六号出口下载:超越竞争－－试论国内零售行业竞争战略

当今最大的企业

　　在《财富》杂志最近公布的２００１年美国５００家最大公司排名中，零售业巨头沃尔玛（Ｗａｌ－Ｍａｒｔ）在２００１年美国５００强中以２１８９．１２亿美元的销售收入赫然位居榜首，这也是服务业公司首次位居美国５００家最大公司榜首。２０００年排名第一的石油巨头埃克森－美孚公司以１９１５．８１亿美元的营业收入屈居第二，和２０００年排名第二的沃尔玛公司正好换了位置。美国最大的两家汽车公司——通用和福特分别凭１７７２．６亿和１６２４．１２亿美元的营业收入位居第三和第四，同２０００年的排名位置完全一样。

　　如果要问当今最大的企业是哪家，可能得到的回答包括：通用汽车、通用电气到埃克森-美孚公司等，不一而足。但正确的答案却是：沃尔玛。2000年沃尔玛的销售额便达到了1913亿美元，超过了通用汽车公司，若不是由于埃克森和美孚两大石油集团重组，使合并后的营业收入超过2000亿美元，沃尔玛当时便成为世界500强的第一位，而2001年的沃尔玛终于以2178亿美元的销售额占据了世界500强第一位的宝座。沃尔玛总裁兼首席执行官里·思科特指出，折扣连锁超市能够战胜全球最大石油公司，这本身反应了消费者态度的转变；也是整合机制的最好体现和胜利。一家销售日常生活用品的零售企业，其规模超过汽车业、钢铁业、石油业等大型制造企业和新兴产业，确实让人感到不可思议。

　　1996年沃尔玛进入中国市场时，对中国的零售企业造成了强烈的震动，让我们大有”狼来了”的感觉。但几年过去了，情况似乎没有当初预料的那么可怕，现在沃尔玛在中国已开了几十家店，而与此同时，中国的零售业如上海联华、华联、农工商、深圳万佳、南京苏果等也在竞争与学习中快速成长壮大，竞争似乎并不是十分激烈，于是几年前的恐惧心理正在逐渐消失，甚至有人宣称，沃尔玛、家乐福等跨国零售集团也不过如此。但事实确实如此吗？中国加入世贸组织后的竞争状况仍将一如往昔吗？

　　当前，这种相对平和的竞争状况正在被打破，一是由于这些已在中国站稳脚跟的跨国零售集团本土化的进程逐步加快，它们不仅了解了中国的消费者，而且培养了中国的管理人员；二是加入WTO后，跨国企业发展的外部限制正在逐渐放开，使其真正成为了可以四处奔跑的”狼”。在2002年初的短短两个月内，我便在福州亲身经历了沃尔玛新店开张和华榕超市、大华都超市两家本地零售企业因经营不善而关门清算的巨大反差，这些事实说明残酷的竞争已迫在眉捷，中国零售企业与跨国零售集团竞争的方式、手段，甚至竞争的心态都要相应发生变化，而更重要的还是必须要有明确的长期竞争战略。

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沃尔玛公司的发展战略

　　为了从全新的视角来看待今后中国零售业的发展，让我们首先仔细分析一下沃尔玛的成功秘诀和经营理念。我们需要回答：为什么沃尔玛公司能够证明开更大的商店是正确的？为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受天天低价和拥有迎宾员，并允许雇员持有公司的股份以分享公司的利润？是什么使公司能够持续发展并远远超越了山姆.沃顿人格凝聚力的直接影响？

　　扩张战略：二战后，山姆.沃顿及其兄弟詹姆斯.沃顿开始在阿肯色州经营不同类型的商店。1960年，他们成为本.弗兰克林公司全国最大的特许加盟店，也就在这个时候，山姆开始了解了美国东部早期经营的折扣商店模式并下决心要进军折扣零售业。1962年7月第一家折扣商店开始营业。在最初的25年里，沃尔玛的扩张策略是只在较小和中等的城镇开店，其想法是在中小城镇开较大的店，占据该部分市场中较大的份额。这种战略取得了成功，除非买不到想买的东西，否则人们不愿离开自己的城镇到别的城镇去购物，而沃尔玛给他们提供了充分的商品选择空间。直到20世纪80年代后期，沃尔玛才将其扩张战略扩大到较大城市的郊区，从而开始了与大零售商间的激烈竞争。到目前为止，沃尔玛在美国有传统连锁店１７０２家、超市９５２家、“山姆俱乐部”商店４７９家、“街区市场”杂货店２０家，另外在其他国家还有１０８８家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。沃尔玛商店出售的物品从家用杂货、男女服装、儿童玩具，到饮食、家具等等，无所不包。

