第62节：木桶原理(1)

　　23木桶原理--任何一块短板，都会限制你的发展

　　木桶原理又叫短板理论，是由美国管理学家彼得提出的，其核心内容为：一只木桶能装多少水,并不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于它最短的那块木板。根据这一核心内容，由木桶原理得出三个推论。其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水。其二，只要木桶里有一块木板不够高，木桶就不可能装满水。其三，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的高度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，那么同样没办法装满水，甚至一滴水都没有。

　　木桶原理说明了一个人或一个组织的能力或水平并非由最好的部分决定，而是由劣势部分决定。如果有一块木板很短，那么木桶的盛水量就会被这块短板限制，这块短板也就成了木桶盛水的"限制因素"。如果想增加这个木桶的盛水量，就要想办法增加这块短板的高度。举个例子，如果你在考试中有四门功课都取得了90分，但还有一门功课只考60分，那么你的总成绩就被成绩最差的这门功课拉下来了。

　　或许你会想，既然这个劣势部分决定了总体水平，那么干脆把这个劣势部分去掉不就可以了吗？其实这是不行的，因为"最短的木板"也是木桶不可或缺的一部分。因此，劣势部分不是想拆就拆、想不要就不要的。我们唯一能做的就是想办法把这块短板补起来，即努力找出这门成绩糟糕的原因，迎头赶上，不要让它拉总成绩的后腿。

　　木桶原理是一个形象而别致的比喻，随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，它已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的"木桶"不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而木桶的最大容量象征着整体的实力和竞争力。

　　木桶原理给我们的启示

　　启示1：改变木桶结构可增加储水量

　　从木桶原理中，我们可以发现，木桶的最终储水量，不仅取决于最短的那块木板，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合。在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，比如：有意识地把木桶向长板方向倾斜，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高木桶储水量。

　　木桶的长久储水量，还取决于木桶的各个木板之间配合的紧密性，每一块木板都有其特定的位置和顺序，只有相互间配合紧密，没有空隙，才能盛水。否则，就会导致漏水。因此，在一个团队里，各个成员间要有良好的合作意识，要做好互相的补位和衔接工作，以保证整体的工作水平。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。

　　除了改变木桶的结构可增加储水量之外，还有很多因素制约着木桶的储水量：

　　（1）木桶的直径

　　每个企业都是一个木桶，而且木桶的大小不同。直径大的木桶，储水量就多。这就表明，企业在进入市场之初，它们的起步是有差异的，有的企业基础扎实，有的企业基础较弱，有的企业资源丰富，有的企业资源稀少，这些因素都会影响企业的整体实力和竞争力。

　　（2）木桶的形状

　　学过物理的人或有生活常识的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此，圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，这就是说每个组织的运作应该有一个圆心，有一种向心力，要团结在一起，形成一个最适合自己的圆。所以说，企业的每一种资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为领导者，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。

　　（3）牢固的桶柄

　　木桶是用来储水的，但它并不是放在那里不动，而需要提起来。因此，要考虑到木桶的最大使用价值。一个木桶，首先它至少要有两块最为牢固的木板装成提柄，这样木桶才能提起来。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应

第63节：木桶原理(2)

　　如果没有这两块牢固的木板，每块木板都一样长，只能说明这个木桶有储水潜力，想要把它的潜力发挥出来，还应有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。所以，一个企业如果对每个部门都同等对待，是很难促使企业走上更高的舞台的，必须把公司的核心部门突出出来，突出自己的锋芒点，然后让其他部门团结在这个核心部门的周围。

　　（4）木板的厚度

　　木桶储水量的多少还与各块木板的厚度有关，如果木板的厚度不够，那么木桶的直径越大，木板越长，木桶承受的压力就越大。把员工的能力视为木板的长短，员工的品德就是木板的厚度，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅要看员工的能力，更要看重员工的品德。如果没有品德，就意味着木桶没有厚度，随着盛水量的增加，总有一天这个木桶会因为无法承受而爆破。

　　（5）木桶的底面积

　　毋庸置疑，木桶的底面积是很重要的。试想，一个木桶的底面面积不够宽，就等于没有一个平台。如果企业没有这个平台，企业的员工就会失去发挥能力的空间，失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时，员工们才有可能发挥自己的特长。所以一个企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。

