偶看新闻关于感恩教师的诗歌:揭秘加盟创业陷阱 达人教你做轻松加盟者（转）
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 16:23:21
此前，北京市消费者协会已于4月7日发布消费警示，指出“加盟创业、特许经营陷阱较多，一旦造成经济损失难以追回，建议创业者投资、签约合同需谨慎”。同期，北京市丰台区警方也组织警力到西客站，以警示牌的方式告知众多刚下火车就准备直奔“盟主”而去的加盟者，附近大厦里存在许多涉嫌欺诈的所谓特许经营企业。警方表示，他们最近接到的加盟被骗案件明显增多，有的“盟主”甚至没有一家直营店，完全靠贩卖商业计划书赚取暴利，使得准加盟者屡屡受骗。
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由于有较为成熟的模式可供复制，加上特许人的相关支持，加盟方式客观上可以增加创业成功的概率。在美国市场，加盟已成为众多普通创业者选择的创业起步方式。麦当劳、肯德基遍布全球的店面有超过70%都是加盟店，而排在Entrepreneur杂志2009年Franchise500第一位的Subway全部29,600多家店面皆为加盟店。
曾有人将特许经营形象的比为“搭快车”：特许人借着加盟者的资金、网点等资源，实现了低成本快速扩张；而加盟者则搭乘特许人的品牌、技术、经营模式的快车，成就低风险的创业梦想。然而，特许经营之路绝非如此完美，对于还处在发展初期的中国市场更是如此。
《创业邦》杂志从2009年2月开始，针对上千家特许经营企业及相关加盟者进行了问卷调查，试图发现特许经营的成功基因，从中挖掘出值得加盟者信赖的特许经营品牌。结果并不出人意料，麦当劳、肯德基、小肥羊、迪欧咖啡等一批品牌受到更多人的肯定，“实力、规范性和知名度”是人们选择特许品牌时最重要的考察标准。
服务业的创业好机会
“我们应该提出‘中国服务’这一概念。”对连锁企业颇有研究的深交所副总经理陈鸿桥，谈到连锁经营在未来的发展机会时，非常看好。他认为，中国已成为世界制造中心，而服务业所占比重还很低，与发达国家相比差距明显，亟需以创新性思维发展现代服务业。
在现代服务业中，连锁已是一种通行的经营方式。过去10年，是中国连锁业发展最快的时期，连锁超市、便利店、大卖场、高档时尚店、折扣店、品牌直销广场等新型业态不断涌现，直营连锁、特许加盟等各种方式也迅速推开。发达国家五十年的业态演进过程，在北京、上海、深圳等国内一线城市只用了十几年就完成了。
据有关统计数据显示，2008年全国连锁企业店铺数目超过14.5万个，年递增约43%，销售额超过2.1万亿元，占全年社会消费品零售总额的23%。近5年，中国连锁百强企业的平均年店铺增长率达50%，年销售增长率达40%左右，在各类业态中发展速度最快。遍及大江南北的连锁店正以一种强大的力量进入人们的生活并影响和改变着消费者的消费习惯和生活方式，未来5～10年仍将是连锁事业在中国发展的黄金时期。
从国外的经验来看，每一次经济危机都会对不同的特许经营业态产生冲击，表现有很大差别。“现在欧洲最好的业态是硬折扣，也叫有限联盟折扣店，美国肯定就是沃尔玛。”中国连锁经营协会秘书长裴亮对《创业邦》记者说，折扣店在经济危机当中是最抢眼的，仍逆势保持增长。
中国连锁经营协会近期做了一项有关特许经营的景气调查，邀请了42个人，包括成功的特许经营企业老总及业内专家，对42个业态做了景气度的排名，看哪个特许子行业的成长空间最大、投资回报最高等，一共考察六个方面，结果综合排名第一的是儿童教育，然后是网上商店、儿童用品销售、中式快餐等领域。
裴亮解释说，在消费者支出整体下降时，对儿童的消费支出(包括儿童用品、儿童服务、儿童教育等)相对来讲是刚性的。其次则是职业教育、应试教育、技能教育等培训领域，这也与经济环境密切相关，很多暂时失去工作机会或者感受到职业危机的人选择“充电”学习。
在扩大内需的背景下，尽管面临着经济危机的严峻挑战，服务业仍有不错的发展机会。在国外极少被VC作为关注对象的这一领域，却成为中国市场上重要的投资方向。像重庆小天鹅、新疆百富餐饮等特许经营企业，都在近年内获得了VC的注资。
特许人和加盟者的“误会”
然而，不容忽视的是，由于整体市场环境发育不成熟，也有不少成功的品牌对特许经营这一快速扩张模式抱着谨慎态度。作为全球餐饮业巨头，肯德基在美国Entrepreneur杂志2009年Franchise500排行中位列第14。在进入中国市场的初期，肯德基曾选择过新店加盟的方式拓展，但目前已暂停，只针对部分特定区域实施“不从零开始”的加盟策略，选择已经营两年以上的成熟店面转让给加盟者，并对申请人进行极为严格的资格审核。同为百胜餐饮集团下的必胜客，至今在中国市场仍坚持直营。
