汉唐广袖舞简介:用5W2H+BPR+SWOT+what-if 做好SOP分析與設計 - yun's pla...

分析工作與情境 設計流程
文／吳升皓

SOP是設計出來的作業程序，要「設計」，就要先了解為什麼要做這道程序，而工作分析與情境分析，便是SOP的設計依據。當明訂每個工作的步驟、做法、標準，清楚劃分工作權責之後，無論誰來寫SOP都不再是難事。

標準作業程序(SOP)是一個設計出來的作業程序。所謂「作業」，指的是像開堆高機、產品設計或品質檢驗等工作，而「作業程序設計」則牽涉到「工作分析」與「情境分析」，要先知道「為什麼做這道程序」，再用5W2H做為工作分析的研判依據。

待作業程序設計完成，明確訂定了每個工作步驟程序、做法、標準，也清楚劃分了每個人的工作權責之後，無論請誰來寫SOP都不是難事。所以，寫SOP之前，一定要有作業程序設計。

分析工作，先釐清5W2H

在進行工作分析時，常用的工具的是5W2H，藉由了解工作內容是什麼(What)、為什麼要做(Why)、誰來做(Who)、什麼時間做(When)、在什麼地點(Where)、用什麼程序方法(How)，以及要使用多少物質資源(How much)，來掌握工作的5個層次，分別是：

1.工作的目的和限制在哪裡；
2.優先性；
3.工作概念(例如檢驗鍋爐以符合審查是工作目的，而怎麼做才能通過標準就是工作概念)；
4.工作程序；
5.物質資源。

興業家企管顧問公司總經理蔡篤村指出，工作分析的5W2H可劃分為現狀、再造、定案這3欄：

「現狀」欄的主要考量在於有哪些工作、作業步驟可以被刪除、人力是否能減少，或是成本能否降低等。

「再造」欄是檢視5W2H的內容，並提出有意做改變的部分。例如，目前的人力是以大學生和本地勞工為主，可考慮是否以技術工或外勞替代；時間地點能不能改變；流程是否能再簡略，以符合經濟效益；以及是否更進一步考量將工作進行垂直／平行整合，再做簡化，以提高工作效率和精簡成本等。

蔡篤村特別提醒，雖然現在大家強調科技化的SOP，一切都號稱數位化，但「也只不過是把SOP放到電腦上而已」，如何確保員工真的讀懂，並且遵守SOP，才是進行「再造」時要注意的。

進行完以上兩點，就有了「定案」欄，以及可執行的5W2H。

流程再造，符合實際狀況

在釐清5W2H之後，最好能再進行「流程再造」。蔡篤村以企業導入ERP(企業資源規畫系統，Enterprise Resource Planning)為例，說明失敗案例之所以比比皆是，就是因為企業沒能先做好BPR(企業流程再造，Business Process Reengineering)，直接就把東西放上ERP，等到最後發現與實際狀況不符時，現況已經無法更改、ERP也不能調整。

「這就好像西裝買回家後，才發現不合身、不能改，花了大錢還不能穿，」蔡篤村說，如果能經過BPR這樣的程序，調整成符合企業所需，就能避免不適用的情形發生。

所以，SOP在設計撰寫前，應該先進行流程設計，並透過流程設計來做流程再造，就是完整而全面的工作分析。

設想情境，達成SOP可操作性

完成工作分析之後，緊接著就是情境分析，意即決定目的，然後分析現有環境。

在分析現有環境時，最常使用的工具就是SWOT分析，依據優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)和威脅(Threat)這4個面向，分析公司的外部風險、如何發揮公司的優勢以爭取外部機會、如何克服公司的弱點不讓它影響機會，以及擬定如何針對現狀發揮到極致的策略。

SOP的目的是要「讓工作不間斷」，若能說明在各種情境之下所執行的行動或動作，並且把各種狀況的因應方式都納入考量，不但能夠讓使用者在遇到問題時有對策可循，對於工作如期完成和確保品質也很有助益。

由此可見，情境分析的第一步，就是先釐清目的，然後針對各種可能的情境，研擬出相關對策，並且達成「可操作性」，如此才能方便第一線人員得到明確的指示，立即做出處理。

情境分析的第二步是以「如果……，就會……」(what if)」來設想：如果這樣做，會怎麼樣？如果不這樣做，會導致什麼後果？

例如，清洗油庫時，若是油庫內的氣體沒有排掉，可能會導致洗油庫的人吸到未排掉的潮氣而昏倒，甚或起火爆炸。而若是洗油庫的人因為昏倒導致傷亡，公司勢將因此而面臨訴訟及賠償，對商譽造成影響。由於這樣的後果很嚴重，所以才需要制訂SOP，明確規範清洗油庫的人在進入之前，要先開門通風、排空氣體，2小時後才能進入用強力水柱清洗。

