风筝奇缘电视剧:财务总监将面临重要的转型挑战

  什么是财务总监，理论界尚没有统一的认识，在不同企业，财务总监扮演着不同的角色，履行不同的职责。大体上分为两类：一是监督型财务总监，与财务经理或总会计师平行设置，代表所有者利益对企业运行状况进行监督，某种意义上可称为总审计师，只不过多了事前、事中审计的职能。二是财务负责人型财务总监，除了性质上仍代表所有者利益外，在工作方式上与财务经理、总会计师并无明显区别。但无论是以哪种方式工作的财务总监，其重要任务是进行企业内部会计制度设计。

　　财务总监判断和决策的基础是会计信息，如何及时、准确地取得所需要的会计信息，是财务总监进行财务管理、作出正确判断、决策的前提条件，也是提高工作效率、工作质量的有效手段，对大型企业集团的财务总监来讲尤为如此。2001年财政部颁布《企业会计制度》，在此基础上，各单位可以设计企业内部符合统一制度的内部会计核算办法，以满足内部管理的需要。但并不是新企业才需要进行专题探讨内部制度设计，老企业也应该随着业务的拓展、组织结构的变动、流程再造、新旧会计制度衔接以及特殊的财政、税收政策，对旧有的内部会计制度进行修改与完善。

　　一、会计制度设计的原则

　　(一)目的性

　　财务总监进行会计制度设计前，应明确自己的目的是什么，想解决什么样的问题，对大型企业集团尤为如此，大型企业集团具有跨地区、跨所有制、跨行业的特点，相当一部分大型国有企业至今尚未执行新会计制度。在进行设计前，财务总监应考虑制度的适用范围是什么；哪些特殊业务或内部监控需要设置内部科目来体现，使用内部科目需具备什么条件；如何设计内部报表(报告)，以及时、全面地得到集团内部企业的财务信息及它们之间交易的情况，并辨别下属企业对集团的依存程度，如资金来源或利润来源。

　　(二)合法性

　　设计企业内部会计制度必须以国家和地方政府颁布的财经法规为依据，内容上应与《会计法》、《会计准则》协调一致。企业在设计会计工作组织、会计凭证、账簿、会计报表时，必须充分考虑《会计法》的各项规定，要符合《会计准则》中的一般原则，符合会计要素确认、计量、记录和报告的各项规定。

　　(三)效益性

　　设计企业内部会计制度以提高信息质量、工作效率为手段，最终目的是提高企业的经济效益，财务总监应充分考虑设计成本、运行成本和与之带来的效益之间的投入产出关系。例如对大型企业来讲，划小核算单位能比较有利于控制成本，但相应会增加运营费用和核算环节；向下属单位委派会计人员可以有效的提高会计信息质量，但另一方面却增加了母公司财务负担，某种意义上削弱了下属单位独立经营、自负盈亏的意识。当然这些判断并没有一个严格的标准，只能根据企业自身管理的要求进行判断。

　　(四)可操作性

　　与国家颁布的《会计法》《企业会计制度》《会计准则》相比，企业内部会计制度在表达方式上应该尽量浅显，并与企业日常会计核算的实务紧密联系，内容上更为全面具体，某种程度上是对《企业会计制度》《会计准则》的一个细化。对属于国家财务法规中可以选择的会计政策，应作出明确规定，对未作规定的有关内容、程序、权限等问题作出明确规定，使企业会计流程的各个方面都有章可循、有序进行。如提取福利费的依据是应发工资还是实发工资，工资中那些项目不能作为提取的工资基数，福利费的列支范围具体包括那些事项，超出范围之外应通过什么方式向上级部门汇报，经批准或备案后才能进行处理等，以及企业内部各单位内部科目使用、凭证(票据)交换、会计帐目处理流程等，便于基层财务人员实际操作。