王小琳曾一度想加盟肯德基，并多次和肯德基中国总部洽谈，但是最终由于近400万的初始费用和超过10年的投资回 报期，不得不放弃。不过，她仍然对肯德基的特许模式赞赏有加。“肯德基选择加盟商，不是仅考虑加盟费，它会考察加盟者的综合素质，也会提供整体打包支持方案，将加盟者扶上马送一程。”
而不少本土品牌，在创业初期为了迅速扩展规模，便走上了特许加盟之路，像小肥羊曾一度发展起了数百家加盟店。由于很多特许经营企业本身上未能打造出成熟的模式，或者缺乏相关配套体系的建设，快速扩张起来的加盟店就很容易出现问题，很容易影响到自身品牌。小肥羊就在最近几年对加盟店进行了全面整治，对特许经营使用了更为严格的审查标准。
除了纯粹的欺诈行径，让很多加盟者感觉“上当受骗”的则是特许人根本无力在经营期间持续提供相关配套服务。四川重庆的李维对此就深有体会。他在2008年7月加盟了一家火锅特许经营企业，在自己的店面开业时，总部按照合同要求派来了一个督导和厨师，讲解了一下底料如何配制以及配菜流程后就匆匆离去。对于从没有经营过火锅店的李维来说，随后的日常经营让他一头雾水，而且面临激烈的市场竞争，不到3个月就选择关张大吉。“这段期间，我也曾多次要求总部派人来帮忙，但得到的是各种拒绝的理由。”他对《创业邦》记者说，“我加盟后，得到的就是一个开店商业计划书而已。”
很多人和李维一样，在电视等媒体上看到加盟招商广告，由于本身缺乏行业经验，匆匆上阵，最终导致人力、物力、财力的损失。相比之下，李玲玲的加盟创业之路就顺畅得多。由于对加盟品牌的选择正确，不到3年的时间，她就收回成本并且开始盈利。其间虽然也有坎坷，但总部及时的“无微不至”的关怀，让每一次困难都成为新的发展起点。
2003年，李玲玲在一个偶然的机会，经朋友介绍为儿子在东方金子塔儿童潜能培训学校报名学习连氏心算。她发现自己的小孩和其他孩子一样，都非常喜欢这个学校，就开始留心观察。经过几个月的“明察暗访”，李玲玲萌生了加盟这所学校的念头。“这里的一切都特别吸引我，从教育理念、独特的教学模式、教师的专业素质到教学环境。这所学校给孩子的不仅是最好的，更重要的是孩子最需要的。”在接受本刊记者采访时，她不无感慨的表示。在与连氏心算的创始人连凰岑及北京东方金子塔学校肖雷校长几次长谈后，她决定加盟。
2005年2月，东方金子塔哈尔滨分校正式开学。“最初，有很多家长不知道、不了解，甚至误解连氏心算，只招到了5个孩子，我也很苦闷。”这时，北京总部不遗余力的帮助她，派出教学督导到哈尔滨进行指导，“连校长与肖校长也亲自来到学校帮助我们解决疑难。总部的资源支持、信息分享，让李玲玲和她的团队很快步入正轨。
现在，李玲玲的哈尔滨分校已从最初的一所学校发展到8所直营学校和4所加盟学校，在册学生达2,000余人，专职教师100多。李玲玲也荣获了总部评选的“优秀校长奖”，她建议想通过加盟方式创业的人，选择时一定要关注总部究竟能提供什么样的服务和支持。
如何开始特许经营？
从表面上看，加盟特许经营似乎很容易，和总部签署一个加盟协议，缴纳一定的保证金，随后就选址、开店、进货、销售，赚取利润。但在具体操作过程中，每一个细节都可能存在困难。
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对于想通过加盟创业的人，韩雨庭给出了几点建议：首先，你有没有相关行业的经验？有人喜欢做餐饮，有人喜欢做零售，“这点很重要，不能因为看到别人挣钱，你就想做。兴趣也是创业的重要前提。”其次，要对自己想加盟的品牌进行“体检”，应该调查其产品或服务在过去几年里市场的需求度和消费者接受度；总部未来几年的发展计划；品牌以及产品成熟度，目标消费群体；总部对加盟者能提供什么支持等。
“你要想加盟一个品牌，要先成为其消费者，真正感受一下。特许品牌的市场地位，决定了你的投资风险与回报的系数。”重庆富侨的加盟商邹光祥对记者说，他深有体会，“我们经常会将店面开到竞争激烈的地段，甚至富侨收取的加盟费用是行业中最高的，但总部能保证加盟者赚钱，凭的就是品牌、服务和支持。”记者在采访中发现，很多加盟者都是在成为某品牌的忠实客户以后，才开始有了加盟创业的念头，像迪欧咖啡在江西的加盟者谭庆也是如此。
