秦国 西戎:澳的利：葡萄糖饮料发明者兴衰启示录

　　2010年1月份，正是农历年的岁末，陈松富和他的妻子祁翠娟与韩国乐天集团签订协议，将手中所持乐天澳的利公司49％的股权转让给韩国乐天集团。至此，加上2005年11月出让的51％的股权，陈氏夫妇从韩国乐天拿到了总额超2亿元的现金，但同时，他们也彻底离开了自己辛苦打拼16年的企业。乐天澳的利厂区，一派繁忙景象，拉货的车来来往往，来自全国各地的经销商匆匆忙忙到各个处室办理手续……然而，这一切已经与陈氏夫妇无关。

　　四轮驱动：品名、概念、广告、渠道

　　澳的利VS奥地利：关公战秦琼的命名

　　没有人怀疑澳的利是一个洋气的名字，因为这是一个欧洲国家的谐音，而且两者字面上高度象形，是音与形兼具高黏性的两个词。另外，“利”字也是商人最喜欢的字眼。

　　产品品名一旦和顾客认知存在一种联系，在传播上的成本肯定会降低，“澳的利”与“奥地利”，尽管两组词语之间八竿子打不着边，这个并不土气的品牌还是粉墨登场了，进入今天看来市场竞争最充分的饮料市场。澳的利，虽然有人发音“aodeli ”，也有人发音“aodili”，这并不妨碍他的野蛮成长。正如周杰伦，吐字不清竟然成为特点、优点、亮点，匪夷所思却也是事实。

　　差异化：品类开创者+细分+功能

　　我相信，陈松富当时并没有研读过迈克尔·波特的差异化战略定位理论，但澳的利葡萄糖果味饮料这个品类名称确实符合波特差异化理论。

　　首先，澳的利是葡萄糖饮料的开创者，也就是这个品类市场的发明者与探路者。同时期的旭日升在冰茶品类上的探索做得更高、更强、更大，遗憾的是，旭日升同样没有修成正果。

　　其次，澳的利瞄准的是一个细分市场，他没有进入已经缠斗不休的碳酸饮料、纯净水市场，避开了这些红海，进入自己创新出的蓝海。细分市场的特点是：创始品牌一枝独大，呈现准垄断特征。

　　再次，澳的利做的是一种功能饮料，除了基本的解渴功能之外，没有人否定葡萄糖具备补充能量的功能，这也是消费者大脑中根深蒂固的认知。澳的利把饮料市场直接切割成普通饮料与功能饮料，澳的利企图独霸的就是葡萄糖补充能量为概念的功能饮料。至于后来的功能饮料集大成者红牛、王老吉，走的也是这个套路。

　　广告：电视+明星+一掷千金

　　梦幻般的开场，使澳的利做大的信心顿时膨胀起来。澳的利在宣传与推广方式上采用“电视媒体+明星代言人”策略，与同时代的其他行业黑马品牌操作手法如出一辙，似乎并没有什么过错。

　　2000年，澳的利出资2000万元，力邀歌星解晓东出任形象代言人。在一曲《相信我吧》的歌声中，2亿元回款轻松入账。2001年，澳的利再投5000万元，签约韩国人气巨星安七炫，结果当年饮料市场尽刮“黄色旋风”，销售额一举突破6亿元。2002年，澳的利签约跳水奥运冠军田亮与郭晶晶（“亮晶晶”组合），由其携手担任澳的利品牌2003年和2004年奥运年期间的形象代言人，澳的利成为中国国家跳水队的荣誉赞助商。

　　渠道：非主流市场+“农村包围城市”思想

　　在渠道选择上，澳的利贯彻了毛泽东“农村包围城市”的思想策略，避开与饮料行业巨头可口可乐、百事可乐在一线城市的直接竞争，将销售重点放在二、三线城市以及广大农村地区。事实证明，澳的利的这种非主流市场反定位特别有效。首先，在饮料市场品类比较单一的环境中，澳的利葡萄糖饮料全新的类别，很容易引起消费者的兴趣；其次，澳的利重点销售区域为农村地区，市场空白较大；再次，澳的利给各大经销商的利润空间充足，几乎都在30％以上，经销商卯足劲儿卖澳的利就不足为怪了。

