问题的解决者，不要只当问题的挑剔者

2、全胜策”的最大效益法则

3、善用加法

4、当有两条路摆在面前时，你要选择第三条

（九）倍速开发创造力

在知识经济时代，创造力是最能够创造效益的能力之一。通过以V形思维创造法等创造法的训练，将加倍开发员工创造力,为单位创造更大的效益。

1、创造能力来自创造心向

2、人人都可成为创造者

（十）．如何在公司推广最有效的执行文化

1、与安逸文化道别

2、立信：信任来自于兑现

3、首席执行官”含义：领导者是带头的执行者

 4、\"标杆理论\"与批量效应

执行力与企业文化

执行文化培养会使企业文化成为带动员工高速转动的发动机，最后企业的每个部门都成为一个发动机群（每个人都成为可以自我启动的发动机），好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味，而变得更加活泼、团结、高效，而且开放透明。领导所想到的计划给了员工一个美好的愿景，但是如何让飞起的梦想落地，执行力培训就起了关键的作用。因此，执行力培训是让战略生根的推动力和催化剂。

培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。

许多企业领导总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。就像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人开始嗑的时候，也许只是好奇，但当对嗑瓜子就产生了兴趣，后我们发现：无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子，一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗….. 停不下来。在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。

优秀企业必须有优秀的企业习惯，将企业所想要的执行文化变成习惯，在企业中加强执行力培训将使企业在运转过程中更加顺畅，让企业在良好的习惯中，走得更远

１、鸭子通常光说不做，而且很会找藉口；而老鹰总是时时学习，努力做事，少说多做，寻找解决问题的方法。（Know what）

２、鸭子常会认为自己没有能力完成事情，而就此放弃；而老鹰则会反问自己该如何做才能完成。（Know how）

３、鸭子们比较倾向以负面的角度来分析事情；而老鹰则会以正面的角度去分析事情。（Know why）

４、鸭子通常不敢冒险；老鹰通常会鼓起勇气去做事，而且经过详细计划。（Care why）

5、鸭子总是等着别人来喂食，如果饲料不够，它便会大声叫嘎嘎叫；而老鹰懂得如何想办法去主动获取它所需要的东西。（Perceive how&why）

因此，老鹰是我们的培训的典范目标，任何企业都拥有更多的雄鹰，因此，必须用知识力培训与执行力培训结合，这样企业才更有竞争力。

（二十三）、群蚁智能--组织协作

我们的时代，当前仍然崇尚着“个性”、张扬着“特点”；“个体”是我们不能忽略的主要话题。然而，在更大的范畴内看，个体的属性一般是有条件地、暂时性地存在的，所谓矛盾的特殊性总有被普遍化的可能。在这里，我们讨论的倒不是与个性相对的共性，而是在群体中对个体的认同以及不同个体广泛并存下的差异性与丰富性。

在个体的体验得到了充分与独立的施展后，汇集起来——因为每个个体的经历都将被“记录”下来，成为被体验作品发展轨迹的一部分——那么接下来我们可以期盼得出群体性的智慧。这类智慧不是因个人主观任意所能决定的，而是基于一套应有的转化机制。参与的延伸，认同的积累，通过云集民主，最终经历或完成一件作品——这应该就是新艺术世界里群体智慧形成的机制。比如，将会在世纪大道砂岩广场展出的户外大型互动装置“火球”，就必须以一定量的人来同时燃点布局在球体内12个位置上的感应装置，只有当12个“喷火口”同时喷射出高约5米的巨型火焰，铺满了球体内部球面的火球才真正呈现绚目壮观的景象。远望突出地平线上的火球炙烈瑰丽，人们甚至能感受到它辐射出的“热量”。众人拾柴火焰高，人们在虚拟与真实间换境游走。同时性的参与，汇集积累才真正足以支撑起一件完整的作品。我们可以说，被作品吸引后，在认可和实践操作规则的基础上，从个体的完整介入伴随团体的共同完成到最终对各自参与作品的欣赏，一种轻松的机制成全了“大众的智慧。”