其实，就像任何一个行业里都有成功者和失败者一样，想通过加盟创业的，即便是最有前景的领域，即便是很知名的品牌，也无法保证100%的成功。加盟者对于相关领域是否了解，是否具备相关的资源，都是很重要的影响因素。经济型酒店是近年来较为热门的特许经营领域，很多人以为很容易从中掘金，若盲目进入很可能会收获失望。像速8酒店在苏州的加盟者郑良，则是一个冷静的业内人士，此前他就经营着一家星级酒店，并出资购买了物业，“兴趣+经验+资源”，让他在实际经营中保持着不错的业绩，并未感受到经济型酒店暂时的寒流影响。他提醒说：“绝大部分人以前没有做过酒店，刚开始时有一个乐观的预计，但是开业以后没有达到预期，会出现一些不愉快的情况。这不能光怪罪特许品牌，加盟者应该事先认真阅读协议。”
毋庸讳言的是，特许经营行业正在快速发展，也能让众多普通创业者快速实现自己当老板的愿望，但一夜暴富的想法并不切实际，反而会因心态问题遭受不必要的损失。据统计，最近几年间，存在不规范行为最多的特许子行业包括美容美体、营养品、汽车养护美容、汽车服务等。创业者在加盟之前，一定要做好“功课”，冷静思考，才能真正成为成功的创富者。
资料：部分加盟欺诈现象
根据北京市消协调查统计，以下几种现象最为常见：
一、部分企业在报纸、电视、杂志、互联网等媒体上刊登虚假广告，大肆鼓吹投资回报，目的是推销产品或相关技术，要求加盟者购买其声称的“全进口”、“国际专利”的高价机器设备或相关技术。
二、收取加盟费却不兑现承诺。承诺的各项业务或技术上的指导、培训服务以及相关广告跟进、宣传都不见踪影。“盟主”的根本目的就是获取创业者高额加盟费用，当创业者要求退还加盟费时，以种种理由不予退款。
三、有些“盟主”手段更为高明，先投资做几个样板店，再通过前期包装、造势，进行过度的宣传吹嘘，然后开始对创业者加盟“圈钱”。一旦“圈钱”成功，“盟主”就与创业者签订对自己有利而对创业者不利的不公平合同。当创业者提出合同疑问时，就隐瞒重要事实，夸大特许经营所带来的利益，让创业者先签订合同交纳加盟费用，一旦签订合同、交完费用，若履行合同出现纠纷，就立即翻脸。
金色摇篮：另类模式成长
1995年，时任北京师范大学儿童青少年心理咨询中心主任的程跃与北京市妇联合作，在北京妇产医院选择了6个刚出生孩子，推出了一个当时“在中国从来没有做过，而且在世界范围里面做得也不多”的“6婴家庭教育跟踪指导”。经过媒体报道之后，活动反响广泛，引发了当年全国范围内的科学育婴热。之后，程跃在学校成立了一个名为“伴你同步成长专家服务网”的咨询机构，提供这方面的有偿服务。但仍然无法满足很多家长的需求，因此有家长请求程跃建立一所开发婴幼儿潜能的幼儿园。
当时的程跃并无多少积蓄来开一家幼儿园，坦言资金有困难时，竟然有许多家长爽快的表示，“你只要出来做，我们愿意帮你解决钱的问题。”心存犹豫的程跃做了一个问卷调查，发现大部分家长都愿意在孩子入学时以交一笔教育基金的方式参与进来，这笔钱将在孩子毕业的时候本金返还，“这样一来，我们就有了第一桶金，是家长们帮助金色摇篮启动了。”
1996年，金色摇篮北京第一家直营幼儿园——小关幼儿园开张，创始人程跃也成为全国第一个博士园长。很快这家幼儿园就满员了，程跃便以特许加盟的方式开始了集团化发展道路。
据程跃表示，每年都有一些投资机构来跟金色摇篮洽谈，但他此前都婉绝了，“我们认为教育和商业还是不一样，婴幼儿潜能开发教育不仅有商业发展的规律，更重要的是教育规律，有很多机会我们也不敢做，不敢快速扩张，我们一直强调适度。”程跃认为，按照适度发展的要求来看，金色摇篮并不缺钱，他更看重管理、培训、人才储备的同步发展。
“顾客催生了金色摇篮，” 但是家长们的推力还远不止于此。当幼儿园的第一批孩子快毕业时，看到良好效果后，爱子心切的家长们希望程跃再办一所小学，可以接着读。2000年，程跃又创办了一所名为全程超越实验小学的学校。“它是长出来的小学，一般都是中小学附属幼儿园，我们是幼儿园附属小学，是从根子上长出来的。”由于一直发展良好，需求很大，后来程跃还贷款1亿元在北京昌平投资了一所中小学一体化的学校，“但是几年以后，证明这个商业判断是错误的，所以我们果断地把时间调整到0～12岁一体化教育。” 程跃说。
目前金色摇篮的直营店已经达到了12家，今年还将再开设4家，直接的加盟商已有60多家，而很多加盟商又发展出了自身的直营系统，最多的已做到7家店。据此统计，金色摇篮的学校规模超过110家，每年有超过上万学生在金色摇篮接受潜能教育。
金色摇篮的成长折射出相关领域的成长潜力，儿童教育培训市场已成为眼下最热门的创业领域之一。像北京东方爱婴刚刚走过十年的历程，目前仍在稳健发展，红黄蓝、天才宝贝等多个品牌也都保持着不错的势头。
