偶看新闻指鹿为马是什么意思啊:精準明確思考術
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/01 09:00:41
精準明確思考術
基層員工進入公司所需具備的能力是多元的，包括做事的方法、簡報表達、情報蒐集等，而基層主管則要擅長專案管理技巧、行銷管理及競爭分析等知識，部門主管則應長於業務開拓、競爭策略及策略管理等能力，高層領袖則在於擁有視野、智慧與領導能力，這些都需要不斷的學習、淬煉與累積。不過，不管是基層員工或各主管，共通需要的關鍵能力，首重邏輯思考術…
0-1 【導讀】只要使用行銷4P，便可立即解決問題？
如果能夠找到問題，八成的困難都可迎刃而解
我們身處的世界，國際化、嚴重的不景氣、顧客需求的多樣化等現實狀況，使我們總是必須面對各種不同的問題。而且，即使是同樣的問題，圍繞在它四周的環境也無時無刻不在變化，因應問題的方式必然隨之改變。不過，即便在此多變的環境下，「能幹的上班族」還是能夠正確掌握問題核心，誘導出周圍的一切力量，並與大家齊心協力尋求解決之道。
但是，上述「能幹的上班族」只有鳳毛麟角，實不多見。大部分的上班族恐怕成天都為下列煩惱所苦：
● 對自己的意見沒有信心。
● 自認為費心思考的企劃或提案卻不被對方接受。
● 無法理解上司的指示，工作就是做不好。
● 工作上存在著不能解決的巨大障礙或課題。
一般而言，上班族的職涯發展有四個階段。首先是如何扮演一個專業的基層員工，讓主管有「你辦事，他放心」的口碑；若績效顯著，自然被拔擢為基層主管，此時如何稱職的承上啟下，是主要的挑戰；若表現優異，機會剛好也來，再度被賞識成為部門主管，則業務開拓、新產品發展、部門營運的策略規劃，就成為主要任務。若績效非常突出，最後當然成為一個具魅力的高階領導者。
基本上，基層員工進入公司所需具備的能力是多元的，包括做事的方法、簡報表達（口語及書面）、情報蒐集等；基層主管之專業智能則包括專案管理技巧（軟硬體）、行銷管理及競爭分析等知識；部門主管則應長於業務開拓、競爭策略及策略管理等能力；高層領袖則在於擁有視野、智慧與領導能力，這些都需要不斷的學習、淬煉與累積。
不過，不管是基層員工、基層主管、部門主管或高階主管，共通需要的關鍵能力，首重邏輯思考能力。在公司各種大大小小的會議中，從政策討論、企業策略，到各種部門會議，思考能力不足不但會造成發言雜亂無章、言不及義，這不僅消耗生產力，更誤導了策略方向。但問題的根源在那裡？主要原因是：缺乏思考力的訓練及培養。
在一個向上提升的組織中，具備良好的邏輯思考能力的員工，絕對是主管倚賴的左右手，因此加強這方面的能力，絕對是投資自己的最佳方向。《精準明確思考術》本書以精準明確的圖解思考法，提供讀者可用於解決所有問題。作者以實例帶出思考的技巧與步驟，輔以規劃及溝通之能力養成，讓思考力所衍生的力量可以貫徹到執行面。此書所介紹的思考與實踐方式，不僅適用於上班族，也適合一般學生閱讀，藉由作者深入淺出的說明及自行的演練，你的思考力絕對有機會大幅提升….
【內容導讀】
只要使用行銷4P，便可立即解決問題？
～岩田徹、內山英俊／經營與行銷策略專家、本書作者
一年前，A先生當上了一家連鎖義大利餐廳的店長，這家店靠近市中心，位於新興住宅區。有一天，災難突如其來地降臨在A先生身上。原來，總部經理M先生看到他店裡的營業額一直沒有提升，於是命令A先生要在下個月前想出辦法，並到公司報告因應對策。
A先生在當上店長之前，是在其他分店拚命工作的第一線員工。他對於店內的運作流程知之甚詳，但是有關於營業額或經營的報告，他都是按照總部指示的標準格式進行的，從未自己思考過。因此，A先生完全不知道該如何建立對策，以及該從何處下手。
於是，深為所苦的A先生去找以前曾受過照顧的某店店長X先生商量。當然，X先生親切地告訴他：「你對總部提出的報告一定要確實根據市場行銷的理論才行。」A先生馬上到書店買了幾本有關市場行銷的書。回去翻閱後，他大致了解了「要解決這個問題，基本概念是採用所謂4P的既定框架進行思考」。何謂4P？即思考行銷手法時，必須精準掌握「Product 產品」、「Place 店舖」、「Promotion 廣告」以及「Price 價格」這4個P的思考方式。由於這個論點是著名的行銷學者麥卡錫 Jerome McCarthy 提倡的，因此他絲毫不覺懷疑。
A先生知道了「4P」這個非常好用的工具之後，決定用4P來思考因應對策：
●Product(產品)……現在店裡的主力是披薩，但單靠披薩不能滿足顧客。為了不讓客人吃膩，的確需要別出心裁的獨創菜單。
●Place(店舖／通路)……觀察現在店舖的情況，似乎家庭客層居多。但是重視家庭客層的結果，使得情侶好像覺得很不自在。我們應該營造親子家庭和情侶都能夠坐下來的氛圍，所以店面得要重新裝潢。
●Promotion(廣告)……現在我們是把推薦的菜單和活動張貼在店面。可是這麼做只能將訊息傳達給路過店前的行人，而無法讓附近的居民也知道。因此，我們要好好思考每個月的宣傳活動，並且配合寄發傳單和在店面張貼海報雙管齊下。
●Price(價格)……目前提供的是簡餐和飲料，每人單價為一千五百日圓。但這不是個適合午餐時間，大家能夠輕鬆負擔的價格。所以，白天時間還是要推出午餐套餐和蛋糕套餐等組合，讓顧客能夠享受物美價廉的服務，才能提高產能利用率。
經過這樣一寫，好像每一點都應該採行。於是A先生就彙整上述論點做成因應對策向總部經理M先生報告。
A先生製作的資料整理得條理分明，極為簡單易懂。但是M先生看過了資料之後，狀似頗為困擾地問了A先生：「謝謝你如此簡單扼要的報告。但是，如果要執行你的提案，勢必得追加相當可觀的費用，你確定這樣真的可以提升營業額嗎？」…「應該可以。」A先生認為這是他詳讀行銷書籍之後，完全遵照書中指示做出的結論，於是如此回答。
現在問題來了。要是各位的屬下或工作上的夥伴給你的回答是「應該可以」，你會怎麼想？
如果是我，我會覺得「他好像事不關己」。又或者，我會感到不安：「他真的想自己設法解決嗎？」「真希望他把它當作是自己的問題，更深入地想一想！」同時，對於A先生思考的膚淺，我會感到失望：「我想要知道的是A先生針對自己店的解決對策，怎麼回答的卻好像是每家店都一體適用的老套思維。」
原封不動複製從商業書籍上面讀到的想法，不能算是自己動腦思考過。因此，也就無法向人說明清楚。
僅使用「既定框架」，不等於自己思考。
它不過像是拼圖遊戲，把圖片嵌入模仿別人的框框罷了。
除了行銷4P之外，世界上還有為數甚多的既定框架，例如個體市場分析的「
現在，我要問各位幾個問題：
1、為什麼思考行銷時，只要靠4個P就可以了呢？
2、為什麼可以不去思考在行銷上本應重視的顧客需求呢？
3、進行個體市場分析時，為什麼只考慮了顧客、市場、競爭對手和本公司？
重要的生意往來客戶，難道沒有分析的必要？
