偶看新闻qq空间分享sdk:管人——人力资源管理10大方略（连载）_第8章
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 09:30:01
人力资源总监的人事管理
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业或事业唯一的真正资源是人。”在现代企业管理理念中，人被视为一种可开发并能带来收益的资源，需要管理者进行开发和控制。作为以实现个人与企业的共同发展为目标的高层管理者，人力资源总监的首要任务就是人事管理，即通过科学的原则、正确的方法和合理的制度，调整人与人、人与事、人与企业的关系，以谋求对员工最恰当的管理运用，保护员工的合法利益。
具体到人力资源总监的岗位职责上，人事管理包括3项工作：员工关系管理、内部晋升管理和人力资源配置。
要点
1.员工关系管理的7个内容
2.员工关系管理的4个意义
3.员工关系管理的3个误区
4.员工关系管理的5个敏感问题
员工关系以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的，强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含和谐与合作的精神。员工关系管理是人力资源总监的重要工作职责。
员工关系管理的7个内容
本节主要探讨的是狭义的员工关系管理，即企业和员工的沟通管理，这种管理更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。员工关系管理的内容主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工状况管理、企业文化建设、服务与支持和员工关系管理培训7个内容，如表8-1所示。
表8-1 员工关系管理的7个内容
内容
说 明
劳动关系管理
包括处理劳动争议、办理员工离职面谈及手续、及时接待处理员工申诉，以便最大程度地解决员工关心的问题以及及时处理各种人事纠纷和意外事件
员工人际关系管理
着眼于引导员工建立良好的、正确的工作关系和创建有利于员工建立正式人际关系的环境。包括对上下级之间的关系、同事之间的关系的管理等
沟通管理
主要是保证沟通渠道的畅通无阻、引导公司上下及时双向的沟通、反馈，完善员工建议制度。其中，建立及时有效的工作反馈机制是保证双向沟通顺利进行的条件
员工状况管理
主要是员工心态、情绪和员工满意度调查活动的组织，以及谣言、怠工的预防、监测及处理。要充分考虑到员工的工作满意度、工作中的不安全感及总体健康状况等
企业文化建设
主要是建立和推广企业文化，引导员工与公司价值观保持一致以及对公司行为提出建议，维护公司良好形象
服务与支持
主要是为员工提供有关国家法律、公司政策和个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活
员工关系管理培训
对员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训
员工关系管理的4个意义
员工关系管理是实现企业人与事最佳配合的重要手段，人力资源总监可以通过员工关系的组织设计，明确岗位要求与职责，为员工提供发展的平台，保证企业目标顺利完成。无论是对企业还是对员工个人来说，员工关系管理都具有重要意义。
1.促进企业形成良好的企业文化
做好员工关系管理可以在员工中形成积极进取、团结协作、诚实创新的文化氛围，能够促进积极向上的企业文化的形成。紧密融洽的员工关系可以引导员工之间的良性竞争和共同进步，打造和谐团队，为企业目标的实现提供保证。
2.有利于建立无障碍沟通机制
良好的员工关系管理可以消除上下级之间或平级之间的误会、偏见和隔阂，使企业内部沟通顺畅。无障碍沟通机制可以使管理层准确传达指示，员工及时接收并理解上层决策，自由充分地表达自己的见解和意见；同时还有利于团队的协作与知识的共享，在整体目标实现的同时，员工的需求也得到满足。
摩托罗拉公司的员工关系管理中一个很重要的细节就是“员工卡片”。摩托罗拉公司的每位员工都拥有一个员工卡片，卡片正面是公司所有重要部门的联系地址和电话，背面是一些促进员工内部沟通的具有代表性的提醒问题。这个卡片宣传了摩托罗拉公司积极向上、竞争创新的企业文化，促进了员工的自身提高与良好沟通，有效加强了员工内部的凝聚力，值得所有的企业借鉴学习。
3.帮助员工实现职业生涯规划
员工关系管理可以实现企业与个人的同步发展，帮助员工找到自己的职业定位与发展目标，做好职业生涯规划。通过员工关系管理，人力资源总监可以为员工提供培训与晋升平台，吸引并留住优秀员工，在帮助员工实现个人发展目标的同时促进企业的长远发展。
4.有利于员工情感管理
对员工进行情感管理，就是通过“尊重人、理解人、温暖人”的方式调动员工的积极性、促进生产力的发展。良好的员工关系管理可以让员工体会更多被认同和尊重的感受，使情感管理更顺利且有效。
员工关系管理的3个误区
员工关系管理说起来简单，实际上很复杂。在中国传统文化与“人情世故”的影响下，国内企业的员工关系管理往往会陷入误区。
1.员工关系管理是人力资源总监或人事经理的事
很多企业都把员工关系管理简单地归在人力资源总监或人事经理的名下，各部门管理者也把人力资源管理的全部责任都推到人事部门。他们平时并不关心员工的实际状态，等到员工关系紧张甚至发生冲突时才把问题抛给人力资源总监或人事经理。这就使得人力资源总监和人事经理频繁地“救火”，充当员工关系管理的“消防员”，不仅管理起来力不从心，而且很容易导致冲突升级。
实际上，员工关系管理应该是企业所有管理者的职责。人力资源总监应该指导并授权给各部门的管理者，督促和监控他们与人事经理配合，做好员工关系管理工作；同时要督促他们了解基层的实际状况并防止冲突的发生，而不是等问题出现之后才机械地通过政策手段或法律手段来进行处理。
2.员工关系管理就是不让员工流失
如“员工关系管理”一节所述，现代人力资源管理体系下的“员工关系管理”内涵非常丰富，但仍有很多企业把员工关系管理简单地视为留住员工、防止员工跳槽。实际上，如果员工关系管理工作到位，在员工队伍发展稳定、员工积极性与忠诚度均很高的情况下，员工的离职率自然会降低。因此，员工关系管理是从源头上对员工关系进行协调和维护，而不是“临时抱佛脚”。
3.员工离职就等于背叛
在现代市场条件下，虽然“公平”观念已经深入人心，但仍有一些管理者认为辞退员工是合理的，员工主动离职就是对企业的背叛。因此，在合同期内主动离职的员工往往会遭到管理者的拒绝，甚至会引起纠纷。实际上，在现代化用工环境下，员工离职是一种正常行为，企业可以选择合适的员工，员工也可以选择适合的企业，双方共赢才能达到人力资源优化配置。
惠普公司认为，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工离开公司是为了个人事业的发展，而不是对公司的背叛。惠普公司的五大核心价值观之一就是“尊重员工、信任员工”。惠普公司的每位员工都拥有一个惟一的员工号，如果员工离职，其员工号就永远空置；如果员工再回到公司，则继续使用其原来的员工号。在工龄方面，惠普公司对离职员工也没有任何歧视，而是采用工龄累计法进行计算。
员工关系管理的5个敏感问题
员工关系管理一直都被视为一个敏感的领域。其实，人力资源总监只要在日常管理活动中注意细节，以人性化为基础，规避管理“雷区”，就可以创造和谐的员工关系。
1.劳动合同管理
劳动合同是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确相互权利和义务的协议。劳动合同管理是规避因员工关系不善而导致劳动纠纷的重要工作内容，人力资源总监在进行劳动合同管理时，应严格按照《劳动合同法》的规定，协调好企业与员工的关系。
表8-2对劳动合同管理的要点进行了说明，以供大家参考。
表8-2 劳动合同管理的要点说明
要点
说 明
员工拒签劳动合同
《劳动合同法》通过立法强制企业与劳动者签订劳动合同，如果员工不肯签，企业应当提前三十天书面通知其终止劳动关系，如此可以仅支付其劳动报酬而不必支付经济补偿
无固定期限劳动合同
员工依法提出订立无固定期限劳动合同的，企业应当与其订立无固定期限劳动合同，双方应当按照合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的原则协商确定合同的内容
善用企业规章制度
全国性劳动法规以及地方劳动法规，都赋予企业制订规章制度的权利。企业可以自行制订规章制度，作为劳动合同的补充，维护企业与员工的关系，同时藉此实现对员工的管理
特殊条款
涉及到解除特殊员工管理（如女员工“三期”内的管理）、企业出资培训约定服务期、竞业限制相关等内容，企业可以通过劳动合同的补充协议，或者在规章制度中予以明确相关的责任和义务
2.薪酬福利制度
合理有效的薪酬福利制度可以吸引优秀人才、调动员工的积极性、激发员工的创造力并调剂员工关系，在员工为公司发展作出贡献的同时满足其物质及精神需求，使企业员工关系良性发展。
除了通过微调工资奖金、工时制度以及休假等薪酬福利制度，人力资源总监还可以利用表8-3示例的2个举措调节员工关系。
表8-3 调节员工关系的2个举措
举措
说 明
脱产培训和在职培训
在市场整体环境不景气、员工工作量不饱和的情况下，人力资源总监可以鼓励员工脱产培训或在职培训以提升自身的核心能力
弹性办公制度
