偶看新闻怎么查主机出厂编码:关于绩效考核的文摘
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 00:21:10
简陋的经营和管理总是把企业的一切对内对外的行为都当成是一桩桩买卖，对待绩效管理自然也不例外。所谓评估就像是称斤论两和讨价还价，所谓激励，就是付款成交，而且往往是不愉快的成交——“买家”和“卖家”都认为自己吃亏了。
把“绩效评估”等同于绩效的管理，把薪酬的评定等同于绩效的管理，甚至以为一个固定的计算公式就可以解决企业薪酬体系的公正问题，这些想法其实都是幻觉。
薪酬只是一种进入的价格，而不是留住人的法宝，“虽然民以食为天，但理想并非是饱食终日”。绩效管理的制度需要有一种推动力，给员工明确的目标指引，还要有多重的评价体系，让员工觉得有回报、有认同、还有发展，这是一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。因此，企业进行绩效管理，就需要“一只眼盯着过去，一只眼眺望未来。”
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美世咨询的顾问李雪指出，很多企业往往带着同一个问题来问咨询顾问：给我一套公平的计算公式，让我可以清楚地计算出每个人应得的薪酬。这其实是一个无解的问题。在管理人的问题上，从来就不存在可以保证公平的完美公式。
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薪酬只是对个人绩效的评价体系之一，虽然它可能是最重要的或最常用的;如果把它作为唯一的评价标准，这时候所有对个人的评价都直接换算成了人民币的数值，其他的因素影响微乎其微，那么在这种错误的导向下，组织内部“唯利是图”倾向就自然很严重了。
于是，公司里就形成了一种唯钱论的文化。对一个新兴的公司来说，这种唯钱论在原始积累阶段或许有效。其实，薪酬只是一种进入的价格，而不是留住人的法宝，留住员工更多的是靠福利、职业发展、工作环境、团队、与老板关系、与员工关系等等。
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如莱希赫尔德在《忠诚的价值》一书中论证的那样，正因为看似雇员的流失、客户的流失比例都非常高，好像“忠诚”已经寿终正寝，事实是只要企业关注于长期增长和远期利润，那么就不能单纯依赖于机会。这个观点对于常常探讨如何才能“做大做强”的中国企业特别有意义，也就是说，企业要脱离“唯钱论”的机会追逐阶段，树立真正的价值观，营造企业文化，单纯依赖薪酬的指挥棒是万万不够的。
因为，绩效管理不单是绩效评估，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表格。绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”，是一种持续不断并且具有系统性的管理流程。它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。
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管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
绩效管理中，很多的烦恼是沟通不足造成的。比如说，想要钱的员工，对给福利的公司就会不满意。主要是薪酬政策是不是和公司的策略一致、和公司的发展阶段是不是一致，这些一致性、这些理念是不是和员工沟通清楚了，员工是不是理解了。其实在绩效管理中，只要员工对整个评价体系清楚了，就很少会出现抱怨和不满情绪。要和员工说清楚，公司现在处在什么阶段，我们的市场竞争地位是怎样的，我们的公司策略是怎样的，我们的薪酬制度是怎么样的，你和他沟通清楚了，他也知道我们是在和谁比，员工会理解的。
在西方流行的“开账管理”(Open Book Management)，就是通过把财务账户公开给员工，让他们对公司的真实财务状况了如指掌，员工因而成了真正的“主人翁”，他们会更容易理解公司的决策。而且“开账管理”概念的提出者John Case指出，“开账管理真正的绝妙之处在于，它让所有的员工都站在一个经营者、所有者，而不是一个雇佣者的角度来思考问题。”尽管对“开账管理”方法的益处还存在争议，但是它却是显著地提高了组织的利润率，并降低了员工的离职率。
绩效管理的制度需要有一种推动力，给员工明确的目标指引，还要有多重的评价体系，让员工觉得有回报、有认同、还有发展 ，这是一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。因此，企业进行绩效管理，就需要“一只眼盯着过去，一只眼眺望未来。”
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绩效管理是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。成功运用绩效管理是一项稿回报的投资，可以达到组织、管理者、个人“三赢”的效果。
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巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
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绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。
当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。
对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。
