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战略管理 in公司/管理 【阅读笔记】战略有一张普罗透斯的脸
2009年09月07日 00:11
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小序：“正义有着一张普罗透斯的脸”是我曾经学习法学时候读到的一句话。普罗透斯是荷马史诗中的一位海神，身世不详，显著的特点是变幻无常，美国法学家博登海默就用它来形容正义，意思是说正义是变幻无常，让人捉摸不透的。关于正义德国法哲学家考夫曼说的更直白：“有趣的正义，被一条河所限定。在庇里牛斯山那边是对的事情，在山的这边则是错的”。当我现在对战略感兴趣的时候，我也发觉战略同样有着一张普罗透斯的脸，而它也同样可能在这个企业是对的事情，而在另一个企业则是错的。那么到底什么是战略，迈克尔·波特试图为我们解答这个问题，虽然他的解答也只是他的一家之言，但写作本身就是一件很私人化的事情，不过凭着他的名头，我们的确应该认真研究一下他的阐述。如果你也有兴趣，可以共同研究一下。
什么是战略
原文阅读：http://www.hbrchina.com/c/article-layoutId-12-contentId-2672.html
一、运营效益并不是战略
1、几种流行管理理念的实质意义：弹性-使组织能够及时应对瞬息万变的市场和竞争变化；基准比较-使组织实现最佳实践的运作；外包-使组织不断提高自己的效率；核心竞争力-保持组织在竞争中一马当先。
2、一个管理理念命运的起落：定位（positioning）-曾被视为战略核心，现在被斥为过于一成不变而遭到遗弃。根据新的管理信条，竞争对手可以迅速复制任何市场定位，因此任何竞争优势充其量只能是暂时的。
3、自残行为：我们看到相当多公司投入了相当大精力力图使自己的组织变得更加精干、更加敏捷，但却完全是一种自残行为，而不是竞争模式发生根本变化的必然结果。
4、两个基本概念的混淆：为了追求生产率、质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、基准比较法、时基竞争（time-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造以及变革管理等。这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效益（operational effectiveness）得到了极大提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久赢利而感到万分沮丧。不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略（strategy）。于是，当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙--离自己原本具有竞争优势的定位越来越远了。
5、运营效益--必要而不充分：取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素，二者的区别在于他们发挥作用的方式不同。
6、一家公司如何才能在竞争中脱颖而出：建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势。
7、丰厚利润的算式：创造出更大的价值提高产品的平均单位价格，同时提高效率降低产品的平均单位成本。
8、企业间成本或价格上所有差异的渊源：各种各样的运营活动所致。这些活动例如拜访客户、组装最终产品、培训员工等等，其目的都是为了开发、生产、销售、交付产品或为客户服务。进行这些运营活动就会产生成本，而成本优势源于比竞争对手更加高效。同样差异性既取决于对运营活动的选择又取决于其实施情况。因此运营活动就成了竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势源自公司所有的运营活动，而不是某一项或某一些运营活动。
9、运营效益的实际意味：相似的运营活动能比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于运营效率，它包括任何可以使公司更好地利用其投入的实践，例如降低次品率或以更快的速度开发更好的产品。
10、战略定位的实际意味：运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
11、运营效益差异的原因及作用：各公司在运营效益方面普遍存在差异，有些公司之所以能从投入中获得更多回报，是因为他们没有浪费力量，采用了更先进的技术，更好地激励了员工，或者对管理某项或某些运营活动有了更深入的认识。运营效益方面的差异是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，它们直接影响了企业的相对成本状况以及差异化程度。
12、日本企业的秘密：20世纪80年代，日本企业能与西方公司抗衡，靠的就是运营效益方面的差异。凭借自己在运营效益方面的优势，日本企业以更低的成本提供更优质的产品，并借此傲视群雄。
13、生产率边界：即在任一时间现有的所有最佳实践之和。这一区域代表的是公司在既定成本下，运用当前最佳科技、技能、管理技巧和原料设备，生产某种产品或提供某种服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的运营活动。每当企业的运营效益有所提高时，它就向生产率边界靠近了一步。这样做可能需要资本投入、不同人员协作，或者仅仅是新管理方式的运用。
14、精益生产：使公司在制造生产率和资产利用方面获得了巨大的改善。