　　(五)监控性

　　设计企业内部会计制度某种意义上是企业内部财务控制思想的体现，应贯彻在企业内部会计制度设计的始终。对每项重要经济业务都要安排事前、事中、事后的控制方式，便于及时掌握和归集所需要的信息。对会计账目列示方式、财务报告的披露方式要进行详尽地规定。如企业所有者权益非损益性变动、财产盘亏或盘盈、递延资产，予提费用科目的使用，重大资产处置、投资等事项财务处理前，所必须履行的审批手续，需要的支持文件等。必要时可在公司计财部门设置内部科目与下属单位的固定资产、在建工程等资本性支出项目建立起对应关系，使下属单位的资本性支出项目支出始终受到有效监控。

　　二、企业内部会计制度设计的内容

　　上文对企业内部会计制度设计的原则进行了叙述，在具体进行会计制度设计时主要包括以下内容：

　　(一)内部核算单位

　　内部核算单位的设计，应本着效益性原则，以企业内部行政责任划分，按照工序、业务性质设立成本(费用)中心、利润中心、投资中心，便于成本(费用)控制、业绩评价。

　　(二)会计机构、会计人员管理

　　会计机构、会计人员管理的设计(委派、派驻等)，原则上每个内部核算单位都应设置固定的财务机构，并配备具备从业资格专职财务人员，财务人员数量最少应配备3人以上(1个负责人、1个会计、1个出纳)，各单位根据自身管理的特点对会计人员采取松散型、会计人员全员委派、财务主管委派、委派财务总监等管理方式。

　　(三)会计科目、凭证、工作流程

　　会计科目的设置、会计凭证传递、会计工作程序的设计，是企业内部会计制度设计的关键点和难点，在国家统一规定科目的基础上，各单位可结合自身管理和一些特殊业务处理的的需要，设置内部科目，对各科目的使用范围、条件、二级科目划分应尽量进行详尽的描述，便于监控和及时收集需要的信息。对大型企业来讲，会计凭证传递、会计工作程序直接影响到企业会计信息的完整、准确及会计工作的运行质量是必须要关注的问题。

　　(四)对内、对外会计报表(报告)

　　会计报表(报告)从使用者划分，可分为对内、对外会计报表(报告)。对外会计报表应严格按照国家有关规定编制、报送。内部会计报表(报告)是企业特别是母公司了解下属单位的主要手段，如何设计内部报表体系，获得真实、完整的下属单位财务信息、同时满足集团报表合并内部交易事项数据的取得，财务总监可以按照管理的需要进行设计。

　　会计制度设计是一个极其复杂、细致的系统工程，本文只是对其设计原则和主要内容谈了一些粗浅的认识。在市场经济下，各种管理模式、管理思想不断创新，没有哪一种方式是万能的。财务总监作为企业财务发展战略的总设计师，应重视和加强企业内部会计制度设计这一会计工作的基础建设。 在确定当前企业的财务定位及未来三年内CFO们关于财务发展方向的同时，2003年9月，IBM业务咨询服务部完成了对来自35个国家的450名CFO的调查。这些CFO代表了全球平均年收入达到84亿美元的企业。超过77%的受访者本身为企业CFO，而其余则来自业务单位、地区或国家级机构。根据这项调查，CFO们认为，财务部门需要极大的提高工作技能，实现更好的信息管理和管理结构，同时努力降低成本。

　　IBM大中华区业务咨询服务事业部的金融管理服务合伙人SuhasBhide表示：“根据‘更紧密经贸关系安排’(CEPA)协议，到2004年1月1日起，香港、澳门的会计师，财务，律师就要进入中国内地，随之而来的是政府将持续推动的金融、会计与税务制度改革，让港澳等地的专业人士能更清楚地将成熟的市场规则顺利地在内地推动，进而将CFO角色具体化。”

　　调查发现，正因为具有这种变化趋势，有2/3的被调查者认为业绩管理和不断提高的股东价值是最重要的东西，而只有不到40%的人将资产的平衡管理作为主要的活动。作为企业而言，他们希望在今后三年业绩管理活动增加一倍，而交易活动从50%削减为34%。

