台商掘金秘笈

台商具有学习能力强、创新能力强、市场敏锐度高的优势。因此，据不完全统计，大陆台商的成功率高达九成。

百变台商

很难只用一种动物来形容台商。他们是身段柔软、“外形”多变的族群。

虽然海峡清浅，但大陆与台湾在诸多领域的差异，还是让第一批的弄潮儿频频呛水。但他们迅速变形，凶猛生长，在政经夹缝中左右逢源，以致后来者不禁喟叹：这哪是赚钱，分明是在印钱啊！

如今，台商西进大潮已蔚为可观，竞争趋于白热。百万军中，唯变不败。且听台商高手自曝创新心得。

台商西进三十年

这些台商的跌宕人生，成为一个时代的注脚，一个社会的倒影。

撰稿·季天琴(记者)

人往高处走，钱往利处流。

大陆之于台湾，曾经是余光中诗中那“一湾浅浅的海峡”，最终停落在罗大佑的《美丽岛》中，歌手柔肠低回地唱道：沧海遗珠啊，目光何烈如炬，故土梦里追，归乡共飘泊去……

时光流转，普通民众在悲情与激昂中日益看清楚，民生的考量在两岸的政治图谱中究竟占有几分位置。

未来，台湾经济的发展要把大陆列为腹地。

如今，台商投资大陆蔚为壮观，回过头来看，人为造成的阻滞终究挡不住经济上的相互需要，尽管阻隔依然存在。

台商几度沉浮，其实正是两岸经贸数十年融合的缩影。

解除“戒严”前后

1984年，台商叶宏灯第一次来到北京，他从北京的机场下飞机，沿途所看到的景象是一片萧条，连片绿叶子都没有，这似乎印证了岛上的宣传，“大陆同胞穷得连树叶都吃掉了”。过了一段时间，他才明白，这是北方大陆性气候里正常的落叶。

同年，台商黄益建从北京一路考察到福州后，经过慎重评估，他做了一个决定：在福州投资。而这在当时两岸紧张的局势下，可是一个冒险的决定。

他投资120万美元，建了一个服装厂，并在福州中心地段八一七路买了一块地。1986年，黄益建向当地工商部门申请了营业执照。领证那天，工作人员告诉他，他这本证件是福州市台资企业001号，意味着他的闽台行成为大陆第一家台商独资企业。

对于这个第一，黄益建感到有点郁闷，那时已有一些台商到大陆投资，都不敢去申请执照，这个“第一”，在当时可不见得是好事。

那时，由于台湾岛内生产经营成本逐步攀升，岛内制造业生存环境日趋恶化，使不少台商前往大陆寻觅商机。

台商能够正式“试水”大陆，缘于1987年台湾当局解除“戒严”。

1987年3月中，农历春节刚过不久，家家户户团圆度岁的气氛还未散去，蒋经国在办公室内和一位亲信幕僚谈话时，忽然问到，唐诗有首描写离家很久的人回乡时心情的诗，你该记得。

幕僚答复，头两句是“少小离家老大回，乡音未改鬓毛衰”。蒋经国接着说：“这正是现在荣民老兵们的心情，你们去好好研究，尽快实施正式开放大陆探亲的办法。”

“行政院”依国民党中常会的决议，通过“复兴基地居民赴大陆沦陷区探亲办法”，随即并宣布自同年11月2日开始实施，委托红十字会总会着手办理。

事实比想象更为热烈，红十字总会准备了1万份的申请登记表，3天之内就被领光。而在当年年底之前，启程前来大陆的民众已经超过3万人。

台商开始光明正大地登上台面。投石问路的多是中小型企业。

1988年7月，国务院颁布了《关于鼓励台湾同胞投资的规定》，进一步促成了台商投资大陆的第一波浪潮。在当时许多台商把大陆沿海地区作为加工出口基地，以台湾接单——大陆生产——香港转口——海外销售的模式，大量转移岛内以轻纺为代表的劳动力密集型产业。

在当时的台商们中间，流行着这样一个词——“打带跑”。打带跑原本是棒球运动中的一项专业术语，意思就是击球的同时运动员也要跑垒。

这是一些台商早期投资大陆的经营理念，意思就是在大陆投资的同时，也要做好随时抽身离开的准备。

缺乏认同感、顾虑重重，是早期台商投资大陆的真实写照。虽然投资大陆，拥有相对低廉劳动力成本和巨大的消费市场等优势，可是改革开放究竟能够维持多久，大陆经济能否持续增长，在台商们看来还只是个未知数。

从东莞到苏州

1993年，东莞台商杨永安驱车从广州到东莞到后街，路上开了四个半小时。路况很差，他坐在车上就跟骑马一样。然后，他从后街到深圳，路上又是四个半小时。基础设施的落后，让他直呼受不了。

在当时，广东东莞还是一个并不起眼的农业县，一切都才刚刚起步。如今电子工厂聚集的石碣镇还是一个小岛，镇里的人车进出都要靠船运。在这样的条件下，从上世纪90年代初期开始，东莞一步步成为台商云集的淘金之地。

上世纪90年代初期，邓小平南方讲话和十四大确定社会主义市场经济发展方向，为港澳台资企业投资营造了良好的软环境。

邓小平的一席话带给台商更多的是心理层面的影响。叶宏灯回忆，“由于根深蒂固的对峙观念，台商不可能把自己的家当投注到一个非常不放心的地方，邓小平南方讲话以后更坚定了开放，大家才一窝蜂地全部进来”。

在台商们看来，当时最靠近香港的深圳经过十多年的急速发展，地价和工资早已水涨船高，这让劳力密集型产业的台资企业很难承受。位于深圳、广州之间，经济刚刚起步的东莞，就成了台商们的首选目标。

上世纪90年代初，开发开放浦东的战略决策正式推出。这一决策使台商在南下珠三角之后又开始涌现北上长三角的热潮。

1993年，作为第一家到苏州新区投资建厂的台湾地区计算机厂商，李锟耀从上海到苏州用了三个半小时。“那时候可以看到更多的是农田和庄稼。”李锟耀回忆说。

现在，沿着沪宁高速公路开车从上海到苏州只要一个小时就够了。

此前，刚从瑞士洛桑IMD管理学院学成回台并接掌明基的李锟耀，决定在内地设立明基的生产基地。

当时，大陆吸引外资最集中的地区是改革开放的前沿阵地广东、深圳等华南地区，李焜耀看了一眼就将其排除了，理由很简单：早期工业地带，产业规划缺乏整体性和规范性，工厂杂乱无章，管理人员经验不足，城市规划和市政建设比较混乱。李焜耀将目光移向了正在轰轰烈烈搞建设的未来中国经济重心——上海。

李焜耀去上海招商局谈投资意向，负责接待的人是复旦大学计算机系毕业的大学生。李焜耀很奇怪：“你为什么不搞专业，却改行招商？”此人回答说，他的同学差不多都转行了，很少有人在写电脑程序，因为进房地产这样的企业更赚钱。

李焜耀由此知道：在上海工作的人，商业意识太浓，他们向往外面的世界，不会埋头于自己的专业。如果在上海设厂，辛辛苦苦培养一个工程师，可能两个月后就会跳槽到房地产行业去了。

李焜耀敏锐地抓住了问题的关键：商业大都市并不适合制造业建厂发展，制造业应以商业大都市为中心，布局在其周边100公里左右的卫星城。苏州恰恰符合李锟耀所说的设厂原则。“苏州是一座古城，给我很宁静的感觉”，李锟耀一踏上苏州的土地，就喜欢上了这个有着2500年古老石板街的城市。

把明基的生产厂设到苏州，在作出这个决定以后，李锟耀便开始积极说服明基的配套厂来苏州投资，“我带了好几拨配套厂商到苏州来考察，但是最终决定留下来的不到三成”， “各种威逼利诱的手段我都用上了”。