15、如何提高运营效益：至少在过去10年中，管理者首先关心的是如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度、获得最佳实践，管理者通过诸如全面质量管理、时基竞争和基准比较法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。为了能跟上生产率边界拓展的速度，管理者将持续改进、授权、变革管理和所谓学习型组织这一类管理理念奉若神明。而外包和虚拟公司的流行则表明管理者越来越清楚地认识到：靠自己的公司很难把所有运营活动都做得像专业公司那样高效、高质。
16、仅仅提高运营效益是不够的：为了获得丰厚利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而仅仅做到这一点是不够的。其一，没有企业能长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，因为最佳实践会迅速传播而让竞争对手迅速模仿，来自咨询公司的帮助更加快了运营效益提高方法的扩散。其二，竞争趋同，外包增强运营活动的通用性。持续改进的概念已经深入管理者心中，但实现持续改进的手段却在将公司拉向模仿和趋同的边缘。渐渐地，运营效益代替了战略，最终必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是公司投资长期业务的能力。
二、战略：建立在独特的运营活动之上
1、竞争战略：就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
2、战略定位的三个不同的原点：其一，基于种类的定位，即基于产品或服务种类的选择而不是基于客户细分市场进行战略定位。只有当公司通过其独特的运营活动提供最好的特定产品或服务时，基于种类的定位才具有经济意义。其二，基于需求的定位。其三，基于接触途径的定位。
3、寻找新定位：创业者的优势。战略竞争可以被看做是发现新定位的过程，或者吸引老客户放弃旧定位，或者吸引新客户进入市场。从理论上说，守业者和创业者在寻找新战略定位方面面临着同样的挑战。但在实践中，市场新进入者常常占有一定的优势。战略定位常常不是一件显而易见的事，它需要一定的创造性和洞察力。市场新进入者能发现业已存在的，但通常被主要竞争对手所忽视的独特定位。市场新进入者可以通过占据竞争对手曾一度占有但由于长年模仿别人和骑墙做法而放弃的位置来实现自身的发展。随着社会的演变，会出现新的顾客群、新的购买模式、新的需求、新的分销渠道、开发出新的技术、新的机器或新的信息系统。当出现这样的变化时，市场新进入者由于不受任何历史传统的约束，而往往能够更容易发现新的竞争方式，与守业者不同，新进入者没有取舍问题，更加灵活。
4、定位的目的：不仅仅是为了开拓缝隙市场。不管定位基于哪种类别，都需要一系列特别设计的运营活动与之配套。
5、战略：就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。
6、通行战略：成本领先、差异化和业务聚焦。
三、持久的战略定位需做取舍
1、取舍：一个独特的定位并不能保证获得持久优势。除非公司做出一定取舍（trade-off），否则,任何一种战略定位都不可能持久。
2、取舍：意味着公司如果想在一方面多做些，就必须在另一方面少做些。
3、取舍：不仅使选择成为一种必要，而且还能为竞争对手重新定位和骑墙设置障碍。
4、取舍之因：企业常常会因为三方面原因做取舍。首先是企业在形象或名誉方面出现了前后不一致的现象。第二，取舍是由运营活动本身所致。第三，取舍还可能来自对内部协调管理的限制。当公司高管层决定以某一种方式而不是其他方式竞争时，他们事实上也就明确了组织中各项工作的轻重缓急。
5、定位取舍：在竞争中，定位取舍无所不在，它对战略而言具有至关重要的意义。它不仅创造了选择的需求，还有意识地限制了公司提供的产品或服务种类。它阻止了重新定位和骑墙现象的发生，因为想靠这两种方法展开竞争的公司将破坏自己现有的战略，降低现有运营活动的价值。
6、取舍假象：一般说来，当组织出现冗余或浪费、控制不严或协调不力等情况时，成本和质量之间就会产生一种假象的取舍。
7、取舍之重：如果没有取舍，公司永远也不可能获得可持续性优势。
8、取舍之于战略：当我们再次回到“什么是战略”这一问题时，我们看到对这一问题的回答又增加了一个新视角--取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。
四、配称可以增强竞争优势和可持续性
1、从定位到取舍再到配称：定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
2、再论运营效益与战略之异：运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越；战略关心的是如何将活动有机地组合起来。
3、以西南航空之例：西南航空公司的核心竞争力是什么？它的关键成功要素是什么？正确答案是：环环相扣。西南航空的战略囊括了一个运营活动系统，而不是各单项活动的简单集合。它的竞争优势来自各项活动之间的配称（fit）和环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。同大多数拥有优秀战略的公司一样，西南的各项运营活动相互补充，创造了真正的经济价值。例如，某项活动的成本因为其他活动的实施方式而降低；同样，某项活动对客户的价值也可借助其他活动得到增强。这便是战略配称创造竞争优势和赢利能力的方式。
4、战略配称的失落：重视各职能部门政策之间的匹配时战略学中最古老的思想。但是久而久之，这一理念在管理层的议程中被其他东西替代了。经理们不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的“核心”竞争力,“关键”资源,以及成功“要素”。殊不知，“战略配称”才是创造竞争优势最核心的因素。