　　启示2：通过激励让"短木板"变长

　　毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励、多一些赏识。

　　有一个华讯员工，与主管的关系不是很好。在工作中，他的一些想法得不到主管的肯定，因此忧心忡忡，没有什么工作热情。刚巧，摩托罗拉公司要搞市场服务，需要从华讯借调一名技术人员做帮手。于是，华讯的总经理经过一番思考，决定把这个员工派过去。

　　当该员工得知此消息时，非常高兴，觉得终于有机会施展自己的才华了。去之前，总经理对他说："出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，相信你比我更清楚。如果你觉得顶不住了，就打电话，我会把你调回来。"

　　一个月后，摩托罗拉公司向华讯的总经理反应："你派出的兵还真棒！"华讯的总经理在高兴之余，不忘推销公司，说："我还有更好的呢！"这位员工回来后，部门主管改变了以前对他的那种态度，他自己也信心十足。后来，这位员工在华讯的发展过程中做了不小的贡献。

　　这个例子很好地说明了对"短木板"的激励，可以促使"短木板"慢慢变长，从而提高企业的综合竞争力。企业领导者不能只局限于个人能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，把好钢用在刀刃上。在这点上，海尔做得很好。

　　家电市场竞争激烈，海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么呢？这并不是因为海尔的资本比别人雄厚，引进的国际人才比别人多，人才素质比别人高……一句话，海尔的"长木板"并不多，但是它懂得激励"短木板"，懂得把"长木板"和"短木板"很好地融合在一起，使其整体绩效高于同类企业。

　　所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能把"长木板"和"短木板"简单地对立起来，要多给"短木板"一些鼓励和帮助，这比鼓励"长木板"对企业更有推动力。同样的道理，每一个人都有自己的"长木板"和"短木板"，与其不分青红皂白地赶"短木板"出局，不如想办法提升它的高度，发挥它的长处，把它放在恰当的位置上。

第64节：木桶原理(3)

　　启示3：别让"短板"葬送自己

　　李明是名校的高材生，毕业后来到了一家报社做编辑。李明具有良好的文采和编辑技巧，不到半年时间，他的业务能力就得到了同事的认可。但他也有一个明显的性格缺点，就是不善于沟通，遇到什么事儿都憋在心里。每次部门的编前会，他都惧怕领导抽到自己发言。他一当众发言就紧张，说话就哆哆嗦嗦。长此以往，同事都觉得他不好相处，而领导也觉得他对单位的事情漠不关心。部门领导本来很看好李明的发展，但看到李明由于内向而阻碍了发展，便不止一次地对他说："李明，你的业务能力很优秀，但走入社会，进入到工作单位，良好的沟通能力和自我展示能力有时比单纯的业务能力更加重要。我希望你明白的一点是，什么才是制约你发展的最大因素。"李明又何尝不知道自己的短板呢？但他痛苦的是，性格这东西，改起来真难，更可悲的是每次他都拿这种理由逃避。

　　这就是木桶原理在个人身上的表现，它启示我们不要让短板制约自己。

　　如果把木桶比做人生，那么"短板"实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。比如：

　　浅尝辄止。许多人做事还没等三分钟热乎劲就放弃了，恰恰是因为缺少坚持的精神。有时候仅需多坚持一下，多深入研究一下，就能获得成功，但是有些人就是宁愿放弃。

　　马虎大意。有些人觉得做的差不多就行了，而且毛毛躁躁，做完一项工作后也不去检查，导致粗心大意犯了错。有时候，甚至犯了大错，直接影响自己的一生。

　　找借口。有些人喜欢怨天尤人，不是抱怨上天不公，就是埋怨命运不济，或者抱怨出身不好。在工作中，犯了错误之后，喜欢找借口推卸责任。这种行为让人非常反感，有时会直接制约个人的发展。

　　消极被动。这种人有一种惰性，做事没有主动性，总是要别人提醒他，他才去做，这样根本无法取得成绩。

　　眼高手低。这种人喜欢高谈阔论，但不去行动，总觉得简单的事情不值得自己去做，但难一点的事情又做不来，如此，他很难取得成绩。

　　这些缺点和毛病就是人的"短板"，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。所以，我们不能被缺点牵着鼻子走，而要主动将"短板"加长，将缺点纠正过来。