《群体的智慧》 - 释放集体才智中的决策力

书的原名为《The Wisdom of Crowds》，直译就是《群体的智慧》。作者詹姆斯·索诺维尔基是《纽约客》的商业专栏作者，他在书中列举了各个领域的诸多例子，只是为了论证一个古老的观点：有时候，一大群人比一小群精英更聪明，更能蕴酿出革新，更能做出智慧决策，甚至能更准确地预测未来。简单地说就是,任何一个人都不会比群体知道得多，三个臭皮匠赛过一个诸葛亮。群众的眼光是雪亮的，但是为什么有时候群众的眼光并不是雪亮的呢？

群体的聚合带来的常常是破坏和灾难，人们称这个不智慧的群体为“群氓”。但这并不是必然的，在索诺维尔基看来，群体完全可以避免成为群氓，群体的智慧可以带来巨大的社会力量和商业价值，只要具备保障秩序和协调的如下四个条件：一是建议的多样化，群体中每个人都可以形成、发布独立信息，可以做出异见判断，这也是保证信息充足来源的前提；二是个体的独立性，个体不受群体领导者或群体名义的控制支配性干扰；三是分权，群体决策是由成员判断的均值形成，这就要求群体（组织）的权力与功能最大程度下放；四是汇聚，需要一种机制最终能够将各成员的意见汇集起来，依据群体规则得出决策意见。具备了这四个条件，利用群体的力量进行决策的效果就会大为改观，这为我们提供了一种惯常依赖的精英决策之外的决策方式，从而可以更大程度上实现判断的确定性。

对于企业家来讲，员工群体、顾客的多元化建议极其富有价值。佩奇（Scott Page）在密歇根大学做的一个试验发现，当面对一个难题时，由聪明能干的人组成的小组表现还不如那些能力参差不齐的人组成的小组。水平上的差异能够促使人们去考虑那些本来可能会被忽略的因素。根据试验结果，佩奇提出一个理论：完全由高智商的人组成的团队表现不如水平多元化的团队，因为高智商团队的成员在技能和知识方面都彼此类似。因此，企业如果能够征集到多元化的建议，那么既可以扩大选择范围，也可以抵消或者减弱一些群体决策中的有害决策。为此企业家应该在企业内部提倡员工进行多元化的思考，只有多元化的思考才能征集到多元化的建议。如果团队成员思维方式雷同，他们的思想就会趋于狭隘，并不可挽回地演变为一种固执的偏见。这样他们就会相互强化彼此的观点。在这样一个环境里，即使是最聪明的团队也很容易走入团体迷思的误区。

在美国的“谁想成为百万富翁”节目中，观众的表决结果往往比专家嘉宾的回答更接近标准答案；但如果让观众在表决之前相互交谈，则可能出现大范围谬误的局面。由此可见，意见的独立性至关重要。第一，假如我们是独立的，就很可能获取新的信息，而不是每个人都已经知道的数据；第二，独立性能够保证做出的错误决策不影响其他人，只要我们做出了错误的决策，大多数时间里他们就会相互抵消，而我们最后得到的是累积的信息，这样的结果往往是出奇地准确。现实中，与证券市场上流行跟风相类似的是，企业也有大量无效的模仿盲从行为，包括对新兴行业、市场领域的盲目追随，一些企业引入“建议的多元化”，实行所谓的集思广益不过是让员工按部就班地参与到对决策层主意的循环论证和歌功颂德之中。对此，企业一方面需要借鉴证券市场上矫正盲目跟风的机制，设法在内部群体决策规则中加重对“群体极化”行为的处罚，例如产品设计方案的决策中所有投票者的选择都应当上升到责任层面，与奖惩挂钩；另一方面，通过制度设计和理念创新，形成对独立性意见的尊重和奖励。

分权是有效实现“建议的多样化”的绝佳办法。这里，有必要提到Linux系统的例子。Linux被挪威电脑黑客李纳斯?托沃兹（Linus Torvalds）创建后，其源代码公之于众，这套系统从而被全球各地程序员们免费开发和完善。在散乱无序的隐形联系结构中，并没有任何薪水、福利和股票的程序员们为Linux提供漏洞补丁、修改后的代码表。无论Linux遇到什么漏洞，总会有技术员甚至有微软公司的技术员隐姓埋名投身其中，竭尽所能找到解决办法。Linux的例子揭示出两点问题：一是让员工掌握尽可能多的事实信息，有利于他们真正投入工作兴趣、使用自主决策权为企业提供更高质量的产品（服务）解决方案，这不是有限的利益分享机制可以替代的；二是员工参与得广泛，方可实现顾客（用户）参与。西班牙服装品牌Zara并不外包生产、设计任务，而是将主要工序保留在公司，其所属所有连锁店经理能够及时向公司设计部门反馈消费者需求，这样一来，Zara的员工能够在产品设计、生产、销售、售后服务各环节中深度参与，树立起了对品牌的荣誉感。该公司保持着与消费者之间快速的沟通反应机制，产品从设计到上架、卖掉的周期缩小到数周，存货周期被控制在一个月。