我想大多數的上班族也不能正確說明前述的既定框架及正確回答這三個問題吧！只讀了幾本商業書的A先生就更不用說了，他怎麼可能向別人清楚說明，他只是照著既定框架思考而得的答案。我們認為，採用這種說明方式的人罹患一種病，病名為「既定框架依存症」。
各位，請問你是否也罹患既定框架依存症，無法自己清楚說明？
面對這樣的詢問，幾乎所有人都會回答「沒錯」！但是，要是碰到的是自己從未經歷過的事情，大家可能不禁直覺反應：「只要仿效過去的事例，應該就可以解決了吧！」或者急於知道：「大家都是怎麼處理的呢？」但是，過分依賴既定框架，複製過去成功的方法，將導致無法自行思考。你可曾思考過，這樣的模仿有多麼危險？……
【作者簡介】
岩田徹
First Career公司董事。原任職於科爾尼管理諮詢公司（A.T. Kearney）、羅蘭．貝格國際管理諮詢公司（Roland Berger），主要針對製造業、資訊科技產業，從事經營、行銷、研究開發的業務改革、戰略計劃設定。之後，在日本的思愛普SAP軟體公司負責市場研究、投資者關係（IR）和分析師關係（AR）的工作。2006年成立First Career公司，從事以年輕人為主的研修企劃、經營、和各種行銷。
內山英俊
ANALOG TWELVE公司董事。原任職於資誠聯合會計師事務所、科爾尼管理諮詢公司從事以高科技業和金融界為主的經營戰略、新事業戰略、行銷策略、資訊科技戰略的諮詢工作。之後，在網路飛鳥公司（Cybird Co.）擔任技術統整總部經理，以及官方行動內容事業部部長。2008年，創設ANALOG TWELVE公司。開創出改變行動模式、業界習慣的尖端網路服務。
【目錄】
前言
序章 依賴既定框架，會落入六個陷阱
陷阱１ 只要使用行銷4P，便可立即解決問題
過分依既定框架，將導致無法自行思考
陷阱２ 知名人士說的話不會有錯
別人的意見，並非你的意見
陷阱３ 「四成」的客人表示滿意，所以代表「大多數」的客人是滿意的
沒有察覺事實與意見的差異
陷阱４ 我們通盤回應顧客的所有需求
滿足「所有」人的需要，會模糊真正應該回應的需求
陷阱５ 總之，問題就是對方最初或最後講的話吧！
「不動筆寫」時就「無法思考」
陷阱６ 為什麼對方聽不懂我說的話？
不理解對方的邏輯，無法傳達自己的本意
結論 學會自己動腦、精準明確思考的方法！
第１章 自己動腦思考的「精準明確圖解思考法」
１解決問題時，你有自己動腦思考嗎？
首先，需針對問題具體思考
「書寫」的效果，「編寫思考方式之腳本」的效果
藉由圖表的輔助不斷寫出自己的想法
２盡可能具體想像目標的模樣
光只是匯集眾人的想法，不能達成目標
用5W2H想像目標的模樣
直覺詢問：「這就對了嗎？」
３以輻射思維找出所有問題點
先有「大家能知道本店特色」的明確目標，才能了解問題所在
不取捨、不追究原因
你能夠具體描繪真正讓你困擾的景象嗎？
４明確指出問題，即「真正不行」之處
只有提出「義大利麵不好吃」，不算是真正的問題
具體寫出問題的嚴重
如果能夠找到問題，八成都可解決
５深入探究現存問題的原因，而且必須執行五次
如果原因只是「師傅不會煮義大利麵」，解決不了問題
一定要反覆思考五次左右，根本問題才會浮現
驗證方式：逆向回推，前後仍相互連貫嗎？
有時「五次為什麼」的問法也可能錯誤導引至自己希望的方向
６要提出許多解決策略才有意義
以提供「美味披薩為戰略」的店家為例，有很多方法可以改善義 大利麵的口味
透過腦力激盪，找出許多新點子
什麼都想不到時，大膽開放天馬行空的思考空間
如果還是不行，就推翻前提
７抉擇解決方法時，須選擇最終判斷者可認同的基準
解決方法會因重視的是顧客還是員工而有所不同
若得到的結果很奇怪，需重新檢視評分基準
每個解決對策都要思考出會產生差異的基準（如「○」「△」「×」）
事先準備好評分基準檔案夾
８自己動腦思考的結論都是對的
自己動腦想出的答案最棒
為什麼比起既定框架，自己動腦思考更好呢？
使用精準明確圖解思考法，不斷思考
資訊化時代裡有方便的工具
第２章 事前準備是「精準明確的工作規劃力」之關鍵
１「大略整理出概要」該做到何種程度？
不厭其煩地反覆確認，充分溝通對話
２用最初的五分鐘思考該做什麼
即使遵照上級的指示，有時也不能圓滿達成工作
３首要之務：先行確認目標
只有「想讓生意興隆」的籠統目標，就能完善思考到最後嗎？
４寫出所有的「背景」、「前提」及「事實」，並且加以整理
歸納出「改善方案」前，不要忘記確認
５逆向思考，一定要讓工作完成
從頭開始、按部就班，真的可以把工作完成嗎？
擔心的地方務必列入任務中
任務表須鉅細靡遺到是誰、要做什麼，都一目瞭然的地步
６要說的話必須寫下來，並且加以整理
沒有準備就講出來的話，對方無法理解
如果制定「結尾條件」，對方也比較容易贊同
７假設性思考，可有效率地達成成果
就算不知道，也要在不知道的情況下預測推論
８做筆記時需思考「是誰？用於何種目的？」
以「對方的視野角度」有彈性的記錄
第３章「精準明確的溝通力」才能打動周遭
１「因為我是這麼認為」，這句話對方會聽得進去嗎？
自己越是這麼想，對方越是聽不進去
「回應」期待之後才能「超越」
調整對方的期待值
活用「落差」往上晉升
對話時間要簡短，次數要多
２「容我先講結論」的說法，無法獲得認同
如果說出「我是遵照您所說的執行，卻不順利」，只會惹惱對方
要從對方感興趣的話題說起
確實說明理所當然的事情
３不斷重複，直到對方點頭同意為止
坐在會議桌的同側
幫助對方理解，並且點頭同意
邊思考邊講話，邊講話邊思考的技巧
「出現偏差，立刻進行修正」，而且要不厭其煩
克服「贊成總論，反對各論」的障礙
４不要拒絕工作，重在「調整」
工作會自動往有能力的人身上聚集
以「yes, and」的態度積極向前
第４章 頭腦好的人都會展開「精準明確的執行力」
１那麼……你有複製經驗，活用在下一次嗎？
快！狠！準！用PDCA（計畫、做、查、行動）迅速累積經驗值
如果成功就再做一次，如果失敗則進行改善
計劃中要記得回顧
設計可以反覆執行的組織架構
短期間內反覆數次
評分簡單，非「○」即「×」
變更時，記住「一次一項」的原則
２只要事先設想最好和最差的狀況，幾乎所有事情都在預測範圍內
意料之外的狀況隨時可能發生
設定最好和最差的情況，一般狀況皆囊括其中
鍛鍊臨機應變力及即興反應力
第５章 「精準明確的工作術」可讓工作迅速進展
１進行到此階段後，需借用他人的智慧
從既定框架的「被驅使者」變成「使用者」
如何使用所謂既定框架的單純「工具」
常識的陷阱，普遍見解的騙局
潛藏在常識裡的意外陷阱
２轉動成長的循環，體驗思考模式改變的美妙滋味
運用逆向思考，務必讓工作完成
「在意」的事得以放下
可以看見問題浮現在眼前
成長的循環會快速轉動
同樣的事情重複三次，加速轉動成長循環
知識訊息急速成形的瞬間