在幼教培训市场，金色摇篮瞄准的是高端市场，平均每个孩子的月收费超过3,000元。对于中国大多数孩子的父母来说，根本无力承担孩子一年超过3万元的学费，“我知道许多人确实很想上金色摇篮，但是上不起。”程跃坦承。
为了更广泛的向大众传播金色摇篮的教育理念，2007年，程跃建立起一个大众化的网络平台——中国儿童成长管理网，“进不来学校的人也照样可以获得我们的教材、教育观、做法。”该网站采取会员制收费的形式，一年的费用只有几百块钱，相当于实体学校月收费的1/10。网站从2008年开始试运行，至今已积累了6万多名会员。
谭庆：做轻松的加盟者
江西人谭庆旗下已有13家迪欧咖啡加盟店，从2002年开始接触，他加入“迪欧小社会”七年有余。与此同时，他继续运营着从1993年就起步的ACER电脑江西总代理的业务，还打理医药等生意。他表示，加盟迪欧咖啡是自己投入产出最高的生意，最快的一家店仅用15个月就收回了投资。“我做这个项目的原因很简单，开一家店，忙完开张那段时间，10年以上的时间里它就在那儿慢慢给我赚钱。”谭庆颇为得意地对《创业邦》记者说。
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2002年时，谭庆的电脑代理生意做了近十年，对IT业的变化有些厌倦，希望涉足新的行业。因为平时接触服务行业较多，他认识到其中的发展前景，同时也看到这个行业的淘汰率太高。“相对于自己独立开店，加盟方式的成功率至少高三倍。”谭庆说，他当时做了一个统计：中国餐饮行业的平均寿命是3.6年，中上水平的中餐厅平均两年收回投资。
“我宁愿收入略低一些，却能持续更长的经营时间，比如10年以上，这肯定比平均3.6年就关门的情况好。”因此，谭庆开始选择单位面积里经营效率最高的领域，并看中了西餐。在他看来，西餐在一天里有7个收费段：早餐、早茶、中餐、下午茶、晚餐、晚茶以及夜宵。他同时发现，国内生活水平在不断提高，喝咖啡的人群平均每年增长率在25%以上。
在2002年，国内的西餐品牌前5名分别是上岛、迪欧、老树、名典和两岸，基本上都是中国台湾的品牌。他还了解到，西餐厅在台湾的生命力平均有16年。谭庆一直是上岛的忠实客户，比较喜欢它的氛围，约上生意伙伴或者朋友，不需要喝酒，点一个便餐就可以直接谈事。
既然确定了西餐这个领域，谭庆首先考虑的是选择行业里的前三位。2002年上岛是全国第一，迪欧则排第二。他通过调查发现，上岛因为体制的问题已经走到鼎盛阶段，7个股东分管7个区域，而迪欧也是由上岛的部分股东创办的，同样有丰富的运营经验，正处于爬升阶段。通过和几个品牌的交流，谭庆最终选择了迪欧。
艰难选址
选址、装修、办手续、进场筹备，半年多以后江西第一家迪欧咖啡诞生。“选址很麻烦，一般都需要三个月上的时间。”谭庆讲述了他的亲身经历。第一家店开业后，他希望能在江西上饶再开一家。为了选址，他先委托当地的朋友筛选出目标，自己再和迪欧咖啡华东区的业务员去考察确认。两、三年间，他们去了上饶25趟，否决了25个店址。最终，谭庆在又跑了5趟之后，终于选到合适的店址。按照迪欧的管理条例，第26趟～30趟之间，谭庆分别和5拨迪欧咖啡总部不同部门的工作人员去考察，最终确认。
“站在迪欧的角度看，他们的员工工作认真；站在我的角度看，迪欧对我的投资负责。”谭庆说。作为新加盟商，谭庆刚一接触就发现迪欧对选址有简单、清晰的指导，可以看出其市场管理团队的专业性，因此他也有耐心为一家店的选址奔波近三年。迪欧总部对选址的要求是：一、动向要好，即车流量和人流量要好；二、面积要在750～1,000平方米或者以上；三、有10个以上的车位更好。
谭庆也用7年时间去验证这三点，证明了750～1,000平方米的店面是最好选择，但不容易找到。他曾开过1,500平方米的店，生意很好，但平白无故浪费了500平方米，也要耗管理费，服务员要多，用电量要大，房租要高。后来他发现，这一规定是迪欧的管理层通过十几年的运营经验得出来的，把市场的变化统一成很简单的规则。迪欧交了很多学费，然后这些很值钱的知识告诉加盟商，能避免走很多弯路。
当然，谭庆也在总结自己的选址经验。他认为，在符合迪欧总部的三个条件下，在新老城区交界处开店成功率比较高，这样的地方一般道路宽广，建筑物也相对漂亮，停车位一般充足，客户的心情会比较愉快，从地理位置来说也是商务和休闲前后衔接的地方。或者尽量靠近银行、高档住宅、高档宾馆、商业区等，因为迪欧的客户就在那里。
如果完全满足上述条件，这类地方可能在全国也找不到很多，“但是这种地方一定有，比如说上海的陆家嘴。找到一个完全符合的地址开一家店，对于加盟的创业者来说，就相当于印钞机。”谭庆说。
利益共同体