直到五六年之后，明基所有的配套厂商才全部集中到了苏州，也是在这段时间内，很多台商缩小了在东南亚地区的投资规模，转而大规模进军内地市场。

2003年2月12日，投资大陆的各地台商协会负责人春节联谊活动在澎湖结束，100多名台商座谈后预计，如果5年内还不实现“三通”，台商将会因成本负担过重而丧失竞争优势，不少台资企业会倒闭。同年，一个倒闭台商陈彬的《上海商机》问世，这是一年半时间里他出版的第四本书。

陈彬毕业于台湾辅仁大学经济系。在上海开过不锈钢厂、面包厂、餐厅、快餐店、火锅店等，因经营不善，这些店逐一倒闭。 十多年搏击商海的失败者干脆躲进书斋，拿笔写书。

当时台湾正在“大选”，书店里畅销的全是政治人物的书。他的书一直被冷落，连上架机会都没有，机缘巧合，他上了李敖的“秘密书房”节目，在节目中他告诉人们该如何在大陆避免失败，还大骂一些台商热衷在大陆包“二奶”， 李敖听了哈哈大笑。节目一播出，陈彬的书很快卖光。

第二本书《移民上海》出版时恰逢台湾股票大跌，岛内经济下滑，很多人想移民，陈彬的书再次意外走红。后来他写的《我的上海经验》再版达28次之多。

从最早登陆的地方广东珠三角以及与台湾一水之隔的福建东南沿海，近30年的时间，台商在大陆发展经历了北上、西进，他们的足迹与大陆的改革开放紧密相连。距离上海不到一小时车程的江苏省昆山市，甚至获得了“小台北”的称号。

不动声色，不容置疑

事实上，没有哪个地区像台海两岸这样存在着政治对峙但民间交流频繁且愈渐紧密的矛盾。这种巨大的张力，充分体现在台湾人的思想中。对应着海峡这边的，是两岸经贸交往数据逐年不动声色的攀升和一种不容置疑的眼神。

2001年9月4日，一个80多岁高龄的小学毕业生发表长达4万多字的文章，严厉批评在李登辉和陈水扁“戒急用忍”政策的禁锢下，台湾等于自我束缚和冻结，就像一潭死水，业界束手无策，只能坐以待毙。

这个小学毕业生就是被誉为台湾“经营之神”的台塑集团董事长王永庆。

随着台塑集团规模的迅速扩大，岛内早已不能满足需要，用王永庆的话说：“弹丸之地，已经难以容下石化王国”。可是，从李登辉到陈水扁，台湾当局死守“戒急用忍”，石化产业也在禁止投资大陆之列。

从第一拨以轻纺为代表的劳动密集型产业，到第二拨以石化为代表的资本密集型产业，再到第三拨以电子为代表的技术密集型产业，可以说，台商在大陆的投资活动历程，不仅密切了两岸的联系，推动了两岸关系的发展，同时它也成为两岸经济交流合作中最具活力的因素。

2002年，大陆市场芯片销售总额为1100亿元，增长23.6%，而且大陆IC产业还处在萌芽期。这一年，全球半导体帝国台积电老总、台湾“IC教父”张忠谋曾向陈水扁提出，开放8英寸芯片登陆，而岛内重点发展12英寸产品。

不过，台湾当局却认为，芯片产业代表着台湾经济的最后一根命脉，不让台积电来大陆投资，可以阻滞大陆芯片业的发展。

在当局的敏感神经下，2002年1月，张忠谋扬帆西渡，到南京、上海等地考察。由于害怕台当局派人监控，张忠谋曾在高速公路上数次换车。同年5月，台积电在上海与松江科技园区秘密签订投资意向书，台积电投入近10亿美元。

张忠谋所代表的两岸的经贸趋势，一是投资由传统劳动力密集产业转向芯片和液晶等高科技产业；二是投资逐步向大型化发展，包括数千万美元甚至数亿美元的投资项目，最终台湾上市公司有一半以上在大陆投资，在台湾形成“大陆概念股”。

而这些台商的跌宕人生，也成为一个时代的注脚，一个社会的倒影。

85度C：我们也来“印钱”

孙武良说，听到康师傅的经营数据时，感觉他们的方便面和矿泉水，根本不是在赚钱，而是在印钱。

撰稿·王 倩(记者)

这家店似乎一下子就红了，每次去都“人山人海”。面包的品种很多，看得人眼花缭乱，至于味道，就一句话，“随便拿一个，都很好吃”。不过记住，得刚出炉的。价格还不贵——大众点评网上，台湾品牌“85度C”在上海的每家门店页面上，都有这样的一句简单评价。

这句评价可以读出很多内容：这家店的主打产品是各种造型独特的面包；人们愿意为了好吃的面包而排队；它的生意好到经常需要排队；它的“平价策略”非常具有诱惑力……说实话，在如今这个“拼时代”里，平均5元一个的面包，8元一杯的咖啡，还有什么好说的呢？

他们爱咖啡，我们爱面包

85度C，既卖咖啡，也卖面包——它是一家兼营饮料和西式糕点的混合业态者。“我们希望在世界的每个角落，让85度C陪你度过每个时刻。”公关部总监钟静如说。

孙武良，85度C副总经理。他的名片上印着鲜红的公司LOGO，图案上方还有一行英文字，A New Café Shop——在台湾，人人都知道，“85度C”代表着平价咖啡，打败星巴克的本土咖啡品牌，在台湾这块方寸之地上拥有340多家分店的成功品牌。

但在大陆市场上，它的西式糕点——面包和蛋糕，卖得更好。走在大街上，沐浴着阳光，逛到兴致来时喝一杯咖啡，已经是年轻人们的生活方式。而随着分店越开越多，从商务区逐渐转向大型住宅区和卖场，面包肯定会受欢迎。

孙武良是整个公司第一个来大陆开拓市场的员工，他清晰地记得自己到上海的日子——2007年3月6日。他的任务是寻找合适的店铺，9个月后，12月初，85度C开出了在中国大陆的第一家店。

但是这家店只营业了3天。因为房东“一房两租”引发了官司，无辜受累的85度C在大陆的第一次亮相“惨遭滑铁卢”。董事长吴政学后来对媒体说，他“有点难过”，“有点泄气”。

更有意思的是把房东告上法庭的恰好是星巴克，85度C的竞争对手。85度C亮相内地市场的自我介绍中，最吸引人眼球的就是在台湾打败了星巴克。2004年85度C在台北开出第一家店时的定位是“咖啡、蛋糕、烘焙连锁品牌”，这个名称就是用来和其他连锁咖啡店进行区分的。

当时台湾的咖啡市场已接近饱和，星巴克和壹咖啡等强敌皆已打下一片江山。但是85度C主打的“平价咖啡”很受欢迎，一杯咖啡比当时星巴克等国际连锁品牌的价格要便宜一半(在内地的价格更只是星巴克的三分之一)。3年后，85度C在店面数、杯数和营收表现上都打败了星巴克，造就了一年狂销1亿杯的纪录。

85度C在台湾主打咖啡的另一原因是加盟店模式。85度C现在台湾的直营店比例仅占三成，而另外七成的加盟店是只卖咖啡，不卖面包和蛋糕。一个原因是面包坊的入门门槛高，他们当时非常讲究开店速度；还有一个原因是加盟店面积不大，面包坊的利润又不高。

孙武良告诉记者，“当时我们在台湾已经开了差不多300家店，差不多就算饱和了，没什么可发展的了。台湾地方小，同行业的竞争者很多，大家做的又都是差不多的东西。我们很想走出台湾。”他们走出去的第一站不是大陆，而是澳大利亚，那边有他们以前就一直打交道的代理商。

2006年，85度C董事长吴政学去企业“康师傅”参观，这家台湾企业经营的方便面和矿泉水在大陆占有极大的市场。孙武良说，听到康师傅的经营数据时，感觉他们的方便面和矿泉水，根本不是在赚钱，而是在印钱。“它早期在台湾也是一家小企业，但后来怎么就一夕之间做到了富可敌国的那种感觉呢？他也是(来内地发展的)台商，那我们也可以进入内地啊。一样是台湾人，为什么他们行，我们就不行呢？”