直接赋予员工弹性办公的权利，让员工自行合理安排劳动时间，将过去以考勤为主的出勤管理调整为以工作任务为主的出勤管理模式，方便员工更为合理地安排自身时间
3.裁员
符合法律的合理裁员，必须向被裁员工支付经济补偿。在经济不景气的背景下，由于利润降低，很多企业都不愿意额外支付经济补偿，因此，采取各种手段迫使员工自动离职，给员工关系带来了不良影响，甚至引发了群体性劳动纠纷。
裁员是导致员工关系紧张和劳动纠纷问题的重要原因之一，人力资源总监在裁员过程中一定要慎重，尽量避免裁员引致的法律风险以及裁员对企业员工关系的损害。以下6个原则可供大家参考，如表8-4所示。
表8-4 裁员的原则
原则
说 明
提前性
裁员前要适当放出一些相关信息，让员工有一定心理准备
全面性
在拟定具体实施方案前，应把所涉及人员的基本情况了解清楚，尽量保证方案的全面和完整
统一性
政策和口径必须要统一，裁员方案确定后，各部门给予员工政策解释口径必须一致
顺序性
先从容易签署解除劳动合同协议的员工开始办理手续，做出一个良好的示范效应，将个别有抵触情绪或极端不配合的员工放到最后处理
专业性
对实际操作裁员事务的人事部门或其他实施人提前进行统一培训，确保其准确理解公司政策，学会操作技巧和处理常见问题的方法
灵活性
对于出现特殊问题的个别员工或裁员实施方案不能涵盖的个别问题，在操作过程中应采用个别问题个别处理原则，不宜过分教条和僵化
另外，在企业进行裁员时，出于员工关系管理角度的考虑，人力资源总监还应该做好对员工的心理疏导工作，具体如表8-5所示。
表8-5 裁员时的员工心理疏导
员工
心 理 疏 导
被裁员工
为被裁员工做实事，如承诺企业一旦经营好转则优先招聘被裁员工、推荐被裁员工就业、开出员工表现良好的证明、建立与被裁员工的联系机制以及为被裁员工提供培训机会等
留任员工
向留任员工传递企业对未来的设想，消除裁员对留任员工的负面影响；适当增加留任员工收入，建立起按业绩付酬的企业文化等
4.降薪
降薪是一项很伤害员工关系的无奈之举，在中国现行的劳动法规中，没有规定何种情况下企业可以降薪，这就为企业实施降薪策略带来了障碍。
在这种情况下，一种合法又比较稳妥的方式就是与员工签署工资变更协议。在具体实施降薪措施时，人力资源总监应该遵循一定的原则，如表8-6所示。
表8-6 降薪的原则
原则
说 明
合理性
一般而言，员工能够接受降薪协议的前提是降薪具有合理性，而且最好是从高层开始实施降薪政策，自上而下操作
统一性
各部门具体实施人员口径与政策应统一
程序性
降薪政策实施前应做好筹划，制订详细的流程和实施步骤
顺序性
降薪应遵循自上而下、先易后难的操作顺序，由公司总经理、人力资源总监、人事经理或部门经理亲自实施操作
书面性
具体操作人员应该注意保存好降薪通知书以及工资变更协议等文本文件，以规避不必要的潜在法律风险
及时性
工资变更协议应及时签署，不能拖拖拉拉
个别性
针对不同情况及员工降薪，应遵循个别问题个别处理原则
5.劳动争议
劳动争议又称为劳资纠纷，指劳动者与用人单位之间基于劳动关系的、有关劳动权利和劳动义务方面而发生的纠纷和争议。劳动争议事件的发生，意味着企业与劳动争议员工之间的关系彻底破裂，对员工关系的伤害不言而喻。
中国现阶段的劳动争议一般按照协商（和解）、调解、仲裁以及诉讼4种形式处理。其中，仲裁是最主要的形式，当劳动争议发生后，员工不愿协商和调解，或者没有调解成功，争议就会进入劳动仲裁阶段。
在劳动仲裁阶段，企业应当积极提供证据，包括书证、物证、视听材料、证人证言、当事人陈述和鉴定结论等。为了保证证据的充分性和有效性，人力资源总监在日常的管理活动中，就应该注意证据的收集。
不同的企业面临的环境不同，改善员工关系的举措也不同，但共同的要求都是要踏踏实实做好基础性工作。一般来讲，改善企业员工关系可以遵循以下5个步骤，如表8-7所示。
表8-7 改善员工关系的5个步骤
步骤
说 明
倡导“以人为本”
企业和员工不应该是一种简单的雇佣关系，而应该是一种共赢的合作关系。人力资源总监应该激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值
构建多角度员工关系管理体系
员工关系管理事关企业发展，是一项全局性和系统性的工作。人力资源总监应帮助和指导各级管理者做好各项人力资源管理工作，从而实现员工关系不断优化
建立全方位的员工激励机制
研究表明，员工对工作现状不满是导致员工关系紧张的主要因素，而提升员工的工作满意度需要建立全方位的员工激励机制
完善有效畅通的内部沟通机制
即通过有效的对话和沟通来减缓矛盾冲突带给员工关系的负面影响。有效畅通的沟通机制可以避免不满意见的扩散，避免出现紧张的员工关系
创建科学规范的弹性用工机制
在遵守法律的前提下，建立多层次的弹性用工机制，如与核心员工签订周期较长的劳动合同、招收临时员工或者采取外包方式来安排季节性工作
周立阳是M公司的人力资源总监，最近M公司连续发生了多起骨干员工跳槽事件，这让他感到坐立不安。
在知本经济时代，各公司对人才的需求越来越大，甚至用“挖墙脚”的方式来获取人才，而周立阳的公司就遭遇了“挖墙脚”。不到半年，十几个熟练技术员工禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽，更为严重的是，有些员工跳槽之后又陆续带走了一些人。
被公司老总狠狠地批评了一通之后，周立阳经过一番调查和研究，迅速做出一个“株连政策”申请：为了防止事态蔓延，公司应把跳槽员工留任公司的亲戚朋友全部开除。申请很快被批准下来，数十名员工被M公司单方面解除了劳动合同。
然而“株连政策”实施之后，不仅没有改变公司的被动局面，反而使跳槽风波迅速上升为重大危机。被解除合同的员工联合抗议，准备上诉维护自己的权益；继续留任的员工人心惶惶，既觉得公司不近人情，又担心自己受牵连；当地舆论也为被无辜解雇的员工鸣不平，纷纷谴责M公司……M公司立即陷入了孤立无援的境地。
迫于各方面的压力，周立阳只好撤销了“株连政策”，最终恢复了被解雇员工的劳动关系。但是，“株连政策”对员工关系的负面影响却挥之不去，员工对公司的信任和忠诚也大大降低。
提示
员工跳槽尤其是骨干员工跳槽一直是困扰人力资源总监的问题之一，如何处理员工跳槽背后的员工关系更是一个敏感而棘手的问题。在处理这一问题时，人力资源总监一定要从企业发展的长远考虑，慎重决策。案例中的“株连政策”就属于员工关系（尤其是劳动关系）处理的反面教材，应该引起人力资源总监的警醒。
1.你所在的公司是如何进行员工关系管理的？是否存在不足之处？如何改进？
2.在员工关系管理问题上，“情”（企业文化、情感）与“法”（法律法规、企业规章制度）是两个既矛盾又统一的概念，思考一下应如何实现二者的结合，共同服务于员工关系改善问题。
要点
1.内部晋升管理的5个内容
2.内部晋升管理的3个工作要点
3.管理人员内部晋升管理
“晋升”的本质是一种对在职员工个人努力和能力认可的前提下的职位调整，它建立在客观评价的基础上，目的是让员工找到适当的岗位，更好地发挥和实现自己的价值，同时实现企业整体目标。
内部晋升是企业的一种重要激励措施，它具有两大功能：选拔优秀人才和激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
内部晋升管理的5个内容
内部晋升管理的内容一般包括晋升原则、晋升形式、晋升条件、晋升程序和晋升考核等。
1.晋升原则
晋升一般都应本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工或者管理人才，人力资源总监应以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈，尤其要坚持公正性。为此，需要遵守以下5个晋升原则，如表8-8所示。
表8-8 晋升原则
原则
说明
公开性原则
在内部晋升选拔进行之前，人力资源总监应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等
客观性原则
人力资源总监应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力
一致性原则
晋升程序与规则对所有员工一视同仁，没有偏袒与偏私，保持规则的连续性
双向沟通原则
包括员工的发言权以及人力资源总监的解释。人力资源总监应倾听员工的意见与建议，向员工解释晋升的标准、程序与结果
结果可辩驳性原则
员工有机会向人力资源总监提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议，如果决策有误，应该及时加以纠正
2.晋升方式
内部晋升的方式一般有4种：直接晋升制、水平历练制、双轨交流制和多途径晋升制，如表8-9所示。
表8-9 晋升的4种方式
方式
说 明
优 点
直接晋升制
即每位员工按照其目前职位，可晋升其直属主管的职位，而且需要对其直辖的下属职位给予工作指导
这种方式的员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员
水平历练制
即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”的各单位水平历练后才能晋升，甚至要求“跨系统”的历练才可得到更高层晋升
这种方式可解决上述直线制无法培养通才的问题，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念