　　抽样调查中包括77名亚太地区的财务总监，其中14名来自台湾、香港与中国，他们与全球地区的同行们面临着同样的转型挑战。

　　财务人员的技能需要提高

　　为发展组织并且满足CFO的愿望，超过2/3受访的CFO感到必须激励员工并且在人力方面投资，以建造超越组织今天需要的能力，只有22%受访的CFO认为自己在“训练/开发”方面有很强的能力。总体而言，目前的财务部门在采纳和实施关键开发流程方面显得呆板和迟缓。

　　考虑到他们面临的挑战和渴望，CFO将改进财务人员的技能：

　　●为企业整体战略、咨询和分析作出贡献

　　●加强项目建设并改变管理技能

　　●建立过程分析和技术技能，挖掘在技术方面的巨大投资并传输管理信息

　　只有50%的财务总监觉得财务部门具备高素质的业务专业人才，而超过1/3的财务总监认为其人力资源有限或现有的人员水平不够，不能有效地完成当前任务，并且部门本身缺乏有效的招聘、提升和指导工作人员的机制。

　　业绩管理流程跟不上业务的发展

　　财务总监们所面临的一项巨大挑战是业绩管理流程跟不上业务的发展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要资产，而只有20%的业务经理们在做出决策时曾经访问过集成在一起的企业资料。

　　调查发现：CFO们把“支持股东价值”和“衡量／监控商业绩效”作为其首要的战略性优先中心领域。此外，CFO们认识到信息管理是成功的关键，70%的CFO们指出信息是需要巨大投资的关键资产。

　　被调查的大部分财务总监们都将信息管理看作是改进管理和控制能力的主要机会，同时也是他们所面临的关键业务问题。只有25%的财务总监感到现在管理框架的执行力度较弱。

　　75%的CFO们提及“财务衡量”是压倒一切的中心，不到一半的CFO们提到了综合兼顾的整套衡量方法。

　　通向世界级绩效管理结构的关键是信息的传播。只有1/3或更少的CFO们认为信息容易利用、合乎需求、划算和完整。

　　技术上的投资还远远没有得到充分利用

　　由于过去几年中对企业资源计划(ERP)系统的投资，以及企业更加重视交易费用，92%接受调查的CFO表示他们已经在很大程度上使他们的业务流程实现了自动化。但是，很多组织仍然要求人工干预和核对，在寻求融合的过程中只有31%的组织把清晰的流程所有权和责任看成是主要障碍。

　　CFO认识到对企业资源计划系统的投资尚未被完全利用。作为价值创造的一种战术方法，CFO打算把对企业资源计划系统功能的利用率提升三倍，并在更加广泛的范围内调控企业资源计划系统中的数据。CFO计划在3年内加倍使用以加强计划过程。1/4的CFO计划进行更大的端到端的整合，加强流程理解(例如成本、风险，等等)，引入工作流技术和实行绩效定位。

　　CFO计划使交易过程实现自动化，整合和优化交易过程，以推进绩效。在CFO当中有一种通过工作流技术和扫描这样的工具提高效率的愿望，他们总体上希望技术在整个企业内支持更大的整合。

　　调查还发现，技术上的投资还远远没有得到充分利用。只有19%的财务总监认为他们充分发挥了企业资源规划(ERP)系统的功能。他们指出，在未来三年，随着在决策支持方面对实时信息的要求越来越高，ERP系统的利用率可能要提高200%。只有不到1/3的财务总监认为自己公司的流程非常清楚，作用也发挥得很好。

　　利用现有的投资并在能力的下一个层次上运营，业务流程、技术和人力就会达到天衣无缝的融合。在一个需求环境中，这一融合跨越了企业的界限延伸到了整个价值网络中。这一新的环境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴关系，以最大限度地利用技术及注入的“新DNA”，例如技能包、能力和目标，建立有效的竞争力。

