古文中译的意思:新形势下的集团客户支撑体系建设

一、     支撑系统现状

现网的网管支撑系统具有以下几个方面的特征：交换、传输、数据等单专业网络管理平台相对完善；为维护工作建设的电子运维系统已逐步具备网络线条内部基本运维的支撑能力；各省市已启动综合资源管理、网络综合分析、网络门户系统的综合支撑建设，但具体做法和进度参差不齐，均不能有效支撑当前全业务竞争所带来的挑战。在全业务尤其集团客户的个性化需求面前，资源管理系统建设的滞后已经成为业务发展瓶颈。

因此，运营商有必要在最短时间内建设一套能够快速响应集团客户需求开通、维护以及故障响应的集团客户支撑体系，通过分层分级的运营保障流程，向集团客户提供不同SLA等级的产品和服务，满足集团客户市场发展需求。

在建设集团客户支撑体系前，我们对基层需求进行了调研，经过分析和梳理，总结出集团客户对网络资源的要求主要有以下两点：

    1、能否满足客户的业务需求，并快速开通

    通过对一线业务部门调研发现，目前集团客户专线类业务的开通时间普遍较长，比如一个企业的接入，一线人员无法确认具体的开通周期，很少有人能够说得清楚有哪些资源，预覆盖是否能满足开通要求，这是集团客户支撑系统必须具备的功能。

    2、能否对集团客户业务实施有效的服务保障

    要能够对集团客户的管理和生产流程深刻理解、深度渗透，才能做到深度捆绑客户，但是反过来，客户一旦对运营商形成高度的依赖，运营商如何去保障客户的业务不中断，这也是必须考虑的问题，因为一旦出现中断对客户是巨大的伤害，对运营商自身也是同样的伤害。

二、     体系建设目标

    如何构建优质的集团客户支撑体系？精确管理是一切体系建设的基础，必须兼顾资源管理、开通维护、客户响应这三个视角，优化资源配置、网络保障和服务支撑水平，从而达到快速准确有效支撑的目的。理想的集团客户支撑体系应包括精确的GIS地理系统，完善的网络分布数据，直观的网络能力描述，通畅的前台业务受理、业务开通及维护响应流程。

与传统的电子运维系统相比，集团客户支撑体系必须完成三个转变：从面向设备的支撑向面向业务的支撑转变；从面向运维人员的支撑向面向客户的支撑转变；从相对分散独立的专业网管向综合支撑手段转变。应着重解决三个方面的问题：

1、      将网络的基础资源展现给前台业务部门和集团客户。做到这一点，才能让客户经理在和客户交流时心中有数，从而有针对性地向客户推荐我们的业务，另外一方面也是向客户展现公司的信息化管理能力，赢得客户的信赖。

2、      支撑跨专业、跨部门、跨省市的协同工作流程。对运营商来说，全业务竞争一方面是基础资源能力的竞争，更重要的是公司协同能力的竞争。集团客户接入业务，需要涉及大量基础设施的调度，例如光缆、端口、客户侧终端设备等等。.在开通和维护过程中，涉及公司的多个专业，多个部门，有些要跨地市和跨省，流程很长。对这些长流程实施有效的管理，提升企业的协同能力，是集团客户支撑体系必须要达到的目标之一。集团客户支撑体系要打造一个跨专业、跨部门、跨省市的协同工作平台，以此来规范工作流程，明确各个部门的工作职责和响应时限。

3、      保证集团客户的业务质量。对于全业务背景下的集团客户来说，客户的入网不是服务工作的结束而是我们的服务工作的开始。要做好服务，最重要的就是能够将客户的产品、业务和客户使用的各类基础网络资源之间建立有效的关联。集团客户支撑体系建设，就是要通过业务支撑系统和运营管理系统之间信息的贯通，实现客户、产品、业务和网络资源的关联。这是对客户业务进行保障的重要基础。