双轨交流制
即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”中弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”中交流，以达到双轨发展的目的
这种方式可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用
多途晋升制
即员工在工作一段时间后，可往三个方向发展：一是行政路线，二是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研究工作
这种方式使员工可按其性向能力发展，企业也可以适度配置，人力难以堵塞，呆人也难以产生
用友集团的内部晋升采用的是双轨晋升制，其晋升程序分为2个阶段，如表8-10所示。
表8-10 用友集团的晋升阶段
阶段
说 明
第1阶段
培训考核阶段
初学者经过培训后上岗，再经过一段时间的工作积累就成为有经验者，这时候德才兼备者开始分两条线晋升
第2阶段
晋升阶段
一些成绩突出，表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升：管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；而专家线则沿着初级、中级、高级、特聘顾问直线上升
其中，管理线与专家线的级别对应如图8-1所示。其中，不同线的对应等级者工资、福利待遇基本对等，但一般要比低等级的对等者高。
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图8-1 管理线与专家线级别对应图
3.晋升条件
员工能否晋升，不是依据工龄的长短，也不是依据亲疏远近，而是应该依据一定的客观条件。一般来说，以下5点是衡量员工是否可以晋升的通用条件。
（1）拥有较高职位所需技能；
（2）相关工作经验和资历；
（3）在职工作表现良好；
（4）完成职位所需要的有关课程训练；
（5）具备较好的适应能力和潜力。
4.晋升程序
员工晋升除了要依照一定的原则、符合一定的条件要求之外，还要遵循一定的程序，如图8-2所示。
图8-2 晋升流程图
为了保证晋升的公正、有效性，某公司制定了正规的晋升程序，并纳入晋升管理制度之中。晋升程序主要包括7个方面：接班计划、岗位轮换、三级评价、环境分析、再培训、见习期和正式晋升，如表8-11所示。
表8-11 某公司晋升程序表
晋升程序
说 明
接班计划
由公司或上级挑选进入知识、技能和能力的培训，学习将来需要的知识和技能，培养将来需要的各种能力，接受一些个性化的辅导
岗位轮换
到不同岗位和部门工作，理解整个公司的流程，在工作中学习提高各项技能
三级评价
进行上级、同级和下级同事的评价，考察服从力、执行力、领导力和团队工作能力
环境分析
对将来职位进行工作程序环境、物理环境和心理环境分析，比对与个人的适合度
再培训
将评价结果和分析结果通知本人，员工可针对不适合的因素接受培训和辅导
见习期
正式晋升前的考察，在新环境中进行三级评价
正式晋升
与前任完成工作交接，正式完成晋升过程
5.晋升考核
晋升考核一般包括书面考核（见表8-12）、实战考核、量表测试和民主意见采集等内容。表8-12示例了某公司的晋升考核表。
表8-12 某公司的晋升考核表
考查项目
题 目
业务水平
工作经验
当工作中出现争议时，你怎么处理
当客户与公司发生纠纷时，你有哪几种处理办法
应变能力
下班之前突然增加了一项临时性工作安排，你怎么处理
管理能力
语言表达能力
你认为应如何向员工宣导企业文化
情绪管理能力
某天你由于个人因素心情很烦躁，你会如何处理工作事务
培养下属能力
对于公司组织的全员培训，你如何进行有效的逐级培训
组织指挥能力
当上级下达任务后，你如何进行目标分解并制定工作计划
沟通协调能力
当你与上级出现意见分歧或对上级不满时，你怎么处理
时间管理能力
你认为应该如何进行时间管理？如何指导员工进行时间管理
创新能力
你所在部门存在哪些薄弱环节？你有哪些好的建议或想法
人格魅力
领袖气质
你如何领导一支富有团队精神的队伍
行为方式
如果你领导的部门经常加班，你会如何安抚员工、激励员工的积极性
人际关系
如果此次晋升成功，你将来的下属现在要求你请客，你怎么办
内部晋升管理的3个工作要点
在员工晋升管理过程中，人力资源总监的重要作用是多方面的，但总结起来就是用对人、用好人、留住人，这也正是现代人力资源管理的精神和宗旨。这里有3个工作要点供大家参考。
1.作出正确的晋升决策
作为企业人事管理专家，人力资源总监需要作出正确的晋升决策。在这一过程中，如果人力资源总监以员工过去的工作业绩为基础，综合考虑员工所具备的能力与职位的胜任要求（见表8-13），就可以作出正确的晋升决策。
表8-13 晋升决策的2个依据
依据
说 明
员工以往的工作业绩
将员工以往的工作业绩作为晋升决策的依据既是对员工工作的肯定，也可以实现一定程度上的公平，具有很强的说服，能够减少对晋升决策的异议
待晋升职位的胜任能力要求
员工晋升需要满足的首要条件就是“人与职位的匹配”。因此，人力资源总监在作出晋升决策时需要考虑员工是否具备胜任晋升职位所要求的知识、技能和能力
2.指导晋升员工尽快适应新职位、融入新工作
在作出正确的晋升决策之后，人力资源总监还需要对新晋升的员工进行指导，引导他们尽快在新的工作岗位上步入正轨。在这一方面，人力资源总监应主要做好2项工作。
（1）提供相关培训：
为了使晋升者尽快熟悉与适应晋升职位并取得优秀的成绩，人力资源总监需要给晋升者提供相应的培训，包括岗位培训与能力培训等。
（2）提供教练辅导：
在对晋升者提供专业培训的同时，人力资源总监还可以通过一对一辅导（人力资源总监可以亲自辅导，也可以指定教练进行辅导），为他们指点迷津。
3.帮助未晋升员工走出低谷、提升自我
由于晋升机会有限，企业中只有少数人可以晋升，大多数的员工不能获得晋升。无论是由于员工自身绩效、能力或素质不达标，还是组织机构饱和无法满足员工晋升需求而导致员工不能晋升，人力资源总监都应该采取必要措施（见表8-14），帮助未晋升员工走出低谷，继续留任为公司效力。
表8-14 帮助未晋升员工走出低谷的必要措施
措施
说 明
帮助其获得晋升所需的胜任能力
可以帮助未晋升者制定个人发展计划，通过提供职业发展和专业培训机会或提供导师，引导他们培养自己的能力和素质，使之能够在下一次晋升中获得机会
向未晋升员工提供横向调动机会
既然纵向上无法向其提供晋升机会，可以根据员工所具有的能力，从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同领域与不同职责的横向调动
对未晋升者的工作业绩予以表彰
对未晋升者取得的优秀业绩给予肯定，满足他们希望得到赞赏的心理，帮助他们走出低谷，留住他们继续在组织里工作
管理人员内部晋升管理
一般来说，只要人力资源总监遵循表8-8所示的保证内部晋升公正性的5个原则，就能够较为轻松地处理较低层次的员工选拔与晋升，但在开展比较高层次的管理人员的选拔工作时还是会面临很多问题。在管理人员的选拔问题上，人力资源总监常见的错误有以下几点，如表8-15所示。
表8-15 选拔管理人员的常见错误
错误
说 明
标准不明
用人标准不明确，没有正确地选择适合的人选，造成工作上的损失
标准死板
用人标准过死过窄，缺乏灵活性，不利于员工积极性的发挥
苛责求全
选拔管理人员时苛责求全，脱离实际，抱有不切实际的奢望
时机不对
没有准确把握时机而浪费金钱
因此，在对管理人员进行选拔晋升时，人力资源总监一定要综合考虑各种因素，广泛征集晋升的候选人，在大范围内依据标准化的可信资料作出分析决策，避免无效晋升。
晋升从申请人提出申请到人力资源总监最终作出批准需要一定的程序，申请人也需要履行一定的手续。晋升申请表是在晋升过程中经常会涉及到的一个实用工具，如表8-16所示。
表8-16 晋升申请表
申请人：
部门：
职务：
入职日期：
申请晋升岗位：
申请时间：
申请原因
申请人签字： 年 月 日
对晋升岗位的理解
申请人签字： 年 月 日
对晋升岗位的胜任能力
申请人签字： 年 月 日
部门意见
部门经理签字： 年 月 日
晋升考核情况
考核人签字： 年 月 日
人事部门意见
人事经理签字： 年 月 日
人力资源总监意见
人力资源总监签字： 年 月 日
备注
在麦当劳，每个员工都要脚踏实地地从零开始做起。但是，这并不意味着员工要在基层呆上很多年才能得到晋升。一个刚参加工作的出色的年轻人，18个月就可以当上餐馆经理，两年内就可以当上监督管理员。这都有赖于麦当劳的快速晋升制度。
麦当劳的晋升制度很公平，每个有能力的人只要能够迅速适应并掌握相应的技术就可以得到晋升。为了加速晋升，麦当劳还会经常性地提供针对各个级别的培训，保证员工获得晋升所需的必要知识和技能。
对于晋升，麦当劳不做任何特殊规定，也没有典型的职业模式，这就有效地避免了滥竽充数。但是，麦当劳对晋升有一个附加条件，即必须事先培养出自己的接替者，才能被考虑晋升。这就使得麦当劳在公平竞争和优越机会吸引大量人才的同时，也能快速有效地复制人才，保证更多的优秀员工留在公司。
提示
快速有效的晋升制度可以吸引更多有才华的人加入公司，而晋升制度的公平合理则可以保证更多优秀的员工留在公司。同时，晋升制度不仅可以培养员工的忠诚度，还能提高员工的素质，促进他们在自我成长的同时带动他人成长。