即使一家公司拥有最佳的分权式管理构架，它仍然要面对两大任务：如何没有偏见地汇集智慧？如何最有效地利用集体智慧？很多公司试图通过建立公司内部网或者召开一系列的会议来解决这个问题。可惜的是，会议很少能引发公开的讨论，而且我也怀疑是否有员工会定时浏览公司的内部网。即使员工会使用这些工具，这类数据库也不会自动地将隐性信息记录在库，或将员工提出的意见转化为集体智慧。在没有一个十全十美的机制的情况下，最重要的一点是克服管理者当中小群体的偏见倾向。小群体通常指的是组织内人数少、规模小的团队，事实上因为这类团队形成的喜好、观点相近的“人以群分”，极有可能造成小群体相比个人做出的决策更加武断和偏激。这就是人皆熟知的“阿波罗现象”，许多公司开会做出的决定往往比老板独断专行还要糟糕，与之相仿的是，某一支或某几支名牌球队的拥趸给出的足彩选号咨询意见，经常要比外行瞎猜的数字还容易偏离正确结果。

在目前的公司环境下，到处都是不利于集体智慧发挥作用的障碍。公司若能下决心克服这些障碍，就可以释放出众人非凡的智慧。

蜂群理论与群体智慧

蚂蚁在爬行时看上去是那么地自信，似乎有自己的行动计划。否则，它们如何组织起蚂蚁社会的“高速公路”、建造起精致的巢穴和发动大规模的战争？.

事实上，这种看法大错特错。蚂蚁并不是聪明的工程师、建筑师或者战士——至少对于单个蚂蚁来说是这样的，大多数蚂蚁对于下一步该做什么可以说是茫然无知的。斯坦福大学的生物学家黛博拉·M·戈登（Deborah M．Gordon）认为：如果观察单只蚂蚁尝试做成某件事的话，你就会发现它是多么地力不从心。“蚂蚁并不聪明，聪明的是蚂蚁群体。”

蚂蚁群体能够解决个体所无法解决的问题，如以最短的路径到达最丰富的食物源，给工蚁分派各种不同的任务，或者在外敌入侵时保卫自己的领土。作为个体，蚂蚁微小得不堪一击，但是作为群体，它们能够对环境做出迅速而有效的反应，其“武器”就是群体智能。

蚂蚁和蜜蜂的群体智能来自哪里？个体简单行为如何形成复杂的群体行为？如果许多个体不协调，成百上千的蜜蜂又怎么能做出某个重要决定？是什么让一群鲱鱼在一瞬间改变行动方向的？没有一个个体能够掌控全局，这些生物的群体能力似乎不可思议，生物学家也一直困惑不已。但在过去的数十年里，研究人员有了一些有趣的发现。

蚂蚁“自组织系统”管理模式

蚂蚁群体中，没有将军指挥士兵，也没有管理者领导工峰。蚁后除了产卵之外，并没有统治群蚁之责。即使是一个有着50万只蚂蚁的庞大群体，蚂蚁也能有条不紊地各行其职，其中没有“带头者”，依靠的是个体之间的交互，遵循的是一种简单的“经验法则”，科学家将其称之为一种自组织系统。

以蚂蚁的分工为例，戈登博士在亚利桑那州沙漠对一种红蚁观察后发现，每天早上寻找食物的工蚁数量随着环境的不同有所变化。如果发现了食物，就会有更多的蚂蚁出洞搬运食物。如果暴雨冲垮了蚁穴，就会有更多的蚂蚁从事蚁穴的维修。如果它们中间没有领袖，那么又是谁来安排蚂蚁的具体工作呢？