5、配称的价值：因为相互分散的活动会相互影响，所以配称非常重要。最有价值的配称还是与特定战略相吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手做选择时的取舍难度。
6、配称之类：配称分为三类，不过并不相互排斥。第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。一致性使各项活动的竞争优势不断累积，这样累积起来的优势不会轻易被削弱，也不会自动消失。同时，一致性还使战略更容易被客户、员工和股东所理解，使公司上下团结一致，同心同德，顺利完成战略的实施。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称之为“投入最优化”。各项活动之间的协调和信息交流是投入最优化中最基本的类型。
7、整体性：在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得更重要，也更加有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅削减成本或者增加差异性。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误。
8、防范复制一论：各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这一优势的保持至关重要。竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，但很难复制相互关联的整个活动系统。因此，建立在活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。
9、防范复制二论：一个公司的定位越是依赖于运营活动系统第二和第三层面的配称，其竞争优势持续时间就越长久。通常，这些系统很难为局外人所破解，因此也不容易模仿。
10、防范复制三论：试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统最后收效甚微。不仅业绩不能提高，反而会有所下降。
11、防范复制四论：最后，公司各项运营活动之间的配称可以推动并激励运营效益的提高，这将给意欲模仿的对手设置更大障碍。
12、配称：意味着各项活动之间紧密关联：某一项活动的糟糕业绩会殃及池鱼；反之，某项活动的改善也会泽及其他活动的业绩。
13、赢家通吃：如果各项活动之间能相互补充，那么竞争对手即使模仿也得不到多少好处，除非它们能成功复制整个系统，但这种情况极为鲜见。这种形势将进一步推动竞争向赢家通吃（winner-take-all）的方向发展。
14、寻找新的战略定位：从某种意义上来说，找到一个新的战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。
15、最有生命力的定位：是那些在运营活动系统中含有取舍关系的定位，这些取舍关系通常都是互不相容的。战略定位设定取舍规则，界定各个单项活动如何进行构建、如何进行综合协调。
16、从活动系统的角度来考虑战略：可以使我们更清楚地认识到为什么组织结构、制度和流程必须与特定战略相一致、相配套。反过来，组织和战略的相互一致可以使各项活动更加协调，同时使战略更加持久。
17、战略延续的重要性：战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只运作一轮的规划。延续性可以使单项活动得到进一步的改善，使各项活动之间的配称得到进一步的巩固，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能。此外，延续性还可以加强企业的形象与识别。
18、战略折腾之祸：与此相反，企业如果经常变换自己的定位，那么它必然为此付出沉重的代价。改变定位后，企业不仅需要对各项活动进行重新配置，而且还需要对整个系统进行重新调整。
19、战略犹豫之祸：制定战略时的优柔寡断会贻误战机，使某些活动无法适时开展。战略上的摇摆不定或者一开始就没有选择一个明确的定位，其结果必然是“人云亦云”或模棱两可的活动安排、各职能部门之间的相互失调以及整个组织的不和谐。
20、战略是什么：我们回到本文主题—战略是什么？现在我们有了一个完整答案：所谓战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略能否取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。如果各项活动之间缺乏配称，那么战略就将失去独特性，也很难持久。
五、重新发现战略
1、回避战略选择：为什么许多公司制定不出自己的战略？为什么管理者们不愿意进行战略选择？或者曾经做出过选择，现在却听凭这些战略不了了之或变得模糊不清？
2、回避一论：对战略最大的威胁来自企业内部。管理者们对运营效益总是趋之若鹜，因为这种追求是实实在在、力所能及的。由于深陷于对运营效益的不断追逐中，许多管理者自然无暇理会战略的必要性。
3、回避二论：组织的现实情况也与战略相抵触。管理者总是害怕做出取舍，他们有时宁愿不做选择，也不愿由于选择失败而受到责备。新被授权的员工们急于寻求每个改进的机会，所以常常缺乏大局观念，也认识不到取舍的作用。有时，人们因为不愿意得罪上司或同事，也会竭力回避选择。
4、增长陷阱：在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。
5、陷阱一论：乍看上去，有所取舍和限制似乎会制约企业的增长。管理者们一直跃跃欲试，想一步一步地突破以上这些限制，但是这样会使一个公司的战略定位更加模糊不清。最终，增长的压力或者目标市场的明显饱和使管理者们不得不通过拓展产品系列、增加产品性能、模仿竞争对手业已普及的服务、调整工艺，甚至收购来拓展自己的定位。