1.你在实际工作中，是如何进行内部晋升管理的？请结合本节内容，总结经验和教训。
2.你认为如何才能真正做到内部晋升管理的公平、公正和公开？请思考具体的方法措施。
要点
1.人力资源配置的原则
2.人力资源配置的形式
3.人力资源配置中的问题
4.解决人力资源配置问题的措施
简单地说，人力资源配置就是将合适的人放到合适的岗位上，即在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源配置虽然说起来简单，但由于人的性格、气质、兴趣和专业有着巨大的差别，所以不同的人与不同岗位的匹配度也不一样。因此，科学合理的人力资源配置对企业的发展有着重要的影响。
人力资源配置的原则
对企业人力资源进行有效合理的配置，是人力资源总监的重要职责。要在人力资源配置中做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用，人力资源总监就要遵循下面5个原则，如表8-17所示。
表8-17 人力资源配置的5个原则
原则
说 明
能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。能级对应，即每个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应
优势定位原则
优势定位内容有2个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上
动态调节原则
是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。能级对应、优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现
内部为主原则
即在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力
道德原则
道德原则包括4个方面的内容：公正、先公后私、尊重员工、诚信与信任
人力资源配置的形式
在目前的实际操作中，人力资源配置的形式主要有以下3种，如表8-18所示。
表8-18人力资源配置形式
配置形式
说 明
具体方式
人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式
招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰和双向选择
移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量
晋升、降职和调动
流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量
安置、调整和辞退
人力资源配置中的问题
人力资源配置中的问题贯穿在选人、用人、留人的整个过程之中，人力资源总监应该多加注意，避免出现以下情况。
1.选人：招聘质量低下，效率不高
招聘是人力资源配置的前提和首要工作，现在许多企业都存在招聘质量低下、效率不高的弊端，主要问题如表8-19所示。
表8-19 招聘中的问题
问题
说 明
招聘组织不力
对于招聘人员的要求和组织不够，招聘人员素质直接影响招聘质量。没有吸引力的招聘广告和懒散的招聘人员得到的往往是无用的简历和拖沓的员工
标准不合理
很多企业的招聘标准不合理，招聘手段不科学，招聘原则死板。如不论什么职位，都一概要求本科以上学历和3年以上工作经验，而并不看重其实际的个性和工作表现
程序不科学
即缺乏完整的招聘程序，以为招聘就是收集简历、面试和把人员安排到用人部门。其实，招聘工作是一个循环，包括更多的内容，如招聘前资料收集、制定招聘规程、招聘中信息的收集、招聘中的宣传、招聘结果的及时反馈以及调查应聘者背景等
招聘不适岗
“大才小用”和“小才大用”都不利于企业合理利用人才，会影响企业经营效益与发展
2.用人：忽视人才的潜在能力
人力资源总监在用人时，重视人才的现实能力是毋庸置疑的，因为能力是胜任岗位和工作的第一前提。但是，过度地看重现实能力，忽视人才的潜在能力，很容易导致人员频繁变动，造成恶劣影响。例如，不断高薪外聘能力较高的管理人员，不但会导致管理风格变换、工作不连贯，还会打击内部员工的积极性，致使企业员工队伍不稳定。
3.留人：缺乏激励机制和人力资源规划，难以留住人才
如果不能给予员工适当的激励，不给员工发展的空间和机会，就无法调动其积极性和创造性。员工一旦对公司失去了期望和信心，就会另寻出路。因此，为了避免人才流失，人力资源总监一定要完善企业员工激励机制，做好人力资源规划和员工的职业生涯规划，在合理用人的同时有效留人。
解决人力资源配置问题的措施
针对企业中普遍存在的人力资源配置问题，人力资源总监必须采取必要的措施进行预防或解决。表8-20所示的6个措施可以为大家提供一些参考。
表8-20 解决人力资源配置问题的6个措施
措 施
说 明
制定明确的职位说明书
在人员配置前，首先要进行人力资源配置预测，制定职位说明书，进行任务分析，编写任务的详细介绍，对于不明确的新业务也要尽力确定职责范围、划分界限
重视现实能力和潜在能力
对于岗位职责明确的工作，可以针对职责侧重于现实能力；对于岗位职责不明确的工作，就需要更多地考虑潜在能力，充分发掘企业现有的人才资源
建立科学的招聘系统和人才标准
招聘质量不仅取决于招聘组织自身，还在于明确的职位要求、合适的选拔方式和规范的招聘程序。发布信息要考虑不同的渠道，选择人才的标准要灵活变通
提供培训机会
一个企业的成败在很大程度上取决于人才的运用，不能因为怕其跳槽就阻止其进步，应该为每个员工提供同等的培训机会，鼓励其自己寻求充电的路径
按能力定岗定级
人力资源总监应该根据员工能力大小定岗定级，赏罚分明。在人员职务升降上，要严格按照不同层次进行考核，以达到公平合理有效地利用和配置人才的目的
制定人力资源规划
人力资源规划就是组织人力资源供给与需求的平衡过程。其中要着重考虑人力资源与工作岗位的最佳匹配及个人目标和发展的实现
结合8.3.2人力资源配置的3种形式，合理地进行企业内部人力资源配置，人力资源总监应以人岗关系型为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置。在实际操作中，“个人-岗位动态匹配模型”可以为大家提供参考。该模型包括7个内容，如表8-21所示。
表8-21 个人-岗位动态匹配模型表
内容
说 明
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，具有统领与协调作用
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业人员数量的一种预测。严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础
工作分析
即确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，不必等到有招聘需求时才临时进行
人才测评
人力资源总监可以根据工作分析的结果设计人才测评的指标，选用相应的测量工具，在人才测评与绩效考评的基础上建立企业人才库
招聘与合理配置
进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配
动态优化与配置
人力资源总监必须通过调配、晋升、降职、轮换和解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素
产出
合适的人工作在合适的岗位上，将会使得员工的工作绩效、工作满意度和出勤率等得到提升，提高组织的整体效能
X公司的人力资源总监刘建一直认为：一个真正适合公司的适任者，不一定是能力最好的，但一定要是最适合这个职位的。
在公司某次招聘销售助理的活动中，经过初步的面试，只剩下5个女孩。刘建和人事经理、销售经理等人亲自进行第二次面试。为了缓解紧张的气氛，刘建问大家喝点什么。有3个女孩说要咖啡。但当第一杯咖啡端来的时候，一个女孩表示自己喝咖啡不加糖不加奶；第二个女孩表示自己的咖啡加奶不加糖；只有第三个女孩在表示感谢后直接接过咖啡。就这样，正式的面试还没有开始，刘建已经在面试评价表上给前两个女孩画了“X”。
事后他解释道：“这几个女孩的专业能力都不错，但是，拒绝第一杯咖啡的两个女孩显然是很挑剔的，我无法相信她们可以毫无怨言地服务于其他员工，而在公司里，团队合作恰恰是最重要的。”
提示
案例中，助理实际上是一个很基层的位置。这个职位要求适任者必须具有很强的忍耐力和协调力，而前两个挑剔的女孩显然不符合这一要求。在人力资源开发与管理的概念中，没有最好的，只有最适合的。而实际上，这个最适合的，最终也将成为最好的。
1.在实际工作中，作为人力资源总监，你是如何进行人力资源配置的？
2.你所在的公司实行的是哪种人力资源配置形式？有何优缺点？你是如何进行调节和改进的？
人事管理是人力资源总监的首要任务，具体到岗位职责上，一般包括3项工作：员工关系管理、内部晋升管理和人力资源配置。
本章所讲的员工关系管理是指狭义上的员工关系管理，即协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。员工关系管理中的误区和敏感问题都应引起人力资源总监的高度注意。