戈登的理论是：蚂蚁通过触觉和嗅觉互通信息，然后再做出决策——用触角判断对方是否属于同一个蚁巢和与外出巡视的蚂蚁沟通——判断外出是否安全，决定是否出去等。至于下一步工作如何安排，则由整个蚁群决定，而不是哪个特定的个体。

这就是蚂蚁“群体智慧”的工作原理：它们遵循简单的经验法则，个体以局部信息为行动依据，没有一只蚂蚁能够通观全局，也没有一只蚂蚁知道其他蚂蚁在做什么。对于它们来说，复杂的行为是通过个体间简单的接触完成的，它们不需要带头者。

受到蚁群行为的启发，休斯敦市的一家空气液化公司运用“蚂蚁策略”管理企业的运作。该公司在美国有100多个生产网点，将生产的氮气、氧气和氢气通过管道、铁路和卡车向6000多个用气点运送，以此降低成本及效率等决策管理中存在的问题。

该公司根据蚂蚁利用信息素（一种化学物质）进行交流的特性，开发出了一种蚂蚁觅食模式的计算机程序（当蚂蚁觅食时，会在途中留下踪迹，其他蚂蚁寻觅而去，进而找到最佳路线）。

具体来说，就是将蚂蚁的行为法则与人工智能结合在一起，预先将客户需求以及卡车行使路线变化等各种数据输入计算机程序中，就能得出合理的工作方案——即使路途遥远，司机也能根据方案将运费保持在最低的水平上。在“蚂蚁原则”系统的管理下，该公司节省的成本相当可观。

模仿蚂蚁的行为，其他一些公司也受益匪浅。意大利和瑞士的乳制品、民用燃料以及日用品运输车队，都采用了蚂蚁觅食法则来确定最佳的送货行程。包括英格兰和法国的电话公司，为使通讯线路更畅通快捷，通过程序在电话转接站存储虚拟信息素，就像觅食蚁为其他蚂蚁找到最佳路径一样。

蜜蜂决策能力与人类群体行为

蚂蚁并不是唯一让人类领悟到群体智慧的昆虫。康奈尔大学的生物学家托马斯·西利（Thomas Seeley）长期以来一直在观察蜜蜂奇特的决策能力——一个蜂房里的工蜂多达50000之多，蜜蜂是如何统一分歧、为蜂群谋得最大利益的？

西利发现，蜜蜂做出决策的法则是“集思广益”、“各抒己见”，用一种有效的机制使选择最小化，这让西利大为惊讶。他把从蜜蜂身上学到的决策方法运用到一些会议上，让与会者考虑所有的可能性，提出各自的想法或意见，然后通过投票决定。他说：“蜂群正是这么做的，好主意就在大家的畅所欲言中脱颖而出。”

事实上，几乎任何遵循蜜蜂法则的团体都使自己变得更加聪明，股票市场的投资者，从事研究的科学家，甚至猜测罐中豆子数量的小孩们，如果他们是由一个多样化的、有着各自独立见解的群体组成，并使用表决、求平均值之类的办法获得决策的话，都有可能成为聪明的群体。

以赛马为例。为什么预测的结果往往十分准确？从马开始起跑之时，胜败比值就在赛马赌金计算器上显示出来（是从下注的赌金计算出来的）。根据几乎总能预测出赛事的结果，其中的原因就是，赛马赌金计算器相当于一个近乎完美的群体智慧的机器。

如果再作进一步的深究，就能发现赌马人确实是一个多样化的群体，是一些经常分析赛事并对赛马品种十分了解的专家，当然也有一些随机参赌的人。比如有些女性只喜欢黑色马匹，就像蜜蜂试图做出决策一样，赌马者在众说纷纭的人群中收集着各种信息，他们下注的那一刻便集中了众人的判断，这就是群体的智慧。

鸟类同步行动与机器人的协作

鸽子在受惊时会同时飞离，没有鸽子会告诉同伴此时该怎么做。相反，它们只是随时注意着身边的鸽子。在空中盘旋时鸽子也是遵循着简单的法则，形成了另一种群体智慧，但这种群体智慧与决策没有多大联系，只是行动非常地同步。