　　断箭：企业文化、企业战略、人力资源、市场营销

　　企业文化：经营之魂，无关乎规模

　　企业文化不仅仅表现在企业手册里，而是浸透在经营运作的血液中，它直接决定了企业运作的过程与结局，渗透到经营运作各个方面。

　　企业战略：褒贬不一多元化

　　2003年前后，陈氏夫妇投资进入服装、物流、外贸、房地产等行业领域，先后注册成立了服装公司、进出口公司、房地产公司等。

　　对于产业多元化，业界共识是认可同心多元化，对于不相关多元化多持批判态度，是也非也？按照王明夫博士“商业种群”概念分类的观点，多元化有三种，一是产品制造型企业，像海尔、华为、上海汽车等；二是投资控股型企业，往日的德隆、今天的联想投资等；三是区域经济型企业，在省会、地市、县乡（镇），都存在着一两家地头蛇企业，仗着地熟路通，“挖矿、修公路、搞水务、开饭店、做土特产、办工厂、买医院、搞景点……”有机会就上，有钱就赚，各个行业模块严重不相关，江苏盐城悦达集团就是这个种群的典型代表。陈松富的澳的利发展战略也属于这个路数。不了解中国企业实际发展环境，无知无畏的批判企业多元化是愚蠢可笑的。但是，结果是，方向不错运气不再，澳的利顶在10亿元的天花板上止步不前，陈松富也失去了从企业主到企业家升华的星光大道！

　　人力资源：外来的和尚难念经

　　随着企业的发展，并非中心城市的漯河显现出管理与营销人才供给的短板与瓶颈。澳的利掌舵人也感到这种威胁，曾经采取措施进行补板。2001年，职业经理人张青峰担任澳的利公司销售副总，采取了一系列的改革措施后，公司销售额大幅上升，却于2003年1月，因为“无法融入团队，受到排挤和冷落”而离职。黄允炜曾是重庆百事饮料操盘手，任内将百事在重庆市场的占有率从30％飙升到70％以上，把可口可乐打得撤出了重庆。2002年8月，黄以150万元年薪出任澳的利营销总监。在黄的主导下，“亮晶晶”组合以“亮晶晶的澳的利，想要就给你”的广告诉求，叫板雪碧的“晶晶亮，透心凉”，澳的利耗资巨大的宣传攻势再度展开。但这段合作仅仅维持了一年多时间，由于家族式管理和职业经理人之间的矛盾无法调和，2003年12月，黄允炜黯然出走。

　　空降兵的成活率，一直是人力资源管理的话题。一句偈语是：没有合适的土壤，再好的种子也不会发芽，发芽了也不会长大，长大了也不会结果，结果了也不会长久。

　　市场营销： 广告依赖症+渠道错路+公关不力+竞品狙击

　　对于低于10亿元规模的销售导向型企业，无论企业文化、企业战略，还是人力资源方面的恶性症状，最终都会通过市场营销模块显现出来。

　　一、广告依赖症：对于广告传播的过度依赖，致使澳的利走上了一条类似于秦池酒那样盛极而衰的道路。2003~2004年，由于投资物流、游乐园、房地产、服装等诸多项目，澳的利的资金开始断流，新产品开发停滞，企业已经不能像以前那样重金做电视广告了，不得不被迫进行战略调整。而一旦广告停播，整个市场就认为产品出了问题，多米诺骨牌效应就会显现。

　　广告手段作为市场营销系统促销策略的一个二级分支，对于本土品牌在拓展市场初期，是撕开市场的一把利剑，没有广告护驾轰炸，市场极易陷入“温吞水”状态。一旦进入渠道招商、商品铺货阶段之后，就要远离广告，或者弱化广告，画龙点睛就行了，应该果断及时将这部分预算转换为线下推广，迅速夯实市场根基。如果还是单单依赖广告的拉动，就会进入饮鸩止渴的恶性怪圈。这个阶段广告的地位是“味精”，少则味鲜，无则亦可，过则中毒。

　　二、渠道错路：2002年，澳的利发起了一场向城市进军的战斗，以北京为首战城市。然而，一个在二、三级区域市场红火的产品，对于见惯了各种大场面的北京人来说，吸引力微弱，几个月后，澳的利宣告此役失败。“王胡摸得，我阿Q就摸不得？”不是说澳的利运作错误，而是时机没到，火候没到，实力没到。过早触及一线市场是急病乱投医的一记昏招，结果是愈陷愈深，难以自拔。

　　“渠道为王，决胜终端”的观点至今没有过时。中国市场实在太大了，没有广告，占领渠道也能活；没有品牌，做好终端照样幸福。汕头一家名不见经传的“雅丽洁”品牌化妆品，厂家直接进驻国内各区域前三名的日化精品店，一家标准店的品牌年营业额就是上百万元。

　　三、公关不力：2002年下半年，北京一家媒体率先披露：“澳的利饮料中添加了一种色素，对人体有害。”传言猛于虎，很快这一消息被各大媒体竞相炒作。澳的利代言人安七炫觉得个人形象受到影响，随后发表声明与澳的利“划清界线”.此事件越描越黑，澳的利生猛的增长势头就此停滞。