通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身 ，致力于更有价值的工作。
如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。
对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反馈。
退一步而言，即使没有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。
概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。
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如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。
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建立合理的考核制度仅仅是完成了绩效管理的一个重要环节。要使绩效管理在帮助员工取得高绩效的同时也促进组织的发展，还需要解决另一个核心问题：绩效酬金的发放。
从绩效管理理论诞生之日起，绩效酬金就一直困绕着管理界。它是一把真正的双刃剑，威力无穷。很多研究者和企业的人力资源总监殚精竭虑，希望能设计出一种能够完全反映员工工作状况的考核标准，并依此为依据发放员工的工资。这看似很完美，很美妙。但在不知不觉中，这种思维把绩效管理推向了深渊。
管理者制定了标准，度量了员工的绩效，并根据每个员工的绩效支付工资。等于是对有些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以无情的方式工作，回避帮助同事或者回避那些同绩效工资没有联系但却很重要的的责任。换句话说，你制造了一种抓了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且取决于他们对团队或者整个组织成功的贡献大小。
况且，没有一种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。度量和评价总是容易引起争论，如果工资不同像资历这样的东西联系起来后，如果把评价和工资联系起来了，那就更依靠评价结果了，争论变得更严重，很可能使经理和员工处于长期冲突的状态。由于联系的事项发生了改变，人们的原动力也发生了根本变化。这就影响了经理和员工共同努力以解决问题的能力。
更严重的是，经理为了财务指标控制费用，必须充当极力限制增长工资和充当工资监护神的角色。这将使管理者处于一种难于应付的局面。因为他们限制工资最有效的方法就是让他的员工不能超标或者是不达标。这样终会造成和员工之间的怨恨，严重影响经理的管理能力。
针对此，巴克沃开出的解决药方是把工资和绩效酬金分开，这是唯一的方法。要把绩效管理工作看作帮助员工完成目标，得到额外奖金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要帮助每位员工取得更好的成功。
按照这一理念，公司在制定薪酬政策之前，最好能够综合采用一些方法，例如借鉴美国NBA的方法，将报酬同团队或者公司的绩效联系起来，而不同个人绩效联系起来。还可以运用利润分享法。有时运用多种绩效管理方法会更好，这样比单一的方法更有效。
需要特别提出的是，在设定目标和标准的时候，应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量，以减少争论。同时，管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。因此，在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金，他或她应该取得什么样的成果，但千万不要把工资同评级或排名联系起来。
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先诊断系统再诊断个人
假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。管理者也经常同他们沟通绩效问题，因此他们之间进行了充分的交流信息。而且，也进行了年度绩效评价，并搞清楚了每位员工工作的好坏。
但这还远远没有结束，绩效管理不仅仅只是如此，更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好，绩效差时为什么会这样差，并想办法多做一些能提高绩效的工作，少做一些对提高绩效不利的工作，这样管理才会形成一种闭环系统，真正让组织得到高额投资回报。
因为，确切地说，绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用，并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系，其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。
在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法：一种是考虑个人因素。例如，管理者都倾向于，经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。管理者很可能以效率最高的员工为榜样，将他或她的成功归究于一系列的个人因素。
第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功，但个人因素并不能说明全部问题，它们甚至都不是主要的因素。
管理者必须考虑工作中的系统因素。当谈及系统时，是指那些员工不能控制的因素，有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。也许是员工得不到合适的工具或设备。更糟糕的是，可能是管理者将最优秀的员工放到了很差的系统中，导致他的绩效不佳。所以在诊断绩效时，首先应该意识到绩效差距，搞清楚差距的性质和严重性，并找到这种差距可能的原因，包括系统和个人的原因。