克雷格·雷诺兹（Craig Reynolds）是一位计算机图形研究专家，对鸽子的行为法则非常好奇。1986年他创建了一个计算机模拟程序：给予每个鸟形物体3个指令：一、避免与邻近的鸟儿冲撞；二、与邻近的鸟飞行方向保持一致；三、与邻近的鸟保持贴近。当程序运行后，这些“鸟儿”在计算机屏幕上“飞行”时，就像真的鸟群一样。如今在索尼公司了作的雷诺兹正在从事游戏的开发——能够实时模拟1.5万个个体的鸟群、鱼群或人群的运算法则。

雷诺兹对鸟类群体行为的模拟，不仅展示了动物的“自组织模式”，同时也为机器人工程技术拓展了道路——一组能协同行动的机器人就像鸟群一样，比单一机器人更具优势。在一个区域内展开工作后，群体机器人的作用就如同一个强大的移动传感网在收集各种信息。如果机器人群体遭遇某些意外的情况，即使它们的智能化程度并非很高，也能较为迅速地做出反应并进行调整，如果群体中一个机器人出现故障，其他机器人就会替代它的位置。最为重要的是，群体机器人的控制权是分散的，而不是依赖于某个领袖。

“在生物中有着大批成员的群体，其中极少有中心领导的情况”，宾夕法尼亚大学机械工程学教授维嘉·库马尔（Vijay Kumar）说。在今后5年内，库马尔希望网络机器人能投入实际应用，即这些机器人能够在第一时间作出反应。“比方说我们收到了一个火警电话”，他说，“警报拉响后，机器人应最先做出反应；在消防队员到达之前，机器人会率先进入火灾现场灭火。”

作为实现这个构想的第一步，名为"swarmanoid”的合作型群体机器人的开发正在向纵深发展，包括能快速移动的机器人、飞檐走壁的机器人，以及在空中专司侦察的飞行机器人。

曾在2004年初的一项实验中，研究人员把有66个小型机器人的群组放人一座大楼里，任务是在楼内寻找目标。当一英尺高的机器人沿着走廊移动着，活像一群大型昆虫。为避免碰撞，每台机器人都装有声波导航和测距装置，并通过小型摄像机在各个房间内搜索目标物。在执行搜寻任务中，机器人可使用配备的装置实时交换信息：“嘿，大楼的一号区域已搜索过，你到别的地方去看看吧。”

当发现可疑物时：壁橱里有一个粉红色的圆球（搜寻目标是粉红色的物品），机器人即刻将物品的图片通过摄像机传送到管理中心。半小时内，6个隐藏的目标物都被发现，试验完美成功。

该实验的目的，是研究机器人群体能否协作共同完成一项任务。如果可行，那么在不久的将来，机器人群体将被用于清除恐怖分子或追查在逃案犯、寻找地震受难者、查寻化学物渗漏处以及危险废弃物的排除等。类似的研究方向还包括机器人直升机群组、机器人水下滑翔机群组，以及无人驾驶地面车群组等。

群体动物御敌策略与因特网

在大自然中，动物以庞大的群体四处迁徙，那是因为它们需要找寻食物、择偶或选择产仔地决定的。对于这些动物而言，其间的协调和配合是关乎生死存亡的大事。

“对捕食鱼来说，避免被1000条鱼发现要比避免被一条鱼发现难得多，”华盛顿大学的生物学家丹尼尔·格伦鲍姆（Daniel Crunbaum）说，“当捕食鱼快速冲向鱼群时，其他鱼能从邻伴处得知将要发生的事情。”

陆地上的动物也有类似的行为，野生动植物学家卡斯滕·赫乌尔（Karsten Heuer）4年前利用长达5个月的时间全程跟踪驯鹿群——从加拿大北部迁徙到美国阿拉斯加国家野生动物避难所的全过程，行程1600公里。

赫乌尔说，动物的群体行为“很难用言语来表述，鹿群移动时，就好似云层的阴影越过大地；而在改变方向时，鹿群就像多米诺骨牌一样，朝着一个方向“倾倒”。每只动物都知道其邻伴将要做什么，没有预见性，无因无果，一切就这样在瞬间发生了。”