　　每日低价：沃尔玛名下的各种商店，一个突出的感觉是薄利多销，天天降价。沃尔玛认准的目标就是面向中低收入的大众阶层，经营低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛一直恪守薄利多销的经营战略。当一般竞争对手都采用定期的特价销售方式时，沃尔玛推出了每天都提供最低价商品的竞争策略。事实上，要比所有竞争对手商品的价格都便宜是一件不可能的事情，但沃尔玛能通过找出其他店比自己价格便宜商品的机制来提供最合理的价格。沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。早在８０年代，沃尔玛就采取了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低２－６％，大约相当于销售代理的佣金数额。统一订购的商品送到配送中心后，配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商“零库存”的做法又使沃尔玛每年都可节省数以百万美元计的仓储费用。

　　不断创新：采用新技术和新观念是沃尔玛降低营运成本以加速发展的一种重要手段，它会在某些店进行某个想法的试验，当公司发现这种想法不起作用时，它们会很快放弃。例如，为提高公司效率及加快顾客结帐速度，沃尔玛从1981年开始尝试使用POS机，并将之与库存系统及定货系统实现信息集成，到1984年推广到所有店铺。1987年，沃尔玛投资４亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球４０００多家门店通过全球网络可在１小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。８０年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统（ＥＤＩ）与供应商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反映系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。

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　　分销体系：沃尔玛有世界上效率最高的分销系统，这也是沃尔玛强于其竞争对手的最主要因素。公司刚创立不久，山姆便在阿肯色州的本顿威勒创建了第一家分销中心，目的是将尽可能多的商品直接从工厂送到连锁店的分销中心，然后再直接从分销中心送到店铺。沃尔玛店铺扩张的速度主要取决于分销中心，在超过分销中心的分销能力之前，可以其周围大量地开店。此后，可在一个较远的地方建另一个分销中心，开始新一轮的店铺扩张行动，沃尔玛采取的是有系统地逐步蚕食策略。随着时间流逝，沃尔玛分销中心的自动化程度越来越高，逻辑性也越来越强，它们不仅大，而且拥有最先进的物料控制和库存控制技术，通过它们，大量工厂送来的商品卸货后可直接从分销中心卸货平台传送到分销中心另一端的送货汽车上，然后直接送往店铺，根本就不需要在货架上存放。这种快速反应的分销体系可使沃尔玛的断货率降到最低限度，而且经常补货有利于及时满足客户需求。

　　人力资源：沃尔玛公司认识到第一线员工在满足顾客需求方面起着非常重要的作用。因此，沃尔玛公司试图通过各种计划增强公司的能力，如极具诱惑的员工福利计划、员工持股计划和利润共享计划可使员工对顾客的要求更积极地作出回应。就连沃尔玛公司的分店组织机构也服务于这一目的：凯玛特公司每一分店有5个独立的商品销售部门，而沃尔玛公司却有36个。这样，公司的培训便能够更有针对性、更有效，员工对待顾客的态度便能够更亲切、更和气。

　　顾客服务：沃尔玛公司为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，精心策划了每一处可优化的细节。例如，大部分沃尔玛商店都在白天补货而不是在效率更高的晚上，这不仅是为了能随时有人保持货架商品陈列丰满和通道整洁，而且保证了顾客可随时向那些身着蓝身沃尔玛工服的人提出问题。沃尔玛的员工还被训练当别人问他们某种商品在什么位置时，不能只指出该种商品所在的位置，而应该亲自带顾客去找这种商品。