内部晋升是企业一种重要的激励措施，内部晋升管理中的一些管理要点、常见错误和注意事项等均需人力资源总监妥善处理。
合理有效的人力资源配置对企业的发展至关重要，人力资源总监应熟知人力资源配置的原则、形式以及常见问题，并选择合适的方式及措施处理好这些问题。
管人——人力资源管理10大方略（连载）
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业或事业唯一的真正资源是人。”在现代企业管理理念中，人被视为一种可开发并能带来收益的资源，需要管理者进行开发和控制。作为以实现个人与企业的共同发展为目标的高层管理者，人力资源总监的首要任务就是人事管理，即通过科学的原则、正确的方法和合理的制度，调整人与人、人与事、人与企业的关系，以谋求对员工最恰当的管理运用，保护员工的合法利益。
具体到人力资源总监的岗位职责上，人事管理包括3项工作：员工关系管理、内部晋升管理和人力资源配置。
要点
1.员工关系管理的7个内容
2.员工关系管理的4个意义
3.员工关系管理的3个误区
4.员工关系管理的5个敏感问题
员工关系以研究与雇佣行为管理有关的问题为目的，强调以员工为主体和出发点的企业内部关系，注重个体层次上的关系和交流，蕴含和谐与合作的精神。员工关系管理是人力资源总监的重要工作职责。
员工关系管理的7个内容
本节主要探讨的是狭义的员工关系管理，即企业和员工的沟通管理，这种管理更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。员工关系管理的内容主要包含劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工状况管理、企业文化建设、服务与支持和员工关系管理培训7个内容，如表8-1所示。
表8-1 员工关系管理的7个内容
内容
说 明
劳动关系管理
包括处理劳动争议、办理员工离职面谈及手续、及时接待处理员工申诉，以便最大程度地解决员工关心的问题以及及时处理各种人事纠纷和意外事件
员工人际关系管理
着眼于引导员工建立良好的、正确的工作关系和创建有利于员工建立正式人际关系的环境。包括对上下级之间的关系、同事之间的关系的管理等
沟通管理
主要是保证沟通渠道的畅通无阻、引导公司上下及时双向的沟通、反馈，完善员工建议制度。其中，建立及时有效的工作反馈机制是保证双向沟通顺利进行的条件
员工状况管理
主要是员工心态、情绪和员工满意度调查活动的组织，以及谣言、怠工的预防、监测及处理。要充分考虑到员工的工作满意度、工作中的不安全感及总体健康状况等
企业文化建设
主要是建立和推广企业文化，引导员工与公司价值观保持一致以及对公司行为提出建议，维护公司良好形象
服务与支持
主要是为员工提供有关国家法律、公司政策和个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活
员工关系管理培训
对员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训
员工关系管理的4个意义
员工关系管理是实现企业人与事最佳配合的重要手段，人力资源总监可以通过员工关系的组织设计，明确岗位要求与职责，为员工提供发展的平台，保证企业目标顺利完成。无论是对企业还是对员工个人来说，员工关系管理都具有重要意义。
1.促进企业形成良好的企业文化
做好员工关系管理可以在员工中形成积极进取、团结协作、诚实创新的文化氛围，能够促进积极向上的企业文化的形成。紧密融洽的员工关系可以引导员工之间的良性竞争和共同进步，打造和谐团队，为企业目标的实现提供保证。
2.有利于建立无障碍沟通机制
良好的员工关系管理可以消除上下级之间或平级之间的误会、偏见和隔阂，使企业内部沟通顺畅。无障碍沟通机制可以使管理层准确传达指示，员工及时接收并理解上层决策，自由充分地表达自己的见解和意见；同时还有利于团队的协作与知识的共享，在整体目标实现的同时，员工的需求也得到满足。
摩托罗拉公司的员工关系管理中一个很重要的细节就是“员工卡片”。摩托罗拉公司的每位员工都拥有一个员工卡片，卡片正面是公司所有重要部门的联系地址和电话，背面是一些促进员工内部沟通的具有代表性的提醒问题。这个卡片宣传了摩托罗拉公司积极向上、竞争创新的企业文化，促进了员工的自身提高与良好沟通，有效加强了员工内部的凝聚力，值得所有的企业借鉴学习。
3.帮助员工实现职业生涯规划
员工关系管理可以实现企业与个人的同步发展，帮助员工找到自己的职业定位与发展目标，做好职业生涯规划。通过员工关系管理，人力资源总监可以为员工提供培训与晋升平台，吸引并留住优秀员工，在帮助员工实现个人发展目标的同时促进企业的长远发展。
4.有利于员工情感管理
对员工进行情感管理，就是通过“尊重人、理解人、温暖人”的方式调动员工的积极性、促进生产力的发展。良好的员工关系管理可以让员工体会更多被认同和尊重的感受，使情感管理更顺利且有效。
员工关系管理的3个误区
员工关系管理说起来简单，实际上很复杂。在中国传统文化与“人情世故”的影响下，国内企业的员工关系管理往往会陷入误区。
1.员工关系管理是人力资源总监或人事经理的事
很多企业都把员工关系管理简单地归在人力资源总监或人事经理的名下，各部门管理者也把人力资源管理的全部责任都推到人事部门。他们平时并不关心员工的实际状态，等到员工关系紧张甚至发生冲突时才把问题抛给人力资源总监或人事经理。这就使得人力资源总监和人事经理频繁地“救火”，充当员工关系管理的“消防员”，不仅管理起来力不从心，而且很容易导致冲突升级。
实际上，员工关系管理应该是企业所有管理者的职责。人力资源总监应该指导并授权给各部门的管理者，督促和监控他们与人事经理配合，做好员工关系管理工作；同时要督促他们了解基层的实际状况并防止冲突的发生，而不是等问题出现之后才机械地通过政策手段或法律手段来进行处理。
2.员工关系管理就是不让员工流失
如“员工关系管理”一节所述，现代人力资源管理体系下的“员工关系管理”内涵非常丰富，但仍有很多企业把员工关系管理简单地视为留住员工、防止员工跳槽。实际上，如果员工关系管理工作到位，在员工队伍发展稳定、员工积极性与忠诚度均很高的情况下，员工的离职率自然会降低。因此，员工关系管理是从源头上对员工关系进行协调和维护，而不是“临时抱佛脚”。
3.员工离职就等于背叛
在现代市场条件下，虽然“公平”观念已经深入人心，但仍有一些管理者认为辞退员工是合理的，员工主动离职就是对企业的背叛。因此，在合同期内主动离职的员工往往会遭到管理者的拒绝，甚至会引起纠纷。实际上，在现代化用工环境下，员工离职是一种正常行为，企业可以选择合适的员工，员工也可以选择适合的企业，双方共赢才能达到人力资源优化配置。
惠普公司认为，每个人都有选择自己发展方向的权力，员工离开公司是为了个人事业的发展，而不是对公司的背叛。惠普公司的五大核心价值观之一就是“尊重员工、信任员工”。惠普公司的每位员工都拥有一个惟一的员工号，如果员工离职，其员工号就永远空置；如果员工再回到公司，则继续使用其原来的员工号。在工龄方面，惠普公司对离职员工也没有任何歧视，而是采用工龄累计法进行计算。
员工关系管理的5个敏感问题
员工关系管理一直都被视为一个敏感的领域。其实，人力资源总监只要在日常管理活动中注意细节，以人性化为基础，规避管理“雷区”，就可以创造和谐的员工关系。
1.劳动合同管理
劳动合同是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确相互权利和义务的协议。劳动合同管理是规避因员工关系不善而导致劳动纠纷的重要工作内容，人力资源总监在进行劳动合同管理时，应严格按照《劳动合同法》的规定，协调好企业与员工的关系。
表8-2对劳动合同管理的要点进行了说明，以供大家参考。
表8-2 劳动合同管理的要点说明
要点
说 明
员工拒签劳动合同
《劳动合同法》通过立法强制企业与劳动者签订劳动合同，如果员工不肯签，企业应当提前三十天书面通知其终止劳动关系，如此可以仅支付其劳动报酬而不必支付经济补偿
无固定期限劳动合同
员工依法提出订立无固定期限劳动合同的，企业应当与其订立无固定期限劳动合同，双方应当按照合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的原则协商确定合同的内容
善用企业规章制度
全国性劳动法规以及地方劳动法规，都赋予企业制订规章制度的权利。企业可以自行制订规章制度，作为劳动合同的补充，维护企业与员工的关系，同时藉此实现对员工的管理
特殊条款
涉及到解除特殊员工管理（如女员工“三期”内的管理）、企业出资培训约定服务期、竞业限制相关等内容，企业可以通过劳动合同的补充协议，或者在规章制度中予以明确相关的责任和义务
2.薪酬福利制度
合理有效的薪酬福利制度可以吸引优秀人才、调动员工的积极性、激发员工的创造力并调剂员工关系，在员工为公司发展作出贡献的同时满足其物质及精神需求，使企业员工关系良性发展。
除了通过微调工资奖金、工时制度以及休假等薪酬福利制度，人力资源总监还可以利用表8-3示例的2个举措调节员工关系。
表8-3 调节员工关系的2个举措
举措
说 明
脱产培训和在职培训
在市场整体环境不景气、员工工作量不饱和的情况下，人力资源总监可以鼓励员工脱产培训或在职培训以提升自身的核心能力
弹性办公制度
直接赋予员工弹性办公的权利，让员工自行合理安排劳动时间，将过去以考勤为主的出勤管理调整为以工作任务为主的出勤管理模式，方便员工更为合理地安排自身时间