終章 自己動腦思考，開創「自己的工作」
恭喜你畢業！
朝向「自己工作」的世界，跨出第一步！
避免風險，確立自己的位置
拿出自己動腦思考的勇氣
0-2 【內容試讀】解決問題時，你有自己動腦思考嗎？
首先，須針對問題具體思考
究竟何謂「自己動腦思考」？簡言之，即反覆「輻射思維」和「集中思維」兩種方式，不斷具體思考。
所謂「輻射思維」，意指大量提出思考問題的各種面向和想法。或許大家會認為「很難辦到」，但正好相反，我們每天都實際面對各種問題，所以我們能夠從許多不同的觀點探討，而非膚淺表面地虛應故事。
一個問題的周圍通常環繞著各異其趣的觀點。例如，顧客、上司、交易客戶、同事等，來自相關人士的觀點；來自工作程序等內部的觀點；來自趨勢、市場規模、景氣、政治局勢等外部環境的觀點等。因此，我們必須從這些平常即受到影響的諸多觀點去探討：原本應該要怎樣？或什麼才是問題點？此時不要多所顧忌，得不斷進行「輻射思維」，直到覺得所有觀點都想到為止。
至於所謂的「集中思維」，意指單就一件事深入挖掘思考。此時，不得中途思考其他事情。單就一件事深入挖掘思考之際，如果分散精神去思考別的事，便無法獲得滿意的答案。而且，當我們花了太多的時間在思考答案難產的事情時，往往會削減原本積極尋求解決問題的企圖心。
舉例來說，當我們面對「營業額無法提升」的困境思考對策時，應該有過「想到離題」的以下經驗吧！(圖表1-1)
重新裝潢店面好嗎？
不，改裝所費不貲，大概不成吧！……
那麼，如果菜單裡加上海鮮飯，會不會有更多客人上門？
嗯，總部大概不會准的吧！……
那麼，發更多的傳單吸引更多新客人可行嗎？
現在這麼不景氣，要生出廣告宣傳費很難哪！……
本來大環境就不景氣，外食產業要提昇營業額根本有如緣木求魚！
以外食產業為主的這家公司撐得下去嗎？
自己待在這家公司保險嗎？
這種思考方式不可能找到解決途徑。
「集中思維」必須養成習慣才做得到，剛開始思考時，我們必須自問：「那有相關嗎？」只要經常提出質疑，就不會出現太大的偏離。繼續這樣的模式，直到自己覺得滿意的答案出現一個為止。
最重要的是，不可同時進行「輻射思維」和「集中思維」。如果每次進行「輻射思維」時，立即開始評論或深入探究，則不管是「輻射思維」還是「集中思維」，最後都會虎頭蛇尾。提醒各位剛開始時，一定要經常意識到自己現在究竟在進行何種思維。
「書寫」的效果與「編寫思考方式之腳本」的效果
若要精通「輻射思維」和「集中思維」，必須採行的方法為「書寫」及「編寫思考方式之腳本」。
「輻射思維」時，「書寫」的最大效果在於「不會遺忘」。本來，人類就是只能短期記憶(short-term memory)七件事的生物。特別是在專注於輻射思維的當下，我們會從一個又一個不同的切入點思考問題，因此極容易產生遺忘：「最初想到的是什麼來著？」
另一個效果是，看著自己寫的字，會刺激出更豐富的想法。藉由這兩個效果的相輔相成，有時可激盪出更有趣的點子。
相對地，「集中思維」時，「書寫」的功效在於能夠「俯瞰」事物進行思考。「輻射思維」想出的許多點子，其中好壞參差，可謂良莠不齊。這些點子是否有助於解決問題，必須用「集中思維」的方式來檢驗。此時，能夠以俯瞰的角度相互比較，便是一項好處。
另外，「集中思維」之際，也會進行事物因果關係的探尋和重要因素的分解等，因此「寫下後客觀檢視」的動作，對於此階段層次感的確認和所有因素的釐清同樣有所助益。
與「書寫」具相同效果，甚或更為重要的是，編寫「思考方式的腳本」。
與其盲目胡亂地對事情追根究柢，倒不如先設想該怎麼做才能解決問題的腳本，然後依據腳本一一檢討，如此才能有效率地圓滿解決。
以下列出解決問題時，最典型的思考方式(圖表1-2)。
步驟1：具體的目標、目的是什麼？
步驟2：現在那些事情是有害目標達成的？
步驟3：那些事情真的有害嗎？
步驟4：為什麼有害呢？
步驟5：該怎麼辦？
步驟6：那個方法最好？
如果以上述步驟依序對自己拋出問題，然後正確分別運用「集中思維」和「輻射思維」找尋答案，問題一定可以如庖丁解牛般順利解決。
由於這個思考模式是最典型的，實際嘗試解決問題時，有時加以改良效果會更好。建議各位先按表操課，然後決定出自己擅長的模式或符合業界需求的步驟。
藉由圖表的輔助不斷寫出自己的想法
再重述一次，自己動腦靈活思考的重點，在於依照「思考方式的腳本」，一邊書寫，一邊進行「輻射思維」和「集中思維」。本書稱這種思考方式為「精準明確圖解思考法」。
精準明確圖解思考法，就是為了協助各位思考出該如何解決眼前課題的思考方式。
世界上不可能有人在工作上一帆風順、完全沒有問題。本書提供的精準明確圖解思考法正可派上用場，小自每個人的煩惱，大到整個公司的憂慮，適用範圍非常廣泛。建議各位先從自己周遭的例子試著利用看看。如果習慣了使用方式，再請依照自身狀況量身打造，例如「如果是我，我會這樣做」，加進自己的想法進行調整，比什麼都重要。
本章中，我們將使用「精準明確圖解思考法」，找出如何幫助義大利餐廳的店長「提高低迷不振的營業額」的策略。首先，具體釐清狀況後，我們再逐一思考A先生面對的課題！
●A先生工作的連鎖義大利餐廳是規模中等的連鎖店，主要以東京、名古屋、大阪為中心，共有三十家分店。
●A先生去年才被委以店長之職，他負責的分店位於靠近市中心的新興住宅區。
●A先生的分店雖然是每月交易額高達三千萬、規模最大的店，最近三年營業額處於停滯狀態。想當初分店剛開張時，附近的住戶經常大排長龍，現在卻是門可羅雀。總公司看中A先生，希望他能挽救此頹勢。
●之前，A先生的確竭盡所能企圖提高營業額，但最後仍舊遭總部經理M先生指責營業額沒有成長。而且，總部交代下個月前必須完成因應對策並提出報告。總部具體明示：營業額要從目前的每月三千萬提高到五千萬日圓。
●晚上人氣披薩銷售情況很好(假設真的很好吃)，但中午時段卻生意清淡，鮮有客人光顧。
●A先生在當上這家分店的店長之前，是在其他分店的第一線拚命工作的員工，所以對店裡的操作流程知之甚詳，但有關營業額和經營管理部分還是相當外行。
重點歸納
■ 重點歸納：
●思考問題要具體，同時不斷反覆「輻射思維」和「集中思維」。
●自己動腦靈活思考的重點，在於依照「思考方式的腳本」，一邊書寫，一邊進行「輻射思維」和「集中思維」。
盡可能具體想像目標的模樣
光只是匯集眾人的想法，不能達成目標
當我們試圖解決某個困境(＝問題)時，常使用的方法之一是：先把眼前面臨的課題一一找出，然後加以分類，再求解決。
在日本，這種思考方式是眾人普遍使用的解決途徑，又稱作KJ法。這絕非錯誤的思考方法，但在活用上是有很大缺點的：就算我們將呈現在眼前的各種細微問題一一找出，並不保證如此一定能夠抵達終點，達成目的。