在次序选择上，一定需要先分析系统的原因，然后再分析员工的原因。当然，也有很多问题有多种原因：系统和员工的共同作用产生了这个问题。绩效诊断既是解决问题的过程，也是人与人交流的过程，在绩效低下或者出现绩效问题时，通过设计出消除产生这种差距原因的工作计划，实施这个计划后，再评估一下问题是否解决了。如有必要，再从头开始。解决的过程应该做成文档。这就意味着保留有关管理者同员工进行沟通情况的记录，为人力资源部门提供珍贵的资料。通过这种持续的、周而复始的绩效管理，可以在工作中不断的发现问题及其原因，这正吻合了绩效主义的最初面目：通过沟通防止和解决问题，而不是为了惩罚和责备。
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简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。
绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。
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执行力培训专家、前麦当劳训练与营运经理章义伍看来，企业“病毒”的所有危害都可以归结到执行的效率与准确性上来。他把公司中特征鲜明的员工分为两类，一类是鸭子，一类是老鹰。“鸭子整天嘎嘎叫，老鹰不断地飞，老鹰总是在行动，相信付出总会有回报，对于不如意它们总是试图努力去改变，而鸭子总是在找理由，找问题，在抱怨。鸭子总是在机会中找问题，而老鹰总是在问题中找机会。当一个企业中鸭子太多时，执行力自然就上不去。”在他看来，鸭子就是企业中的“病毒”，因为“鸭子的危害还远不止这些，它们不但自己负责的事不能做好，还会将自己的情绪传染给老鹰们，如果企业领导者不能作出适当的反应，最后企业中的鸭子会越来越多!最终，不但鸭子瘫痪，老鹰再也飞不起来，整个企业的执行系统都将陷入瘫痪。”
可见，企业中的“病毒”主要可以概括为五类：一是只嘎嘎叫、搬弄是非、不行动的人;二是为自己的利益而抵制变革与创新的人;三是士气不高、没有理想、混时度日的人;四是逃避责任的人;五是浪费甚至盗窃企业资源的人。
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。“员工一般只做两件事，一是老板或企业鼓励的，一是老板或企业容忍的。而‘病毒’的根源往往就存在于老板们的容忍之中。”有相当多的“病毒”便是老板的亲信甚至是司机，或者与他们一起打天下的人，或者与企业的关键人物有着千丝万缕的联系，而且由于这部分人的广泛接触性与对企业关键资源的接近性，一旦成为“病毒”，他们的传染性会更强。但对待这部分人，大多数老板并不能真正下定决心，而是存有一念之仁或侥幸，“毕竟他们只是个别啊，况且可以想法改造他们嘛!”其实，就像韦尔奇说的，“领导者的首要责任，不是把糟糕的员工变成好的员工，而是把好的员工变成更好的员工。”
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以麦当劳为例，整个评估分为五级，即杰出、优秀、良好、需要改进、不满意;一次不满意就被处以红牌处罚，结果是你必须走人，如果一年四个季度有两张黄牌，也就相当于一张红牌，也要下课。而在中兴，则设置了几条“高压线”，将危害最大的几种“病毒”排除在外，包括故意虚假报账、收受回扣、泄露公司商业机密、从事与公司有商业竞争的行为和包庇违法乱纪行为等等。一旦触及这些“高压线”，不论是谁，都得走人。
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佛语有云：地上种满了菜，就不容易长草，讲的就是这个道理。
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麦当劳就非常注重培养一种积极的文化，比如它提倡“赢家有一个计划，输家有一个借口”。而一旦一种积极的文化建立起来，企业就具备了对各种“病毒”的免疫能力
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在信息沟通几乎可以即时完成、外部环境要求企业迅速做出反应的今天，最优秀的经理人一定既是沟通方面的专家，又是反“病毒”方面的专家，他们总是善于让企业处于有条不紊的运行中，并排除任何可能出现的不和谐音。而那些不具备这种能力的人和企业，可能没有在与强大对手的竞争中失败，却在内部“病毒”的侵袭下倒塌
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绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，还能提高自我管理，使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动，最终有助于绩效改进。因而，绩效反馈是一种非常有价值的组织资源，它能够使员工避免陷入“盲人骑瞎马”的危境。而且，通过有效的绩效反馈和干预机制，绩效反馈不但可以有效激励和指引员工，还可以提升企业总体绩效。
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简陋的经营和管理总是把企业的一切对内对外的行为都当成是一桩桩买卖，对待绩效管理自然也不例外。所谓评估就像是称斤论两和讨价还价，所谓激励，就是付款成交，而且往往是不愉快的成交——“买家”和“卖家”都认为自己吃亏了。
把“绩效评估”等同于绩效的管理，把薪酬的评定等同于绩效的管理，甚至以为一个固定的计算公式就可以解决企业薪酬体系的公正问题，这些想法其实都是幻觉。
