笔记本怎么看屏幕型号:“贪财好色”的刘邦为什么能打败项羽？

“贪财好色”的刘邦为什么能打败项羽？

作者：龚伟同   浏览次数：776    更新日期：2006-7-18 16:44:41

    缺乏灵活性是造成战略失败的重要原因。企业必须摒弃旧有的观念——即战略结果是能够预设的，企业可以通过某项战略的实施获得持久的竞争优势。

    刘邦攻入咸阳后，范增曾劝说项羽抓住机会，利用优势兵力击败刘邦。他说，沛公（刘邦）在山东时，“贪财好色”，但在入关后却秋毫未动，显然其志气不小。在鸿门宴中，范增又暗示项羽除掉刘邦以绝后患，但项羽优柔寡断，再次丧失良机，气得范增大骂:“竖子不足与谋！夺将军天下者，必沛公也！”事情的发展果然不出范增所料。

    当时，项羽拥兵40万人马，而刘邦仅有10万。为什么“贪财好色”的刘邦竟能以小胜大、以弱胜强并夺得天下呢？当上皇帝后，刘邦在一次酒会上对自己的成功经验有一个总结。他自认为在运筹帷幄方面不如张良，在日常事务管理方面不如萧何，在带兵打仗方面不如韩信，但他能把这些人才都用好，他因此得了天下。

    人才固然是重要原因。但是，不论刘邦也好，后人也罢，大多都忽视了一点——即刘邦在战略方面的灵活性。项羽自立为西楚霸王后，为扼制刘邦，他故意将刘邦封为汉王，并把刘邦打发到条件恶劣的巴蜀地区去。一开始，刘邦勃然大怒，要攻打项羽。在萧何等人的规劝下，刘邦决定接受现实，韬光养晦，等待时机。

    与此形成鲜明对比的是项羽。在垓下陷入重围后，项羽曾有一次难得的机会，那是在兵败垓下时，乌江亭长劝项羽说，江东地方虽小，但也足以让项羽称王，他希望项羽立即渡江，以图东山再起。然而，项羽却说：“天要我死，我还渡江干吗！”这位霸王固执地放弃了人生中最后一次机会。他死得很惨。刎颈身亡后，他的尸首被5人所分，换来的是这5个人的封侯。

    如果项羽具有刘邦那样的战略灵活性，历史或许将会重写。对于企业来说，战略灵活性同样是生死存亡之道。

    战略原来是一个军事领域的概念，后被引入到企业管理之中。1960年代，由美国学者安索夫所著的《企业战略》面世后，战略逐渐受到企业界的重视，并曾一度成为一种流行的管理概念。一些企业领导者，尤其是一些新上任的领导者，甚至将制订战略视为展示其能力的手段。

    然而，在无数的企业战略中，成功者有之，失败者也并不罕见。推行服务战略的IT企业并不少，但真正获得成功的也就只有IBM、惠普等少数企业。在神州数码向服务转型几年之后，它所赖以成功的也不是软件服务，而是此前它并不看好的传统业务——分销（参见《商务周刊》2006年5月20日封面故事《蓝海就在身边——神州数码5年成败》）。

    造成战略失败或终止的原因有多种，比如赖以存在的外部条件发生巨大变化、执行不力、企业并购、领导人更迭等等。抛开这些因素，仅就战略本身而言，缺乏灵活性也是其中一个重要原因。这里所说的灵活性包括战略的灵活性及灵活的战略。当然，从某种意义上说，灵活的战略本身就涵盖了战略的灵活性。

    SAP公司的创始人之一哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）曾经说：“当你到了思想不再改变的时候，你也就老了。”有管理学者指出，GE尤为值得敬佩的一点就在于其善于改变方向的能力。正如该公司CEO伊梅尔特所说的：“GE大多数人都能向过去学习，但不为历史所束缚。他们能生活在现在，而不为过去所累，这点是极为重要的。”正是这样一种能力，使GE能够不断地创新又不断地颠覆以往的创新。这种创新和颠覆包括了战略的创新和颠覆。韦尔奇的一项战略创新是GE的金融业务，而其继任者伊梅尔特则把未来押在清洁能源、医疗设备和水处理设备等领域，去年，GE制订了据称自1980年代以来最宏伟的战略——“绿色创想”计划，前不久，这一雄心勃勃的计划也在中国正式启动。

    像索尼一样，东芝也曾将进军娱乐产业作为其战略方向之一，但在遭到挫折后，东芝断然改弦易辙。尽管很难评判硬件设备与提供内容相结合的战略是好是坏，但在索尼身上，这项执行了多年的战略迄今仍未显现出成功的迹象。

    在今天，战略灵活性尤为重要。总体而言，全球化和技术进步不断提高着信息的传播速度，也加快了企业对外界的反应，而企业反应速度的加快又增强了经济社会的复杂性和多变性。商业界的变化如同一台加速器。
在充满不确定性的环境中，竞争格局的变化速度大大加快，甚至连竞争对手也是变幻无常的——今天还是合作伙伴的公司，明天很有可能会成为对手；或者在这个业务领域是亲密的合作伙伴，在另一个领域是刺刀见红的仇敌。这种情况虽然可能不会影响到企业的远景目标，但必定会对企业的市场定位发生影响，而市场定位正是战略的内容之一。

    传统的企业战略往往假定，通过对以往经验的总结和归纳能找到一条通往未来的可以预测的道路。但是有管理学者认为，当今的世界中存在着诸多无人能解决的不确定因素，因此一项好的战略应以创新为核心。这种创新是广义的创新，它包含了对战略本身的创新。有人甚至得出一个结论——随着不确定性的增加，企业战略的重要性下降。

    那么，这是否意味着企业已完全没有必要再制订任何战略了？答案当然是否定的。关键在于，在制订战略之后要不断审视内外部环境的变化，并据此对战略进行持续的跟踪与调整。这种灵活的战略才是企业所需要的。企业必须摒弃旧有的观念：战略结果——或者说靶心——是能够预设的，企业可以通过某项战略的实施获得持久的竞争优势。

    在今天，成功企业的战略轨迹不会是一条直线，而是不断修正的折线。战略灵活性必须成为企业的灵魂，这种灵活性要贯穿于战略制定与执行的整个过程。苹果公司这个PC革命的先锋之所以曾被挤进PC行业的角落，与其当初的战略缺乏灵活性不无关系，而今其iPod价值链的成功，也与这家曾“光荣孤立”的骄傲公司放下身段，与娱乐巨头、Google甚至微软开始合作有直接关系。当然，在对灵活性的追求过程中，避免朝令夕改同样也是重要的，因为朝令夕改也会令战略毁灭。

    19世纪末和20世纪初，法国生理学家贝纳德发现，生命组织有一个奇妙的共性——它们的内环境在外界发生改变时能够保持稳定不变。1930年代，美国生理学家坎农进一步指出，任何生命组织都存在一种“内稳态”，也就是说，虽然有机体任何一部分存在所必须的条件每时每刻处于干扰之中，但有机体能够在那些条件发生偏离时迅速纠正偏离。企业组织虽与生命组织不同，但对内部稳定的追求也是企业的本能之一。只不过，这种稳定必须以能够适应外界变化为前提，否则追求稳态的动机将会导致稳态被破坏甚至是组织的崩溃。