2007年12月20日，85度C的第二家店在上海的威海路茂名路口开张。这里是一个相对僻静的街角，当时又是寒冬腊月，按照福州路门店的开张模式，开张那天也推出了1元一杯冰咖啡促销，大批穿着羽绒衣的顾客冒着冷风排队抢购，队伍从店堂里面一直排到了隔壁餐厅门口。看到这一切，吴政学显然很有信心，他说，他将加快在长三角布局50家店的计划。

现在看来，吴政学当初的预期还是有点保守。自2007年12月在上海开出第一家分店， 85度C在短短两年内，在全国已经开出了86家直营店，其中大部分店位于长三角地区的一线城市，仅上海就有将近60家门店。

而这60家门店里，面包、蛋糕和咖啡的利润贡献比分别是45%，30%和25%。

和卖咖啡的比面包

85度C在内地市场上的成功秘诀是？孙武良说，“来得早，不如来得巧。”

孙武良是“85度C”品牌的创始团队成员之一。在2004年在台湾开出第一家“85度C”前，他们六七个人和董事长吴政学一起卖过奶茶，卖过披萨，也卖过炸鸡。

孙武良到上海时，烘焙业在上海已经盛行。“但最常见的营运模式，在郊区工厂做好面包后运往市中心的各家门店，这是台湾早在十几年前就已经出现了的，这种模式只有停顿，没有成长。也有同行的运营模式很不错，比如宜芝多、可颂坊和面包新语(Breadtalk)等，有比较新潮的现场烘焙。但他们只卖面包，这是不能做大的，因为现烤面包只有一天的生命期。他们不敢把生意做大，就怕当天没生意，扔掉面包的成本会更大。”

与他们相比，既卖面包又卖饮料的85度C将自己定位成新形态的休闲餐饮。“面包当天卖不出去就要扔，蛋糕也只有两天的生命期，但我们的饮料不怕，茶叶可以不泡，珍珠可以不煮，咖啡豆也可以不磨啊。”在孙武良看来，正是这种新的运营模式才可能创造比较高的营业额。

孙武良在采访中多次提到烘焙师傅，他们被认为是整个运营团队中的精神支柱，“我们的烘焙师傅都是东南亚地区最顶级的，个个都是国际五星级酒店里的主厨级别。”外界一直传说，85度C的烘焙师傅们每月至少要研发出四种新口味的面包。孙武良证实他们不断地在推出新产品，而这很大程度上是因为他们面对被复制的压力。

“如果你去观察现有的烘焙面包店，它们的面包外形很多都是跟着我们学的。还有那种大卖场里卖的面包，也是模仿我们的外形，但里面的内容就很糟了。我认为，有学习的人，我就成功了。你只是跟着我的方向在走，你只是我的跟随者，而我想当的是领导者。”孙武良强调。

85度C面临的不仅是面包外形的相似，在他出现后，多家烘焙面包业者纷纷规划更改店内灯光和面包摆设，甚至有知名度稍差一点的面包店把自己的店堂装修得很像85度C，更绝的是一家名叫“85℃”的面包店，不仅店名像，连店里菜单上的小图标都做得一模一样。

和卖面包的比咖啡

很多时候，企业竞争做到最极致的就是要摸准消费者的心，其中翘楚无疑是苹果公司，拥有无数的死忠。而85度C也擅长于分析消费者心理，孙武良说，“我们的消费者比较多的是一些社会中间者和中产阶级，25到35岁左右。他们的消费频率很高，而我们正好24小时地供应早餐、午餐、下午茶、晚餐和宵夜。宵夜时来消费最多的人群是计程车司机，喝个咖啡，吃个面包，热乎乎的。他们也知道喝咖啡能提神，而且85度C便宜啊，一杯咖啡8元，OK啊。”

之所以说85度C来得巧，因为内地大城市里的咖啡市场已经被打开。这个市场最开始的先驱者也是台商，真锅咖啡和上岛咖啡这样的连锁经营者在上世纪90年代开始传播咖啡文化，但有点超前于人们的日常生活，最后在顾客们的建议下，他们逐渐加大了商务套餐的经营比重。

此后进入这块市场的就是全球的咖啡巨头星巴克，它几乎已经创造了星巴克文化这样的概念。喜欢星巴克的年轻人越来越欣喜，它的店越开越多，每家店的人流也越来越多。

85度C来上海的时候，英国的咖世家、日本的多多路等各自在本地市场上让星巴克难堪的对手们，也都来到上海和星巴克展开争夺了。这两年来，麦当劳和肯德基卖起了咖啡，星巴克卖起了三明治，这就是竞争带来的同质化。区别就是价格的高低，品牌的高低和口味的合适与否。

星巴克的咖啡适合欧美人的口味。而85度C的咖啡较醇厚。为了打入美国市场，85度C在美国的分店里率先推出了海盐咖啡——在泡沫上加了海盐。公关部总监钟静如表示，“虽然成本很高，但要用长远眼光来看。”虽然最初只出现在美国一家店里，但销售量却是全球各家门店之冠，以至于连《华尔街日报》也对此口味的咖啡做了报道。现在这款咖啡也出现在了上海，即使那些习惯星巴克的年轻人也会赞一句，它的海盐咖啡不错。

85度C的竞争者众多，而且不是一个行业的。它既要去和星巴克、咖世家抢咖啡市场(比如在上海的南京西路地铁站)，也要去和面包新语、克莉斯汀抢面包市场(比如上海的莘庄地铁站)。但话也可以反过来说，它比其他咖啡品牌多了面包生意，它比其他面包品牌多了咖啡生意。

比如上海的天山路汇金百货店。“我们最成功的店是这一家，一天的营业额可以做到六七万元，一个月差不多能做到200万。”一般都认为开在繁华商业区的店会更好，但繁华地带，针对同一消费群的商店也多，顾客就这样被分流了。

其实在汇金百货正对面，就有一家星巴克，而且还位于地铁站出口。以前曾有说法，“星巴克把店开在哪里，85度C就把店开在哪里”。比如，短短两百米的茂名北路两侧，85度C就开了两家店，其中一家是最早开出来的威海路店，后来又在改造后的吴江路上开了一家分店，比星巴克更靠近地铁出口。

现在85度C好像已经不再把星巴克视为竞争者了。孙武良说，“对面有星巴克，但和我无关啊。它的模式决定了它只能开在商务楼里。我开店的地址，它不敢去开店的，我一家店的营业额是它的3倍，我跟着它干吗？”

孙武良说，在未来5年里，85度C的竞争者只有他们自己。“如果我不走得快，别人跟得上来。如果我走得快，别人只是在跟，跟着我的脚步，这没用。”这个走得快，在现阶段，可以理解成尽可能多地开店，还要保证每家店都能经营得好。

这是他们在台湾已经被验证过了的成功经验，当时他们一个月开16家店，就是为了不让别人的门店数追上来。“台湾烘焙业太强，经营模式如果不冲得快，后面的人马上就会上来了。当别人赶不上来时，那我永远就是第一名了。”肯德基在内地市场超越麦当劳，靠的也是这一招。

“星巴克是我的竞争者？不是，我反而觉得，如果它再不努力，它很可能会退出中国市场，这么多年来它一直在原地踏步。当一杯咖啡30元时，这样的营运模式只能在一级城市做下去。它的经营路线在哪儿？它未来的规划在哪儿？中国大陆有13亿人口，如果它要做的只是金字塔尖端的那群人，那永远只能等，等时机。为什么康师傅一碗泡面只要赚1元钱，这里有13亿人口，有多少人吃泡面啊！”

明基：险棋往往是赢棋

90年代，明基因液晶显示器投资巨大，资金链即将断裂，危急存亡关键时刻，苏州明基在大陆取得出色业绩，力挽股价，明基大厦不倒。

撰稿·季天琴(记者)