　　如何在显著降低目前成本基数的同时增加总体效力

　　财务组织在向前发展时面临的挑战是，如何在显著降低目前成本基数的同时增加总体效力。这不仅要求提高效率，而且还要采取行动使成本结构易于调控。为了实现这个紧接着的功能转变，组织必须着眼于利用像6个西格玛这样的连续改进技术优化业务流程，积极在全球范围内寻找可发挥的功能，并将经营过程外包。

　　被调查的财务总监们都强调，信息化、外包和共享服务是削减成本和保证财务成本调整能力更强的潜在方法。

　　调查结论：共享服务是公认的提升财务运转功效的规范。有将近90%接受调查的CFO表示他们已经实施了某种形式的共享服务。在实施共享服务时，各组织主要是在国家层面实施，只有9%的组织采用了全球模式。现在，CFO正指望通过改变共享服务使用的地理范围，改进他们所提供的业务流程(既有财务，也包含了其他功能)和扩大他们所服务的客户以实现规模经济。越来越多的人想利用虚拟共享服务的概念，这可能要归因于近年来配套技术的进步。

　　总的来说，迄今为止，绝大多数的成本削减是在交易处理领域中实现的，方法是通过利用企业资源计划(ERP)系统精简过程以及调控共享服务结构。然而，在决策支持活动中仍然存在巨大的机会，因为其中有超过50%的时间被花费在诸如数据采集这样没有附加价值的活动上。CFO现在正在考虑更新、更灵活的模型来提供这些服务。越来越多的数据管理模型和企业信息共享模型正用来解决日益复杂的有效数据管理问题。

　　随着变革步伐的加快，渐进式的改进已显不足，CFO们正在寻求其他解决方案以在成本削减方面实现另一次巨大的飞跃。但是，由于要考虑一些优先事项及为了防范失控，CFO们尚未完全使用外包业务。虽然现在有60%的CFO已经或计划把一些特定的过程或活动外包，但是，他们不愿意把财务活动完全外包。有1/3接受调查的CFO表示会把某些具体的过程或活动外包，然而，只有11%的CFO把绝大多数财务活动实行外包。

　　外包的业务集中于主要的IT基础设施建设和主要的财务应用软件的维护。然而，接近半数受访的CFO将外包视为把精力集中于核心业务和信息管理而不是运营管理(例如，利用外包作为战略工具从他们的财务活动中增加价值)的一种方法。众多时候，外包被看作是一种成本管理游戏(70%的成本削减，48%的成本调控)。有27%受访的CFO正计划在将来使用外包一个过程或一项活动作为战术工具。用于外包的活动主要是IT基础设施建设、应付账款、差旅、招待(T&E)，内部审计也成为优先考虑的领域。尽管大多数CFO看起来不愿意把他们的整个财务活动外包给另一公司，但是，由于该领域的领袖们已经因大幅降低成本而树立了形象，越来越多的CFO正在考虑将整个财务活动外包的可能性。

　　建议CFO首先要采取的三项行动：

　　●通过像6个西格玛这样的技术进行连续改进，使流程改进达到下一个层次

　　●利用全球采购降低成本，使成本易于调控

　　●开发外包策略降低成本，使成本易于调控

　　CFO在未来的作用

　　IBM业务咨询服务事业部将财务总监在未来的作用看作是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机地结合在一起的保证。以下几点方向性的内容需要强调：