　　1999年底，沃尔玛前任首席执行官大卫.格拉斯访问中国时，有人提问到：在新的世纪，沃尔玛要保持世界零售第一的位子，最需要坚持的是什么？最需要改变的是什么？ 格拉斯回答说：最需要坚持的是38年来我们一直遵循的经营哲学，那就是顾客是我们的老板，员工是我们的伙伴，我们要和员工好好合作，为顾客提供更多物美价廉的商品和更好的服务。最需要改变的是，顾客的需求在不断变化，我们要紧随顾客的变化，不断改进我们的经营，满足他们的需求。格拉斯的这些目标说起来容易做起来却很难。

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如何与跨国零售集团竞争

　　中国零售业自改革开放以来，在不断的竞争和学习中摸索出了一条具有中国特色的成长之路，在市场上的表现越来越活跃、企业规模和竞争能力日趋强大。据国家经贸委贸易市场局近期对2001年消费品零售连锁企业的调查显示，上海联华超市公司以140.6亿元销售额、1225家店铺的业绩，再度名列全国首位，销售额和店铺数与2000年相比分别增长26.3％和29％。上海华联超市公司、北京华联超市公司分别以销售额85亿和80亿元的业绩，名列二三位。　

　　排在第四到第二十名的是：上海农工商超市、山东三联商社、北京国美电器、江苏苏果超市、百胜(中国)、上海锦江麦德龙、华润万佳、江苏苏宁电器、天津家世界、江苏文峰大世界、江苏五星电器、北京物美商城、北京京客隆、深圳新一佳超市、上海永乐电器、武汉中百集团、上海捷强便利。

　　从地域分布分析，20家企业中总部设在上海的有7家，设在北京、江苏的各有4家，设在广东的两家，设在天津、山东、湖北的各有1家。这种格局是我国东西部经济发展差距的反映，短期内不会发生大的变化。但是，这些连锁企业的店铺已经开始进入中西部地区。

　　从经营业态分析，有13家企业以日用品超市为主，包括北京华联和上海麦德龙等经营仓储式大卖场，说明超市业态符合消费者日常生活需求，又适合发展连锁经营，在我国具有良好的发展前景。20家企业中既有经营家用电器专业连锁店，又有家居用品和餐饮连锁店，反映出随着我国消费者生活水平的提高，消费需求日益多样化，能够提供大范围选择商品和专业化服务的连锁专业店，正在迅速发展。

　　这20家连锁企业销售总额比2000年增长43％，大大高于同年全国消费品零售总额10.1％的增长率。连锁店铺数量比2000年增长46.7％，比2001年上半年的增长速度又提高了4.1个百分点。 其中，有16家上半年进入前20名的企业仍在榜上，而且前9名的企业只是排名位置略有变化。这反映出我国初步形成一批规模逐步扩大、经营比较稳定、有一定市场竞争力的连锁企业。

　　但与此同时，跨国零售集团也加快了抢占国内市场的步伐，据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在中国开50多家店铺。分销和零售业在过去是受保护程度最高的行业，但是中国加入WTO后，分销和零售业又是开放得最快的。根据WTO的有关条款，中国的分销和零售业都将在加入WTO三年后允许外资全部控股。在跨国零售商早已虎视眈眈的中国市场上，中国企业怎样才能建立起有国际竞争力的营销渠道？中国零售业会否像巴西、阿根廷的本地零售业那样不堪一击？

　　目前，综观国内零售业的发展态势，我们认为最主要的困扰在于：

　　一是流通渠道急需整合。由于中国特有的地理和人文环境，因此直到现在还没有形成集中统一的全国性营销网络，全国物资流通企业粗算起来便有二万多家，导致中国流通渠道的总体费用比国际流通行业的平均水平要高很多。虽然从世界水平上看中国的分销商各自的毛利水平都较低，但因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地推出适宜的商品。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水平的下降。但现在，一些像苏宁和国美这样的国内经销商都已经开始采取了积极主动的行动，可以预见的是近期内中国流通渠道的整体发展趋势必将会是日益集中。