明基的崛起，本来就是个异数。

真正的成功，是走到别人看不到的地方，明基电通的李焜耀坦言自己喜欢看电影《阿甘正传》。

“我一生中做了两件最冒险的事情，第一是在苏州设立明基的生产基地，第二件事情是推出Benq这个自有品牌。”在李焜耀看来，险棋往往就是赢棋。

发现苏州

1991年，李焜耀遇到了一个难以决断的难题。

早在上世纪70年代，李焜耀就追随施振荣一起创办宏碁，并逐步成长为施振荣手下的一员得力干将。施振荣给了在瑞士读MBA的李焜耀两个选择，或是到宏碁笔记本电脑事业部当主管，或是去管理明基。当时，明基全年的营业额才6亿人民币，而宏碁的营业额已超过100亿元。

在企业经营的历史上，企业外围往往是公司政治失败者的流放之地，那些留在最高决策者身边的人，往往可以近水楼台先得月。

不过，个性强硬的李焜耀选择了明基。李焜耀明确告诉员工，明基要独立。很多员工无法接受心理落差，纷纷离职，人事动荡持续达一年之久。随后又是财产分割，两年后才总算和宏碁分清楚。

在明基身上，寄托着李焜耀的雄心和梦想。 挣脱宏碁羁绊的明基，获得了飞跃性的发展。1993年明基开始盈利，至90年代末，明基开始超越母公司宏碁。

接掌明基的李焜耀把目光投向了大陆。1992年，李焜耀决定在大陆设立明基的生产基地，此时台商比较集中的地区是广东的东莞，到上海周围投资的台商并不多，但是李焜耀在对东莞进行了一番考察之后发现，东莞等地的公司员工绝大多数来自外地，“员工流动性太高，不利于吸引人才”。

“长江三角洲自古以来就是比较富裕的地方，人才也比较集中。”李焜耀当时这样想。“但制造业不能放在一个大都市里，硅谷就是一个很好的例子”，美国的电子工业制造厂大都集中在以大都市为半径的100公里范围内，波士顿、旧金山等郊外散布这样的产业群。

上海的卫星城在哪里呢？

一踏上苏州的土地，脚踩2500年古老石板街，倾听柔婉的吴侬软语，漫步精雅的园林，感受小河时光一样逝去，闲适的情调抚慰着残酷商业竞争带来的烦闷。入夜，古城门藤葛垂垂，寒山寺隐入夜空，一股彻底的休憩与宁静弥漫心间。

李焜耀立即被苏州迷住了。

1993年，施振荣带着太太来到苏州为明基新生产基地奠基，驱车3个多小时才从上海赶到苏州，明基的奠基石就在一大片荒芜的农田间。施振荣大跌眼镜，这位宽厚的大家长轻轻皱了皱眉头：“哇，有没有搞错！怎么来这样个地方？”

其时苏州工业园区一片荒芜，李焜耀是第一家将生产基地选在苏州的台资企业。但随着经济的发展，高速公路和现代化市政建设快速到位，众多台资企业也追随到苏州。再后来，全球跨国企业也很快意识到，李焜耀发现的苏州，果然是块值得流连的“风水宝地”，遂掀起了一股苏州热。至今，全球500强企业一半以上已经落户苏州。李焜耀，也因为发现了苏州而被业界誉为“IT业的哥伦布”。

豪赌的最后一个筹码

90年代，明基因液晶显示器投资巨大，资金链即将断裂，危急存亡关键时刻，苏州明基在大陆取得出色业绩，力挽股价，明基大厦不倒。

1996年的一天，李焜耀走进施振荣的办公室，告诉施：“明基要做液晶显示器。”施振荣大吃一惊，问李焜耀：“你有没有充分考虑做液显意味着什么？它是典型的技术和资本双密集型产业。你技术从哪里来？资金从哪里来？这是一只吃钱的老虎，搞不好，你老虎没喂大，反被虎吃掉。”

名为达基的液晶公司成立之后，李焜耀转身去日本寻求技术和人才。不料日本人兜头就是一盆冷水泼来：“我们搞了这么久，投入了庞大的资金，都还没见到效益，你们怎么搞得起来？”

不能直达目的，那就采取迂回的策略包抄。李焜耀首先搞起了等离子显示器，逐步向液晶靠拢。

庞大的研发果然是一个吸钱的黑洞。第一笔10亿元新台币投进去，泡都没冒一下。接着是20亿、30亿、40亿，李焜耀和他的财务长像逛庙会似的游走于国际投资人和股市。

1999年，李焜耀决定上大屏幕液晶，上亿元的投资对这头“销金兽”而言仅仅只是一碟开胃小菜。明基自有资金很快告罄，四处借贷，仍无济于事。董事会无奈之下决定冒险，用在国际市场已经小有声望的明基押注，在欧洲卢森堡发行可转换债券。

明基的弦已绷到了极限。

幸而之前李焜耀及时发现苏州，大力挖掘大陆制造和市场的优势，在时任中国区总经理曾文祺的率领下，明基在大陆的销售额连续3年以300%的速度增长，1999年达到20亿元人民币，力推股价节节攀升。

债券到期后如愿以偿地全部转为持股，李焜耀惊出一身冷汗。

2001年9月，明基旗下达基一举吃掉台湾另一只差不多与自己等身的液晶老虎——台联电麾下的联友，更名为友达光电，直接与三星、LG等巨头抢食第五代液晶显示器市场，国际IT界为之震惊。

李焜耀上液晶显示器项目的疯狂游戏在整整6年后大功告成。此时，李焜耀的液晶显示器销售收入已经疯长到世界第三，市场占有率超过13%，仅次于韩国三星的16%和LG的15%。

从此，李焜耀在全球华人企业圈内声威大振。他不光被誉为“伟大的冒险家”，更已成为人们仰视的“目标大师”，以至今天台湾企业界流行着这样一句话：当你不知下一步怎么走时，就去看看李焜耀。

“救火队长”洪汉青

到了2007年，在全球经济开始衰退之际，IT行业利润急剧下滑，价格战日趋白热化，明基遭受了沉重打击。

李焜耀成了“全台湾运气最背的老板”。

2008年7月，洪汉青调任明基电通中国区总经理。此时，他的前任曾文祺已在中国区负责人任职12年，文学青年气质浓厚的曾文祺曾经十分煽情地在博客中写道，苏州的泥土很黏，黏住了台湾青年，这一来就是十多年，甚至还将家安在了这里，娶到了苏州的姑娘做太太。

曾文祺一手把明基送上微笑曲线的两端，但不振的业绩并没有给明基足够大的面子——除了赖以安身立命的光存储之外的其他产品线，明基都无法跻身一线品牌阵营。

李焜耀没给洪汉青具体任务，只是说让尽快把大陆业务做起来，去救火。整个明基几千人都对洪汉青寄予了很高的期望，在电梯里遇到的同事也告诉洪汉青，要加油哦。洪对自己下了目标，两年内大陆的营收达到整个明基的50%。

正如制定让业界吃惊的宏大业绩目标一样，这位被明基大陆内部员工称为“激进改革派”的新掌门，上任之初就对明基进行了大刀阔斧的改革，不仅重组了组织结构、变革了渠道模式，甚至连公司文化也开始再造，他把明基的新精神定为“简单、朴素、迅速、确实”。

IBM出身的洪汉青不喜欢太多感性的东西，他下令取消了前任曾文祺创下的读书会制度，也要求经理们在开会时的PPT不能超过5分钟，公司内部说话做事都要讲究效率，在这种环境下，大家都振奋起精神，经常发现有员工在凌晨一两点钟还在发工作邮件，而他们接到老板的回复邮件，看了下上面的时间，竟然常常是凌晨三四点钟。

明基以往的模糊渠道与零售策略则成了调整重点。过去，明基销售主要靠电脑城，而电脑城的销售模式已经走下坡路了，而如今大润发等超市也已布满消费电子产品，“渠道正在发生改变”。

他去各处视察渠道情况，甚至亲自上了电视直销节目，去了湖南电视的“快乐购”。当天的业绩让他惊喜，“快乐购不到40分钟的时间内，我们卖了多少台相机？2000台！我们准备的2000台数码相机销售一空，创下了每分钟4万-5万的产值。”