3.裁员
符合法律的合理裁员，必须向被裁员工支付经济补偿。在经济不景气的背景下，由于利润降低，很多企业都不愿意额外支付经济补偿，因此，采取各种手段迫使员工自动离职，给员工关系带来了不良影响，甚至引发了群体性劳动纠纷。
裁员是导致员工关系紧张和劳动纠纷问题的重要原因之一，人力资源总监在裁员过程中一定要慎重，尽量避免裁员引致的法律风险以及裁员对企业员工关系的损害。以下6个原则可供大家参考，如表8-4所示。
表8-4 裁员的原则
原则
说 明
提前性
裁员前要适当放出一些相关信息，让员工有一定心理准备
全面性
在拟定具体实施方案前，应把所涉及人员的基本情况了解清楚，尽量保证方案的全面和完整
统一性
政策和口径必须要统一，裁员方案确定后，各部门给予员工政策解释口径必须一致
顺序性
先从容易签署解除劳动合同协议的员工开始办理手续，做出一个良好的示范效应，将个别有抵触情绪或极端不配合的员工放到最后处理
专业性
对实际操作裁员事务的人事部门或其他实施人提前进行统一培训，确保其准确理解公司政策，学会操作技巧和处理常见问题的方法
灵活性
对于出现特殊问题的个别员工或裁员实施方案不能涵盖的个别问题，在操作过程中应采用个别问题个别处理原则，不宜过分教条和僵化
另外，在企业进行裁员时，出于员工关系管理角度的考虑，人力资源总监还应该做好对员工的心理疏导工作，具体如表8-5所示。
表8-5 裁员时的员工心理疏导
员工
心 理 疏 导
被裁员工
为被裁员工做实事，如承诺企业一旦经营好转则优先招聘被裁员工、推荐被裁员工就业、开出员工表现良好的证明、建立与被裁员工的联系机制以及为被裁员工提供培训机会等
留任员工
向留任员工传递企业对未来的设想，消除裁员对留任员工的负面影响；适当增加留任员工收入，建立起按业绩付酬的企业文化等
4.降薪
降薪是一项很伤害员工关系的无奈之举，在中国现行的劳动法规中，没有规定何种情况下企业可以降薪，这就为企业实施降薪策略带来了障碍。
在这种情况下，一种合法又比较稳妥的方式就是与员工签署工资变更协议。在具体实施降薪措施时，人力资源总监应该遵循一定的原则，如表8-6所示。
表8-6 降薪的原则
原则
说 明
合理性
一般而言，员工能够接受降薪协议的前提是降薪具有合理性，而且最好是从高层开始实施降薪政策，自上而下操作
统一性
各部门具体实施人员口径与政策应统一
程序性
降薪政策实施前应做好筹划，制订详细的流程和实施步骤
顺序性
降薪应遵循自上而下、先易后难的操作顺序，由公司总经理、人力资源总监、人事经理或部门经理亲自实施操作
书面性
具体操作人员应该注意保存好降薪通知书以及工资变更协议等文本文件，以规避不必要的潜在法律风险
及时性
工资变更协议应及时签署，不能拖拖拉拉
个别性
针对不同情况及员工降薪，应遵循个别问题个别处理原则
5.劳动争议
劳动争议又称为劳资纠纷，指劳动者与用人单位之间基于劳动关系的、有关劳动权利和劳动义务方面而发生的纠纷和争议。劳动争议事件的发生，意味着企业与劳动争议员工之间的关系彻底破裂，对员工关系的伤害不言而喻。
中国现阶段的劳动争议一般按照协商（和解）、调解、仲裁以及诉讼4种形式处理。其中，仲裁是最主要的形式，当劳动争议发生后，员工不愿协商和调解，或者没有调解成功，争议就会进入劳动仲裁阶段。
在劳动仲裁阶段，企业应当积极提供证据，包括书证、物证、视听材料、证人证言、当事人陈述和鉴定结论等。为了保证证据的充分性和有效性，人力资源总监在日常的管理活动中，就应该注意证据的收集。
不同的企业面临的环境不同，改善员工关系的举措也不同，但共同的要求都是要踏踏实实做好基础性工作。一般来讲，改善企业员工关系可以遵循以下5个步骤，如表8-7所示。
表8-7 改善员工关系的5个步骤
步骤
说 明
倡导“以人为本”
企业和员工不应该是一种简单的雇佣关系，而应该是一种共赢的合作关系。人力资源总监应该激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值
构建多角度员工关系管理体系
员工关系管理事关企业发展，是一项全局性和系统性的工作。人力资源总监应帮助和指导各级管理者做好各项人力资源管理工作，从而实现员工关系不断优化
建立全方位的员工激励机制
研究表明，员工对工作现状不满是导致员工关系紧张的主要因素，而提升员工的工作满意度需要建立全方位的员工激励机制
完善有效畅通的内部沟通机制
即通过有效的对话和沟通来减缓矛盾冲突带给员工关系的负面影响。有效畅通的沟通机制可以避免不满意见的扩散，避免出现紧张的员工关系
创建科学规范的弹性用工机制
在遵守法律的前提下，建立多层次的弹性用工机制，如与核心员工签订周期较长的劳动合同、招收临时员工或者采取外包方式来安排季节性工作
周立阳是M公司的人力资源总监，最近M公司连续发生了多起骨干员工跳槽事件，这让他感到坐立不安。
在知本经济时代，各公司对人才的需求越来越大，甚至用“挖墙脚”的方式来获取人才，而周立阳的公司就遭遇了“挖墙脚”。不到半年，十几个熟练技术员工禁不住外部高薪的诱惑，纷纷跳槽，更为严重的是，有些员工跳槽之后又陆续带走了一些人。
被公司老总狠狠地批评了一通之后，周立阳经过一番调查和研究，迅速做出一个“株连政策”申请：为了防止事态蔓延，公司应把跳槽员工留任公司的亲戚朋友全部开除。申请很快被批准下来，数十名员工被M公司单方面解除了劳动合同。
然而“株连政策”实施之后，不仅没有改变公司的被动局面，反而使跳槽风波迅速上升为重大危机。被解除合同的员工联合抗议，准备上诉维护自己的权益；继续留任的员工人心惶惶，既觉得公司不近人情，又担心自己受牵连；当地舆论也为被无辜解雇的员工鸣不平，纷纷谴责M公司……M公司立即陷入了孤立无援的境地。
迫于各方面的压力，周立阳只好撤销了“株连政策”，最终恢复了被解雇员工的劳动关系。但是，“株连政策”对员工关系的负面影响却挥之不去，员工对公司的信任和忠诚也大大降低。
提示
员工跳槽尤其是骨干员工跳槽一直是困扰人力资源总监的问题之一，如何处理员工跳槽背后的员工关系更是一个敏感而棘手的问题。在处理这一问题时，人力资源总监一定要从企业发展的长远考虑，慎重决策。案例中的“株连政策”就属于员工关系（尤其是劳动关系）处理的反面教材，应该引起人力资源总监的警醒。
1.你所在的公司是如何进行员工关系管理的？是否存在不足之处？如何改进？
2.在员工关系管理问题上，“情”（企业文化、情感）与“法”（法律法规、企业规章制度）是两个既矛盾又统一的概念，思考一下应如何实现二者的结合，共同服务于员工关系改善问题。
要点
1.内部晋升管理的5个内容
2.内部晋升管理的3个工作要点
3.管理人员内部晋升管理
“晋升”的本质是一种对在职员工个人努力和能力认可的前提下的职位调整，它建立在客观评价的基础上，目的是让员工找到适当的岗位，更好地发挥和实现自己的价值，同时实现企业整体目标。
内部晋升是企业的一种重要激励措施，它具有两大功能：选拔优秀人才和激励现有员工的工作积极性。企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
内部晋升管理的5个内容
内部晋升管理的内容一般包括晋升原则、晋升形式、晋升条件、晋升程序和晋升考核等。
1.晋升原则
晋升一般都应本着“开发人才、储备人才”的观念去培养和开发员工或者管理人才，人力资源总监应以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈，尤其要坚持公正性。为此，需要遵守以下5个晋升原则，如表8-8所示。
表8-8 晋升原则
原则
说明
公开性原则
在内部晋升选拔进行之前，人力资源总监应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等
客观性原则
人力资源总监应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力
一致性原则
晋升程序与规则对所有员工一视同仁，没有偏袒与偏私，保持规则的连续性
双向沟通原则
包括员工的发言权以及人力资源总监的解释。人力资源总监应倾听员工的意见与建议，向员工解释晋升的标准、程序与结果
结果可辩驳性原则
员工有机会向人力资源总监提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议，如果决策有误，应该及时加以纠正
2.晋升方式
内部晋升的方式一般有4种：直接晋升制、水平历练制、双轨交流制和多途径晋升制，如表8-9所示。
表8-9 晋升的4种方式
方式
说 明
优 点
直接晋升制
即每位员工按照其目前职位，可晋升其直属主管的职位，而且需要对其直辖的下属职位给予工作指导
这种方式的员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员
水平历练制
即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”的各单位水平历练后才能晋升，甚至要求“跨系统”的历练才可得到更高层晋升
这种方式可解决上述直线制无法培养通才的问题，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念
双轨交流制
即让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”中弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”中交流，以达到双轨发展的目的