　　二是纵向一体化难以成功。目前，中国的零售业态正发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透；生产商格力、长虹要建自己的分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和零售商的合股。但事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。因为他们将会发现，专业的生产商比他们更有效。同时，格力等生产商自建分销网络的方式对渠道管理会带来很大的挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，生产商控制销售渠道也会使生产商的渠道灵活性减弱，不利于他们应对瞬息万变的市场竞争环境。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商店购买商品，成功的商店必须给消费者提供多种选择而不能只卖种类有限商品的市场情况下，生产商的渠道策略也应该顺应这种变化。所以目前在大多数国内生产商都放弃了拥有自己的分销渠道的想法。

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　　中国零售业目前的形势不容乐观。但也具有自身发展特有的优势，因此如何与跨国零售集团开展竞争，其中成功的关键是避实击虚和快速发展。中国零售企业要尽快拥有世界一流流通企业的技能、达到世界一流流通企业的业绩，就必须采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程及物流管理等各方面向世界一流的零售企业看齐，主要应该注意以下几方面的发展战略：　

　　第一是要有明确的扩张战略，包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。应该充分占领中小城市的零售市场，并发挥分销中心的作用，围绕着核心大城市一个接一个地建立起强健细密的省级网络，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样做的好处既可以得到消费者的认可，又可以提高物流的有效性。有数据表明，在中国，最大的10个城市占据了全国零售总额的20％，前24位城市占据了全国零售总额的34％。这就使得零售商可以在一定的地域内建立较强的地位以有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性。

　　第二是应该适度开拓多样化的经营模式。在过去的10-20年间，随着社会经济形式的发展演变，零售业经营业务模式日趋完善和多样化，不同零售业态的生存方式和竞争策略也各不相同，其中主要业态包括低价位综合商店、会员制仓储商店、”品类杀手”型商店、工厂直销型购物中心、社区便利店及邮购商/网上超市等，不同零售业态吸引的目标消费群体各有侧重，也互有重叠。因此，对于已拥有核心竞争能力的零售企业而言，快速增长的最根本形式并不是简单的克隆业务流程，更重要的是创造出非常灵活且充满活力的业务流程以使同一套业务流程能够为许多不同的业务服务，这一论述在沃尔玛对其他零售业态快速渗透的事实中得到了充分的验证。到目前为止，沃尔玛在美国有传统连锁店１７０２家、超市９５２家、“山姆俱乐部”商店４７９家、“街区市场”杂货店２０家，另外在其他国家还有１０８８家连锁店，组成了一个威力无比的“沃尔玛帝国”。与此同时，沃尔玛还在其他零售行业上演了相同的快速渗透战略，其中包括药房、欧式高级百货商店等。因为对各种零售业态而言，沃尔玛公司的存货补充能力都被证明是一个强有力的竞争优势。

　　当然，一个公司很难管理类别差异很大的零售店，因此零售企业必须慎重选择运营特点比较接近的经营模式，比如在综合性大超市的周围有计划地安插社区便利店，主要突出便利功能，以“便利、平价、优质”为经营宗旨服务于周边居民小区；也可利用现有物流配送能力和分布恰当的连锁零售网点同时开展网上超市业务，以吸引那些工作繁忙的习惯利用现代科技的人。以差异化的服务满足不同消费者的需要，是获取竞争优势的另一个来源。

　　第三是采取强强联手的协同竞争策略。面对国内外竞争对手强大的市场压力，国内零售企业在发展纵向一体化能力陷入困境的同时，似乎最佳的对策便是采取水平一体化的协同竞争策略，对小规模的零售企业采取并购或联营的方式以迅速扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴采用强强联手的方式组建统一的价值链网络以形成共有的核心竞争优势。例如可由几家零售企业共同组建第三方物流（3PL）或第四方物流（4PL）公司，共享流通网络、配送中心及分店销售数据，则必将在短期内快速提高市场反应能力和库存周转率，形成整个价值联盟所共有的核心能力。