再以公司的採購為例。採購部門或人員在買貨前，必須先設想以下幾種情境：首先，如果沒有貨比三家，可能就會以較高價格購入貨物；其次，就算問到了便宜價格，也可能是遇到品質差的廠商，所以才能把價格壓低。為避免這樣的狀況，就必須在採購SOP中，明文規定要找合格的廠商，並且同樣也要多加比較，一一詢價才能篩選出最滿意的價格。

分析3原則：原因、造成、影響

SOP的制訂者若是思考不夠縝密、缺乏想像力，或是沒有到現場實際了解工作情況及動作程序，很可能會導致執行者在碰到狀況時無所適從，而這樣的SOP就是失敗的。

因此，在做情境分析時，自然是涵蓋愈多情境愈好，但若是情境太多，不知如何取捨，則只需把握以下3個原則：「什麼原因」(cause)「造成了什麼」(convention)，對我的作業或生命安全造成了「什麼影響」(effect)。重點在於「影響」，建議將影響大、影響層面廣的納入SOP，其他小事或少見情況，則請示主管即可。

持續改善工作流程的平台－標準作業程序
文／謝明彧
 
提到「標準作業程序」(Standard Operating Procedure, SOP)，你會聯想到什麼？是企業為了符合國際標準組織(ISO)認證的必備文件？還是純粹就是把工作內容鉅細靡遺地拆解，然後制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序？ 

SOP標準化作業幾乎人人都聽過，但真正了解SOP意涵，並懂得如何從無到有建立SOP的人少之又少，透過本期對SOP全面、完整的報導，將可讓你重新認識SOP更深層的意涵。

提到「標準作業程序」(Standard Operating Procedure, SOP)，你會聯想到什麼？是企業為了符合國際標準組織(ISO)認證的必備文件？還是純粹就是把工作內容鉅細靡遺地拆解，然後制訂出一套明確界定或標準化的步驟及程序？

「標準化」這個字詞，常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點「不人性化」的意味，彷彿是管理者拿著碼錶，緊盯著工作者按表操課地完成任務。這樣的想法，只是看到了標準化的表象，只把標準作業程序當成是一份控管文件、一項訓練工具，是寫完後就束之高閣的官樣文章，是把員工變成機器人的規訓手冊。

豐田生產制度(Toyota Production System)專家傑弗瑞?萊克(Jeffrey Liker)和大衛?梅爾(David Meier)在《實踐豐田模式》(麥格羅?希爾出版)一書寫道：「建立標準化流程和程序，是創造穩定一致績效的最重要關鍵。」換言之，當工作是可重複的時候，標準作業程序就好比是已然經過驗證的「最佳實務」(best practice)，可以確保獲致穩定、不出錯的成果。

不過，標準化的最重意涵並不僅止於此。萊克和梅爾指出：「標準化作業和其他作業標準是持續改善的基線……任何作業在尚未制訂標準之前，是不可能達到真正改善的。」透過將作業程序標準化的過程，讓工作流程達到穩定，才能夠知道究竟是改善了什麼，又有哪些地方需要被改善。

平凡無聊，卻有驚人功效

管理學之父彼得?杜拉克(Peter Drucker)在《有效的主管》一書中曾說：「效率，就是『以正確的方式做事』；效能，就是『做正確的事』。」SOP就是將工作know-how歸納整合成書面化的制式規範，讓即使不熟悉作業方法的人，也能快速進入狀況，「以正確的方式，做出正確的事」，在有限的時間與資源內，執行複雜的事務。

承包全台數十家醫院以及多家科技廠商清潔服務的威合公司，一年靠著「有效的打掃」創造20億營收，其營運總裁王國隆表示：「打掃誰都會做，但要做得快又好，就必須有一套固定的方法。」

所以SOP在管理上的意涵之一，就是縮短(新進)人員的學習時間、只要按部就班行事，就能避免因為不熟練或疏忽，而發生「有做等於沒做」、甚至發生意外的情形。

1970年代，美國某起空難的發生，就是在進入緊急降落程序時，因為機長沒有翻開SOP手冊逐條進行，只依照自己的記憶和經驗做反應，結果在緊迫的時間壓力下，漏掉了一項檢查，導致整起意外。這件事使得美國聯邦航空總署在事後規定，飛機在緊急降落時，駕駛員務必遵循操作手冊，逐項完成所有程序。