谭庆是个能从小故事里总结经验的人。他向记者讲述了这样一段经历。
有一位南宁的迪欧咖啡加盟商，与谭庆相熟，加盟后生意不错，一个月的纯利润9～10万元，一年下来有110万元左右，而他最初的投资是210万元，这就意味着两年能收回投资。而迪欧总部收取的管理费为营业额的6%，如果加盟商一个月少交1.8万元的管理费，这么一计算，似乎一年半就可收回投资。
这位加盟商夫妻俩一商量，就决定不交纳这1.8万元，于是向迪欧总部申请自己接管。加盟商太太的铁杆好朋友提了个建议说，南宁人喜欢吃锅仔狗肉，于是他们在西餐厅里开始供应。咖啡的味道跟狗肉的味道混在一起，谁都看不出来有什么硬件上的损害，但是几个月过后，最赚钱的咖啡越卖越少，营业额每况愈下。同时因为管理问题，后厨的员工集体辞职。问题越来越多。
加盟商很快找到迪欧要求委托管理。其实客户流失的原因并不复杂，“因为喝完咖啡后身上带着狗肉味道”，这并不符合客户的消费定位和期望。迪欧总部接手后，希望能重新拉回客户。谭庆在做了多年加盟后深知，这甚至比开新店更困难，但迪欧做到了。一年后的今天，这家偏离轨道的加盟店回到了正轨，每个月盈利7万多元。“锅仔狗肉让他丢掉了两辆法拉利。”谭庆笑言。
“利益是共同的，我认可，委托给你管理，交加盟费给你，我很开心。”他对加盟之道如此理解。对他而言，亲自管理两家加盟店就足以让他黔驴技穷。面试、培训员工不是他的专长，且占用时间太多，而迪欧咖啡店是可以不断复制的，加盟商真正要做的是去开第二家店、第三家店，这才是几何式的增长。
他认为加盟商要成功，就需要花精力理解总部的精神，然后贯彻执行到位，不能有一个环节出问题。加盟商也不要企图赚所有的钱，比如装修，迪欧总部1,000元/平方米的标准看似很贵，但其施工队两个半月就能搞定，有的加盟商自己4个月也不行。谭庆将迪欧总部比作复印机，“直接从总部发过来就好了，一切环节都有配套服务，不用自己费劲。”
“个人管理与迪欧的联营管理，完全不在一个层次上。”谭庆说。在他看来，像集体辞职这类事对总部来说小菜一碟，对个人就是天崩地裂。如果委托总部管理，即便24小时之内全店的员工走得一个不剩，总部也能轻松从其他店里抽调人员解决。“每个创业者只做自己能做好的，投资下去，并且委托管理。”
谭庆的经验是：加盟商往往可以处理好当地的一些关系，比如工商税务，外地人就算懂得流程，一路跑下来也很麻烦。但是大门以内的事情要全部由总部负责，所以加盟商在店面开张之后工作量就不大了，只要监控财务就好了。
特百惠：本土化模式创新
说服一家拥有几十年历史的跨国直销企业改变经营模式的可能性微乎其微，但如果公司面临政策壁垒和资源险境则另当别论。在中国市场碰壁的海外品牌不在少数，然而重新启动资金只有30万美元，全国员工只有5名，特百惠却奇迹般地在中国确立了“特百惠特许加盟机会”。这家全球著名的塑料保鲜容器和家居用品制造商在中国经历了水土不服的波折，到现在拥有300多个城市近3,000家加盟店，并取得特百惠全球体系内销售前十名的佳绩，特百惠(中国)有限公司董事总经理梁学斌终于成功把这些色彩鲜艳的瓶瓶罐罐销售到了千家万户。
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1995年，特百惠进入中国市场，在广州设立了营销和制造总部，沿用在美国及全球其他市场被普遍采用的直销形式。然而模式异地移植后并不成功，由于1998年中国取缔非法传销，特百惠这样的传统直销企业运作也受到很大影响。此时的梁学斌刚刚离开另外一家直销企业安利加入特百惠，期望在销售与市场方面充分施展才华，谁知却被安排做公共事务，代表公司到北京处理申领直销牌照的事宜。
牌照拿到后，特百惠总公司却表现出对中国市场的信心不足。直销牌照只允许在广州及其周边城市以直销模式经营，这就意味着公司无法在全国范围进行扩张，加上几年间直销业务在中国波折重重，盈利跌入谷底。当时已在百余个国家凭借直销取得十几亿美元销售额的特百惠总公司甚至做好了撤出中国市场的准备。
这令梁学斌很不甘心，坚信国内市场潜力的他劝说总部根据市场特点转型，随后3,000多人的直销队伍解散，留下他独自继续尝试。1999年，特百惠与邮购企业“小康之家”合作发展邮购业务，第二年，梁学斌又开始走南闯北去招募有实力的直营经销商。商场里受到冷落的家居用品使他看到了希望，同类产品的价格低廉却普遍质量不佳，而且缺乏强势品牌，市场潜力清晰可见。2000年，美国总部决定重新建立中国分公司。当时的启动资金只有30万美元。
从低成本招商开始
