脱帽哀悼 英文:论中小民营企业人才战略

论中小民营企业人才战略

乔象馗

[摘要] 在企业的生存与发展过程中，人才起着关键作用。大企业可以凭借自身的卓越名气和雄厚实力网络各种人才，而相比之下逊色许多的中小民营企业却难以达到。因此，如何吸引人才，如何留住人才，成为中小民营企业十分关注的问题。学生将通过对中小民营企业的现状分析，并结合中小民营企业自身的特点，从宏观上提出学生自己的看法。

[关键字] 中小民营企业 人才 人才观念 人才机制 人才策略

[Abstract] In the course of existence and developing of the enterprise, the talent plays a key role. The big enterprise can rely on one’s own remarkable reputation and rich strength to enlist various kinds of talents. By contrast inferior but a lot of small and medium-sized enterprise run by local people are difficult to reach. However, how absorb talents, how about keep talents here, became the question that every small and medium-sized enterprise run by local people pay close attention to very much. Student myself through analyzing, and combine the small and medium-sized enterprise run by local people own characteristic to their problem that them face, put forward student myself own train of thought and view from macroscopic.

[Key words] enterprise talents talents sense talents system talents tactics

一. 中小民营企业面临的人才问题

(一) 外部人才竞争

企业与企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，得人者昌，失人者亡。是否拥有人才往往成为企业在市场竞争中成败的关键，尤其是在21世纪知识经济全球化的时代，人才竞争更为激烈，有人才才会有知识。

随着中国加入WTO，政策开放，壁垒降低，政府干预、地方保护形成的行业垄断吃独食的现象将一去不复返。中国市场已成为商家必争之地。无数国外投资商将眼光投向中国，他们来中国，不仅是要占领中国的土地，瓜分中国的市场，更重要的是要占有中国的人才。摩托罗拉，IBM，奔驰，G.E，三星，宝洁等近百家国外知名企业在北大，人大，复旦等著名学府纷纷设立奖学金，向校园提供各种援助，大力宣传企业自身形象，其目的就是为了吸引人才，特别是高级人才。

在企业全球化，人才本土化趋势的影响下，虎口拔牙、挖墙脚的现象更是屡见不鲜。摩托罗拉的陈永正离职不得不给中国中小民营企业敲响警钟：中小民营企业中的人才，特别是高级人才，更随时会被猎头公司猎走。

如今，人才的竞争不再是区域内，小范围内的内战，而是主要战场在中国的世界大战。竞争舞台改变，竞争对手变强，游戏规则变化……中国中小民营企业正面临着残酷的人才竞争。

(二) 内部人才现状

纵观中小民营企业的人才现状：难吸引人才，难留住人才，现有人才流失严重，人才储备匮乏。大部分人才不愿到中小民营企业，即便是去了，很快就会跳槽重新择业，把中小民营企业当作跳板。这主要是由于中小民营企业自身的特点造成的。

1. 用人理念僵化

（1）自禹打破王位禅让制到大清王朝的灭亡，中国历经了近4000年的家天下制度，子承父业、惟亲是用的思想深深的影响着今天的家族制中小民营企业。老板惟亲是举，惟亲是用，而不管其是否有能力。为克服自己经营能力的不足，千方百计送子女到哈佛、斯坦福、耶鲁等名校攻读商学位，如果有几个儿子，则习惯于在创业者离世前将企业当作遗产平分，而置优秀人才于不顾，独断专行，带有极大的随意性，简直是在活生生的演义一场某一帝王朝衰亡前的悲剧。最终导致企业内部人员僵化，企业不攻自破。

（2）作为非家族制中小民营企业，虽然没有子承父业，但皇权思想丝毫未减。管理者就是帝王，就是诸侯大臣，享有绝对的权力，严格区别于下属，与之是绝对的主从关系，下属不可以下犯上。再加之受建国初期计划经济体制的影响，企业把组织放在第一位，对人不加以重视，缺乏长远的人才战略，把人当作一种静态的成本，人是为企业带来效益的工具、是技术专业化和机器的附庸，忽视了人的能动性。企业重技术而轻理念，重务实而轻创造，用人只是战术上的需要，不注重人才的培养与开发。沈阳飞龙集团总裁姜伟总结：由于缺乏长远的人才战略，也就没有人才储备的构想。