这种方式可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用
多途晋升制
即员工在工作一段时间后，可往三个方向发展：一是行政路线，二是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研究工作
这种方式使员工可按其性向能力发展，企业也可以适度配置，人力难以堵塞，呆人也难以产生
用友集团的内部晋升采用的是双轨晋升制，其晋升程序分为2个阶段，如表8-10所示。
表8-10 用友集团的晋升阶段
阶段
说 明
第1阶段
培训考核阶段
初学者经过培训后上岗，再经过一段时间的工作积累就成为有经验者，这时候德才兼备者开始分两条线晋升
第2阶段
晋升阶段
一些成绩突出，表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升：管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；而专家线则沿着初级、中级、高级、特聘顾问直线上升
其中，管理线与专家线的级别对应如图8-1所示。其中，不同线的对应等级者工资、福利待遇基本对等，但一般要比低等级的对等者高。
图8-1 管理线与专家线级别对应图
3.晋升条件
员工能否晋升，不是依据工龄的长短，也不是依据亲疏远近，而是应该依据一定的客观条件。一般来说，以下5点是衡量员工是否可以晋升的通用条件。
（1）拥有较高职位所需技能；
（2）相关工作经验和资历；
（3）在职工作表现良好；
（4）完成职位所需要的有关课程训练；
（5）具备较好的适应能力和潜力。
4.晋升程序
员工晋升除了要依照一定的原则、符合一定的条件要求之外，还要遵循一定的程序，如图8-2所示。
图8-2 晋升流程图
为了保证晋升的公正、有效性，某公司制定了正规的晋升程序，并纳入晋升管理制度之中。晋升程序主要包括7个方面：接班计划、岗位轮换、三级评价、环境分析、再培训、见习期和正式晋升，如表8-11所示。
表8-11 某公司晋升程序表
晋升程序
说 明
接班计划
由公司或上级挑选进入知识、技能和能力的培训，学习将来需要的知识和技能，培养将来需要的各种能力，接受一些个性化的辅导
岗位轮换
到不同岗位和部门工作，理解整个公司的流程，在工作中学习提高各项技能
三级评价
进行上级、同级和下级同事的评价，考察服从力、执行力、领导力和团队工作能力
环境分析
对将来职位进行工作程序环境、物理环境和心理环境分析，比对与个人的适合度
再培训
将评价结果和分析结果通知本人，员工可针对不适合的因素接受培训和辅导
见习期
正式晋升前的考察，在新环境中进行三级评价
正式晋升
与前任完成工作交接，正式完成晋升过程
5.晋升考核
晋升考核一般包括书面考核（见表8-12）、实战考核、量表测试和民主意见采集等内容。表8-12示例了某公司的晋升考核表。
表8-12 某公司的晋升考核表
考查项目
题 目
业务水平
工作经验
当工作中出现争议时，你怎么处理
当客户与公司发生纠纷时，你有哪几种处理办法
应变能力
下班之前突然增加了一项临时性工作安排，你怎么处理
管理能力
语言表达能力
你认为应如何向员工宣导企业文化
情绪管理能力
某天你由于个人因素心情很烦躁，你会如何处理工作事务
培养下属能力
对于公司组织的全员培训，你如何进行有效的逐级培训
组织指挥能力
当上级下达任务后，你如何进行目标分解并制定工作计划
沟通协调能力
当你与上级出现意见分歧或对上级不满时，你怎么处理
时间管理能力
你认为应该如何进行时间管理？如何指导员工进行时间管理
创新能力
你所在部门存在哪些薄弱环节？你有哪些好的建议或想法
人格魅力
领袖气质
你如何领导一支富有团队精神的队伍
行为方式
如果你领导的部门经常加班，你会如何安抚员工、激励员工的积极性
人际关系
如果此次晋升成功，你将来的下属现在要求你请客，你怎么办
内部晋升管理的3个工作要点
在员工晋升管理过程中，人力资源总监的重要作用是多方面的，但总结起来就是用对人、用好人、留住人，这也正是现代人力资源管理的精神和宗旨。这里有3个工作要点供大家参考。
1.作出正确的晋升决策
作为企业人事管理专家，人力资源总监需要作出正确的晋升决策。在这一过程中，如果人力资源总监以员工过去的工作业绩为基础，综合考虑员工所具备的能力与职位的胜任要求（见表8-13），就可以作出正确的晋升决策。
表8-13 晋升决策的2个依据
依据
说 明
员工以往的工作业绩
将员工以往的工作业绩作为晋升决策的依据既是对员工工作的肯定，也可以实现一定程度上的公平，具有很强的说服，能够减少对晋升决策的异议
待晋升职位的胜任能力要求
员工晋升需要满足的首要条件就是“人与职位的匹配”。因此，人力资源总监在作出晋升决策时需要考虑员工是否具备胜任晋升职位所要求的知识、技能和能力
2.指导晋升员工尽快适应新职位、融入新工作
在作出正确的晋升决策之后，人力资源总监还需要对新晋升的员工进行指导，引导他们尽快在新的工作岗位上步入正轨。在这一方面，人力资源总监应主要做好2项工作。
（1）提供相关培训：
为了使晋升者尽快熟悉与适应晋升职位并取得优秀的成绩，人力资源总监需要给晋升者提供相应的培训，包括岗位培训与能力培训等。
（2）提供教练辅导：
在对晋升者提供专业培训的同时，人力资源总监还可以通过一对一辅导（人力资源总监可以亲自辅导，也可以指定教练进行辅导），为他们指点迷津。
3.帮助未晋升员工走出低谷、提升自我
由于晋升机会有限，企业中只有少数人可以晋升，大多数的员工不能获得晋升。无论是由于员工自身绩效、能力或素质不达标，还是组织机构饱和无法满足员工晋升需求而导致员工不能晋升，人力资源总监都应该采取必要措施（见表8-14），帮助未晋升员工走出低谷，继续留任为公司效力。
表8-14 帮助未晋升员工走出低谷的必要措施
措施
说 明
帮助其获得晋升所需的胜任能力
可以帮助未晋升者制定个人发展计划，通过提供职业发展和专业培训机会或提供导师，引导他们培养自己的能力和素质，使之能够在下一次晋升中获得机会
向未晋升员工提供横向调动机会
既然纵向上无法向其提供晋升机会，可以根据员工所具有的能力，从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同领域与不同职责的横向调动
对未晋升者的工作业绩予以表彰
对未晋升者取得的优秀业绩给予肯定，满足他们希望得到赞赏的心理，帮助他们走出低谷，留住他们继续在组织里工作
管理人员内部晋升管理
一般来说，只要人力资源总监遵循表8-8所示的保证内部晋升公正性的5个原则，就能够较为轻松地处理较低层次的员工选拔与晋升，但在开展比较高层次的管理人员的选拔工作时还是会面临很多问题。在管理人员的选拔问题上，人力资源总监常见的错误有以下几点，如表8-15所示。
表8-15 选拔管理人员的常见错误
错误
说 明
标准不明
用人标准不明确，没有正确地选择适合的人选，造成工作上的损失
标准死板
用人标准过死过窄，缺乏灵活性，不利于员工积极性的发挥
苛责求全
选拔管理人员时苛责求全，脱离实际，抱有不切实际的奢望
时机不对
没有准确把握时机而浪费金钱
因此，在对管理人员进行选拔晋升时，人力资源总监一定要综合考虑各种因素，广泛征集晋升的候选人，在大范围内依据标准化的可信资料作出分析决策，避免无效晋升。
晋升从申请人提出申请到人力资源总监最终作出批准需要一定的程序，申请人也需要履行一定的手续。晋升申请表是在晋升过程中经常会涉及到的一个实用工具，如表8-16所示。
表8-16 晋升申请表
申请人：
部门：
职务：
入职日期：
申请晋升岗位：
申请时间：
申请原因
申请人签字： 年 月 日
对晋升岗位的理解
申请人签字： 年 月 日
对晋升岗位的胜任能力
申请人签字： 年 月 日
部门意见
部门经理签字： 年 月 日
晋升考核情况
考核人签字： 年 月 日
人事部门意见
人事经理签字： 年 月 日
人力资源总监意见
人力资源总监签字： 年 月 日
备注
在麦当劳，每个员工都要脚踏实地地从零开始做起。但是，这并不意味着员工要在基层呆上很多年才能得到晋升。一个刚参加工作的出色的年轻人，18个月就可以当上餐馆经理，两年内就可以当上监督管理员。这都有赖于麦当劳的快速晋升制度。
麦当劳的晋升制度很公平，每个有能力的人只要能够迅速适应并掌握相应的技术就可以得到晋升。为了加速晋升，麦当劳还会经常性地提供针对各个级别的培训，保证员工获得晋升所需的必要知识和技能。
对于晋升，麦当劳不做任何特殊规定，也没有典型的职业模式，这就有效地避免了滥竽充数。但是，麦当劳对晋升有一个附加条件，即必须事先培养出自己的接替者，才能被考虑晋升。这就使得麦当劳在公平竞争和优越机会吸引大量人才的同时，也能快速有效地复制人才，保证更多的优秀员工留在公司。
提示
快速有效的晋升制度可以吸引更多有才华的人加入公司，而晋升制度的公平合理则可以保证更多优秀的员工留在公司。同时，晋升制度不仅可以培养员工的忠诚度，还能提高员工的素质，促进他们在自我成长的同时带动他人成长。
1.你在实际工作中，是如何进行内部晋升管理的？请结合本节内容，总结经验和教训。
2.你认为如何才能真正做到内部晋升管理的公平、公正和公开？请思考具体的方法措施。
要点
1.人力资源配置的原则
2.人力资源配置的形式
3.人力资源配置中的问题
4.解决人力资源配置问题的措施