　　●首先，财务总监将推动高响应能力业绩管理解决方案的发展。在随需应变的世界里，开发全面的集成框架是成功的保证。

　　●第二，财务总监将实施富有弹性的管理结构。动态控制和风险管理的过渡将在市场上收到回报。

　　●第三，财务总监承认成本的调整能力将是保持持续效率的基本保证。外包和共享服务是实现降低金融成本所需要的分阶段功能变化步骤的关键。

　　●最后，财务总监将不断地跨整个企业推动流程的细化，更好地利用技术投资以及提高人员技术，因为他们认识到这些是实现转变所需要的基本条件。

　　进入随需应变的金融服务世界的路径

　　1.以“ChiefFocusOfficer”的姿态出现。因为只有当整体商业模式的设计能够积极地驱动决策，才会使企业达到卓越的成功。

　　2.设计迅速响应的商业运行和管理架构。在随需应变的世界里，发展完整、整合的基础架构是必须的。许多机构缺乏预测性和快速响应能力来满足其股东信息要求(何时、何地以及如何进行)的信息架构，因此，以完整的方法向商业绩效管理迈进是必要的。

　　3.建立有弹性的管理架构。向机动控制和风险管理过程的转变，会获得市场的肯定；CFO应该管理企业价值整合、确保高品质的价值创新和控制内在风险。

　　4.清楚地了解成本变化将是金融成本中达到阶段性功能改变的基本要求。为了达到下一步的功能改变，企业必须采用最佳运行流程，使用最新科技。例如SixSigma，全球性地搜寻相应功能并实施业务流程外包。

　　5.成为商业流程、科技和人的主要整合者，尤其在他们开始了解到融合是转型的基本要求的时候。在随需应变的状态下，这样的融合将超越企业的界线延伸到整体价值网络。要创造这样的新环境，CFO必须与CIO共同合作，从科技以及“新DNA”当中获得最大的效益。例如，技术系列、能力及焦点，以建立有效的能力。

　　对CFO的建议

　　1.给CFO的三个建议:

　　●发展一个容易理解的流程机制，实现基础程序、资料及系统标准化。

　　●和首席信息官(CIO)共同强化ERP的功能。

　　●发展并执行清楚且有组织的策略方法，并与人力资源专家共同合作。

　　2.IBM对企业经营与CFO提出四点方向

　　●CFO将推动高响应力业绩管理解决方案的发展，在随需应变的世界里，开发全面的整合架构以协助企业成功。

　　●CFO将实施弹性管理结构，以动态控制和风险管理的方式在市场上获得回报。

　　●CFO将认识到成本调整能力是保持效率的基本条件，外包与服务共享则是降低成本的重要关键。

　　●CFO将持续推动跨企业部门流程的划分、整合科技资源以及提升科技投资运用和人员技术训练的效果，这些都是企业转型的重要条件。

　　*JimBramante为IBM商业咨询服务事业部负责全球及美国事务的财务管理解决方案主管，GregorPillen为IBM商业咨询服务事业部负责中东及非洲事务的财务管理解决方案主管，DougSimpsonIBM商业咨询服务事业部负责亚太事务的财务管理解决方案主管。 75%以上CFO认为业绩管理与提高股东价值为工作最重要的项目认同信息为重要手段，却有达80%以上认为ERP系统没有被充分发挥。

　　IBM业务咨询服务事业部对全球450多名财务总监（CFO）所作的调查发现，尽管CFO在近5年以来发挥的作用越来越大，但随着他们的职责从财务人员逐渐转变为业务策略顾问，仍然需要解决一些基本的问题。根据这项调查，CFO们认为，财务部门需要极大的提高工作技能，实现更好的信息管理和管理结构，同时努力降低成本。

　　调查发现，正因为具有这种变化趋势，有2/3的被调查者认为业绩管理和不断提高的股东价值是最重要的东西，而只有不到40%的人将资产的平衡管理作为主要的活动。作为企业而言，他们希望在今后三年业绩管理活动增加一倍，而交易活动从50%削减为34%。

　　抽样调查中包括77名亚太地区的财务总监，包括14名来自于台湾、香港与中国，他们与全球地区的同行们一样面临着同样的转型挑战。IBM大中华区业务咨询服务事业部的金融管理服务合伙人SuhasBhide表示：“虽然中国经济仍处于发展阶段，但我们看到，中国加入WTO之后，财务总监们作为业务战略顾问的作用越来越明显。”