例如，假設A先生召集在第一線工作的員工開會，那麼，八九不離十會出現這樣的答案：只要我們把目前的問題一一找出，然後加以解決，營業額自然會提高。結果，大家找出的問題有「因為定價偏高，內部裝潢也不佳，有必要重新評估價格」「義大利麵和點心都不夠好，所以表示整個菜色不盡令人滿意」「因為工資便宜和工讀生少，導致員工心生不滿」等。
若將上述回答加以整理，可歸納出三個解決對策。
1. 降低價位，重新裝潢。
2. 聘僱廚藝更好的師傅。
3. 調漲工資，增聘工讀生，雙管齊下。
可是，實行這三個策略，當真能夠提高店裡的營業額嗎？如果真正非得解決不可的是「內部裝潢」，透過重新裝潢，確實有可能提高營業額。但是，其實大家在回答之前，並沒有仔細思考這是否真是必須解決的問題，換言之，要提高營業額，這確為必要手段嗎？因此，結論就是，這個解決對策無法達成目標。(圖表1-3)
更根本的問題是，這家店有努力讓附近的居民知道它的存在嗎？有沒有因為服務不周讓顧客感到不滿？店內陳設有營造出歡迎光臨的氛圍嗎？如果真想要提高營業額，這些部分也需要慎重思考。
用5W2H想像目標的模樣
那麼，該從何處下手才是上策？
答案是，具體寫下目標、目的達成時希望看到的實際景象。也就是說，我們要在自己的腦裡不斷問自己：為了提高店舖的營業額，「我們的店一定得改變成什麼樣子才行？」此時，請你務必嘗試想像自己未來所企盼的店究竟是什麼模樣，而非只顧及現在的情況。
如此一來，你才能夠跳脫眼下的問題，用更大的格局思考。
●讓附近民眾能夠知道本店的特色(道地窯烤披薩)。
●我們提供的不僅只有店內享用的服務，還配合顧客不同的需求，提供外帶、外送、外燴等。
●我們的店內空間讓年輕情侶和親子家庭都能盡情放鬆、不受拘束(因為位居新興住宅區中)。
●除了必備的招牌菜，我們還提供配合不同時間區塊的美味菜單。
●我們的價位定在年輕家庭世代能夠經常光顧的價格帶。
要得到上述五項具體的目標有個共同的前提，就是能夠設身處地站在「附近居民的立場」，找出「如果這家店是這樣，我會很想進去吃吃看」的所有期待。若我們經營的店可以讓住在附近的民眾天天願意上門，比起剛才那些累積自諸多細微問題的解決對策，營業額提高的機率絕對會大幅上升。
那麼，該怎麼做才能思考出「未來希望成就的店家」？請各位自問以下三個問題。
1. 目的、目標達成時，我的店有那些具體轉變？
2. 如果用5W2H思考，結果是？
3. 還有沒有別的目標？
1、目的、目標達成時，我的店有哪些具體轉變？
這樣問自己時，會出現各種答案，例如「客人能夠知道有我們這家店」等。請參考圖表1-4。
可是，每個人腦海中想像的「客人能夠知道有我們這家店」，可能都不一樣吧！有人想像的是以前來過店裡的所有顧客，也有人想像的是現在正在店裡的客人，又或者還有人想像的是居住在附近的客人。如果每個人各自描繪自己認知的「顧客」，恐怕會導致之後的討論截然不同。總之，這樣的答案仍屬曖昧不清，不夠具體。
於是，要進行②的問題。
2、如果用5W2H思考，結果是？
所謂「5W2H」(註：又名「七何分析法」，是第二世界大戰中美國陸軍兵器修理部首創)，是將英文疑問詞的七個字首字母運用在商業的思考模式。
●When(何時)
●Where(在那裡)
●Who(是誰)
●What(做什麼)
●Why(為何)
●How(如何做)
●How Much(需要多少)
一般大家熟知的是沒有最後一項How Much的5W1H。然而，商業運作時，「金錢」的概念非常重要，因此本書使用的是加入了How Much的「5W2H」。只要我們以5W2H提問，就可以盡可能排除1的曖昧性。
現在我們就試著把5W2H套用在剛才「客人能夠知道有我們這家店」的語句中！一旦我們的意識中有「Who(是誰)」，便會出現具體的語句「居住在附近的民眾」；同樣地，當我們的意識中有「What(做什麼)」，「道地窯烤披薩」就會具體顯現 (圖表1-5)。所以， 只要用5W2H，盡量具體的思考，一定可以寫出不讓任何人誤解的句子。
一旦寫出了不會引起誤會，清晰具體的句子，就可以進入最後的問題。
3、還有沒有別的目標？
當我們提出這個問題時，除了「客人能夠知道有我們這家店」外，還會出現很多答案，如「配合不同需求，提供多元的餐飲服務」「具備無拘無束輕鬆用餐的氣氛」「提供美味可口的菜色」「經營成一家能讓年輕族群經常光顧的店」等。只不過，這些句子仍舊語帶曖昧，必須用5W2H使之更為具體。
這些語句全部重來一遍後，就如圖表1-6所示。唯有透過這三個問題讓模糊的狀態轉為清晰明顯，才能具體呈現「未來希望成就的店面」。換言之，這家店會從以前白天時段沒有客人上門的情況脫胎換骨，轉變成有效利用所有時間，於是達成營業額提升的終極目標。
到目前為止，本書皆使用圖表輔助說明。如同前述，本書將這種「運用圖表思考」的方式稱為「精準明確圖解思考法」。相信各位已經明白，「書寫」對於思考是非常有幫助的。請不要畏懼錯誤或修正，趕快振筆疾書吧！若出現錯誤，只要隨後擦掉或修改即可。
另外，此階段中頭腦運用的方式，不是深入思考一件事，而是盡可能想出許多點子。也就是「輻射思維」。
直覺詢問：「這就對了嗎？」
通常如果能夠使用5W2H具體思考，目標、目的就會變得非常明確。現在則要進行最後的儀式。
請你閉上眼睛，試著在腦海中描繪那明確目標實現後的狀態。如果你在腦海中試著描繪，然後覺得「這就對了！」那就是你的目標、目的沒錯。所謂「這就對了！」的感覺，雖然是仰賴人類直覺的部分，卻非常重要。
人類如果處於「這怎麼對！」(＝感到格格不入)的狀態，無法正向積極行動。我想，這恐怕是因為還缺少一些東西，或有些事根本是錯的所致。要是運用了5W2H，仍舊無法得到「這就對了」的目標、目的，請你不要猶豫，重新再來一次吧！
義大利餐廳的A先生將上述的結論設定為自己的目標、目的，請問你有「這就對了」的直覺嗎？獨自一人思考這個問題，當會感到非常不安。建議你也問問其他人。不過，問題應該如下，雖然確實略長了些。
「如果我能讓附近民眾知道本店的特色，不僅提供店內享用的餐點，還配合顧客不同的需求，提供外帶、外送、外燴等的服務；店內空間讓年輕情侶和親子家庭都能盡情放鬆、不受拘束；另外，除了必備的招牌菜，我們還提供配合不同時間的美味菜單；並把價位定在年輕家庭世代能夠經常光顧的價格帶(一千日圓左右)，你認為營業額會提高嗎？」
如果你問了幾個人，回應都顯略帶保留，即表示「這怎麼對！」請你當機立斷，重頭再來一次。
■ 重點歸納：
●運用5W2H，具體思考目標、目的達成時的景象。
●自問「還有沒有別的目標？」找出更多的期望。
●反覆「5W2H」和「還有沒有別的目標？」完成目標、目的達成時的最終想像。
●使用「精準明確圖解思考法」整理腦內籠統的思緒。
●相信直覺。如果覺得「這怎麼對！」當毫不遲疑重做一遍。
0-3 【內容試讀】深入探究現存問題的原因，並且重覆執行五次
如果原因只是「廚師不會煮義大利麵」，解決不了問題
到上一節為止，我們已經找出了問題點，並且能夠聚焦思考。接下來，我們要思考的是它「為什麼不行？」換言之，我們要思考問題發生的原因。