目前，明基的液晶显示器重返市场前三，投影机跃升至国内市场第一，上网本销量强劲增长，市场占有率排名跃升至国内第四，而数码相机则是带给洪汉青惊喜最多的一条产品。

“樱花”绽放的秘密

一个油网，一次安检，让“樱花”的口碑传播成为典范。

撰稿·金 姬(记者)

坊间流行一句话：小康不小康，关键看两房。这里所谓的两房就是厨房和卫生间，可见两者对于中国百姓的重要性。

在2009中国十大厨卫品牌排行榜系列中，来自台湾的樱花品牌入选热水器、吸油烟机、灶具等各种名单，和德国西门子、日本林内、美国的A.O。史密斯以及意大利的阿里斯顿等非本土品牌并驾齐驱。

作为台湾第一的厨卫品牌，樱花在大陆的15年并非一帆风顺，正如樱花卫厨(中国)股份有限公司总经理廖金柱对《新民周刊》所说：“樱花在大陆要学会遗忘，这种归零的心态才能让樱花忘记自己在台湾的成功，从大陆重新开始。”

服务至上

在台湾，樱花(Sakura)是厨卫专家的代名词。台湾樱花企划处资深经理黄耀庆告诉《新民周刊》，樱花在台湾已达到40%的市场占有率。

台湾樱花由张宗玺、张宗明兄弟创立，最初从代工起家，在1978年已是台湾最大的除油烟机代工厂，供应台湾以及海外品牌。由于厨卫产业经过几十年发展沦落为夕阳产业，张宗玺发现这一市场愈来愈小且竞争惨烈，因此他决定创立自己的品牌。从代工转型自有品牌，樱花立刻面临与既有客户竞争的问题，很多客户直接撤单，造成工厂被迫停工3个月。

但是樱花靠着毅力支撑下来，直接和消费者接触，在营销上注重宣传产品本质，虽然樱花推出的第一台除油烟机是当时台湾市场均价的3倍，但樱花打出“油网永久免费送到家”的口号，为产品创造出附加值，让Sakura品牌在台湾一炮而红。黄耀庆表示，这一做法在东南亚的同行业中是首创也是唯一的，通过每年免费送的油网，消费者每年都会注意到Sakura，未来选购产品也容易想到这个品牌，这就是CRM(客户关系管理)的最佳例证。

在家电业“产品、营销同质化”的大背景下，樱花一直在市场推广方面坚持探寻“优势差异化”之路。经过多年观察，樱花发现对销量刺激作用最明显的市场推广活动，就是小区的安全检查活动。例如，樱花于1986年开始热水器“永久免费安全检查”服务，每年6-8月，都会如期为客户免费上门安检，这对樱花的口碑传播起到了日积月累的推动作用。这些售后服务的创新模式，在樱花进入大陆市场后也同样使用，并成为樱花在世界厨卫界的优势之一。

樱花每年投入的研发资金占营业额的3%-4%，注重技术创新。例如，一台添加了电脑控制、可以做到恒温的热水器，就可以卖出普通热水器3倍的价格，这样鼓励樱花多推出高科技优质产品。樱花也很注重成本控制，以前灶具用的是铜，现在改用铝合金，这样就有了成本效益。此外，对于欧美国家厨卫设备的优美设计，樱花不会过多模仿，毕竟西方的除油烟机不符合中国大火油烟快炒的形态，因此樱花的产品更适合中国消费者。

因地制宜

樱花正式进入中国大陆市场是在1994年，当时在台湾市场的占有率已经超过30%。“但是台湾太小了，而我们有使命感到大陆来推广优质的厨卫产品。”廖金柱当时和同事考察了长三角、珠三角和渤海湾等地，认为在中国大陆的沿海，华东地区最有发展潜力，所以选址国家级昆山经济技术开发区，那里两免三减半的优惠政策和硬件配套设施很有吸引力。

廖金柱的团队立刻在大陆市场面临了两大难题：一方面，1994年的老百姓收入还不高，可支配收入十分有限，定位中高端的樱花品牌的厨卫产品对于当时的中国消费者而言太贵了；另一方面，大陆的市场环境很复杂，各地区使用天然气或煤气，对于热水器、煤气灶都有不同要求，不像台湾那样标准统一。廖金柱没有气馁，他发现大陆消费者喜欢“一步到位”，虽然钱不多，但是舍得花钱买自己喜欢的产品，因此樱花加大了大陆市场的宣传力度；各地区标准各异，樱花就因地制宜，随机应变，针对不同地区不同消费者推出相应产品。

到1999年，廖金柱就领导他的“樱花舰队”创造了年营业额4.6亿元、税后利润1.08亿元的惊人业绩，在台湾120多家上市公司中创下利润、资本回报率、盈利能力“三个之最”。

廖金柱打市场讲究用“心”。用心揣摩市场，用心贴近用户，用心创造独特的营销策略。他说，企业经营不能只顾赚钱，消费者是我们的衣食父母，不为他们服务，还服务谁？自打“樱花”除油烟机打入市场以来，樱花公司在全国推出了油网永久免费送到家、燃气热水器永久免费安全检查服务项目。仅此两项，每年就花费200多万元。尽管看到了大陆巨大的消费市场，但这些年廖金柱始终坚持：服务一时跟不上的市场，绝对不卖“樱花”产品。

即便服务跟得上，樱花也会在大陆遇到之前没有想到的麻烦。例如终身免费送油网服务，因为台湾地方小，因此退件非常少。“大陆太大，邮政问题或客户搬家，导致油网退件相当多，消费者也会抱怨收不到油网。”廖金柱说，“我们因此成立了第二个送网系统，把退件送到全国几十家分公司，挨家挨户一个一个找。有的分公司甚至登报寻找失踪的客户。”目前，樱花油网在大陆市场的送达率高达99%，比台湾还高。樱花“创新、品质、服务”的经营理念，已经在大陆绽放……

厚积薄发

在2008年的金融危机中，樱花安然度过。“2007年下半年开始由石油上涨引领的生产要素快速涨价，我们却没有堆积存货。当时市场上很多品牌多次涨价，樱花只在2008年做出一次价格调整，并且是针对局部市场，幅度很有限。从2007年下半年到2008年上半年，我对价格的控制可谓是痛苦的体验，当时我压力很大，不断与供应商谈判，告诉他们市场上供需是有临界点的，一旦突破了临界，供需关系会自我调整，这轮涨价只是过渡期，一定是会过去的。”廖金柱说，“我一边是严格控制价格，一边则是把库存压到最低。果然，2008年下半年开始，产品价格普遍崩盘，很多同业面临亏损，更多的企业因为资金链断裂和市场萎缩的双重压力而倒闭。樱花的资金链状况良好，并且我们会继续保持既定的路线和战略。”

2008年，樱花在大陆市场产品销售收入14.9229亿元人民币，净利润1.095亿元，上缴所得税2226万元。2009年樱花(中国)的增长率是15%，廖金柱表示，樱花的产品目前占大陆整体市场5%，希望可以在2013年翻两番。“厨卫是必需品，买新房总要的，这是刚性需求。”廖金柱表示， 2010年是樱花的发展年，预计增长率高达30%。

让廖金柱如此充满信心的也许是樱花的另一个开创性产品——“整体优化解决方案”，通过一对一厨房需求顾问VIP服务，为顾客身打造理想的整体厨房。2008年，樱花投资1亿多元，建成面积2万平方米的现代化整体厨房生产基地。

“其实，在中国台湾市场，我们整体厨房的市场占有率，甚至超过了我们的厨房电器，目标市场中每5家用户有3家选择樱花，我们的100家厨艺生活馆，已经为客户造了40多万套厨房。只是整体厨房进入中国大陆市场比较晚，今后将是樱花的一个战略重点。”廖金柱表示，樱花是华人中最早研发整体厨房产品的企业。“我们梦想要让中国人的厨房生活变得更现代，更时尚，更有格调品位，让生活更有品质。”