2. 自身稳定性差，风险高

中小民营企业还处于企业的成长期，生产规模小，资金相对少，各项制度措施不够完善，许多职能没有专门的部门执行，许多规章制度、战略措施无法有效的实施……主要依靠各管理者主观喜好或经验断行，不但显失公平的现象时有发生，极易挫伤员工的积极性与主动性，还容易造成许多漏洞和隐患，因此，在同等条件下，中小民营企业比大企业稳定性差，自身风险高，当有由于内部条件或外部环境变化引起的突发事件发生时，自身所受的影响都要高于大企业。

因此，对于人才而言，在中小民营企业发展的风险要高于在大企业，在就业形势严峻的今天，人才更希望得到一分安稳，有前途的工作，因而多另谋高就于大企业。

3. 地域限制

中小民营企业的分布很有特点，大部分受地域资源优势的吸引形成密集型企业阵。像山东、广东、江浙等地区，除了企业还是企业。这样确实有优势，便于企业之间相互交流；便于企业把握市场动向；也便于中小民营企业及时进行连横抗击强敌入侵，增加自身稳固性。但这样也增加了相互竞争的激烈性，同时也给人才的流动跳槽，猎头公司寻觅优秀人才创造了优越条件，不利于企业留住人才。

还有部分中小民营企业出于对一系列因素的考虑或受一些外部因素的制约，把自己的目标市场或厂址选在不发达的城镇乃至偏远地区。像为了避开激烈的市场竞争而走农村包围城市的道路的金麦郎；受原料产地限制不得不把厂址选在贫困的蓝田县的玉石加工业……而这些地方的人文环境、气候条件等因素都不尽如人意，而且当地人易形成排外气氛，即便又高工资、厚福利也不利于企业吸引人才，留住人才。甘肃某中型企业出300%的工资并给与许多优惠条件招聘人才，可在招聘会上连续几年都几乎无人问津，招来的人很不理想，直到把厂址迁到了上海才招来理想的人才。

4. 企业文化运行偏激

要了解什么是企业文化，首先要知道什么是文化。《周易·贲卦·象传》曰：“观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下”。文化即是文而化之，即以伦理道德等来教化改造群体的成员。那么企业文化即指用企业中经长期碰撞，对话，融合，修缮而产生的多数企业成员所奉行的行为，意识，理念等从精神层面上来教化改造企业的所有成员。是企业员工行为意识形态的凝聚、约束与激励，是企业的精神，企业的灵魂，对企业的发展具有导向作用。

大多数中小民营企业要么恪守企业文化无用论，不去建设；要么盲目跟风，看别人（特别是洋企业）干什么，自己也干什么，全盘否定自己，接受别人，狭义化，片面化；要么对企业文化的认识与理解还停留在物质层面上，将企业文化理解为服装统一、行为统一等形象设计，高喊一些诸如敬业、爱岗、求实、奋进、进取、创新……空洞乏味的口号，形式化，功利化，而对企业文化精神层面的建设置之不闻。致使企业员工之间缺乏相同的行为意识形态，对企业有不同的认同感，最终造成个人价值趋向与企业应有的价值趋向不相容，原本的核心力被潜移默化成为一种了离心力，不但留不住人才，还加速了企业的灭亡。

基于以上两大方面的问题，中小民营企业要继续生存发展，制定人才策略，大力吸引人才，留住人才是首要选择。

二. 中小民营企业的人才策略

相比于大企业而言，中小民营企业确实有着很大的缺陷和不足，但任何事物都具有两面性，中小民营企业亦有着自身的优势。中小民营企业生产规模小，没有庞大的管理费用支出，对市场的变化极为灵敏，市场适应性强，花旗银行和美洲银行的效益不敌地区性小银行就是很好的例证；而且，中小民营企业产品花色多，批量小，可以生产大企业无法顾及或不屑生产的产品；此外，中小民营企业处于企业的成长期，有极大的发展空间，能给人才提供更多发挥自身能力的机会。结合自身优势，中小民营企业亦可以制定出有效的人才策略。

