续步步惊心txt下载:中兴：研发流程如何快速反应市场 — 管理实务 — 商评网

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2004年12月9日，中兴通讯登陆香港主板市场，成为国内唯一一家同时在中港两地上市的企业，从而，标志着中兴通讯真正开始向一个国际性企业迈进。

如何才能在残酷的、不确定性因素众多的电信设备市场国际化竞争中，凭借自主品牌和知识产权角逐全球市场，一直是摆在中兴通讯高层管理者面前最大的挑战之一。近年来，一直努力朝着“构建快速响应市场的研发机制”方向发展的中兴，成功的研发管理实践是其获得国际市场认可的重要因素之一。

技术之于市场

如今，许多依靠“低成本策略、以价格战为主要竞争手段”的中国电子行业的成功企业，已经逐渐陷入自己的发展瓶颈：作为高端产品的廉价组装商，在国内市场上表现疲软、在国际市场上还常常遭遇“倾销”的制裁。

相比之下，中兴通讯不但国内市场业务蒸蒸日上，海外市场也越来越高歌猛进，国际化业务在向纵深发展。从1998年开始到现在，中兴通讯已经为世界上70多个国家和地区提供营销工程服务支持，产品在全球60多个国家获得了规模应用，成功跻身于国际主流供应商行列。可以说，中兴通讯的成功，就是依赖于“研发”企业制胜之路。拥有自主知识产权的“中兴模式”成为中国企业面对下一轮全球竞争最有希望突围成功的出路。

由于无法抵制商业机会主义的蛊惑，大多数技术出身的企业当家人最后都顺应市场大潮、投身于可以赚快钱的劳动力密集型的组装、加工，最后的结果就是激烈的同质化竞争，只能不断用降低的价格来获取市场，吸引消费者：这样的局面让联想、TCL等等这样曾经无限成功如今颇感困惑的企业，又重新回到重视研发的路上。

虽然在技术上占有先机，但是中兴通讯的研发管理者们更愿意将中兴通讯的成功，归结于技术与市场的完美结合。

中兴通讯技术中心副主任王晓明介绍说，面向市场研发的中兴通讯，是以应用型的研发为主，他认为中兴通讯要做到Intel、微软那样可以以创新研发为主，拥有大量可以决定行业标准的技术，仍需一些时日。而中兴通讯真正的核心竞争能力主要体现在公司整体对客户需求的快速响应上。市场的机会转瞬即逝，快速响应使得中兴通讯准确地把握了市场的脉搏。

矩阵中的产品经营团队

快速响应市场能力最大的挑战就是跟踪客户需求。

以产品经营团队为核心的矩阵化研发管理组织结构是中兴通讯之所以能够构建快速响应市场为导向的研发机制的重要原因之一。这种产品经营团队的方式是中兴通讯研发管理中的一项重要内容。在产品事业部中成立产品经营团队，以产品为单位面向市场，快速提高满足客户的需求。如果有需求，那么产品线就能决策是否做，而不必像以前的流程一步一步地进行审批，市场需求来了，先到营销，再到公司。

在矩阵结构下，需求来了，直接到产品，根据他们的判断来审批，而不需要再像以前要CEO审批。现在的经营团队伸向前方，直接伸向客户的需求，为了调查客户的需求，中兴通讯有了自己的一套流程，包括与客户交流等。根据这些需求信息再做决策，这样一来，决策前移了，响应速度自然提高了。中兴通讯的产品经营团队不仅仅只是技术，还有一部分相当于营销的内容。

为了更好地管理市场需求，包括对需求变更的管理，CDMA事业部建立了多级的CCB（配置控制委员会），作为决策组织，对需求和需求变更进行决策。在产品立项之初，就会对产品的范围进行定义。这时会牵涉到两个决策过程：一个是界定整个产品的范围，并将其表达为一份特征清单；另一个是根据产品规划，将整体需求分配到若干个迭代式项目上去。

产品研发一旦开始以后，一定会有需求变更。原设想的一些规划，到跟前可能会面目全非。而这些需求变更，往往会牵涉到“需求变更决策”。所以，中兴通讯的项目经理将产品特征清单在各项目上的分配表达为一种动态变化。而这种动态变化，则通过产品计划的修订过程来体现。在中兴通讯CDMA事业部技术部部长蒋胜看来，通过这样的机制，首先是来自于市场或客户的新需求能快速地进入产品项目中；其次，各方面干系人，包括市场、财务、研发和生产，作为决策团队成员，都有机会对新需求或需求变更发表意见；最终更容易得到一个“平衡的决策”。对比以前的数据，CDMA事业部对客户新需求的响应速度明显加快，平均缩短了30%以上。

从管理架构来说，中兴通讯的研发体系分为三个层面：事业部、技术中心和最高管理层。而技术中心的定位是从公司研发的战略层面进行规划，协调各个事业部之间短期与中长期之间的平衡。

可以从产品研发客户需求信息流的角度来理解中兴通讯的这种研发管理结构：在中兴通讯，产品研发的决策重在信息。客户需求的信息通过各种不同类型的途径流到各个营销中心事业部，营销事业部会把相关信息进行处理后再送进相关产品事业部。如果此客户需求信息只是涉及到单个事业部，那么，与此相对应的事业部就会处理此信息。如果是跨事业部门的客户需求信息，则会组成一个团队。这个团队里面有产品事业部的人，也有营销事业部的人，而且这个团队具有相当的灵活性。也就是说，他们是因为某个有关产品研发的问题而聚集起来的，同样，当这个问题解决了，他们也就又回到自己原来的岗位上去了。正是这种高度的灵活性才能保证中兴通讯对客户的需求的反应永远是鲜活的。

研发人员的KPI

中兴通讯要求自己的技术人员必须深入市场，了解客户的需求。但是，如果没有有效的研发人员考核激励机制，这种要求就并不能让研发人员在实际的工作过程中自觉去贴近市场。为此，中兴通讯需要把市场的压力有效地转化为研发人员的压力。

以中兴通讯的CDMA事业部为例，中兴通讯CDMA产品总经理朱进云介绍说，为了有效地把经营部门的市场经营的压力转化为公司内部的研发人员的压力，公司为研发人员设定了一些KPI指标。

比如，“客户满意度”、“软件稳定性”、“重大故障率”指标等。甚至为了让这些指标比较科学，中兴通讯还请过外面的专业的公司来做调研，更细致地摸清客户最关心的问题在哪里。

事实上，针对研发人员的管理一直是制造企业里人员管理中最头痛的事情。“既不能把他们当成一线的工人来管理，又要使他们的工作尽量规范起来。” 这也是摆在中兴通讯研发管理人员面前的一道难题。

王晓明认为，中兴通讯的矩阵化的管理架构还需要进一步加强，有些流程还不是很完善。

“中兴通讯的成功取决于多方面的因素，研发只是一个方面，如果研发做得好，销售不力、生产不出来也不行。”