梁学斌不想把特百惠做成快速消费品的模式，在他心中念念不忘的是特百惠的理家服务概念。在美国，特百惠大部分销售都通过一种叫做“家庭示范会”(Home Party)的形式产生，直销人员到顾客家中，邀请邻居和朋友一起参加产品示范。在中国，“家庭示范会”更名为“理家会”，不过，要进入顾客家中做产品示范相对于国外较难，而邮购和招募大型经销商直营的方式又无法实现的理家服务，这种状况并非梁学斌希望看到的。
既然不能进入顾客家中，就把店开在社区里。2002年，他放弃了邮购和直营，决定开辟特许加盟的形式，同时兼用会员制。公司建立了新的渠道拓展部，保留了市场部和培训部。
为了迅速增加店铺数量，梁学斌决定向草根方向发展，加盟费为零，加盟者只需购买一定量的货品并自付装修费和门店租金。在当时的二线城市，开一家店总共需要7～8万元。
没有加盟费，招商又需要广告费，公司并不充裕的现金流显然无法支撑大规模的宣传推广。梁学斌想出了个土办法，把招商信息印在产品包装盒上。他曾经想过用“小店也可以经营世界品牌”作为口号，但那些街边小卖部销售的产品同样也有国际品牌；看到其他公司打出“加盟零风险”的口号，又觉得不够实在。
“女性创业新选择”，这是梁学斌最后的决定，“100个人中50人成为店主不太可能，但如果有1个人来问，我就很满足了。”恰恰是这句招商口号为特百惠吸引到最早的一批加盟店主。事实证明，特百惠的低门槛吸引了不少女性会员和顾客，她们希望能够拥有自己的生意。
特百惠的加盟店主和店员中不乏四、五十岁的主妇，梁学斌看中的是这些女性丰富的理家经验和亲切的服务态度。这些店主最初都要到公司参加产品信息、商业知识和销售技巧的培训，每个月还会接受三天以上的固定培训课程，熟悉新产品并接受销售常识的考试，学习新的菜式以便在“理家会”中用产品进行烹调。
进军商圈
几年间，特百惠中国的增长率都位列全球分公司第一，2003年底业绩比2002年翻了2倍，2004又翻了1倍，2005年则增长了74%。在转变经营模式的8年间，特百惠中国的业绩成长了10倍。梁学斌发现产品在社区容量较强的地段很受欢迎，在大庆、大理这些二、三线城市也销售良好，他把原因归结为中小城市中人与人关系比大城市更亲近，更容易受邀参加“理家会”，而在大城市的社区中开店则可以避免闹市中嘈杂的营销环境与繁冗的经营规则。
但问题是，几年间乐扣乐扣等公司同类产品迅速崛起，已经占领了极为可观的市场份额。尽管梁学斌称，乐扣主打低端渠道，与特百惠强调服务的定位截然不同，并不能算作直接竞争对手。但不可否认的是，在乐扣猛烈的宣传攻势下，短期内取得了明显的市场效果。不过，特百惠所提供的优质产品和服务与乐扣的策略形成明显差异，稳固了其中高端市场定位。
从两年前开始，梁学斌开始重视在大城市繁华区进行品牌宣传的作用，开始进驻商场的租赁区域或把店铺开到繁华的地段。“商场内外各有好处，”他认为，如果利用商场作为渠道，将接受很多管理，还要交付高昂的租金，最麻烦的是，特百惠产品往往需要店员为顾客演示十分钟到半小时，这在人潮涌动的商场中并不容易做到。
梁学斌更青睐于寻找商圈附近人口密集的区域。如今特百惠根据不同城市的情况，在选址前定出一套细则，派招商部的工作人员观察在某个时段经过这个店铺的人数，记录门前自然入店的顾客量。由于条件成熟，也在上海、重庆几个城市抓住时机开了几家直营的“旗舰店”。
培养与鼓励
马长英经常同北京分公司的招商部人员一起考察店址。6年前，从国企下岗的她在北京西四地区开了第一家特百惠加盟店，并成为单月中招募100名以上会员的“招募冠军”。很快，拥有4家店的她升级为北京的四位分销商之一，负责分店的发展计划以及新店招商。
伴随着加盟店的迅速扩张，特百惠逐渐重视培养各城市的分销商，公司与分销商一道共同协助专卖店进行管理。现在她负责的店铺共8家，除巡视店面外，大部分时间呆在交道口店，货物每周都会由宅急送公司负责运送到位于交道口的仓库中，其他店主们会开车来取货。
梁学斌还建立起了海外旅游的鼓励机制，带领优秀的分销商到美国观光，还特意到位于奥兰多的特百惠总部参观。此外，每年特百惠都会召集分销商、店主和理家顾问，举办年会和厨艺竞赛，表彰、娱乐两不误。在北京崇文门店，店主徐净的电脑旁又摆上一座绿色的奖杯，这是对她去年优秀表现的奖励。
2009年的情人节，徐净的店中举办了牛年的第一次“理家会”，店员展示了新学的菜式，很多老会员看到新推出的厨具都决定购买一套。她的店中还推出了“带料加工”业务，为会员免费做“风味牛肉干”等食品，而每周几次上门整理厨房的业务让她有更多机会同会员交流。
经营者与消费者之间形成微妙的互利关系，这正是梁学斌希望看到的。尽管在六年间成长到近3,000家店的特百惠还需要经过时间的考验，但它的探索已经初步看到了收获。