(一). 建立正确的人才观念

1. 摒弃僵化的用人观念

（1）家族制中小民营企业应打破家族制用人观念的桎梏。从历史的轨迹来看，家族制是注定要走向衰亡的，因为上一代无论经营管理才能多么优秀，也无法保证下一代的经营管理才能必然 同样卓越，这一点在全世界都一样。在美国，只有三分之一的家族制企业能够维持到第二代不衰亡，但他们很快会引进职业经理人，到了第三代的孙子辈即使仍掌握公司大多数股东也很少参与管理了。从惠普公司并购康柏公司的过程来看，其家族力量在管理决策中基本上没有什么作用了。

有对比才能有借鉴。从摩托罗拉总裁高尔文的离职可以看出：美国家族制企业出现了问题，员工可以赶走老板，企业继续发展。本田公司总裁本田宗一郎规定：不实行子承父业，公司是大家的，子女是家庭的。并明文规定：凡董事长的子女不得在本公司工作，以免产生腐败现象。这在中国是无法被理解的，中国家族制企业管理层几乎没有外人，出现了问题，老板赶走员工，赶走人才，企业走向僵化，走向灭亡。

因此，中国家族制中小民营企业要长远发展就应打破家族制用人观念的桎梏，大力引进人才，尤其是优秀人才，并让他们发挥应有的作用。彼德·F·德鲁克说：没有外人参与的家族制企业是注定要走向失败的。

（2）非家族制中小民营企业应打破原有的人事模式。从中国的传统思想和民族文化来看，中国自古就强调用人。从孔子的“选贤与能，讲信修睦，故人不独亲其子，不独子其子”到孟子的“仁者爱仁”；从刘邦的“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房……”到刘备的三顾茅庐……无不说明这一点。现代人力资源管理理论更是注重“人”的因素。因此中小民营企业要打破原有的人事模式，有效结合民族文化和人力资源管理理论建立新的用人理念：把员工当作动态的、宝贵的资源，管理者与员工之间互有权利，互有义务，相互依存，实现双赢，企业用人是战略上的需要，注重人才的开发与培养……日本企业在这一点上做的很好，企业中，各个层次的人都挤在一起工作，很有助于进行开放式沟通，培养团队合作精神。值得我们借鉴学习。

2. 正确认识人才

企业需要人才，尤其是优秀人才，那么到底什么样的人才算得上是人才？现在的企业普遍以等级证书、资格认证、工作经验、学历文凭……作为对人才（特别是有些人才）的评判依据。在现在的招聘会上，学习成绩、英语等级、计算机等级、甚至是学校牌子几乎成了硬性条件，残缺者即便口才出众、能力超群、满腹经纶……也会被无情的忽略掉。我对此很不理解！诚然，学习成绩、英语等级、计算机等级、学历文凭、学校牌子、工作经验……可以从某种角度体象一个人的某种能力，可仅此就作为优秀人才的衡量标准未免过于言过其实。

中国的考试基本上是奇技淫巧考试，用心观察一下近几年考试的走向，细心寻找一些规律，跟名师学一些猜题技巧，保证考试稳过。现在手段更先进了，你不就是要成绩、要证书吗？我可以找抢手代考，再不行可以伪造……这样的文凭、这样的证书有何意义？这样的人才只能是一个个纸上谈兵的赵括，一群讨生活的高级市井。

中国的教育基本是强行灌输的应试教育，早已沦为现实生活的工具、兜售文凭的卖所。学历的高低已基本上无法与个人能力相挂钩，名校与名人也基本断绝了关系。学历越高，工具性就越强，反倒那些学历相对低，受非正式、非国立教育的人有着不凡的能力和敬业的精神（大概是因为这些人在优秀学生刻苦背书做题的时候去搞公共关系去了，去人认识社会、增长见识去了）。

国内找工作动不动就要求要有工作经验或由经验优先（不管职位高低），这一条件大概是从西方借鉴来的，只可惜学非所用，有名无实。国内所高谈阔论的工作经验在西方国家充其量是工作经历，对工作基本上没有什么指导意义。没能力、没悟性的人即便经历时间再长也不会有什么心得体会，而有能力、有悟性的人在很短时间内便会掌握各项经验。