此時動腦的方式為「集中思維」，即深入思考。針對一個問題點，可能歸咎的原因應該不會太多，因此，請反覆問自己五次「為什麼不行？」深入思索究竟原因何在。這種思考方式稱為「五個為什麼」，乃豐田汽車公司使用的方法。
本節中，我們就用「五個為什麼」來想想看第一個問題點「道地窯烤披薩深獲顧客青睞，但義大利麵卻反應不佳」的原因！
「為什麼義大利麵的反應不佳？」我們腦海中想到的最有可能的原因應該是「廚師不擅長煮義大利麵。」
再接著思考，「為什麼廚師不擅長煮義大利麵？」恐怕是「因為廚師認為店裡的主力是披薩，沒有必要強化義大利麵」。要是他自己意識到了有強化義大利麵的必要，應該早就在這段時間內日求改善了。
繼續思考下去，「為什麼廚師認為沒有必要強化義大利麵？」這可想到的理由有二個：其一，「因為廚師是想鍛鍊烤披薩的功力才在這家店工作的。」其二，「因為在外場直接接受顧客意見反應的人，不會對菜色多所置喙」。
繼續往下思考，「為什麼想要鍛鍊烤披薩的功力而在這家店工作的人很多呢？」或許是因為「廚師的錄取標準是能夠烤出(或想要烤出)好吃的披薩」。
最後，「為什麼廚師的錄取標準是能夠烤出好吃的披薩？」恐怕，得到的答案是，因為「該店的經營戰略就是希望提供美味的披薩，好讓顧客吃得開懷」。
當我們反覆五次左右的「為什麼」，根本的原因自然就會清楚浮現。有人將此稱之為「真因」或「根本原因」。但是，記住新字並非本書的目的，重要的是，你必須學會反覆自問五次為什麼。
可是，為什麼非得反覆五次「為什麼」不可呢？
假設我們在第一次的「為什麼」提問後就停住了。那麼，獲得的解決對策一定非常簡單。因為我們只要教廚師煮義大利麵就好。可是，這樣真的就可以把問題解決了嗎？想要做披薩而進入這家店的廚師，你愈教他怎麼煮好義大利麵，反而愈會澆熄他烤出美味披薩的企圖心。因此，表面上似乎解決了問題，但長期來看，無利該店發展。
同樣地，在第二次或第三次「為什麼」的地方就打住，很多原因的理由都不是完全充分的。為了方便各位了解，我們將依照每次「為什麼」思考出的原因，以及依據該原因找出解決策略的例子，歸納成圖表1-12。
結果，我們發現一直到第四次為止，羅列出來的都是表面的解決對策。要是我們逕自採行第四次的解決策略，把廚師的錄取標準改為「也會煮義大利麵」，你想情況會如何改觀？恐怕這家店原本是以披薩為主力號召，卻會落得連擅長烤披薩的師傅也聘請不到的窘境。這可就本末倒置了！
但只要我們徹底想到第五次，「我們主要的戰略就是披薩，義大利麵並非主力」就會清楚呈現。不過，因為半數的客人都點義大利麵，這個現狀讓我們知道這家店的戰略並不符合顧客的需求。
一直來到這裡，我們才能想到真正的解決對策：「仍舊主打美味的披薩，不過減少不拿手的義大利麵種類，僅提供好吃的義大利麵。」這一定要是貫徹思考了多達五次的「為什麼」才會出現的正確策略。
一定要反覆思考五次左右，根本問題才會浮現
相信大家看到這裡，一定會存疑：為什麼不問自己五次的「為什麼」就不能發現根本原因？
我並不清楚豐田汽車是怎麼發現這個思考方式的。但是，不管是我自己實際使用後，亦或是部屬向我報告時，得到的感想都一樣：還是反覆五次左右的「為什麼」寫下的報告或簡報，才是思慮周全，面面俱到的啊！
其實，所謂「五次」的數字並沒有特別的涵義。它只是提醒我們，如果想了五次左右，才算真正有動腦思考的意思。
三星電子從一九九○年代起急速成長，聽說他們採用的是比豐田汽車更多次的「七次為什麼」的思考方式。我想，這大概是因為很多行業中，即使每一個改進看似渺小，可是一旦通行於整個公司，必將產生巨大的改善效果，特別是製造業，這種思考方式簡直是為它量身打造的。
我以管理諮詢顧問的身分在工作現場進行改善建議時，一定會向顧客推薦「五次為什麼」的思考方式。因為唯有下自工作第一線的員工、上至管理層一齊力行，才能拋棄原本深信不疑的表面原因，找到根本的原因。
剛起步時各位可能會感到些許困惑，不過，經過幾個月後便會逐漸習慣，即使沒有其他人從旁協助，也能夠思考出根本的原因。這種情況我看過好多次了，所以我敢保證，「五次為什麼」確實是相當有效的思考方式。
那麼，我們再用一次精準明確圖解思考法，想想那家義大利餐廳的問題吧！
關於「道地窯烤披薩深獲顧客青睞，但義大利麵卻反應不佳」的問題，請不斷追根究柢，深入挖掘其原因。思考方式請比照之前的說明，這裡不再複述，僅介紹兩個關鍵的重點。
一，「中途可以出現分歧」。
二，「確實深入探究五次」。
大多時候，只要深入向下思考到第三次，就會出現約兩個原因。例如，剛才進行第二次為什麼，得到「因為廚師認為店裡的主力是披薩，沒有必要強化義大利麵」的情況，原因有兩個：「因為廚師是想鍛鍊烤披薩的功力才在這家店工作」以及「因為在外場直接接受顧客意見反應的人，不會對菜色多所置喙」。
像這樣中途出現分歧也完全不成問題。可是，此時必須針對個別原因仔細詳盡地挖掘探討。(圖表1-13)
使用「五次為什麼」時，必須配合精準明確圖解思考法。因為只要我們不斷深入探究一件事，一定會馬上忘記當下的想法，例如「現在想的是那裡？」，甚至還會搞不清楚自己是否真的深入思考了五次。因此請各位務必使用精準明確圖解思考法！
驗證方式：逆向回推，前後邏輯仍相互連貫嗎？
「五次為什麼」的收尾動作，是「嘗試逆向回推」。以「本店的戰略就是希望提供美味的披薩，好讓顧客吃得開懷」為例，回推過程如下：
本店的戰略就是希望提供美味的披薩，好讓顧客吃得開懷
→ (因為如此)廚師的錄取標準是能夠烤出好吃的披薩
→ (因為如此)想要鍛鍊烤披薩的功力而在這家店工作的人很多
→ (因為如此)廚師認為店裡的主力是披薩，沒有必要強化義大利麵
→ (因為如此)廚師不擅長煮義大利麵
→ (因為如此)道地窯烤披薩深獲顧客青睞，但義大利麵卻反應不佳
在這個回推的過程裡，如果出現中間不連接的情況，即表示該原因分析沒有正確連結。舉例來說，以下的推論就有些許突兀。
在外場直接接受顧客意見反應的人，不會對菜色多所置喙
→ (因為如此)廚師認為店裡的主力是披薩，沒有必要強化義大利麵
但是，如果這兩者之間插入「廚師沒有獲知半數的客人都點義大利麵的實際情報」，此三者就有關聯了。(圖表1-14)
另外，也可能有錯誤連結的情況。例如對於相同的因素「廚師認為店裡的主力是披薩，沒有必要強化義大利麵」，有個人做出的原因分析是「因為在義大利，以披薩為主力的店家，義大利麵不太好吃是非常普遍的」。
而當他對此繼續深入挖掘時，自會愈走愈偏，歸咎原因是「因為在義大利，只要店裡的推薦菜單好吃的話，大家就會給予好評」，如此一來，整個思考的方向就變得很奇怪。(圖表1-15，上半)若順勢下去，我們甚至會看到在義大利的餐廳分析。可是即便A先生分析了義大利的餐廳型態，還是不能幫助他改善自己的義大利餐廳。那麼，究竟是在那裡出了什麼錯誤呢？