简单地说，人力资源配置就是将合适的人放到合适的岗位上，即在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对企业的人力资源进行科学、合理的配置。
人力资源配置虽然说起来简单，但由于人的性格、气质、兴趣和专业有着巨大的差别，所以不同的人与不同岗位的匹配度也不一样。因此，科学合理的人力资源配置对企业的发展有着重要的影响。
人力资源配置的原则
对企业人力资源进行有效合理的配置，是人力资源总监的重要职责。要在人力资源配置中做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用，人力资源总监就要遵循下面5个原则，如表8-17所示。
表8-17 人力资源配置的5个原则
原则
说 明
能级对应原则
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。能级对应，即每个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应
优势定位原则
优势定位内容有2个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位；二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上
动态调节原则
是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。能级对应、优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现
内部为主原则
即在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力
道德原则
道德原则包括4个方面的内容：公正、先公后私、尊重员工、诚信与信任
人力资源配置的形式
在目前的实际操作中，人力资源配置的形式主要有以下3种，如表8-18所示。
表8-18人力资源配置形式
配置形式
说 明
具体方式
人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式
招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰和双向选择
移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量
晋升、降职和调动
流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量
安置、调整和辞退
人力资源配置中的问题
人力资源配置中的问题贯穿在选人、用人、留人的整个过程之中，人力资源总监应该多加注意，避免出现以下情况。
1.选人：招聘质量低下，效率不高
招聘是人力资源配置的前提和首要工作，现在许多企业都存在招聘质量低下、效率不高的弊端，主要问题如表8-19所示。
表8-19 招聘中的问题
问题
说 明
招聘组织不力
对于招聘人员的要求和组织不够，招聘人员素质直接影响招聘质量。没有吸引力的招聘广告和懒散的招聘人员得到的往往是无用的简历和拖沓的员工
标准不合理
很多企业的招聘标准不合理，招聘手段不科学，招聘原则死板。如不论什么职位，都一概要求本科以上学历和3年以上工作经验，而并不看重其实际的个性和工作表现
程序不科学
即缺乏完整的招聘程序，以为招聘就是收集简历、面试和把人员安排到用人部门。其实，招聘工作是一个循环，包括更多的内容，如招聘前资料收集、制定招聘规程、招聘中信息的收集、招聘中的宣传、招聘结果的及时反馈以及调查应聘者背景等
招聘不适岗
“大才小用”和“小才大用”都不利于企业合理利用人才，会影响企业经营效益与发展
2.用人：忽视人才的潜在能力
人力资源总监在用人时，重视人才的现实能力是毋庸置疑的，因为能力是胜任岗位和工作的第一前提。但是，过度地看重现实能力，忽视人才的潜在能力，很容易导致人员频繁变动，造成恶劣影响。例如，不断高薪外聘能力较高的管理人员，不但会导致管理风格变换、工作不连贯，还会打击内部员工的积极性，致使企业员工队伍不稳定。
3.留人：缺乏激励机制和人力资源规划，难以留住人才
如果不能给予员工适当的激励，不给员工发展的空间和机会，就无法调动其积极性和创造性。员工一旦对公司失去了期望和信心，就会另寻出路。因此，为了避免人才流失，人力资源总监一定要完善企业员工激励机制，做好人力资源规划和员工的职业生涯规划，在合理用人的同时有效留人。
解决人力资源配置问题的措施
针对企业中普遍存在的人力资源配置问题，人力资源总监必须采取必要的措施进行预防或解决。表8-20所示的6个措施可以为大家提供一些参考。
表8-20 解决人力资源配置问题的6个措施
措 施
说 明
制定明确的职位说明书
在人员配置前，首先要进行人力资源配置预测，制定职位说明书，进行任务分析，编写任务的详细介绍，对于不明确的新业务也要尽力确定职责范围、划分界限
重视现实能力和潜在能力
对于岗位职责明确的工作，可以针对职责侧重于现实能力；对于岗位职责不明确的工作，就需要更多地考虑潜在能力，充分发掘企业现有的人才资源
建立科学的招聘系统和人才标准
招聘质量不仅取决于招聘组织自身，还在于明确的职位要求、合适的选拔方式和规范的招聘程序。发布信息要考虑不同的渠道，选择人才的标准要灵活变通
提供培训机会
一个企业的成败在很大程度上取决于人才的运用，不能因为怕其跳槽就阻止其进步，应该为每个员工提供同等的培训机会，鼓励其自己寻求充电的路径
按能力定岗定级
人力资源总监应该根据员工能力大小定岗定级，赏罚分明。在人员职务升降上，要严格按照不同层次进行考核，以达到公平合理有效地利用和配置人才的目的
制定人力资源规划
人力资源规划就是组织人力资源供给与需求的平衡过程。其中要着重考虑人力资源与工作岗位的最佳匹配及个人目标和发展的实现
结合8.3.2人力资源配置的3种形式，合理地进行企业内部人力资源配置，人力资源总监应以人岗关系型为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置。在实际操作中，“个人-岗位动态匹配模型”可以为大家提供参考。该模型包括7个内容，如表8-21所示。
表8-21 个人-岗位动态匹配模型表
内容
说 明
人力资源规划
企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，具有统领与协调作用
职位空缺申请与审批
人力规划更多的是对企业人员数量的一种预测。严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础
工作分析
即确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，不必等到有招聘需求时才临时进行
人才测评
人力资源总监可以根据工作分析的结果设计人才测评的指标，选用相应的测量工具，在人才测评与绩效考评的基础上建立企业人才库
招聘与合理配置
进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配
动态优化与配置
人力资源总监必须通过调配、晋升、降职、轮换和解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素
产出
合适的人工作在合适的岗位上，将会使得员工的工作绩效、工作满意度和出勤率等得到提升，提高组织的整体效能
X公司的人力资源总监刘建一直认为：一个真正适合公司的适任者，不一定是能力最好的，但一定要是最适合这个职位的。
在公司某次招聘销售助理的活动中，经过初步的面试，只剩下5个女孩。刘建和人事经理、销售经理等人亲自进行第二次面试。为了缓解紧张的气氛，刘建问大家喝点什么。有3个女孩说要咖啡。但当第一杯咖啡端来的时候，一个女孩表示自己喝咖啡不加糖不加奶；第二个女孩表示自己的咖啡加奶不加糖；只有第三个女孩在表示感谢后直接接过咖啡。就这样，正式的面试还没有开始，刘建已经在面试评价表上给前两个女孩画了“X”。
事后他解释道：“这几个女孩的专业能力都不错，但是，拒绝第一杯咖啡的两个女孩显然是很挑剔的，我无法相信她们可以毫无怨言地服务于其他员工，而在公司里，团队合作恰恰是最重要的。”
提示
案例中，助理实际上是一个很基层的位置。这个职位要求适任者必须具有很强的忍耐力和协调力，而前两个挑剔的女孩显然不符合这一要求。在人力资源开发与管理的概念中，没有最好的，只有最适合的。而实际上，这个最适合的，最终也将成为最好的。
1.在实际工作中，作为人力资源总监，你是如何进行人力资源配置的？
2.你所在的公司实行的是哪种人力资源配置形式？有何优缺点？你是如何进行调节和改进的？
人事管理是人力资源总监的首要任务，具体到岗位职责上，一般包括3项工作：员工关系管理、内部晋升管理和人力资源配置。
本章所讲的员工关系管理是指狭义上的员工关系管理，即协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。员工关系管理中的误区和敏感问题都应引起人力资源总监的高度注意。
内部晋升是企业一种重要的激励措施，内部晋升管理中的一些管理要点、常见错误和注意事项等均需人力资源总监妥善处理。
合理有效的人力资源配置对企业的发展至关重要，人力资源总监应熟知人力资源配置的原则、形式以及常见问题，并选择合适的方式及措施处理好这些问题。
管人——人力资源管理10大方略（连载）