随大流、狭义、片面的以学习成绩、等级证书、资格认证、学历文凭、学校牌子、工作经验……来衡量人才只是机械的教条主义，是企业在认识人才上莫大的误区。中小民营企业不应加以效仿，招聘人才是为了用，不是为了看，讲求的是实用性，而非观赏性，一味的标榜自己的门面，有多少硕士、博士、专家学者只是自欺欺人。来者不论是“海龟”还是“土鳖”，不论是来自名牌学府还是普通院校 ，不论学历高低有无等级、资格认证都应辩证的对待，只要具有能够满足企业某方面需求的能力，都应视为人才加以吸收利用。

3. 对商业性人才放开专业限制

中小民营企业还处于企业的发展阶段，需要大量商业性人才来开拓市场，搞活关系，使企业发展壮大，那么如何选择商业性人才？几乎所有的企业都认为学习商业专业的人才是商业性人才，因而在招聘商业性人才时都对其专业提出了明确的要求。我认为这是企业在选人、用人上的误区，许多商业性人才（诸如管理、营销、公共关系、谈判代表等）完全可以让法律、历史、哲学等专业的人才取而代之。

商业专业的人确实具有扎实的理论基础，但缺乏对相关因素的认知与把握，企业毕竟处在复杂变化的社会中，与周围诸多的因素都有着紧密的联系，书本上所学的商业理论总是滞后的，在运用于实践时往往受到诸多因素的限制，与理论结果多数情况下截然不同，中国市场又是一个具有玄学韵味的市场，理论与实际的差距更大，诸多国外知名调研公司在中国失败就是很好的例证。因此，商业专业的人做商业未必出色。而法律、历史、哲学等专业的人才在这方面有着先天的优势，他们平日里研究的就是事物之间的联系，并用辩证的眼光看问题，虽欠缺商业理论知识，但商业不同于理工，商业说白了就是一种理念，在实践中很快就能够掌握，而且具有针对性，更为实用可取。

在西方，许多大学根本就不设立商业专业，企业在招聘商业性人才时也不会提出莫名其妙的专业限制。因此，对于中小民营企业来说，在选用商业性人才时更应注重其思维模式、对问题的认知度、对相关事物的把握、实际运用能力等方面的问题，对具有该方面能力的人才加以无谓的专业限制是企业自身的一大损失，也是对企业发展的一项限制。

(二).建立适用的人才机制

最有效的人才策略源于企业人才机制的建立。大企业可以用股权，科学的管理，健全的体制，先进的文化等来吸引人才，留住人才，但这些基本不适用于中小民营企业，因此，中小民营企业应结合自身的优势和特点，建立适用于自身的一系列人才机制。

1. 激励机制

要让马儿跑却不给马儿吃草显然会失去马儿，因此，企业用人的同时还要慰劳人，激励人。那么问题就在于如何激励？所谓士为知己者死，人才最大的愿望莫过于自己的才能被承认，有用武之地。因此，中小民营企业应从注重人才能力入手激励人才。众多的激励因素中，钱是最实在的，其次是职位级别。

（1）薪资激励。现在各个企业在薪资数额上基本上没有什么问题，继续靠加薪来吸引人才，留住人才不会再产生多大效用，因为对于人才而言：如果不能发展，人才就选择高薪；反之人才宁愿放弃高薪。高薪未必能留住人才，因此，中小民营企业更应从其他薪资因素入手：

① 薪资构成：许多企业将薪资划分的过于细致，成分奇多，把一个原本给钱多少的问题复杂化了许多。我觉得很没有必要，成分越多，执行起来就越容易出现问题。对于中小民营企业而言，薪构成只需分为固定部分和浮动部分就足以了。固定部分是企业对员工最基本的关心与保障，这是薪资构成必不可少的部分，可许多企业某些职位的员工居然没有底薪，很不利于吸引留住人才。浮动部分则是员工能力的体现。需要指出的是，浮动额度要有充分的依据，中国人好攀比，不患寡而患不均，没有理由或理由不明显的薪资浮动会引发许多棘手的问题。