6、陷阱二论：寻求增长的过程中，折中和前后矛盾的做法将侵蚀公司原有的在产品多样化和目标客户方面的竞争优势。四面出击、同时在多方面展开竞争将会导致混乱，继而危及组织的积极性和战略重点。
7、陷阱三论：在很多时候，追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。事实上，不顾一切地追求增长对战略来说有百害而无一利。
8、避开陷阱--追求有利润的增长：应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。深化定位意味着企业需要进一步突出运营活动的独特性，进一步加强各项活动之间的配称，并且更好地向那些感兴趣的客户宣传自己的战略。
9、增长之魅：然而，很多公司无法抗拒“轻松”增长的诱惑，它们盲目地、不加任何筛选地增加一些热门的性能、产品和服务，也不管是否与自己的战略匹配；要不然，它们就把眼光瞄向那些自己没有任何独特产品或服务可以提供的新客户和新市场。其实，如果企业能更加理性一些，从那些可能会有较高增长但自己缺乏独到之处的领域里退出，悉心洞察不同的需求和多样性，那么它们往往能获得更快的增长和更加丰厚的利润。
10、全球化：全球化通常会带来符合战略规划的增长，也为专一化的战略打开了更宽广的市场。
11、领导者的角色：制定或重建一个清晰的战略对组织而言常常是一种挑战，它在很大程度上取决于组织的领导者。因为组织中有太多的力量反对选择和取舍，所以一个思路清晰、有真知灼见的战略指导准则就成了一个必不可少的砝码。除此之外，还有一项因素也是不可或缺的—甘愿做出选择的强有力的领导者。
12、不称职的领导者：许多企业，领导者已经退化到只关心运营效益和生意是否成交的地步。而他们本该发挥更广阔、更重要的作用。
13、核心任务：最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。领导者制定准则来决定公司应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，并且同时要保证组织力量不被分散，独特性也能得到保持。基层经理通常缺乏坚持某一战略定位的意识和信心，领导者的一项重要任务就是向组织中的其他人宣讲战略，并且坚决抵制那些与公司战略背道而驰的做法。
14、重要工作：在战略中，决定不做什么与做什么同样重要。事实上，设定限制是领导者的另一项重要工作。
15、指导原则：战略需要指导原则，需要充分的沟通。事实上，一个表达清晰、沟通充分的战略，其最重要的功能就是指导员工在各项活动的取舍和日常决策中进行理性的选择。
16、再次强调：改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。管理者必须将运营效益与战略明确区分开来。
17、再论运营效益：运营效益涉及持续改进，其范围包括任何不存在取舍的活动。企业只有好的战略，而没有好的业绩相佐，也是危险的。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践。
18、再论战略：战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。
21、战略死穴：战略需要原则和延续性，分散力量与折中是它的大敌。战略延续性并不是意味着竞争是静止的。企业必须坚持不懈地改善自己的运营效益，积极拓展生产率边界；与此同时，它们还应加强自己的独特性和各项活动之间的配称。
22、新战略的引发：事实上，新的战略定位常常是由行业的变革所引起的，而那些没有历史束缚的新的进入者往往更容易利用这样的变革。然而，企业是否选择新的定位取决于它们在寻找新的取舍、利用新的互补活动系统创造可持续优势这两个方面的能力。
23、战略重建：企业重建战略的方法有很多种，首先企业应该认真审视已经开展的运营活动，在大多较稳定的公司中，其核心问题就是独特性，这一点可以通过回答下列问题进行确认：
A、我们提供的产品服务种类中，哪些最具有特色？
B、在我们提供的产品或服务种类中，哪些利润最丰厚？
C、哪些顾客对我们最满意？
D、哪些顾客、经销渠道或者购物场所，利润最丰富？
E、在我们的价值链中，哪些活动最与众不同、最有成效？
围绕在独特性这一核心的周围是经年累积起来的一层壳状的东西，必须将它剥离才能看清隐藏在里面的战略定位，少数几个产品种类或者客户群体也许创造了公司绝大多数的销售额，尤其是利润，由此看来，企业所面临的挑战就是重新聚焦于独特性这一核心，重新根据公司的战略定位校正自己的运营活动，而处于外围的客户和产品种类要么出售，要么通过通过提高价格的方法让其自动退出。
公司的历史背景也能给我们带来一定的启发，创始人的远景目标是什么？公司最初的产品和客户是哪些？回首过去，管理者可以重新审视原来的战略，看看它是否依然可行，传统的定位能否以现代的方式进行实施，能否与当今技术和实践相匹配？这一类思考或许可以帮助管理者重新恢复公司的战略和独特性，这一挑战无疑令人十分振奋，可以帮助企业重拾信心，进行必要的取舍。
24、新兴行业和技术对战略的影响：在一个新兴的行业或一个正经历着技术变革的企业中，制定战略的确是一件让人望而生畏的事。但只有那些尽早在自己的活动中界定并保持独特竞争定位的企业才能真正持久繁荣。在高科技企业中，陶醉于自身的技术革新，几乎从来不考虑取舍问题，为了满足市场需求，企业盲目追求增长，几乎涉足每一个产品领域。
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标签：战略笔记阅读阅读笔记普罗透斯
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