本來，如果正確分析其中原因，得到的結論應該是「在義大利，主力為披薩的店家，通常義大利麵不會很好吃，而我們把這套經營方式也套用在日本」(圖表1-15，下半)。繼續逆向回推，「因為店長曾在義大利當過廚師，很多地方都模仿義大利」，才是正確的原因分析。
由此例我們知道，這兩個結論的差別只在於中間是否插入「我們把這套經營方式也套用在日本上」這句話而已。但是，這個小小的差別卻對原因分析的結果造成莫大的影響。
為了去除這種錯誤的連結，進行原因分析時，必須抱持「這個原因可能靠自己的力量解決嗎？」的觀點。對於「在義大利，以披薩為主力的店家，義大利麵不太好吃是非常普遍」一事，A先生無力改變；但是，如果是對於「把這套經營方式也套用在日本上」一事，則有改變的能力。
如上所述，當我們最後逆向回推時，必須留意「是否可能單靠自己的力量謀求解決」的觀點，進而驗證問題與原因是否正確連結，或形成有意義的連接。
深入向下挖掘問題之後，請務必也從逆向倒推回去。如此作為，才能確保分析出的原因正確無誤。
「五次為什麼」的問法，也可能錯誤導引至自己希望的方向
「五次為什麼」在探究根本原因時是非常有效的思考方法，不過，當中也潛藏著容易弄錯其使用方式的危險性。現在就以「道地窯烤披薩深獲顧客青睞，但義大利麵卻反應不佳」為例，再示範一次「五次為什麼」。(圖表1-16)
因為廚師不擅長煮義大利麵
→因為廚師認為店裡的主力是披薩，沒有必要強化義大利麵
→因為廚師是想鍛鍊烤披薩的功力才在這家店工作的(到這裡是相同的)
→因為廚師不承認披薩以外的食物是義大利菜
→因為任用了廚藝低劣的廚師
雖然這個結果讓人感受到分析者對廚師相當大的敵意，不過，就「五次為什麼」的思考方式來看，並沒有太大的錯誤。接下來，我們再用「五次為什麼」來分析「沒有準備下午茶時段可讓客人滿意的菜單」的原因。
因為沒有提供可口的點心
→因為只是把便宜買來的點心直接提供給顧客，沒有再做處理
→因為店裡沒有甜點師傅會烘焙美味的糕點
→因為廚師不承認披薩以外的食物是義大利菜
→因為任用了廚藝低劣的廚師
兩件原本是截然迥異的事情，不知何故根本原因居然變得完全一致。為什麼會出現這種情況呢？
道理很簡單。因為我們在「五次為什麼」的過程中要求自己深入思考，於是結論強烈朝向自己想要思考的方向發展的趨勢便自然形成。因為如此，如果自己對廚師多所不滿，很難跳脫朝該方向發展的陷阱。
我在某家保險公司進行諮商，聽取年輕社員的意見時，也有過類似的經驗。這位年輕社員好像對公司的人事制度非常不滿，他把剛開始的三十分鐘全用在告訴我人事制度有多麼糟糕。
於是我決定改變他的觀察角度，希望他使用「五次為什麼」跟我一起思考二個問題就好：「為什麼A商品的營業額下滑了？」以及「為什麼最近年輕員工的離職率向上攀升？」
結果你猜怎麼樣？兩個問題最終歸結的答案都是人事問題。也就是說，最後他的主張還是一如他心之所向：「人事制度，乃至於現在的人事部門才是公司萬惡的根源。您明白了嗎？」(圖表1-17)
這和義大利餐廳的情況完全相同，這位年輕人似乎對公司的人事制度多有微詞，致使愈進行「五次為什麼」，愈加深他確信人事有問題的結論。
那麼，該採取什麼措施才能避免這種狀況發生呢？
如果自己單獨施行「五次為什麼」，就算精準明確圖解思考法運用得再確實，還是會掉進同樣的陷阱裡，連我也不例外。所以這種時候需要大家一起思考。召集對這個問題大概沒有太多先入為主觀念的人，然後請這些參與者分析原因，並且提出想法。
接下來，或許是因為立場中立的關係，他們可以在沒有先入為主觀念的切入點上找出原因，使得極具參考價值的想法一一浮現。有了他們的幫助，才能把自己從主觀自以為是的思考導向正途。
我們在本節中針對問題點思考了「什麼才是真正的原因」。如果能夠思考出真因(根本原因)，剩下的就只有思考解決對策了。
■ 重點歸納：
●針對鎖定的問題，思考為什麼那樣不行。
●動腦的方式是集中思維(深入探究)，而非輻射思維。
●透過重複五次「為什麼」，能夠找出真因(根本原因)。
●深入向下挖掘五次後，必須逆向回推，驗證邏輯是否相互連貫。
●勿獨自一人進行「五次為什麼」，須沒有成見的多數人共同參與。
【第６節】要提出許多解決策略才有意義
以「提供美味披薩為經營戰略」的店家，有很多方法可以改善義大利麵的口味
來到這個階段，我們已經能夠確實掌握現在工作進行得不順利的原因。緊接著要思考的就是解決策略。思考解決策略時的動腦方式是「輻射思維」。
這是精準明確解決問題的思考方法中最輕鬆的工作，同時也是需要發揮自由想像的部分。首先，你必須不設限地自由思考：如何才能解決深入思考過五次的原因？
我們馬上來想想看，「本店的戰略就是希望提供美味的披薩，好讓顧客吃得開懷(所以現在悖離了客人的需求)」，要解決這個原因，該怎麼辦？
「本店應該改變聘僱方針，不光是只會做披薩的廚師，我們需要披薩和義大利麵都會的廚師」，這個最先想出的解決策略是非常順理成章的想法。但是，身為經營者的人可不想改變方針。接著出現的想法是：「叫現在的廚師練習煮義大利麵。」可是，現在聘請的廚師並不想要做義大利麵，所以說不定會造成反彈。於是有人甚至認為，要是廚師反彈，大不了再聘請專門負責煮義大利麵的師傅。
但是，僱人就會提高成本。於是大家又進一步想，是否有不用僱人就解決問題的方式。來到這裡，跳出的想法不再圍繞在人身上，而是另一個全新的角度：「改變義大利麵醬汁」。換言之，自由的思考能夠刺激出新的創意：「如果把義大利麵醬汁變好吃，即使是現在的廚師也能夠做出美味的義大利麵。」繼續發展下去，還會激盪出其他有意思的點子：「不要賣那麼多種義大利麵，只提供所有廚師都能料理美味的義大利麵就好。」(圖表1-18)
此處也需要善用精準明確圖解思考法，請在原因下方不斷追加記錄想出的解決策略。這裡動腦的方式也是放射性思維，請盡可能提出各種想法。
透過腦力激盪，找出許多新點子
放射性思考時，需要盡量提出各種不同的想法。那麼，該怎麼做各種想法才會泉湧而出呢？
我們經常積極靈活運用的是「腦力激盪(brainstorming)」。所謂腦力激盪，指的是以團體為單位，盡量想出各種點子的開會方式，透過運用彼此想法的差異性，激盪出大量不同的點子。
進行腦力激盪的過程中有非常重要的基本原則，歸納如下。請各位每次執行腦力激盪時，務必確認此原則。
1. 不批判別人的意見(如果出現批判想法的意見，要加以制止)。
2. 鼓勵讚賞稀奇古怪的想法(即使是平常害怕被別人認為愚蠢無稽而不敢說的意見，也要竭誠歡迎)。
3. 量重於質(要想出大量點子時，若在意品質，會減低數量)。
4. 連接起相關的想法，進一步推出新點子(有時不同的點子結合後，可以產生新創意)。
其中特別需要注意的是1.「不批判別人的意見」。若怎麼也改不了批判習慣的成員則予以排除，或嚴加警告後再進行腦力激盪。另外，擺放些甜點或果汁營造輕鬆自在的氣氛，也是讓腦力激盪成功的祕訣。