可乐旅游，快乐旅游

在市场拓展上，可乐旅游选择出奇制胜的“创新突破”方式，不仅产品力求与同行的差异，在服务以及内部管理流程上也有自己独特的一套。

撰稿·应 琛(记者)

入夜，高楼林立的台北市，某办公楼内，可乐旅游总经理办公室的灯光仍然亮着。这间办公室的主人吴守谦正坐在办公桌前，对着电脑仔细核对数据资料。

他的这一习惯一坚持就坚持了30年。如今的他也从当时才20出头的愣头小伙儿，变成了鬓角斑白的成功企业家。

时间的胶片如果可以倒转，台湾可乐旅游集团作为台湾本土知名的旅游品牌，在大大小小的旅行社成行成市，遍布街铺和商厦的现状下，30多年来，它始终专注于创造欢乐的核心价值，建构方方面面的服务网络，为旅客提供“旅游”的全方位需求。

在市场拓展上，可乐旅游选择出奇制胜的“创新突破”方式，不仅产品力求与同行的差异，在服务以及内部管理流程上也有自己独特的一套。

从五人到前三

1981年的一天，可乐旅游的办公室内炸开了锅。那天，他们接到了公司成立后的第一笔订单——一个东北亚(韩国加日本)17天的旅行团。这笔订单对于刚成立了半个月的旅游公司来说，无疑是一针强心剂。

“利润还算不错，公司接下去一段日子的开销算是有着落了。”或许这就是可乐旅游的董事长黄明峰、副董事长王柯逸民和总经理吴守谦当时真实的内心独白。

那一年，这三个对未来满怀憧憬的年轻人为了理想，放弃了原先旅行社的工作，以有限的资金正式接手成立于1978年的康福旅行社，开始经营可乐旅游这个品牌。

“当时我们觉得旅游业是一个吃喝玩乐的产业，这个行业很快乐。但用‘快乐’做名字又太直接。而人们在庆祝的时候都会喝可乐这类饮料，感觉上‘可乐’就是一种欢乐的气氛，也还蛮朗朗上口的，比较好记，所以就决定用可乐旅游这个名字。”吴守谦告诉记者。

公司成立之初，除了三个老板之外，手下仅有两名员工。可乐旅游就是在这五个人的努力下，从无到有，一步步发展起来。

“那个时候创业初期嘛，每天晚上下班时我们三个人都要开会，讨论未来发展和整个流程。”吴守谦回忆起那段艰苦岁月，大家都抱着“一定要成功”的想法，“当时，几个人把所有心力都投入进来，包括内部的流程，规章制度等，统统都是自己每天绞尽脑汁地筹划。一周五天，每天加班到凌晨一两点的日子大概持续了五六年。可乐旅游这才在各方面步入轨道。”

吴守谦认为，只有通过多年的亲力亲为才能对业务更清楚，才会懂得如何教导基层员工，让他们迅速地把一些基本的旅游专业知识衔接上来。

如今，以台湾为基地的可乐旅游集团，旗下共分为康福旅游及北极星旅游两大公司，共有员工740人，全台共有11家分公司，中国大陆设有4个办事处。2008年，集团的总营业额超过220亿台币，成为台湾前三大旅游品牌之一。

特殊的“清廉条约”

在经济不景气、竞争激烈的旅游大环境下，可乐旅游逆势上扬，越做越红火。

吴守谦将这归功于可乐旅游一直秉持的“对事不对人”的传统文化。从最初人少时，每年要召开的小型年终检讨会——每个人轮流讲述其他人在做事时的缺点，在来年看有无改正；到现在公司里流行的行为矫正单——员工有做事时违反规定的或者没有按照规范来执行，根据事情的轻重论“过”。

“这个现在已经落到每个员工的日常生活中了。一开始就建立这种文化，就尽可能地把对事的比重达到最高，对人的不满达到最低。我们作为领导者都可以接受，久而久之，每个人做起事来就很清楚，不会说有做错事不敢讲的情况发生。大家都可以接受的话，没有人会反弹，公司的力量就会很大。”吴守谦强调。

而在业务来往上，可乐旅游有着自己特有的秘密武器——一纸“清廉条约”。在每年与国内外供应商和分包商召开的大会上，不但每家企业都会被授予一份委任状，可乐旅游还会要求公司内所有的采购主管与其签署这样一份条约，旨在断绝分包商与采购主管间私下拿回扣的恶习。

“这样才能确保每一个产品的成本降低，更多的优惠客户，使我们更有竞争力。所以，国内外和可乐旅游有合作的企业，都对我们很有信心。这也是我们文化的一部分。”吴守谦解释道。

如今，四个主管各有分工：吴守谦主要负责团体出国游和内部IT的部分；王柯副董负责大陆人士来台和会议参展的部分；新加入的姚大光总经理着重整个票务市场；而黄明峰董事长则掌管财政大权。

8小时回应客诉

前几天，记者的一位朋友去某地旅游，到达的当天晚上即在网上挂出这样一条留言：“见过航班延误，没见过延误那么久：4小时，才赔了400块。”底下评论的“童鞋”却无不对此表示“羡慕”，“我延误过24小时，什么都不赔。”“ 很好啦！我延误8小时也没拿到个P赔偿！”“赔钱，还赔400大洋，很好了好哇。我也遇过延误4小时的，只有一瓶水：(”……

大概是由于人们长期处于一个“投诉无果”的状态下，才造成了上述“说者气愤，听者羡慕”的怪现象。旅游行业，说到底是个服务业。经营一个好的旅游公司没有秘诀，重点在于能让顾客安心、放心及开心。

可乐旅游之所以在整体上表现亮眼，正是由于这创新品质的管理要求，使得消费者不断肯定可乐旅游的服务。“我们很注重消费者的口碑。针对每个旅行团我们都会做顾客调查，将他们的意见‘原汁原味’地录入电脑并在每周一的主管例会上做汇报。”吴守谦说，如果是旅客客诉，更会直接由他本人处理。

可乐旅游之所以不同于其他旅游业者，就在于他们认真对待每一封客户投诉，并在8小时内给予回应。对于客人投诉产品规格内的瑕疵，可乐会在第一时间处理；而对于由于认知所引发的投诉，可乐除了给予解释外，对于不合理的要求一律“Say No”。

就在四五年前的中秋节前夕，可乐就曾遇到过一次危机。吴守谦说起这件事还心有余悸。当时因为送机人员遭遇歹徒抢劫，使得原本当天要出发的十几个团的旅客的护照遗失。可乐旅游在第一时间召开记者招待会，承诺除了赔偿全部团费之外，另加50%的赔偿，并调动所有人力逐个向旅客说明情况。

可乐旅游的这一次危机公关可谓非常成功，不但取得了消费者的谅解，也增加了他们的满意度。

“钱是赚不完的，让消费者感到你想解决问题的诚意最重要。”吴守谦强调。

因此，可乐旅游在台湾商业周刊全台“1000大服务业”调查中，排名第146位，而从2009年可乐旅游内部针对顾客做的满意调查来看，顾客满意度达到了96%。

优势就在长远的眼光

吴守谦指出，可乐旅游的核心竞争优势，建筑在每个管理流程及营运流程里，每一个“可乐”人都有自己长远的眼光。

早在台湾2008年7月开放大陆观光客来台旅游前，可乐旅游就已积极布局大陆市场，和大陆一些知名的组团社策略合作。

目前台湾共有223家旅行社，但只有70多家旅行社能够接到大陆游客的业务。在现今不景气的经济背景下，台湾旅游业的竞争很激烈，从去年首发团后，康福旅游一直是台湾前三大接待大陆观光客额旅行社之一。目前，可乐旅游在中国大陆包括北京、上海、广州及厦门都设置办事处，接待大陆旅客的量保持在平均每月一百团上下。

随着旅游业E化潮流日新月异，旅游也需要更具速度感的计算机平台，可乐旅游很早便投入庞大资源与人力，推出了“B2B同业网络平台”，为一万多个同业会员提供菜单式的服务。虽然不能直接服务于大陆游客，但吴守谦表示，希望凭借可乐旅游在地接方面的丰富经验为大陆的组团社提供更精致的旅游路线，为大陆游客提供更好的服务。