薪酬只是一种进入的价格，而不是留住人的法宝，“虽然民以食为天，但理想并非是饱食终日”。绩效管理的制度需要有一种推动力，给员工明确的目标指引，还要有多重的评价体系，让员工觉得有回报、有认同、还有发展，这是一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。因此，企业进行绩效管理，就需要“一只眼盯着过去，一只眼眺望未来。”
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美世咨询的顾问李雪指出，很多企业往往带着同一个问题来问咨询顾问：给我一套公平的计算公式，让我可以清楚地计算出每个人应得的薪酬。这其实是一个无解的问题。在管理人的问题上，从来就不存在可以保证公平的完美公式。
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薪酬只是对个人绩效的评价体系之一，虽然它可能是最重要的或最常用的;如果把它作为唯一的评价标准，这时候所有对个人的评价都直接换算成了人民币的数值，其他的因素影响微乎其微，那么在这种错误的导向下，组织内部“唯利是图”倾向就自然很严重了。
于是，公司里就形成了一种唯钱论的文化。对一个新兴的公司来说，这种唯钱论在原始积累阶段或许有效。其实，薪酬只是一种进入的价格，而不是留住人的法宝，留住员工更多的是靠福利、职业发展、工作环境、团队、与老板关系、与员工关系等等。
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如莱希赫尔德在《忠诚的价值》一书中论证的那样，正因为看似雇员的流失、客户的流失比例都非常高，好像“忠诚”已经寿终正寝，事实是只要企业关注于长期增长和远期利润，那么就不能单纯依赖于机会。这个观点对于常常探讨如何才能“做大做强”的中国企业特别有意义，也就是说，企业要脱离“唯钱论”的机会追逐阶段，树立真正的价值观，营造企业文化，单纯依赖薪酬的指挥棒是万万不够的。
因为，绩效管理不单是绩效评估，也不是分配奖金的方法，更不是定期填写表格。绩效管理要解决的问题是“确定要达到的目标以及达到目标的方法”，是一种持续不断并且具有系统性的管理流程。它将企业的愿景、目标及战略分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节来协助员工改善绩效水平，并落实经营战略和计划。
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管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
绩效管理中，很多的烦恼是沟通不足造成的。比如说，想要钱的员工，对给福利的公司就会不满意。主要是薪酬政策是不是和公司的策略一致、和公司的发展阶段是不是一致，这些一致性、这些理念是不是和员工沟通清楚了，员工是不是理解了。其实在绩效管理中，只要员工对整个评价体系清楚了，就很少会出现抱怨和不满情绪。要和员工说清楚，公司现在处在什么阶段，我们的市场竞争地位是怎样的，我们的公司策略是怎样的，我们的薪酬制度是怎么样的，你和他沟通清楚了，他也知道我们是在和谁比，员工会理解的。
在西方流行的“开账管理”(Open Book Management)，就是通过把财务账户公开给员工，让他们对公司的真实财务状况了如指掌，员工因而成了真正的“主人翁”，他们会更容易理解公司的决策。而且“开账管理”概念的提出者John Case指出，“开账管理真正的绝妙之处在于，它让所有的员工都站在一个经营者、所有者，而不是一个雇佣者的角度来思考问题。”尽管对“开账管理”方法的益处还存在争议，但是它却是显著地提高了组织的利润率，并降低了员工的离职率。
绩效管理的制度需要有一种推动力，给员工明确的目标指引，还要有多重的评价体系，让员工觉得有回报、有认同、还有发展 ，这是一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。因此，企业进行绩效管理，就需要“一只眼盯着过去，一只眼眺望未来。”
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绩效管理是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。成功运用绩效管理是一项稿回报的投资，可以达到组织、管理者、个人“三赢”的效果。
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巴克沃先生认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。
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绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着明显的好处，起到“三赢”的效果。
当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。
该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。
对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。
通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身 ，致力于更有价值的工作。
如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。
对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反馈。
退一步而言，即使没有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。
概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。