当鹿群遭遇狼时，更显示出典型的群体防御智慧。卡斯滕说，当狼接近鹿群时，每头鹿都伫立不动，警觉地观望着。当狼距离鹿群100英尺左右时，离狼最近的驯鹿马上转身奔跑，整个鹿群瞬间开始奔跑，就像掀起一阵波浪。最终，整个鹿群都逃离了，而狼却被远远地甩在后面。

想象一下，如果一头饿狼被放人到人群之中，将会引起什么样的惊恐；而驯鹿知道什么时候该跑，应该往哪个方向跑，整个过程没有一头驯鹿去安排鹿群该往何处跑，它们只是遵循着数千年养成的简单的经验法则。

这就是动物群体智慧的非凡魅力。无论是蚂蚁、蜜蜂、鸽子或是驯鹿，这些智慧群体基于自身经验的简单法则，为人类提供了解决复杂问题的策略。

动物群体智慧给人类带来的最大变化也许是在因特网上。看看谷歌搜索引擎是如何利用群体智慧来搜索用户所要寻找的东西。当你输入搜索内容后，其索引服务器就会在数十亿网页上进行搜索，并识别认定最为相近的内容，然后根据与搜索字符相衔接的页面进行相关网页的排序。通过这种方式，谷歌“利用因特网的群体智慧决定了相关网页的重要性。”

被称为“维基百科”的网站同样被证明是一个群体智慧的巨大成功。维基百科用200多种语言解释的数以百万计的文章——用户可以对任何一个主题给出自己的解释或者进行编辑。麻省理工学院群体智能研究中心的托马斯·马隆（Thomas Malone）说：“现在数以万计的、或更多的人可以在不同区域同时对某一问题进行思考，这在几十年前是无法想象的。没有一个人能够拥有所有的知识，但是作为一个群体，我们能够了解人类至今所开发和掌握的所有知识。”

网络民主与群体智慧

网络民意，已经在中国的社会生活中扮演了重要的角色。比如网络舆论与主流经济学家的对峙，就是经典的一例。由此提出了一个尖锐的问题：网络民意是否高于专家的意见？未经训练的大众是否比经过专业训练的学者要聪明？

主流经济学家对这一问题的回答非常清楚：网络民意代表着非理性。或用张维迎的话来说，“正确的观点用不着投票。”精英的个体智慧高于群体智慧。然而，从人类民主的历史来看，群体智慧高于精英的个体智慧。

这一群体智慧优越论，源于古代的雅典，后来也成为现代民主制度的基本预设。说群体智慧优于个体精英的智慧，并不是所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，也不是说几亿大众就比爱因斯坦更懂相对论。许多知识，必须是从经过长年训练的专家那里产生的。在这方面，群体的优越性在哪里呢？那就是判断力。不管专家的学问多么坚深，都还是可以向公众解释清楚的。而且，关于一个事物可以有许多专家的意见。究竟哪个正确？从群体智慧优越论的观点看，在这方面公众是有良好的判断力的。这当然并不是说公众不会犯错误。但是就整体而言，没有比公众的判断更好的判断。现代的陪审团制度，也是建筑在这样的信念的基础之上。主流经济学家显然不知道这个民主的规矩。公众本来是陪审团，需要你去说服，需要你在他们面前展开辩论，击败你的论敌。如果把陪审团视为自己的敌人和非理性的愚众，不屑一顾，那么除了借用政治权力压制异己之外，也别无他途了。

 不过，互联网的繁荣，又从另一个层面提出了群体智慧优越的问题。即群体智慧不仅有最好的知识判断力，甚至在知识创造上也有独道之处。网上的免费百科全书Wikipedia就是一例。这一百科全书，完全是群体智慧的产物。所有辞条都由网友义务撰写和修正。当网友发现某个辞条不全面或有错误时，马上可以上去修改。整个百科全书维持着一种匿名，义务，开放的系统。最近有媒体将这一百科全书和世界上最有名的几部百科全书比较，发现Wikipedia的质量基本不让于人。要知道，百科全书是一个大买卖。只有最有实力的出版社才敢操办。而且每次投资甚巨，要请在特定领域最有权威的专家撰写。然而，世界学术权威的全明星队，和一群名字也没有的网友竟打成了平手。群体智慧之厉害，可窥一斑。