三、     支撑体系架构

由于历史原因，运营商往往已经建设了多套资源管理和电子运维平台，许多数据、资源、功能都散落在不同的IT系统中。而集团客户支撑体系，不是新建一个系统，而是运用面向服务架构（SOA）的方法去对上述系统进行整合。按照业务开展逻辑，我们将集团客户支撑体系分为四个层面，即客户层面、业务支撑层面、操作层面、运营维护层面，通过各个层面之间的标准接口定义，实现端到端集团客户业务开通流程的实现，并且在流程中实现SLA管理。

在实际建设过程中，必须突破两个难点：一是要打通业务支撑系统与运营支撑系统之间的接口，准确呈现网络资源并快速响应需求，同时还需要考虑与合作伙伴生产链的管理调度跟踪等流程，实现内外部资源的精细化管理；二是运营支撑系统中对各类跨专业资源管理平台的整合应用，涉及跨专业数据共享关联以及基础资源的一致性校验等问题，工作繁重但非做不可。该两个难点均涉及到已有平台架构的大规模改动，动作较大，需要企业决策层的支持与推动。

下面就着重从这两个方面探讨一些具体的做法：

1、集团客户支撑体系的建设应以实现集团客户业务SLA全生命周期为主线，因此，实现业务支撑系统与运营支撑系统的互通也应从业务开展不同阶段的要求出发，梳理优化流程，可以将此流程分为售前、售中、售后三个环节。售前包括业务咨询、资源确认、订单签约；售中包括订单受理、方案设计、现场施工、业务测试、工单闭环；售后包括网络监控、投诉跟踪、故障响应。每个环节均需要设计相应的流程，应尽可能标准统一，有考虑周全的输入输出项，确保在长流程中运转流畅。对于集团客户业务而言，要实现快速高效地开通必须加强跨部门协作的支撑能力以及精确化的调度能力，实现就近施工调度的能力，目前部分省市公司基于电子运维实现了施工工单管理，但缺少施工人力资源、工具车辆、仪器仪表等调配管理，缺乏精细化调度规则的支持能力，因此对于集团客户支撑体系而言，还需要具备准确的施工调度管理能力，并加强对服务开通施工过程的全程管控能力以及施工效率、质量等管理能力。

2、对OSS运营支撑系统中的各类资源整合共享是集团客户支撑体系建设的关键。没有准确高效的底层数据支撑，优质的集团客户支撑就如同空中楼阁一样没有根基。但是各省市综合资源管理平台建设的规模和资源不尽相同，因而在建设过程中不可一刀切，要根据具体情况区别对待。部分已有较强的资源管理能力的底层专业网管，可以进一步发展成为具有本专业全部管理调度能力的系统，能够向综合资源管理平台提供资源报表以及接口，由综合资源管理平台负责进行专业间的关联及端到端调度。对于集团客户运营业务急需的接入层资源，各省市普遍缺乏管理，严重影响业务开通效率，需要对这部分资源尽快纳入综合资源管理平台，建议按照同一资源数据归一化管理的原则快速建设，并和业务开通流程建立流程衔接。

运营支撑系统对资源整合共享的终极目标是为了快速准确响应一线需要，因此对集团客户支撑体系而言，还需要具备良好的展示能力，将综合资源管理系统与GIS地图系统结合起来向客户经理提供直观的资源信息，便于其现场决策。

四、     应用效果介绍

当前，集团客户已成为各大运营商之间竞争的主战场，集团客户支撑体系的建设可以大幅提升集团业务接入的效率，为不同等级的客户提供差异化的服务，提升客户的满意度的同时，又能让网络资源和能力价值最大化。在各运营商网络质量趋同的背景下，服务将成为企业的生命线，集团客户支撑体系必将大展鸿图。08年10月，中国移动江苏公司启动建设集团客户支撑体系项目，09年2月在公司网络工作会议上被列为一号工程，09年5月在苏州率先上线，09年6月在全省推广使用。

中国移动江苏公司集团客户支撑体系的建成让前端到后端流程透明，现网集团客户的开通周期由原来的15天一下子缩短到5天以内，另外完备的资源管理系统和监控维护制度也是集团客户业务质量有了质的飞跃。