②薪资发放：大部分企业在薪资发放过程中很注重惩，员工任务没有完成，业绩有下滑就会被扣钱，甚至员工一分钱也拿不到。这看似激发了员工努力工作，保证业绩，实际上却给员工造成极大的心理压力，物质上缺乏保障，抑制了员工新思维的激发与尝试，也使许多人才望而却步。因此，中小民营企业在薪资发放上应实行只升不降，让员工不要有心理负担，大胆尝试、发挥自身能力。员工确实有问题，完全可以开除，根本没有必要靠扣钱来制约。

（2）职位激励。职位的高低不但与薪资的高的直接挂钩，而且，按照马斯洛需求层次理论：人的需求从物质层面（住房、食物、金钱等）过渡到心理层面（友谊、爱情、受尊重等）到最高层面精神层面（自我存在价值的实现），当底层面需求满足后，就会自觉追求高层面需求，体现为对职位的追求。

许多企业在员工职位晋升上多以工龄、资历、学历、甚至是关系为条件，极大的抑制了条件不足而能力卓越者能力的发挥空间。因此，中小民营企业在员工职位晋升上更应以能力绩效为依据，在员工能力绩效问题率允许的范围内，结合企业自身的实际情况，按照能者上，庸者下的原则，给员工以公平合理的职位晋升，充分体现企业对人才能力的注重。

另外值得提出的一点是，许多企业喜欢为人才制订职业生涯计划，我认为很没有必要，人才的命运掌握在自己的手里，企业完全没必要干涉，只需迎合就足够了。

2. 企业发展规划

人才不愿意留到中小民营企业很主要的一个原因是为企业的前途感到担心，自身机会成本太大，因此中小民营企业应运用一些真实有效的数据，结合自身优势——有很大的发展空间和机遇，制订出阶段性、长远性、可盈利性、受社会认可的发展规划，给人才以能够充分发挥自身才能的心理保障，迎合人才向上拼搏，实现自身价值的心理。

数据真实有效是为了增强说服力和可行性，减轻人才的心理疑虑，充分体现自身优势；规划阶段性、长远性、可盈利性、受社会认可是为了说明企业自身发展的可持续性。像西安翻译学院，其发展规划是——东方哈佛，这显然不切实际，姑且不计哈佛有多少博士、教授，仅诺贝尔奖获得者就三四十位，再看西安翻译学院的现有可用资源，要成为东方哈佛根本就不可能！别看经媒体等手段大肆炒作一番换来不少利益，引来不少人，这无非想蒙蒙无知的人，从长远看，终究要走向失败。中小民营企业应以此为训！

3. 营造人性化企业环境

所谓近朱者赤，近墨者黑，环境是人才十分关注的因素。好的环境可以铸造一个人才，坏的环境可以毁灭一个人才，孟母三迁也是对此很好的例证。

中小民营企业资金相对少，但人均并不低，甚至高于大企业，因此，中小民营企业应有效的运用资金进行企业基础设施建设——营造良好的企业环境，用硬件建设来弥补一些软件建设的不足，为软件建设创造一些迂回的良机。

大多数中小民营企业在营造工作环境，生活环境等具体环境建设上基本上无可厚非，但我觉得一味建设具体环境还停留在物质层面上，未免过于机械呆板，而且易引起资金浪费，还应让企业环境充实化，灵魂化，人性化。因此，中小民营企业还应通过举办一些社团、俱乐部等开展一些活动（最好是能体现团队合作的活动）等方式来营造一种齐心协力，精诚团结，互助互爱，奋发向上的人文气氛。中国是一个讲情、义的国家，人文精神的统一在对人才的感化上要远比充实的物质有效的多。

4. 建立企业强势文化

企业文化在中国起步较晚，还处于探索草创阶段，其内涵又十分丰富，中小民营企业根本不可能一步到位。因此，中小民营企业应首先结合自身优势，特点和自身发展需要建立一种企业强势文化——人本文化：把人当作企业中最有活力，最有能动性、创造性的资本（不是成本）。这不仅符合“水可载舟，亦可覆舟”，“其人存，则其政举；其人亡，则其政息。”的中国传统文化，也符合现代企业发展的客观需要，日本索尼公司总经理盛田昭夫说：“索尼的成功之道无任何秘诀和不可与外人言传的公式，不是理论，不是计划，也不是政府和政策，而是人！”