例如，假設我們為了解決「本店的經營團隊以前都是做披薩的廚師，不習慣聽到來自顧客的意見」這個根本原因，準備進行一場腦力激盪。
首先，我們必須安排廚師、外場服務生和店長，立場各有不同的人都能參加。然後，在和諧愉快的氣氛下開始討論。特別需要注意的是，不要批判別人的意見。
平常，外場服務生多半對廚師的工作默不作聲，不表示任何意見。但是，在腦力激盪的會議中，他們有機會表示自己的看法，例如「可以定期讓員工試吃菜單裡的食物，並且評分」。除此之外，幾乎所有參加的人都會共襄盛舉，踴躍發言，如「可以匿名方式實施問卷調查」、「應該召開直言不諱的批判大會(但是不許吵架)」等。只要實施腦力激盪，便可獲得許多有趣的想法。
腦力激盪借重他人的頭腦想出許多點子，是刺激發想的好方法。但是，不可讓大家暢所欲言就作罷，最後，主持人還得確實歸納眾人意見，再轉化成自己的見解才行。
什麼都想不到時，開放天馬行空的思考空間
可是，有時候即使大家再怎麼努力腦力激盪，也蹦不出任何新想法。這種時候，就開放天馬行空的思考吧！然後，再從那隨心所欲的思考中找出新想法的線索。
「就算聘用了甜點師傅，還是很難認同一家主打披薩的店，這樣就可以做出比其他餐廳好吃的點心」，現在，我們來想想針對以上根本原因的解決策略！假設，除了「和點心廣受好評的店家合作，直接採購」的解決策略以外，會議上沒有其他更好的點子。
就在此時，有人發言說：「我們可以把附近擅長做點心的太太送進培育甜點師傅的學校，然後請她們來打工。」用餐廳的錢讓外人到學校去的想法，的確不切實際，但把附近擅長做點心的太太們聚集起來卻是個非常有趣的創意。我們應該著眼於此，再試圖想出其他更實際的點子，例如「我們是不是可以請附近擅長做點心的太太們來幫我們？」
如此一來，即使第一次想到的是無厘頭的點子，根本不切實際，其中必定仍舊暗藏著某種程度的線索，我們必須設法從該處聯想其他想法。
以下介紹一則真實發生的事例。東鳩(Tohato)是一家日本知名的食品公司，生產的產品有焦糖玉米脆片等。該公司曾於西元二○○三年一度訴請使用民事再生法宣布破產。但是半年多過後，它販售的商品「暴君Habanero灼燒的地獄熱」 大受歡迎，除此之外還創造了好幾個熱門話題，現在可說是重振雄風。
我要講的是東鳩果子怎麼開發出「暴君Habanero」的過程。據說原本讓內部長官試吃這項辣味概念的產品時，長官們認為「很普通嘛」，根本不屑一顧。可是負責產品研發的成員反而愈挫愈勇，又以「既然要做，我們就要做世界第一」的概念重新製作，於是他們使用了全世界最辣的辣椒：哈瓦那辣椒(Habanero，又稱黃燈籠辣椒)，研發出來的商品就是市場反應大好的「暴君Habanero 灼燒的地獄熱」，現在更成為了該公司的經典產品。
東鳩果子公司在苦無好的解決對策時，大膽地不按牌理出牌：「那就做個世界第一辣的！」並且生產出新商品。由此可知，所謂天馬行空、不按牌理出牌，在催生創新發想時，乃有效之手段。
如果還是不行，就推翻前提
話雖如此，天馬行空、無厘頭的思考也非易事。因此我們都會建議各位採用透過推翻前提以便進行創新發想的方法。首先，請列舉出目前思考的事情有那些前提。接著，再思考如果推翻該前提，生意會產生怎樣的改變。藉由這樣的思考方式來拓展發想的範圍。
例如，義大利餐廳具備以下的前提：
1. 義大利餐廳賣義大利料理。
2. 顧客以附近住戶為主。
3. 大部分的客人是以品嘗美味披薩為目的。
4. 連鎖店的經營戰略是，提供以廣受好評的披薩為主的義大利料理。
假設我們如果推翻了2.「顧客以附近住戶為主」的前提，可以另外思考什麼情況呢？要是我們企圖吸納附近住戶以外的客人，可能會想到的是住得稍微遠點的顧客、觀光客或網路的客人。於是當我們著眼於網路時，就會想出把美味披薩冷凍處理，然後上網販賣的點子。
前提是可怕的東西，往往在不知不覺中阻礙了許多發想的萌芽。因此我們必須採取勇敢列舉出前提，然後再推翻的方法。
採行這種方法的經典代表是日本電信電話株式會社(NTT)DoCoMo 推出的i-mode。行動電話在西元一九九○年代後半時期只具備通話的功能，就算當時有人突發奇想：可以使用手機進行通信，任誰也不會覺得這門生意會有賺頭。因為當時的手機螢幕用來看文字訊息實在太小，而且通訊傳輸的速度又非常慢。相較於網路連線已經十分普及的電腦，手機的功能實在遜色許多。
現在，讓我們來想想NTT面臨的幾個前提吧！
●螢幕太小不便於觀看訊息。
●通訊時的傳輸速度太慢。
●網路通訊還是以電話撥接為主流，大部分採按量計費制(使用多少時間繳納多少電話費)，故大家普遍認為，傳輸速度緩慢就會花費時間，導致電話費居高不下。
●因為網路服務基本上是免費的，所以很難當作生意來做。
面對這些前提，i-mode採取的方法如下：
●正是因為螢幕小、傳輸速度慢，所以在畫面上顯示像櫃台服務人員功能一樣的i-menu(一打開螢幕馬上可以觀看NTT官網的服務一覽表)。
●不以使用的時間計價，改以通訊的量來收費，如此一來，即使速度慢也能放心使用。
●在原本的手機帳單中同時收取此費用，因此雖屬網路服務，需要付費的服務比較容易推出(想要投身於此的網路服務業者蜂擁而至)。
就這樣，NTT藉由徹底顛覆前提的發想，創造出商機無限的手機上網模式：i-mode。總之，羅列前提，再予以推翻的商業思考模式，是非常有效的發想法。
■ 重點歸納：歸納
●自由發想，盡可能提出解決對策。
●借重別人頭腦思考的腦力激盪，對找出許多新點子非常有幫助。
●沒有好的解決對策時，就天馬行空，大膽思考。
●有時透過推翻前提，可以產生更好的想法。
0-4 【內容試讀】轉動成長的循環，體驗思考模式改變的美妙滋味
運用逆向思考，務必完成工作
只要依照一路說明下來的方法工作，終有一天，我們可以從「整體」看到「部分」，由「目標」看到「行動」。相信各位閱讀至此，工作的方式已有很大的改變。
首先，我們的工作必定會結束。因為我們是在可以從終點逆推回去的範圍內來規劃工作，因此工作時信心十足：「不管發生什麼事，最後一定會有成果。」若是持「從頭累積做到最後，完成了就算結束」這種普遍的工作方式的話，絕對無法體會這種感覺。這種「和目前截然不同」的感覺，現在馬上就品嘗得到。方法很簡單，只要我們訂立時程表時，從「最終日」開始，而非「今天」寫起即可。請務必試試看！
來自於「工作絕對會結束」的自信和把握，最能大幅影響工作的品質。我現在撰寫企劃書時，還是採取先寫好結構和內容之後再追加資訊的方式。這也是通盤掌握整體後再製作部分內容的習慣之一。
另外，我發現，如果逆推回去可以看到工作進展，並有成果出現的樣子，工作起來會比較輕鬆，而且也比較愉快。雖然這是理所當然的，可是面對一切都在掌控下的狀態，不是想像中那麼容易的事情。即便如此，實際工作時，如果目標清晰可見，事先採取行動會輕鬆得多。
「在意」的事得以放下