　　一个新品类的创出，有竞品跟进模仿，证明竞品已经承认了你的行业地位，这个新行业也会迅速成为一个产业群。市场经济条件下，独食是不可能的，但是做行业老大是绝对可能的。王老吉之于凉茶、红牛之于补充能量饮料、喜之郎之于果冻、香飘飘之于杯装奶茶都是成功的案例。

　　澳的利启示录

　　“股权结构比较单一，资产状况比较好，生产线也比较先进，品牌也不错”，这是韩国乐天对澳的利感兴趣的理由。陈松富在这里留下的诸多印迹，正在逐渐模糊。目前，韩方已全面接管乐天澳的利，乐天澳的利企业性质已经变为外商独资企业，乐天澳的利被纳入韩国乐天大中华区战略版图布局。“把企业当孩子养，当猪卖”，这是汇源朱新礼未遂的心愿，陈松富的澳的利完成了这个动作，虽然并不华丽，却也彼此心照不宣地满意。然而，澳的利为中国同类企业留下的思考，却不能说再见。

　　观点一：意识混沌保守，缺乏战略创新远见

　　“其兴也勃焉，其亡也忽焉”!与澳的利同一时代的许多企业，在那个市场环境比较有利的年代，凭借一些花哨营销手法和巨量的广告投入，突然一下子就做起来了，只可惜，相当多企业并没有意识到市场大环境的变化，缺乏创新意识，很快便又衰落了。值得一提的是娃哈哈。娃哈哈借助当初那波市场大势起家，随着市场环境的变化，宗庆后不断调整营销策略，不断推出新产品，成功转型成为食品饮料渠道王者，笑看风起云涌，直至今天。

　　观点二：销售激进，品牌脆弱

　　中国本土品牌很脆弱，就像当年的澳的利一样，在初期销售导向较有效，但当企业发展到一定规模，缺乏强大的品牌支撑，企业的发展便很难突破了。广州好迪是以销售为导向的本土日化名企，多年来，在企业年销售额达到5亿元之后便形成瓶颈，随着环境的恶化，竞争的激烈，市场份额出现了萎缩。而纳爱斯却转变思维，从销售驱动导向迅速转变为品牌驱动导向，一路凯歌，成就本土日化百亿俱乐部两大巨头之一。

　　销售保障将商品陈列在消费者购买的地方；品牌就是打开消费者心结的那把钥匙。销售与品牌，不是孰重孰轻的问题，两者是一个硬币的正反方面！

　　观点三：市场竞争越充分，渠道越重要

　　澳的利从做渠道，到运作办事处，彰显本土企业渠道策略的多变。中国本土企业的渠道都有一个共同的痼疾，对代理商等中间渠道商拼命允诺，最终难以兑现，诚信度极低。市场竞争越充分，渠道的发力和保障作用越大。广州立白正是因为对渠道、对厂商非常重视，才能屡屡突破，稳固其国内日化大哥大地位。

　　观点四：公关与品牌不匹配，相互制约

　　澳的利质量门事件不算是很严重的危机，却导致企业一蹶不振。纵观中国企业30年发展史，大量企业的倒闭都是因为质量问题被曝光，品牌影响力偏弱，或者说自身免疫力太差，公关不到位，造成品牌与公关相互扯后腿，最终将一家家“质量门”企业送上了断头台。

　　观点五：不但要创造第一，而且要保住第一

　　创造第一不是一件易事，但保住第一更难。很多营销策划人肤浅地认为，第一个叫出来的便能成为第一。变频空调始于海信，最终却为美的和格力做了嫁衣。何故？实力和传播的问题。成了第一，如果想要保住第一，必须解决以下两个问题：

　　首先，企业战略不能犯错。在可口可乐的发展过程中，就因为一系列昏招，让百事可乐有机可乘。虽然说，百事可乐能做起来，是百事可乐自己的事，但让百事可乐发展到今天能够威胁到自己的地步，那肯定是可口可乐自己的问题。

　　其次，必须在你所属第一品类范畴内不停引领市场。这种引领的方法是多样的，可以像英特尔一样，不停投入技术研发，保持电脑处理器品类中的第一。对于快消品行业，小洋人妙恋果奶做得风生水起，娃哈哈营养快线后发先至，单品突破百亿之巨；农夫山泉水溶C热卖方始，娃哈哈Hello C却弯道超车！因此，更实用的方法是时刻瞄准着市场上哪家企业新品类有所抬头，而且正确判断该品类是否具备足够大的市场潜力，然后凭借自己的规模、影响力、渠道、管理和大手笔的传播抢过来，如此一直保持老大的地位。