（1）将自然人转化为企业人。建立开放的沟通平台，促进员工与员工之间的了解，员工与领导之间的了解，把人才融入到企业中，企业是员工自己的，其兴衰荣辱掌握在员工自己手里。

（2）对人才要求要适度。有道是良剑期乎利，不期乎莫邪，十全十美的人永远也找不到，对一个人的德与才要看主流，看大节。因此，企业不应对人才求全责备，要任人唯贤，允许错误发生，有错误才能有发展。（3）惟才是举，惟才是用。墨子云：“入国而不存其士，则国亡矣。见贤而不急，则缓其君矣。缓贤忘士而能其国存者，未之有也。”不优待任用人才，大国亦会破灭，而况企业乎？只有用人才能真正体现企业对人才的重视，对人才能力的注重，以人才为生存之本，使员工对企业有认同感，支持企业。

需要指出的是，以人为本并不是片面的尊重员工，任用人才，而忽略了人性因素的存在，以人为本还应与员工道德作风，意识形态，价值趋向有机结合。也不是绝对化的人本，而忽略了经营客观规律的存在，以人为本还应在运营上与以科学为本有机结合，在发展空间上与以市场为本有机结合，在实践上与以创新为本有机结合。

(三).人才策略实施的关键

1. 管理者的管理

中小民营企业不同于大企业，大企业可以制度运行人，而中小民营企业则是人（管理者）运行人，管理者的悟性，思想，信仰，理解，作风时刻影响着每一位员工，影响着企业各项制度措施的实施效果。因此，人才策略有效实施与否与企业管理者息息相关。

（1）管理者要以身作则，对企业内的诸多因素要明察秋毫，开张圣听，察纳亚言，尽可能排除各项干扰因素，主动观察员工，与员工有效沟通，有能则举之，无能则下之。

（2）企业是一个复杂的综合体，事务众多，管理者不可能把全部事情多做到，因此，要酌情授权，与员工密切合作，不要事无巨细，事必躬亲。许多管理者（特别是刚上任的管理者）也不知出于何原因，什么事情都要管，什么事情都要做，不但自己日夜劳累，还抑制了员工的能力发挥，使员工产生情绪，极大降低了企业效率，抑制了企业的发展。

需要指出的是，管理者要辩证的看待有才无德之人，是否要铲除？我认为要适度保护，有道是没有只有一极的磁铁，有矛盾事物才有发展，绝对化的惩恶扬善等于纵容善，使善恶。因此，管理者应利用奸人之间“奸”来指引人才的发展，指引企业的发展。所谓凤翱翔于千仞兮，非梧不栖；士伏处于一方兮，非主不依。唯有一位名主才能很好的吸引来人才，并留住他们。

2. 与人才有效沟通

如果中小民营企业自身的优势不为人知，那只能是一块不发光的金子，从管理学的角度讲，这叫做无效沟通，信息没有发生传递，更没有被理解。因此，中小民营企业应尽可能的拉近与人才的距离，与人才进行有效的沟通，让人才充分了解企业，认识企业，肯定企业。

现行的电视、报纸、杂志等广告，网站，公益宣传等沟通方式，各企业已基本做到了极致，因此，中小民营企业没必要再在这方面下功夫，不但成本高，而且沟通不一定有效，而应在此基础上采用其他沟通方式——人际沟通。人际传播速度最快，传播范围广，而且带有价值判断，极易被接受，直接影响着公众（包括人才）对企业的认识和看法。

对于企业而言，信息发出者主要包括：正式员工，兼职人员，临时工和非消费者（包括人才）。其中，兼职人员，临时工和消费者是重要因素，这些人基本处于游离态，信息传播范围更广，而且感情色彩浓重。因此，中小民营企业应尽量与企业所有员工（尤其是兼职人员和临时工）和非企业人员建立良好的关系，树立良好的企业口碑，有效的宣传自身的形象与优势。