郑良：自营加盟两不误
商战中没有永远的敌人，只有永远的利益。如果按照中国人的思维来解读则是：不能与之为敌，便与之为伍。自然，这种“挥白旗”的行为注定很少有人去勇敢的认同。但是杭州的老牌知名三星级酒店——银江宾馆总经理郑良却属例外，当他感到经济型酒店已经开始形成冲击波的时候，他选择了积极主动的转型，通过加盟方式在苏州开了一家金翰林速8经济型酒店。
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“不是传统宾馆影响经济型酒店，肯定是经济型酒店要给传统宾馆带来压力。”2004年，当经济型酒店开始在中国兴起时，郑良并没有像一些同行那样忧心忡忡却又默默地等待竞争对手强大起来，而是选择建立加盟一家速8经济型酒店。“考虑到企业的发展，当一种新的酒店模式出现时，打算尝试一下。”
2004年时，在北美地区已有2,000多家加盟店、并多次入选美国Entrepreneur杂志Franchise500强的速8进入了中国。当时，速8正在将国外模式转换成国内模式，从体系上来说还不是很成熟。郑良到北京考察了速8在中国的第一家店，当时除了LOGO以外，其它方面的标识感觉并不是很强烈，他感觉速8要完善运营方面的支持力度还需要一个过程，“国外品牌刚进入中国，这些都是可以理解的。”
虽然心中有一些疑问，郑良却十分务实，“它是国际上的知名品牌，对国内的消费者来说，品牌酒店可能更容易接受。”同时由于自己也做酒店，在运营方面具有经验，郑良认为这能弥补速8刚进入中国时的弱点，“即便支持力度小一点，我们本身就有经验，也不是很担心。”郑良也考察过当时开放少量加盟业务的如家、锦江之星等，但是在运营模式上，如家当时是总部委派总经理负责运营管理，而加盟者就是提供物业、享受利润，“我们希望自己来管理，按照加盟品牌的要求去运行，速8 就成为最合适的选择。”
物业是开酒店所必需的资产。跟一般的加盟者不同，郑良是先拥有物业再想到加盟。由于苏州综合竞争力一直排在全国前10位，外向型经济很发达，他很早就瞄准了此地。“算是有一些巧合”，通过一位在苏州经商的朋友介绍，郑良以很合适的价格买下了苏州吴中区中心地区的一块物业，当时吴中区商业还并不发达，但是郑良认为当地政府将会加大力度去开发。
郑良无疑是一个能敏锐发现机会的浙商，这个决定后来对金翰林速8的发展起到了很重要的持续性影响，因为高昂而持续上涨的物业租金后来成为经济型酒店加盟者最大的负担。郑良分析道，在2004年拥有100个房间的物业租金一年要100万元，不临街的物业大概为80万元，而到了2008年，同样规模的物业租金已经涨到了140万元左右。成本的明显上升，给不少经济型酒店带来了很大压力，“我们一次性买下物业，等于成本已经锁定，就没有那么大的负担，风险比较小。这次经济危机，我们应对起来比较轻松，没什么影响。”
酒店开业以后的情况，同样证实了郑良选址的正确。苏州金翰林速8酒店顾客主要是吴中经济开发区的企业商务人士，开业以后第一个月的入住率为60%，1个月后达到75%，半年后达到了85%。郑良分析，这背后一个原因就是当地政府有很强的招商开发力度，吸引了越来越多的企业和商家。所以，虽然后来如家、格林豪泰等经济型酒店也陆续进入，导致了一些分流，“但是与分流的客源相比，新增的客流更多，整体的客流量还在不断增加。”
冷静看待经济型酒店
苏州金翰林店是速8在中国的第三家加盟店。在初期装修时也碰到了一些小困难，当时速8的标准基本是从国外翻译过来的，郑良发现国外标准与国内现状相结合时，无法全部契合。“有一些并不符合国内的要求，我们就不知道怎么来适应。”后来通过与总部的紧密电话沟通，还是把问题解决了，“我们原来做过酒店，所以遇到问题讲出来，大家就能很快达成共识。”
在经营速8经济型酒店的同时，郑良也从中取经。经济型酒店和传统星级宾馆有很大的不同，比如在人员配置方面，经济型酒店比较精简，组织比较扁平化，员工人数也相当少，人力资源成本比较低，“这是其一大优势，对我们搞好传统宾馆有一些借鉴，我们采用了一些，效果还不错。”
郑良拥有超过10年的传统星级宾馆管理经验，也有很丰富的创业经历。1999年他和朋友一起投资，在杭州市区的核心商业区成立集住宿、餐饮、会议、娱乐为一体的三星级涉外精品商务酒店——银江宾馆，这家达到四星级标准的宾馆多次被评选为杭州的十佳星级宾馆。
同时管理着杭州和苏州的2家酒店，郑良感觉到，相对于传统的银江宾馆，速8酒店更让他省心和轻松，“现在速8的体系比较成熟了，平时都是网上联系，保持管理的畅通。”远在杭州的郑良可以通过网络视频来远程管理苏州金翰林店，“从数据管理出发，比如每天的营业额，各项数据的审核，人员的定期交谈，这样来了解企业的经营状况以及员工的思想活动，把握人力资源的配备和服务质量。”