本來我們始終抱持自我中心主義，「在意的是自己」，但當我們自己動腦思考之後，我們會轉而在意「整體」。而且，即使是關乎「自己的事」，也會在意自己在與「周遭」的關係上扮演怎樣的角色？能夠有所貢獻嗎？
當你開始關注周圍的人或長官在意什麼事的時候，你甚至會了解他們在煩惱些什麼。一旦連這個部分都清楚明白，你會發現自己的觀察角度不知不覺中已經改變了。不用多久，周圍的人也會告訴你「你的觀察角度不一樣了！」
有很多字眼可以表現這個角度，例如「對方視線」「上司視線」「經營者視線」等，總而言之，它們在提醒：「你有整體感嗎？」只要抱持「整體感」，看到的東西都會不同。
另外，實務上的優點是，如果有「整體感」，就能解決麻煩和問題。大部分的麻煩和問題，光靠了解「原因(或錯在誰身上)」是解決不了的。我們當然需要找出原因的解決方法，但這絕非整件事的解決方式。思考「整體應該朝怎樣的方向前進」才是解決之道。
此時，如果有「整體感」，就不會受制於個別的問題。即便堅持個別問題的人，我們只要拿出「整體」，也不得不低頭。總之，能夠解決麻煩和問題，這也是具備「整體感」的優點之一。
可以看見問題浮現在眼前
當我們學會從「終點」逆向思考，甚至能夠把它清楚分成「整體」和「部分」兩方面思考，我們就會產生在時空中來去自如的感覺(我指的是腦海裡確實會如此運作)。
愈深入思考，愈能仔細思考細節。我們可以感覺過去的事「歷歷在目」；我們能夠有「同理心」看待別人的情況；我們思考將來可能發生的事情時，能夠「宛如身歷其境」。
當然，我們也能找到有關於自己負責工作的根本課題。但是，好處還不止於此。只要我們保持意識，對於以下事項也會自然出現「為什麼(？)」的質疑。
●這樣下去會產生的問題。
●這工作的重點(不可偏離的地方、關鍵點、最難處)。
●討論過程中無意識設定或心照不宣的前提。
●矛盾(本以為理所當然，但想想卻很奇怪的事情)。
●其實是空白的領域。
●本質性的變化。
成長的循環會快速轉動
如果採取本書介紹的方法開始工作，效率應該一度會變差才是。因為以前不假思索進行的工作，現在都要一一「動腦思考」，當然會花時間。而且，思考之後「斟酌其他方法」的時間也會增加。雖然如此，只要我們持續思考，今後工作必將飛躍進展。而且，努力到這裡，會有兩個循環開始轉動。
一個是經驗積累的加速成長循環。此時，工作會在自己沒有意識的狀態下大量聚集過來。這的確很辛苦，但大部分找上你的工作，都是在你能力範圍之內，設法便可完成的吧！
另一個是知識迅速增進的學習循環。這不限於工作而已。例如，以前自己閱讀報章，老要別人鞭策「多學著點」，但這個學習循環啟動後，我們會從完全不知道自己的知識是增是減的情況下，變得很有收穫，「懂得多」也「記得住」。
透過這兩種從工作和工作以外得到的學習成長循環，可以增加自己快速成長的機會(圖表5-5)。一旦成長循環轉動，就會像滾雪球般快速累積資訊、知識。資訊、知識迅速大量增加，而且能夠充分理解，當然喜不自勝。
同樣的事情重複三次，加速轉動成長循環
若要轉動這兩個成長循環，同樣的事情需要「做三次」才行。這三次分別具備以下的意義。
1. 第一次，自己思考，並且拚命嘗試。
2. 第二次，思考如何複製第一次的成功(或改善失敗)，再嘗試。
3. 第三次，對照(抽出)第一次和第二次的結果，思考「順利進行」的方法為何，再嘗試。
第一次能做的就只有思考、執行。此時，必須記錄下「做過的事」「別人的期待」「預測的結果」和「成果」。目的是拿來和第二次的結果做比較，使之在第二次重現(或改善)。然後終於到了第三次，這才是重頭戲。如果能像前兩次一樣準確地記錄，第三次執行起來會輕鬆許多。
重覆這三次，並整理出結果，便完成「一個基準」。有了這個基準，「循環」又可再度開始。
總之，一養成「做三次」的習慣，工作的速度就會提升。而且，不但實際「做了三次」的工作是如此，它的成果還可適用於其他的工作。對此，各位或許會覺得很意外，但這是事實，不管任何工作都能因此快速進行。因為，只要記住一個工作方法，這個經驗就可以活用在其他工作上。
例如，我們如果做三次「正確記錄電話內容」，就能夠培養準確寫下要點的能力、正確且簡單易懂地轉達來電目的的技巧、以及養成仔細確認的習慣。這在「正確書寫電子郵件」時也是很有效的技能。雖然是件小事，但事情不管大小，首先請努力「三次」！
知識、訊息急速成形的瞬間
經驗值累積的加速成長循環開始轉動時，不久之後「知識、訊息急速成形的」瞬間就會降臨。這個瞬間來得突然，就好像當你正埋首於散亂一地的拼圖，突然之間，有如神助似地順利完成了一樣。
這個瞬間指的是，當我們將某個資訊和其他資訊兩相比較時，可以清楚認識「這裡是一樣的(或這裡不同)」的時刻。我們甚至還能說明「為什麼產生了這個相同點(不同處)」。同時，我們也能說服自己「兩相對照之下思考後，的確如此」。
不過，當我們花時間思考「的確是如此的嗎？」，有些內容很可能是「理所當然的事情」。而且，或許大部分的情況都是如此，但無須就此感到悲觀。因為徹底思考的結果，讓自己「渾身舒暢，充分明瞭」，這就夠了。縱使是理所當然的事情，因為自己「徹底思考過」，產生的說服力還是有明顯的差別。
現在請參考圖表5-6。上面的筆記是我第一次調查以企業為對象的教育研習業時製作的。這個筆記裡，我透過對照的方式，把自己在轉職後立即投身的軟體業拿來比較，試圖理解以企業為對象的培訓、教育業的經營型態。
以企業為對象的軟體業，客戶是各企業的資訊系統部。資訊系統部乃所謂的管理部門，而非生產或販賣服務、商品的部門。此行業中，有的公司是軟體供應商，專門銷售自己公司開發的軟體(套裝產品)；也有公司是把各種公司需要的軟體加以組合再行銷售(當然，這種組合需要高超的技術)，一般稱之為系統整合(system integration)公司。
另外，依照公司各種不同的機能要求，軟體分成許多領域，有的公司只專長於某個領域，有的公司則具備能夠提供所有領域機能的綜合能力。另外，如果沒有硬體，軟體根本動不了，所以還必須注意和販賣硬體的公司之間的關係。
其實，以企業為對象的教育研習業，結構上和軟體業大致相同。有的公司像軟體供應商，擁有自己的套裝商品，而相當於系統整合的公司就是敝社First Career。另外，教育研習業的顧客是人事部門裡負責教育研修的人，不過，他們的工作也被分類為管理部門。另外，人事部門的顧客，就同樣在公司內部這一點來看，和資訊系統部沒有不同。
當我們更深入對照觀察後，我們還知道了：相對於資訊系統因為比較容易檢測引進的效果，所以採購時會非常獲得重視，但教育研習很難將其「效果」換算成實際金額。也就是說，採用對照的方式，而不是從零調查起，能夠使效率格外提升，並且理解深入透徹。
■ 重點歸納：
●從終點目標以及整體逆向回推的思考方式，可幫助工作產生一百八十度的轉變。
●觀察角度將從自我中心轉移到整體。
●將來會發生什麼？問題為何？都會浮現在眼前一清二楚。
●提醒自己「做三次」，成長的循環就會開始轉動。