3. 招聘人才

（1）招聘途径。企业招聘的人员中，大致分为毕业生，跳槽人员，兼职人员和临时工。其中，毕业生是最理想的招聘对象，他们有着十足的冲劲和闯劲，且思路活跃，是企业人才的主要来源。跳槽人员虽有一定的工作经验和较为充足的认识能力，但其稳定性让企业担忧。家庭储备公司总裁米尔纳说：“我不希望招聘那些老想跳槽的人员，即使他们很有才华。”兼职人员和临时工对于企业来说不容忽视，他们虽然相对不稳定，但在企业与人才的沟通中有着很重要的作用，并且企业可以从他们之中挑选优秀人才。

值得一提的是，企业所招聘的人员中有一部分，甚至很大一部分是朋友介绍来的。这类人在稳定性上最为可靠，从行为科学的角度讲，员工可以背叛他所在的企业，但很难背叛他的社会关系网。可是朋友介绍来的人员不见得有能力，有才华，容易排斥优秀人才的加入，致使企业形成腐败和人员僵化，和外界失去联系。因此，中小民营企业应辩证的看待。

（2）招聘设计。建立一种合理的筛选机制。

①认识人才。上文已经提到，中小民营企业不应随大流、狭义、片面的以学习成绩、等级证书、资格认证、学历文凭、学校牌子、工作经验……来衡量认识人才，另外，外表好并不等同于自身优秀，口若悬河并不等同于口才好，中小民营企业亦需要加以辩证的看待。

②选用人才。众多的优秀人才中并不是每个人才都适应企业自身发展的需要，即优秀并不等同于适用。因此，中小民营企业应有效结合自身的发展需要，选用适于自身的人才。

③筛选人才。许多企业在招聘人才时总喜欢问一些理论基础知识，好一点的问些对实践的认识问题等，前者不能全面体现人才的能力，后者不能有效体现出人才是否适用于企业。因此，中小民营企业应结合企业的自身情况，结合自身的发展需要设计一些案例或情景，综合有效的考核人才的能力和认识。

4. 员工教育

企业要持续发展，就要有灵魂和血液。灵魂是企业文化，而血液则是员工。文化感染员工，员工反过来促进文化，两者要想正向发展，唯有员工教育作动力。所谓学而优则士，从长远的战略眼光看，员工教育也是企业挖掘人才，培养人才最重要的途径（虽然企业可以对外招聘人才，但需要花财务资本吸引人才，花时间资本是人才适应，其成本都比直接教育企业员工高）。

（1）知识教育。知识经济时代，没有知识就会落后被淘汰。人是知识的载体，因此，中小民营企业应给人才以有针对性的知识教育。

（2）精神教育。通常表现为企业文化对员工灵魂的感染，使员工具有众志成城的合作精神，自强不息的奋斗精神。中小民营企业可以通过团队活动、领导关怀、开展有效的沟通平台等人性化方式进行。

（3）忠诚度培养。人才忠诚于企业，企业才能更有效的留住人才。但我反对忠诚度的培养通过事物威胁、制度制约等手段实现，应当通过领导忠诚于人才，企业忠诚于人才等人性化方式从精神层面上将其感化，让其自发忠诚。

这里一再强调员工教育要人性化。像现在的海尔集团，据有关人士透漏：员工每天要背什么木桶原理，80/20原理，每月要高出两条创新建议、合理化建议，……这几乎等同于机械的洗脑，从一个极端走向另一个极端，不但达不到育才的目的，反而使员工和企业文化更加僵化。所谓人性化是指，让员工在实践和创造中培养出独立的思维和判断，以激发员工的创新思路和发明。

结束语

本文所说的吸引人才，留住人才，并不是狭义的把人才吸引来，稳固的扣留在企业里，而是指企业应有一个相对稳固的人才储备。人的发展先纵向再横向，不流动基本不可能，但一个人才走了，企业有相应的人才弥补就，这才是真正意义上的吸引人才，留住人才的。

随着知识经济的不断发展，宏观经济的不断改善中小民营企业面临着新一轮的发展机遇与挑战。人才已成为企业稳固企业竞争优势，把握市场机遇赢得挑战的关键。亚圣云：“水可载舟，亦可覆舟” ，“民为重，社稷次之，君为轻”，“土为国之宝，儒为席上珍，才乃业之厚”，中小民营企业唯有惟才是举，惟才是用，坚持人本理念，奉行仁者爱人，才能立于不败之地，搏于商海浪尖！