几年下来，苏州金翰林速8酒店的良好业绩，也给郑良带来了“中国年度优秀特许加盟者”等荣誉。对于打算开设经济型酒店创业的人，郑良建议，最好寻找一个知名的特许品牌来加盟，获得的运营支持更多，会比单体店更有保障，比如国内的酒店网络能与国外的预订网络连接，这些都需要大品牌才能做到。“如果选择的地段比较好，对周围的客流调查比较有把握，并且获取物业的成本处于合理区间，那么做经济型酒店还是不错的选择。”
同时，郑良也告诫，不要对经济型酒店的获利状况期望太高，要考虑可能会受到经济波动和社会突发事件的影响，“要谨慎一点”。而这正是许多人通过加盟方式做经济型酒店时最容易犯的错误，“绝大部分人以前没有做过酒店，刚开始时有一个乐观的预计，但是开业以后没有达到预期，会出现一些不愉快的情况，比如拖延特许费用的缴纳，这其实一个很正常的过程。”郑良认为，很多不同类型的加盟者对行业以及特许合同的理解不一样，难免出现现实与预计目标不一致的情况，会觉得当时的协议是不公平的，“这不能怪罪特许品牌，加盟者应该实现认真阅读协议。”
周建民：不畏巨头竞争
2002年，周建民在临汾创立了当地第一家西式快餐店——德克士。2004年，肯德基、麦当劳陆续进入临汾以后，5年来均没有再开第二家店，而德克士已发展到了4家。今年45岁的周建民是包括临汾、运城在内的晋南地区德克士加盟代理人，一共拥有8家德克士餐厅。
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2001年7月，周建民获得了德克士在晋南地区的加盟代理权。但是由于此前为兄长代偿债务，所以在交了15万元的加盟费后，筹集200多万的启动费用成了他最大的困难。“刚开始特别苦，”经过多方努力，他获得了300万元的银行贷款，直到一年后，第一家店才投入运营。
开业以后，作为当地第一家西式快餐，德克士的生意出奇得好。因此，即使第一家店当时做得不是很规范，周建民还是在10个月后决定开第二家店。跟德克士在其他地区的定位不一样的是，周建民将主要的客户群定位为孩子。“我想让临汾的孩子也吃上大城市孩子吃的东西，。”不过这个定位后来被证明歪打正着，十分有效。
周建民的德克士餐厅吸引了当地所有孩子的目光，带给了他们一个全新的生活娱乐空间。除了餐饮，周建民在餐厅里建起了数百平米的游乐区，还提供可以免费带回家学习的光碟资料。由于门店基本开在学校附近，周建民甚至在餐厅里专门划出区域，给放学等待父母来接回家的孩子，不少孩子就在里面做作业，员工还会帮忙辅导。周建民认为，最感动自己的事情是，很多父母都会告诉自己的孩子：放学以后哪也不要去，待在德克士，“这是顾客对我们最大的认可。”
2004年9月，肯德基进入临汾开了一家直营店，周建民真正意义上的竞争对手来了。肯德基开业的第二天，周建民给每个员工发了50块钱，让他们去吃，并在回来以后写个报告。周建民认为肯德基绝对有值得自己学习的东西，既带来竞争，也将最终提升自己的能力。 肯德基进入后的第一个月，德克士的销售额下降了50%左右，“非常可怕”。但是周建民的学习策略很快见效，几个月以后销售额开始回升，半年后竟然还在原来的基础上提升了30%。
看着竞争对手的优秀表现，肯德基、麦当劳的年轻店长后来也常常过来向周建民请教。当时肯德基的年轻店长还跑过来负气地问，“顾客为什么不来？”周则答复，“你不应该问顾客，应该问自己，要分析你给顾客带来什么机会。德克士给临汾的孩子们带来快乐，就这么简单。”
作为餐饮服务业里的特许加盟者，除了尽力满足顾客需求，周建民认为，另外一个成功经验就是培育好员工。在周建民2002年招聘的第一批35名员工中，至今还有16人留在公司，在所有德克士门店中人员留存率最好。周建民每年在员工培训上的投入都达到数十万元；同时加强团队建设，让员工有家的感觉。而在收入待遇方面，早在4年前，临汾这个小城市的德克士员工就已经跟上海、北京等大城市持平了，服务超过10个月的员工，每年都有一次双飞旅游的机会。以至于在临汾当地，许多年轻人都觉得进入德克士工作是很好的机会。
从小城市起家的周建民，依靠自己的努力成为了德克士最优秀的加盟者之一，也即将取得同一个控股集团旗下康师傅牛肉面(两个品牌均为顶新国际集团所拥有)在山西的代理权，成为其全国第一个加盟者。
“对创业者来说，加盟是实现创业最好的方式之一。”通过这几年经营德克士积累了经验，周建民自己又创立了一个咖啡品牌和一家健身馆。