对于2010年的旅游市场，吴守谦持乐观态度。他指出，随着今年下半年整体经济、电子产业及原材料的走稳，旅游业也会慢慢加温。据他透露，可乐旅游2010年的重点将会是发展海外的邮轮旅游，通过推出不同的搭配组合，打造讲求差异的新产品交予市场检验。

台湾啤酒大陆“突围”

台啤将进入内地市场的第一级目标，定为“抢占百分之一的市场”。而这已经是整个台啤在台湾销量的2倍之多。

撰稿·袁晨雨

在台北举行的“2009年两岸商标论坛”上，国家工商总局副局长付双建亲自将“台湾啤酒”商标注册证书交给台湾烟酒公司董事长韦伯韬，这意味着，台啤联姻大陆梦十年后终于实现……

在接受《新民周刊》电话采访时，台啤副总经理游杭柳说：“我们对台湾啤酒能成功进入大陆市场感到非常兴奋，这是两岸的善意表现，也是两岸相关部门深入沟通的结果。但是，欣喜过后，我们必须面对眼前的问题。在大陆这片陌生的市场中，我们还需要结合两岸的智慧，让台湾啤酒真正‘活’下去。”

十年商标战

2009年1月10日，台湾海峡交流基金会董事长江丙坤率领的部分海基会董监事组成的台资企业考察团结束在广州的两天行程之后，按预定行程飞抵南京。这次意味深长的台商大陆行，也让身为台湾啤酒董事长兼国民党国政基金会财金组政策委员的韦伯韬，看到了千载难逢的机会。回到台湾后不久，韦伯韬开始了又一趟北京之行。

“我们都知道，韦董此行是为了让台湾啤酒的品牌完成在大陆的注册而做最后的努力。”游杭柳回忆，当时，所有的台啤员工，都对韦伯韬此行寄予厚望。

北京，对于韦伯韬而言，并不陌生。作为连战多年的亲密战友，他曾是“破冰之行”的成员。但是，那趟行程并没能帮助台湾啤酒在大陆“破冰”。十年的阻力来自1982年颁布的中国《商标法》，其中明确规定：县级以上的地名不能做品牌。游杭柳指出，“曾经，我们也尝试了一些灵活变通的方法，把台湾啤酒以‘台啤’名义注册，结果还是铩羽而归。”

年初的北京行，韦伯韬与政商界人士商谈的核心内容，依然是台啤的商标注册问题。转机出现了：在中国商标局领导邀请韦伯韬参加的宴会上，韦伯韬看到一瓶瓶北京啤酒，赫然陈列在餐桌上。在痛心之余，他灵机一动，向身边的领导含笑抗议道，“北京、青岛也都是县级以上地名，为什么它们能注册，台湾啤酒就不行呢？”这个表面上波澜不惊的“抗议”，让商标局高层为之颔首。

改变来得如此之快，与漫长而焦灼的等待相比，甚至有些突然。今年2月，就在台湾啤酒重新申请大陆商标之际，游杭柳出乎意料地接到了韦伯韬的亲自授命，着手布局大陆市场，于是，他带着两个制酒厂厂长深入内地调查。结果，这次“惊鸿一瞥”，让游杭柳切身体会到大陆啤酒市场的潜力所在，也真正明白了台啤这十年商标战的意义所在，“相比内地市场，台湾的啤酒市场简直只是一个角落。”

当台湾的各家企业纷纷在为金融危机埋单时，台湾啤酒却依靠这半年在大陆地区的销售成果，加上台湾本土的固有市场份额，业绩稳步攀升。韦伯韬本人因此被选为台湾2009年度14位“优良商人”之首。

市场战：为百分之一的份额

早期的台湾啤酒行业施行专卖制度，严禁私人贩卖。因此在很长一段时间内，台湾啤酒垄断了整个台湾的啤酒消费市场，“那时候的台湾烟酒公司就像衙门一样，群众拿钱买货，售完即止”。

1999年的台湾，市场瞬息万变，台湾啤酒也深感啤酒市场的硝烟弥漫。随着市场逐步开放，日本和大陆的啤酒品牌鱼贯进入台湾市场，“分蛋糕的人越来越多”。

2001年，台湾加入世贸组织，台啤长期“独享”的保护制度宣告“破产”，尤其当青岛啤酒入台后，短期内取得不俗战绩，抢占了台啤几乎两成的市场份额。

为解决产能过剩问题，台啤决定走出台湾，而拥有庞大消费市场的大陆自然是其首选。2008年，大陆啤酒市场的总销售量高达4100万吨。在获得商标权之后，韦伯韬召集台啤高层举行了一个内部会议，商讨的正是台啤进入大陆的第一期战略，并将内地市场的第一级目标，定为“抢占百分之一的市场”。

“别小看这百分之一的市场份额，已经是整个台啤在台湾销量的2倍之多。可是，大陆有那么多啤酒厂商，可见大陆市场也非一块好啃的骨头。”游杭柳提高了自己的声调。反观整个大陆烟酒市场，竞争态势的确趋于白热化。

统计机构的数据显示，近两年，大陆酒业效益与产品质量同步上升，产业结构不断完善、升级，行业管理逐步规范化。大陆的啤酒业呈现扩张、收购、资源整合等特征，跨国企业更是纷纷介入中国啤酒产业，使中低端市场竞争更为激烈。为了曲线竞争，游杭柳告诉记者，台湾啤酒在大陆的市场定位为高端人群。

一般而言，啤酒消费者最注重的还是啤酒的口味。那么，喝惯了超爽型啤酒的内地消费者，是否会选择高酒精度的台湾啤酒呢？游杭柳表示，改变消费者的饮食习惯并非易事，因此，目前台啤在内地的市场还是集中于同胞台商，“当然，许多来台的访问团在喝了台湾啤酒后，也表示台啤很好喝。可见，口味并非是一道难以逾越的鸿沟。而且，假以时日，台啤也会开发超爽型的新款啤酒”。

相对大陆啤酒品牌，台湾啤酒在多年的“攻防战”竞争中，积累了许多得天独厚的营销经验。早在1995年，日本麒麟啤酒进入台湾市场时，也把酒类广告带入了台湾，“当时麒麟的广告一直强调‘新鲜’的概念，于是，我们找来最本土化的歌手伍佰来做形象代言，一下子把麒麟比下去了”。当青岛啤酒入台后，台湾啤酒也曾配合金牌啤酒，加大广告投放力度，用“24小时之内的鲜啤酒”概念来对抗青岛啤酒。“如今，我们又找来了天后张惠妹(阿妹)来做我们的代言，因为我们倡导台湾的女孩子也能喝啤酒……”

事实上，台湾啤酒在大陆的宣传广告迟迟无法到位，游杭柳透露，究其原因，还是两岸的广告市场在法规上的不同。可见，眼前的蛋糕虽大，也不是想切就切的。面对强大的竞争对手、众口难调的消费者以及变幻莫测的市场环境，台湾啤酒又该如何突围？

在台湾啤酒的市场重镇——福建，台啤已经铺设了多达20家经销商，可福建的啤酒生产商并没有发出“狼来了”的呼声。雪津啤酒驻厦门办事处的工作人员向《新民周刊》透露：台啤的价格要比大陆的啤酒品牌高出一两倍，在价格战如此激烈的大陆啤酒市场缺乏竞争力。游杭柳说，台啤进入大陆只需交付内地1公升约1元新台币的酒税，但加上林林总总的运费与保险费等，成本变得相当“可观”，“许多在大陆代理台湾啤酒的台商也向我们反馈了这个问题，尽管客户都很喜欢台啤的口味，但是由于价格太贵，很难吸引回头客”。

台湾啤酒与大陆铺货商之间的矛盾也出现了。岛内销售渠道健全，使得台啤在台湾多年来一直处于供货金字塔顶端，“市场是铺货商跑的，我们的工作只是发货”。这样的情况放诸大陆，却截然相反，“市场靠我们跑，份额靠我们谈，铺货商伸手要货，一切与我们原先的做法背道而驰”。

