偶看新闻奋斗在隋末txt:房地产企业的薪酬绩效管理
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 21:22:39
房地产公司的人力资源部作为直接为房地产公司遴选人才的核心部门，人力资源管理亟需破解的是管理思路问题：首先要具备人性化的现代管理理念和清晰的管理思路，并且要与实际工作紧紧相连；其次能否与房地产公司的发展业务相吻合，有效的为公司的实际工作提供支持并通过行之有效的管理手段，充分调动员工的工作积极性、挖掘员工的潜能，有计划的对人力资源进行合理配置，才能确保战略目标的实现。
美国著名的资源管理专家Dave Urich把企业人力管理划为四类：战略伙伴、管理专家、员工激励、变革推动。战略伙伴即人力资源管理者和部门要参与到企业的战略制定中，并要确定企业所制定的人力资源战略得以有效实施，要求人力资源管理者和部门的所有工作必须以战略为导向；管理专家是人力资源管理者和相关部门要进行各种人力资源制度和政策的设计执行，要承担相应的人力资源规划，招聘录用、培训、薪酬管理和绩效管理等职能管理活动；员工激励是人力资源管理者与部门通过积极和主动地进行工作；变革推动是指人力资源管理者和部门要积极推动组织、各项变革的实施成为企业的助推器。Dave Urich教授将人力资源定义上升到战略的层次，足以说明人力资源是房地产发展核心竞争力的至上元素，对房地产战略的实现具有重要意义。
房地产人力资源管理包括企业组织规划、人力资源规划、预算、职务分析、员工招聘和培训、绩效考核、薪资福利管理、人事调整和关系等诸多内容。房地产薪酬管理体系是以符合实际情况的绩效考核为目标展开的科学系统，要明确房地产中高层的职位责任，配合合理的、完善的薪酬体制，制定符合公司实际战略要求和发展需要的考核制度，按照需求制定目标管理体系，提供切合实际的绩效考核制度，增加企业凝聚力。
人力资源战略规划通过设计出本企业需要的组织结构和管理模式定岗定编；组织架构对各部门职责分工和整个流程设计是否合理至关重要，提倡职责明确、分工合理、组织流畅、建立明确的职位说明书，围绕职位说明书制定职位评估综合点和薪酬绩效管理，在职位综合评估时要全方位考虑本职位相关的评选：从实际出发抓重点，从而为绩效考核奠定基础；在正确评估的基础上，薪酬管理要实现对企业内的公正性和对外的竞争性，这是企业最难把握的人力资源存留的难点。
毋庸置疑正确合理的薪酬管理能让房地产企业以最适应的薪酬留住和激励人才，围绕公司的实际来合理规划人才需要的直接利益和间接利益，不拘于人才的考核形式而在具体指标上，确定以公司全体战略规划和工期目标为的总体主线，依据公司3～5年战略计划紧密配合费用目标和质量目标，着力在全面预算管理的基础上，不仅加强公司高层对公司的监控力度，而且兼顾基层员工的合理利益，又能让职业经理人的工作潜力得以充分发挥 。
房地产公司合理的薪酬体系可以采用基本薪酬+绩效薪酬+市场薪酬的参考体系。基本薪酬采用以岗定薪、薪随岗变的管理制度，实行薪酬和岗位挂钩；绩效薪酬实行公司战略和年计划相结合的方式，确定合理的薪酬比例完成与财务获利等全方面衡量标准，有序进行绩效奖励；市场薪酬则要综合考虑项目资源的各种配置，根据项目实施难易、工作经验、工作态度、生活水平、人事等复合因素，力争形成统一合理、可行、见效的管理链，依据实际工作形式把定性和定量工作有机结合，扭转不合理薪酬，加大业务流程和目标计划的结合管理，促进公司的业务发展。
如何提供富有竞争力的薪酬一直是房地产人力管理的敏感话题，员工对公司的不满主要来源于薪酬和工作的愉快程度，房地产高层领导在保证企业合理发展的基础上，要密切关注市场的动向和薪酬变化水平，提供吸引人才、激励人才的富有竞争力定薪酬福利体系，给员工最大的物质激励吸引和保留企业的核心人才，避免优秀人才频繁跳槽给企业带来不良影响。
薪酬不是万能的。对于优秀的人才来说除了薪酬之外，良好的个人发展平台、企业文化、经常专业培训也是吸引人才的最佳途径。对房地产公司来说，一个具有竞争力的优秀人才不能光以学历、素质、经验、为人来判断，更要看这样的人是否认同所服务公司的核心文化观和价值观、能否适应本企业的发展模式和战略规划，只有适合公司发展并能为公司真正做出贡献的人员才是房地产公司真正需要的优秀人才。