　　今年2月3日由北京西单商场、超市发和上海华联超市组建的北京西单华联超市有限责任公司，他们为何如此急于联手？用华联超市的老总华洲的话说，就是“感谢沃尔玛”。中国已加入WTO，国内市场国际化与国际竞争国内化的双重压力已让国内同业感到了迎面扑来的寒意。守，只能待毙，进攻，才是最好的防守，联合无疑是最好的出路。共同的危机意识和强烈的责任感，使华联与西单在“双诚”的基础上达成“双赢”的联合。华洲与西单董事长刘秀玲异口同声宣称要“打造西单华联对抗沃尔玛”。

　　第四是迅速提高运营和管理能力，开展基于行为/能力的竞争策略。按照零售业传统教科书的理论，成功的零售企业应专注于少数几个以产品为中心的战略业务单元（SBU）,每一个战略业务单元就是一个利润中心，完全接受集中化直线管理。每个战略业务单元制定自己的战略计划--选择营销方式、定价、确定促销商品。与此相反，沃尔玛公司强调行为（即组织方式和业务流程，这是其能力赖以生长的土壤）才是其战略的首要目的，并因此将管理重心放在了用于支持其能力的基础设施之上：提供优厚的供应商付款条件，专用的货运大军，卫星通信，公司自有飞机和电视会议等，这些投资使供应商们能够对直接来自各分店、各配送中心的销售数据迅速作出反应，使配送中心能够在不到48小时的时间内交付新订货物，并使分店经理们能够相互交流沟通。其结果是衔接流畅的业务流程使沃尔玛公司拥有了强大的竞争优势。

　　无需提醒，大多数零售业经理们都知道传统的竞争方式已经过时，由于市场不断分化细分、拓展，占有某个细分市场不但变得越来越困难，还变得越来越没有价值。同时，全球化经济浪潮打破了国家和地区市场之间的壁垒，致使竞争者成倍地增加，国家市场的价值正在缩水。在这样一个更为动态的商业环境中，战略也不得不相应地作出动态调整，竞争已成为行动之战，要成功就需要预测市场趋势并对不断变化的消费者需求迅速作出回应。在这样一种环境中，战略的精华已不再是一个公司产品和市场的结构，而在于它能否以动应变，其目的是确立并形成一种他人难以仿效的组织能力，使其在顾客眼里独树一贴，无其他公司可比。

　　因此，国内零售商需要引进有效的运作流程以应对世界级零售商的竞争。例如，在提高采购技能方面，要建立一个严格的采购流程，取消以人情关系为基础的采购方式。建立有形的分销网络，尽量减少从生产商到消费者之间的环节。在提高选点、投资管理的技能方面，应该建立一个市场开发部，专门负责店铺拓展、确定选址。 同时，建立一个物有所值的IT支持系统十分重要。

　　第五是建立长期稳定的人力资源战略。 无论何时只要有人问山姆.沃尔顿，在沃尔玛快速发展的过程中什么是最重要的因素，他肯定会回答说：我的伙伴们，这是沃尔玛对其员工的称呼。流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要一线人员优秀的执行能力，否则再好的政策或想法如果没有员工的积极合作与参与都是不能实现的。因此，建立长期稳定的人力资源战略，对员工进行适当的培养和管理，对零售企业可谓意义重大。而有效的人力资源战略大多数包括以下几个环节：明确具有什么特质的人是企业发展需要的，其次招聘到合适的人并给他们提供全面的初期培训，日常管理中坚持进行定期培训、开发有效的沟通方法，时刻灌输以顾客为中心的思想，最后也是最重要的便是建立合理的激励机制。

结语

　　要想在跨国零售集团无处不在的环境中获得成功，国内零售业主及其经理们的态度具有极大的意义。我们应当在积极备战的同时认清一些积极的因素：跨国零售集团的进入不仅会带来竞争，同时也可以帮助国内零售企业共同开发消费者需求，并培训国内零售管理人员、开拓管理视野。竞争的关键在于要学会如何对跨国零售集团避实击虚，在一段时间内找到互利共存的方法，从而在与跨国零售集团的竞争中存活下来并快速发展。

　　作者为北京高维信诚资讯有限公司事业部副总监，资深咨询顾问，曾参与过若干大型企业的项目实施，主要负责财务和营销管理方面的工作，拥有多年SAP、ORACLE等大型ERP产品的实施经验，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件：shao.ruoming@covics.com