世界上所有专家都生活在复杂的人际脉络和利益关系之中，有些话不便明言。以我个人经历而言，我虽然不是专家，却是一个有名有姓的撰稿人。我提笔撰稿之时，给自己提出一个要求：一切以公众利益为基准，不考虑个人情面。这些年，被我激烈批评过的人，有一起吃过饭的“朋友”，如甘阳，周其仁等等；也有在社会上声誉甚好的名士，如贺卫方，钟南山等等。由此在朋友圈内得了“恶名”。一次有位熟人见面竟直言不讳：“听说老兄见谁都咬呀。”我自信是属于把公众利益看得比较高，把朋友的交情看得比较淡的。不过说老实话，我也不可能不受人脉和利益的限制。关系太近的人，一起吃过太多饭的人，就不好批了。曾炮轰大陆经济学家的丁学良说过句大实话：在他炮轰之前，到大陆的高校，大家对他很礼遇。但放了炮之后，想当个挂薪的教授则不可能了。个人的损失是实实在在的。在美国也同样不能免俗。比如当个助理教授，如果总对终身教授说三道四，在这么小的学术圈子里，以后还怎么混呢？

 在大陆，知识圈子同样是非常小的。我去国十几年，大部分主流经济学家都不认识。但是即使如此，我也能找到一些和那些主流经济学家有个人交情的朋友。换句话说，我们的社会是个背对背的，匿名的大众社会。但是垄断话语特权的人，却生活在一个面对面的小圈子里。当他们对大众说话时，必须顾及这个小圈子的利益。作得不好的，会迎合小圈子的利益，说一些伤害公众利益的违心话。作得好一点的，则会把一些明明对公众有利，却伤害了这个小圈子的利益的话藏起来不说。

 主流经济学家对网络民意最恼火的地方，就在于网民把他们描绘成既得利益的代言人。其实这也正说明网络民意击中了要害。群体智慧对精英话语中的缺失非常敏感，会一针见血地提出来。互联网所创造的舆论，超越主流经济学家和我们这些知识人生活的小圈子，逼着大家面对本不愿意面对的问题，拓宽了公共话语的领域。这也是群体智慧的优越之处。在这方面，我个人开了半年多的博客就受益匪浅。不久前我就麻省理工的所谓版画辱华事件发言，基于的是错误的信息。文章发表后，在博客上遭到匿名网友的炮轰，最后逼得我展开调查，澄清真相并且认错。群体智慧迅速修正了我个人的知识。这在网络时代以前是不可想象的。

 读书人原来那个面对面的温馨小圈子已经失去了；新的时代已经来临；旧的游戏规则已经失灵。还是让我们以开放的心态，迎接公众的审视吧。

案例

2000年，美国西南航空公司的货运业务遇到了麻烦。尽管飞机平均只用了7%的货舱空间，但有些机场却没有足够的空间来容纳计划装载量的货物，这成了西南航空公司货运航线和搬运系统的瓶颈。当时，员工们尽力把货物装到开往目标方向的第一架飞机上，表面看来这是一种合理的策略。不过，正是由于这种策略，工人们白白浪费了大量时间把货物搬来搬去，有时候还在目的地机场已不能容纳更多货物的情况下，不必要地把货物塞进飞机。

为了解决这个问题，西南航空公司向蚂蚁拜师。这听起来似乎不可思议。具体地说，研究人员观察了蚂蚁觅食的方法，发现蚂蚁凭借一些简单的规则，总能找到效率更高的食物搬运路线。研究人员把这一发现应用于西南航空公司，结果得出了令人惊讶的结论：把货物留在起初并非开往目标方向的飞机上效果可能更好。举个例子来说，如果要把一批货物从芝加哥运往波士顿，实际上可以把这批货物留在先开往亚特兰大然后飞往波士顿的飞机上，这要比把货物从飞机上卸下来再装到下一班飞往波士顿的飞机上效率更高。

采用这种思路之后，在最繁忙的货运站，货物转运率降低了80%之多，搬运工人的工作量减少了20%，并且连夜搬运的数量也大大减少。这样做使西南航空公司得以减少货物储存设施，降低工资开支。此外，满载飞行的飞机减少了，从而使公司有机会开展新的业务。由于这一改进，西南航空公司估计每年能从中获利1000多万美元。

