财务战略四章

微博

字号

电邮

收藏

打印

• 大
• 中
• 小

相关文章：

• 财务契约?财务危机预警与公司财务治理
• 基于财务治理的财务管理学再造
• 财务本质的回归:基于财务关系的表述
• 基于财务失败和财务失真的双元财务预...
• 财务分析理论发展与定位研究
• 企业财务文化力:促进企业财务发展的...
• 基于财务和公司治理信息的财务危机预...
• 浅论财务治理与财务管理
• 集团公司的财务治理
• 制度财务学研究导论

控中国区的业务提供了便利的条件，在形式上也完成了集团公司财务统一管理的架构雏形。

　　会计核算系统的建立，前后经历了约三年的时间。诺基亚总部由此获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨，这一过程对于诺基亚财务战略的形成至关重要。

　　在会计体系建立的后期，诺基亚派来中国一些财务控制人员，称为财务总监(Business Controller)，这些财务总监被派到财务部、制造部、销售部等等业务部门，人事关系隶属于财务部，工资费用依然是由诺基亚总部负担，他们负责控制业务部门的经营并辅助业务部门经理管理、商业交易和预算，并同时向业务部门经理和财务部经理汇报工作。

　　在这些财务总监来到合资公司之前，合资公司的财务部根本没有设置这些职位和职责，也没有人做这些事情，财务部的主要职责就是记账和报表。他们进来后与本地财务人员共同探讨问题和解决问题，并指导本地财务人员做管理报告和预算，参与绩效考核与费用控制，并与本地高级财务人员一起参与诺基亚的财务总监会议，在这些合作与会议中，使得本地财务人员学习如何代表公司和总部的利益谈判、如何与业务人员交涉和解决问题、如何参与到经营决策、如何为企业经营管理设计财务方案等等。

　　经过两年多时间的磨合，诺基亚派来的这些财务总监逐步被本地员工取代，在中国区逐步形成了以预算和业绩评价为主的财务管理的经营控制体系，这个体系的成功建立来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地。

　　其中最大的成功并非建立财务管理控制体系，而是形成了诺基亚式的管理控制体系，这一点是最为关键的，这一风格与管理理念的形成，使得日后的诺基亚全球管理指示被接受和得以有效落实。因为所有财务总监都是接受这种风格与方式，认为只有这样的做法才是正确与有价值的，这使得管理到位，执行力非常强。

　　接下来引入中国的是资金管理模式，一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程。诺基亚的资金管理要求充分发挥其资金效率，因此，诺基亚总部很早就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，这项工作遇到的第一个难题就是子公司没有人积极响应，甚至是极力躲闪和抵触，每一个子公司都有自己的利益，尤其体现在资金方面，没有人愿意别人占自己的便宜，更不希望总部的人员来指手划脚。

　　所幸诺基亚并没有碰到这个困难，因为它根本就没有在中国区实行资金集中管理的政策，而是利用两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，他们利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作大银行谈优惠条件的贷款，他们与各个子公司谈互抵的结账方式并起草相关文件，同时提供结账信用担保，并根据诺基亚国际市场的资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，协助起草相关文件。

　　所有这些工作都非常专业和有价值，比如每个子公司单凭自身都很难拿到他们谈的优惠贷款。这样，子公司就直接使用了他们提供的资金管理方面的服务，完全依赖诺基亚方面提供的资金和金融方面的技术支持与观念，最后，每一个子公司发现自己实际上都参与到了诺基亚的资金管理统一集中的游戏规则中，这个游戏给每一个企业都带来了益处，更给诺基亚集团带来最大效益，提高了整个集团的资金使用效率和竞争能力。

　　除此之外，风险管理体系的建立也是使用了同样的技术转让手法来实现，这些财务管理体系的建立过程实际上就是诺基亚中国财务战略的第一部分，我们可以称之为财务管理体系建立战略。

　　四条线的体系架构

　　总括来讲，这一套财务管理体系由环环相扣的四条线组成。第一条线是会计信息系统。这个信息系统是由ERP担当，可以使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况。作为提供信息的服务平台，系统与数据库最重要，稳定的会计政策和执行的准则是基础，标准化的编码可以使其自动化程度更高。因此，在这种安排下的会计处理人员将不需要复杂的判断和知识，只要按照指导手册和业务人员的信息进行会计处理，会计人员完全可以共享和外包服务。

　　实际上，财务管理最基础的工作和赖以发挥的前提是有一个好的信息系统支撑，包括软件系统与网络、人力配置(会计人员和ERP维护人员等)、会计规范、会计要素编码与流程。这一系统看似非常基础，真正能做好的企业很少，由于信息不及时准确而带来的决策失误、管理不善、竞争力下降的例子比比皆是。这也是为什么诺基亚财务健康的根本原因，也体现在了它财务管理延伸和搭建的第一个环节，而不是侧重于先管控预算与业务的惯用手法，这一做法也表明了企业的一种注重长期发展态势和长远利益为上的管理思维。

　　第二条线是财务控制系统。这个系统主要是由人构成的，由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控，都是靠这个庞大的财务总监网络来实现。

　　在诺基亚，财务总监体系的关键作用不是监控与创造企业价值，而是确保整个集团所有公司与总部的战略一致，一个庞大的公司应对竞争却如此灵活，就是因为其整体感——所有公司的目标与策略与总部完全一致和统一。同时，诺基亚也赋予了财务总监在同样业务级别上的最高监管权利，也就是业务经理的行动方案必须征得财务总监的同意方可实施，同时，财务总监也全力辅助业务经理做出最好的决策。

　　对财务总监的培养和不断培训是确保财务总监体系有效发挥作用的基础工作。财务总监的选拔和指导、在不同业务岗位的轮岗，使其体验不同的业务特点与理解问题所在，在各个国家的轮岗以接受不同文化，培养其交流与合作能力，都在其财务战略实施过程中发挥了非常重要的作用。

　　第三条线是资金管理系统。这个系统由一系列资金管理政策构成，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，具体包括：

　　1、外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作，并将仍然还暴露在外的部分由总部统一采取风险规避措施，协助子公司降低外汇风险。

　　2、融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位，预测未来1～12个月的资金流情况。每周预测，滚动更新。诺基亚财务中心为子公司提供低成

• 打印全文
• 电邮本文
• 收藏
• 分享到新浪微博