再看另一個例子，美國約翰?霍普金斯大學醫學院(Johns Hopkins University School of Medicine)教授彼得?普羅諾佛斯特(Peter Pronovost)，於2001年彙編一份檢核清單(check list)給密西根州多家醫院，要求加護病房中負責執行導管插入動作的醫生切實執行5個步驟：事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴全套無菌裝備，以及事後以無菌用品進行包紮。

這套動作簡單到根本就是基本常識，但在利用檢核表強制醫生執行18個月後，原本頻繁的導管感染病例幾乎不復見，估計為醫院省下高達1億7500萬美元，更挽救了大約1500條人命。

毫無學問的「照著做」，卻可能造成生死一瞬間。對應在平常工作上，更往往是一件事「做完」與「做好」的絕對分野，許多問題與意外，就起因於「看似做完，但沒做好」所引發。

劃分職權，減少成本浪費

對個人來說，SOP是確保事情做對的不二法門，對企業來說，SOP除了強化員工的工作成效，還有另一個助益：節省成本浪費。

管理大師大前研一在2002年的著作《力用中國》中表示：「幾乎所有美國企業都已經將組織流程標準化，一方面明確劃分各部門的業務內容，也就是責任歸屬，另一方面則是增加組織彈性。但是，多數日本企業都是一人包辦所有業務，並沒有嚴格劃分工作領域，在這種情況下，往往職權不分。」

大前強調，業務範圍及責任歸屬不明，非常容易發生職務重疊的情況。企業應該設法讓金字塔頂端的人負責開創性工作，下端的人只需負責執行，才能創造人力運用的效率。反過來說，如果一家公司從課長、科長到新進人員都在思考同一件事，或是某個重要案子沒人負責執行，不僅造成組織效率不彰，有時甚至會導致經營危機。

SOP在規範工作流程時，就是指明了什麼樣的工作該誰來負責，也就是將人力的分配明確化，使職責的範圍得以不重疊。

此外，建立SOP，企業就能更有效地掌握業務流程，進一步從中發掘出有哪些程序或步驟，對公司是不具價值或效益的，從而考慮委外處理。因為，企業如果長期負擔龐大的成本支出，然後動輒以減薪、裁員等治標不治本的方式來降低成本，最後非但無法切除企業贅肉，反倒切斷骨幹，導致危機。

「不能做到業務流程的標準化，將成為企業的致命傷，」大前研一強調，家樂福或沃爾瑪(Wal-Mart)等國際企業之所以能快速進入各國市場，就是因為建立了標準作業流程，換句話說，一套完善的SOP，才能讓任何員工都能輕易上手，發揮工作效率。

有效率，不等於有成效

透過SOP讓任何員工都能快速上手工作，確實可以有效減少人力的浪費，強化工作效率，這點在速食業尤其可見，也是麥當勞等國際連鎖業者快速擴張的關鍵。

然而，「有效率，不等於有效，不當的標準作業程序，對企業而言反而是抵銷的力量，」量子國際資訊總經理汪俊良指出，SOP也會導致員工應變能力變差、喪失創新性等缺失，而且如果編寫的順序不對，或是沒有設立稽核點，以偵測錯誤和不斷進行微調，很容易就只會流於形式而已。

此外，SOP是規範人員該怎麼作業，但現實中可能發生的情況卻往往難以窮盡，無法全數納入SOP中。興業家企管顧問公司總經理蔡篤村表示，SOP會出現「僵化」的問題，主要是企業在制訂與執行SOP時，往往過分重視「程序有沒有做到」，而忽略了更上一層的「政策」。

SOP的「P」字，除了代表「流程」(Procedure)，其實也意味著「政策」(Policy)：亦即規範什麼可以做、什麼不能做，並且賦予「為什麼這樣做」的理由。當明白了作業程序背後的宗旨和目的，就能在面對各種「不在SOP上的狀況」，也能做出「不脫離SOP政策」的反應。

蔡篤村說，SOP其實有兩大目的：告訴員工「Do right things」(政策)以及「Do things right」(程序)，知道哪些事能做或不能做，以及對的事情又該怎麼才能做好。所以，標準作業流程不能只有程序步驟，還必須要有政策做為背後的道理，才能讓員工在處理事務上，維持規範，也能保持合理的彈性。

雖說SOP是大企業用以快速擴張的捷徑，但它的存在和企業大小並無關係，因為只要是做事，就會產生作業程序(OP)，而規畫出標準化的作業程序(SOP)，就能為自己建立出良好的工作習慣，不管遇到什麼情況，都能以省時省力的方式，達到最佳化的目標。