对群居昆虫行为进行的类似研究已经帮助包括联合利华消费品公司(Unilever)、麦格劳-希尔出版公司(M cGraw-Hill)和第一资本金融公司(CapitalOne)在内的好几家公司开发出了更有效的方法来合理调配工厂设备、划分工人的工作任务、组织员工制订战略。

蚂蚁、蜜蜂和其他群居昆虫能带给我们什么样的宝贵启示呢？来看一看白蚁的例子。单个白蚁的智能很低，工作也不受监管。可是，一旦形成群体，它们建造的蚁巢就是建筑学上的奇观，即使蚁巢不断扩大，它也能够保持适宜的环境温度和适当的氧气及二氧化碳含量。实际上，对群居昆虫来说，团队合作在很大程度上是自发组织的，主要通过群居成员之间个体的互动进行协调。尽管每一次互动可能非常简单(一只蚂蚁只是跟踪另一只蚂蚁留下的痕迹)，但整个群体却能解决复杂的问题( 例如从无数条可能的路线中找出接近食物源的最短路线)。人们把群居昆虫的集体行为称做“群集智能”(swarmint elligence)。

固然，许多企业界泰斗已经在滥用生物比喻了，他们利用来自生命科学的类似情况编织巧妙的故事来解释公司过去的不幸遭遇或成功经历。但是，群集智能这一新兴领域的研究走得更远、更深。过去20年来，我们和其他研究人员已经开发出严密的数学模型来描述群居昆虫的行为，我们现在又把这些技术运用于解决企业问题。正如西南航空公司和其他早期运用者所证明的那样，初步结果显示该领域大有发展前景。

从本质上说，群居昆虫之所以如此成功——它们几乎遍布整个生物圈，是因为它们具备以下三个特性：

灵活性(flexibility)：群体可以适应随时变化的环境；

稳健性(robustness)：即使个体失败，整个群体仍然能完成任务；

自我组织(self-organization)：活动既不受中央控制，也不受局部监管。

企业管理人员已经欣然认同了前两个特性，但在面对第三个特性时——可能也是最有意思的特性——却犹豫、畏缩了。事实上，正是通过自我组织，所有个体的互动才形成了群体行为。群集智能(以及整个复杂性科学)中反复出现的一个重要主题是：即使个体遵循的不过是一些简单的规则，最后的群体行为也可能出奇地复杂，而且格外有效。可以说，前面两个特性 ——灵活性和稳健性，在很大程度上也是来自第三个特性。

为了理解自我组织的力量，请看某些种群的蚂蚁，它们仅依靠设置并跟踪化学物质的痕迹就能发现通往食物源是最短途径。蚂蚁会释放一种叫信息素的化学物质，用它来吸引其他蚂蚁。比如两只蚂蚁同时离巢走不同的路线到达食物源，它们都用信息素留下了踪迹。那只走较短路线的蚂蚁先回到蚁巢，这时另外一只蚂蚁正准备回巢，由于第一只蚂蚁在走过的路线上来回都留下了信息素，所以它留下的信息素是第二只蚂蚁留下的两倍，同巢的蚂蚁将被吸引到那条较短的路线，因为其信息浓度比较高。随着越来越多的蚂蚁走这条路线，这条路线的吸引力也就越来越大。蚁群的高效行为来源于蚂蚁个体遵循两条规则形成的群体活动，这两条基本规则就是：释放信息素，跟踪其他蚂蚁留下的痕迹。

许多像这样简单而有效的方法能帮助企业解决一些问题。惠普公司实验室的研究人员根据蚂蚁觅食原则开发出了一个计算机程序，可以有效地解决电话的路径选择问题。法国电信、英国电信和美国微波通信公司在设计这种仿蚁群的路径选择方法方面拔得头筹。但是，最终的应用可能在因特网上，因为因特网的流量是完全无法预测的。布鲁塞尔自由大学的马尔科-多里戈及其同事们已经利用仿蚁群的路径选择方法来处理因特网通信。模拟结果表明，无论在数据流量最大化和延迟最小化方面，他们的技术都优于目前所有的路径选择方法，包括因特网现在使用的协议。

蚂蚁觅食模式还有助于选择高效的货运路线和行车路线，就像西南航空公司那样。