当然，在既定的游戏规则之下，每个玩家都是平等的。台啤一直在试图寻求出路。 “对于全世界的啤酒厂商而言，啤酒的新鲜度和人工费用都是很大的投入。最节省成本的方法就是找大陆的啤酒工厂代工。”游杭柳直言，目前，许多大陆当地的啤酒厂产能尚有闲置，台啤也设法在大陆销售量达到一定规模后，直接找当地的工厂代工。“做生意讲究‘人不亲土亲’，台啤也正筹划在各地区市场聘请当地人来担任分区的经理一职，这或许能为我们带来更多客源。”

游杭柳谦和地总结道，“台啤在大陆还处在一个取经的过程，我们希望所有的大陆同胞都能尝试一下口味精妙的台啤。也许哪一天在中国大陆的各大餐馆内，我们也能听到客人吆喝，‘来一打尚青(新鲜)的台湾啤酒！’”

九成台商赚钱了

台商具有学习能力强、创新能力强、市场敏锐度高的优势。因此，据不完全统计，大陆台商的成功率高达九成。

撰稿·金 姬(记者)

马英九曾说，台商比日本人英文讲得好，比香港人国语说得好，比美国人了解大陆，比欧洲人更懂中国文化，因此台商没有理由做不好大陆市场。

事实上，除了马英九所提到的天时地利人和等因素，不断创新是台商在大陆的成功的一大关键。正如国务院台湾事务办公室经济局局长徐莽所说，台商具有学习能力强、创新能力强、市场敏锐度高的优势。因此，据不完全统计，大陆台商的成功率高达九成。

五类台商，各显神通

中国台商杂志社社长佡家宏来大陆13年了，曾经也是一名台商，弃商从文的他对大陆台商有着更加全面和深刻的认识。他对《新民周刊》表示，目前在大陆的台商分为五类：

第一类是落叶归根型。这批人生在大陆，两岸关系松动后就回乡定居，他们对大陆有真切的了解，有深厚的感情，大陆给出的优惠政策，加上自己在台湾之前成功的从商经验，往往让他们在故乡如鱼得水，对他们而言，创新不是成功的必要条件。

第二类是传统产业的台商，他们的产业在台湾可能是夕阳产业，但是大陆充足的生产原料和劳动力让这些台商得以从容降低运营成本。但随着环境变化，如果他们不注重提升产品的竞争力，就难逃失败命运。这批台商良莠不齐，台湾人“抠门”、“好色”等不良印象多出自这一群体。

第三类是2000年以后在大陆发展的IT(信息技术)企业。这批台商主要聚集在长三角地区，形成了一批电子科技新贵，他们相继影响了大陆高科技产业的整体发展。仅上海就已吸引22家台资企业总部和11家台资研发中心落户。据上海市人民政府台湾事务办公室给《新民周刊》提供的资料显示，上海台资IT企业成为世界笔记本电脑主要生产基地，并跃居上海市出口创汇龙头企业；而台资IC(集成电路)企业在沪投资规模与销售额占据上海半壁江山，并带动大陆IC产业设计、制造技术水平提升。近年来，相关台资企业还加快了在大陆设立研发中心、投资或营销总部的步伐。

第四类是2004年以后到大陆掘金的现代服务业，银行、保险、医院等服务行业的发展方兴未艾，这些日渐成为台商在大陆一线城市的投资新热点。

此外，由于生意失败以及个人原因，一些台商(自己当老板)和台干(职业经理人)逐渐沉沦为一个特殊的人群，那就是所谓的“台流”。据台湾海基会统计，目前滞留在大陆的台流人数至少有5万人，多半集中于广东一带，东莞市厚街镇甚至还有台商流浪村，上海台流恐怕人数更多。这群台流有些是早期到大陆打拼的台商，生意失败后无颜返台，宁愿在大陆流浪；有些是帮台湾老板打拼的台干，被老板开除或被大陆干部取代后，蛰伏大陆等待工作机会；有些是沉迷于酒色、包二奶，千金散尽难自拔的台商，靠着三寸不烂之舌继续在大陆混饭吃；甚至还有些是在台湾欠债或者混不下去而跑到大陆的台湾人。

定位+创意，开拓新天地

佡家宏总结的五类台商，前四类都在大陆成功了。而这些成功者曾总结出一条金科玉律：大陆市场太大，不可能一口吃得下，只有把自己的品牌定位准了，才能真正打造自己的品牌；而创意则可以创造出品牌的新天地，为品牌注入新鲜的血液，让品牌永远有活力与竞争力。

中国台湾同胞投资企业联谊会常务副会长、上海台商协会会长、龙凤集团董事长叶惠德就是成功台商的典型。龙凤汤圆当年“打着灯笼也找不到的好汤圆”，有创意又琅琅上口的口号，加深了大陆消费者的印象。创意还要延伸到包装和卖场陈列方式，龙凤汤圆当初就是以“买汤圆送调羹”的形式创造出元宵节佳绩，调羹还印上了企业标志。叶惠德投入广告与消费者沟通，办试吃、送赠品，不断创造新口味。他看准大陆节庆市场，，把产品变成礼盒，一档端午节曾创造7000万人民币的销售佳绩。

石头记董事长苏木卿的成功更是来之不易。他1990年进入大陆，1995年面对大陆工厂的崛起，发现公司发展已到瓶颈，开始寻求转型。他到大陆200多个点做展销，结果发现，虽然石头记的产品不错，却非大陆消费者所能负担，最后公司重新思考定位，决定朝低价位的策略发展，逐步赢得大陆消费者的肯定。与此同时，苏木卿到中央电视台竞标广告时段，赞助《红楼梦》连续剧拍摄，打响石头记品牌。这些举措一点一滴造就了石头记在饰品业的地位。

“两岸咖啡”董事长杨进发最喜欢把门店开在星巴克旁边，因为“两岸咖啡西餐厅”在大陆已经形成一个西餐品牌。杨进发刚到大陆时，发现大陆人并不是特别爱吃西餐，但他将西餐结合了咖啡、茶等各种饮品，采用复合式经营，先从杭州杀出一条血路。“两岸咖啡”目前在大陆的连锁家数已超过400家，除了餐点口味符合当地人胃口，还有一个很大的特色就是结合当地的文化景致，所有店内都融入江南美景，硬件是小桥、流水、桃花、荷花，与大红灯笼及红沙发。大陆目前很多餐饮服务业基本上都是台湾人的天下。“两岸咖啡”一杯最便宜的咖啡卖人民币38元，最贵的卖人民币78元，这就是杨进发强调的差异化与消费者对品牌的信任。

“洗不掉，找象王”这句简单明了的标语为象王洗衣连锁做了一个最深刻的注解。台湾象王洗衣连锁董事长黄进能来到大陆开设洗衣店，当初很多人都不看好，而如今象王在大陆有500家店面，遍布27个省市。为了搭上世博顺风车，黄进能还发行了世博卡。在黄进能看来，若能在大陆做到第一，就能在世界做到第一。他强调要借力使力才能不费力，利用连锁、品牌的方式，再借助当地的力量，就能顺风顺水。

当然，台商的成功经验需要不断与时俱进。台湾区电机电子公会日前发表《2009年中国大陆地区投资环境与风险调查》，指出大陆的投资环境力上升，投资风险度下降、台商由单一市场转向区域市场、由贸易市场转向内需市场、由代工生产转向自创品牌、台商应对西部开发，振兴东北，中部崛起多加投资关注等。台湾电子电机公会理事长焦佑钧指出，台商必须配合大陆的开发计划与经济发展政策，利用大陆广大的内需市场，建立、深耕自创的品牌，是台商壮大的重要因素。大陆是全世界经济成长最快速的区域，台湾对于大陆的经贸依存度越来越高，台商要认真去了解大陆政策才能发财。 (本文来源：新民周刊 )