　　“以北京国有企业改革的政策为例，要求所有国企改革的团队中，必须要有财务相关人员的参与，以针对企业资产、资金、财务未来的组建做完整的统筹与安排，这对以中小企业为主的大中华经济体尤其重要。以北京为例，即有达30万以上的中小企业（不含个体工商户等）。由于中小企业在公司治理方面特别重要，为了能够成功协助企业成长，加快国际化脚步，财务总监在其中扮演的角色更必须由传统的会计、财务调度人员，转化为企业管理的保证。”

　　SuhasBihde强调，“根据‘更紧密经贸关系安排’(CEPA)协议，从2004年1月1日起，香港、澳门的会计师、财务、律师就要进入中国内地，随之而来的是政府将持续推动的金融、会计与税务制度改革，让港澳等地的专业人士能将成熟的市场规则，更便捷地向内地推动，进而将CFO角色具体化。”

　　IBM业务咨询服务事业部中国区副总经理陈文表示：“在中国，企业财务总监主要有两类不同的工作经历背景，一类来自于传统的财会管理人员，而另一类具有工商管理或投资分析的工作履历。尽管他们对CFO的侧重点方面有些不同，如有些CFO注重于成本节约控制和风险管理，而另一些CFO注重利用财务杠杆和创新机制创造更高的股东价值。但是，他们都比较一致地认为帮助他们做出及时的基于全面信息的决策和分析的信息系统环境，是他们做好本职工作的至关重要的条件。”

　　由于财务总监们的工作将不断因应市场变化而有新的发展，因此IBM本次调查将重点放在财务部门扩展在业务领域发挥影响力时所面临的挑战上。

　　此次调查显示，只有50%的财务总监觉得财务部门具备高素质的业务专业人才，而超过1/3的财务总监认为其人力资源有限或现有的人员水平不够，不能有效地完成当前的任务，并且部门本身缺乏有效的招聘、提升和指导工作人员的机制。

　　财务总监们所面临的一项巨大挑战是业绩管理流程跟不上业务的发展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要资产，而只有20%的业务经理们在做出决策时曾经访问过集成在一起的企业资料。

　　被调查的大部分财务总监们都将信息管理看作是改进管理和控制能力的主要机会，同时也是他们所面临的关键业务问题。虽然管理必须转化成竞争优势这一点非常清楚，但只有25%的财务总监感觉现在管理框架的执行力度较弱。

　　另外，调查还发现，技术上的投资还远远没有得到充分利用。只有19%的财务总监认为他们充分发挥了企业资源规划（ERP）系统的功能。他们指出，在未来三年，随着在决策支持方面对实时信息的要求越来越高，ERP系统的利用率可能要提高200%。只有不到1/3的财务总监认为自己公司的流程非常清楚，作用也发挥得很好。

　　被调查的财务总监们都强调，信息化、外包和共享服务是削减成本和保证财务成本调整能力更强的潜在方法。

　　IBM业务咨询服务事业部的报告将财务总监在未来的作用看作是商业策略、流程和信息的连接点，是将动态性更强的“随需应变”业务模型中的关键构件有机地结合在一起的保证。CFO调查总结报告主要强调了以下几点方向性的内容：

　　首先，财务总监将推动高响应能力业绩管理解决方案的发展。在随需应变的世界里，开发全面的集成框架是成功的保证。

　　第二，财务总监将实施富有弹性的管理结构。向动态控制和风险管理的过渡将在市场上收到回报。

　　第三，财务总监承认成本的调整能力将是保持持续效率的基本保证。外包和共享服务是实现降低金融成本所需要的分阶段功能变化步骤的关键。

　　最后，财务总监将不断地跨整个企业推动流程的细化、更好地利用技术投资以及提高人员技术，因为他们认识到这些是实现转变所需要的基本条件。
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