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如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。
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建立合理的考核制度仅仅是完成了绩效管理的一个重要环节。要使绩效管理在帮助员工取得高绩效的同时也促进组织的发展，还需要解决另一个核心问题：绩效酬金的发放。
从绩效管理理论诞生之日起，绩效酬金就一直困绕着管理界。它是一把真正的双刃剑，威力无穷。很多研究者和企业的人力资源总监殚精竭虑，希望能设计出一种能够完全反映员工工作状况的考核标准，并依此为依据发放员工的工资。这看似很完美，很美妙。但在不知不觉中，这种思维把绩效管理推向了深渊。
管理者制定了标准，度量了员工的绩效，并根据每个员工的绩效支付工资。等于是对有些目标进行金钱刺激，也就是用排除法告诉人们，没有这种联系的目标是不重要的。例如，你可能鼓励员工以无情的方式工作，回避帮助同事或者回避那些同绩效工资没有联系但却很重要的的责任。换句话说，你制造了一种抓了芝麻丢了西瓜的局面，员工们忘记了他们的价值不仅来源于个人的成功，而且取决于他们对团队或者整个组织成功的贡献大小。
况且，没有一种度量单个员工价值的方法是完全准确和有效的。度量和评价总是容易引起争论，如果工资不同像资历这样的东西联系起来后，如果把评价和工资联系起来了，那就更依靠评价结果了，争论变得更严重，很可能使经理和员工处于长期冲突的状态。由于联系的事项发生了改变，人们的原动力也发生了根本变化。这就影响了经理和员工共同努力以解决问题的能力。
更严重的是，经理为了财务指标控制费用，必须充当极力限制增长工资和充当工资监护神的角色。这将使管理者处于一种难于应付的局面。因为他们限制工资最有效的方法就是让他的员工不能超标或者是不达标。这样终会造成和员工之间的怨恨，严重影响经理的管理能力。
针对此，巴克沃开出的解决药方是把工资和绩效酬金分开，这是唯一的方法。要把绩效管理工作看作帮助员工完成目标，得到额外奖金或得到提升的工作。要明白管理者要做的事情就是要帮助每位员工取得更好的成功。
按照这一理念，公司在制定薪酬政策之前，最好能够综合采用一些方法，例如借鉴美国NBA的方法，将报酬同团队或者公司的绩效联系起来，而不同个人绩效联系起来。还可以运用利润分享法。有时运用多种绩效管理方法会更好，这样比单一的方法更有效。
需要特别提出的是，在设定目标和标准的时候，应该确保这些标准尽可能地客观和可以度量，以减少争论。同时，管理者在绩效考核设立之初就应该规定加薪的标准。因此，在每年年初的时候每个员工都应该知道为了得到加薪和奖金，他或她应该取得什么样的成果，但千万不要把工资同评级或排名联系起来。
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先诊断系统再诊断个人
假设管理者已经同员工讨论并制订好了他们的绩效计划。他们也都清楚他们应该干什么工作和应该干成什么样。管理者也经常同他们沟通绩效问题，因此他们之间进行了充分的交流信息。而且，也进行了年度绩效评价，并搞清楚了每位员工工作的好坏。
但这还远远没有结束，绩效管理不仅仅只是如此，更需要在绩效好时搞清楚为什么会这么好，绩效差时为什么会这样差，并想办法多做一些能提高绩效的工作，少做一些对提高绩效不利的工作，这样管理才会形成一种闭环系统，真正让组织得到高额投资回报。
因为，确切地说，绩效诊断就是管理者同员工一起确定他或她成功或不成功原因的方法。它可以并应该在绩效管理的各个阶段加以使用，并且在使用这种方法时应同员工保持一种合作的关系，其目的是为了找到原因以便他们消除或克服之。
在考虑个人绩效的影响因素时有两种方法：一种是考虑个人因素。例如，管理者都倾向于，经过良好训练、聪明、受到正确激励的熟练人员的工作绩效会很好。管理者很可能以效率最高的员工为榜样，将他或她的成功归究于一系列的个人因素。
第二种考虑成功或失败原因的方法是不常见的。尽管我们曾经相信每个员工能控制他或她自己的命运或左右自己的成功，但个人因素并不能说明全部问题，它们甚至都不是主要的因素。
管理者必须考虑工作中的系统因素。当谈及系统时，是指那些员工不能控制的因素，有些公司可能会建立一些类似损害个人创造力的官僚工序。也许是员工得不到合适的工具或设备。更糟糕的是，可能是管理者将最优秀的员工放到了很差的系统中，导致他的绩效不佳。所以在诊断绩效时，首先应该意识到绩效差距，搞清楚差距的性质和严重性，并找到这种差距可能的原因，包括系统和个人的原因。
在次序选择上，一定需要先分析系统的原因，然后再分析员工的原因。当然，也有很多问题有多种原因：系统和员工的共同作用产生了这个问题。绩效诊断既是解决问题的过程，也是人与人交流的过程，在绩效低下或者出现绩效问题时，通过设计出消除产生这种差距原因的工作计划，实施这个计划后，再评估一下问题是否解决了。如有必要，再从头开始。解决的过程应该做成文档。这就意味着保留有关管理者同员工进行沟通情况的记录，为人力资源部门提供珍贵的资料。通过这种持续的、周而复始的绩效管理，可以在工作中不断的发现问题及其原因，这正吻合了绩效主义的最初面目：通过沟通防止和解决问题，而不是为了惩罚和责备。
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简单地说，绩效考核的目的有四：一是明确每个被评价主体的任务与目标；二是通过一系列的支持、督导，确保任务的完成；三是对任务、目标的完成情况进行客观评价；四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环，其中，唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价，而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂，实在是得不偿失。要知道，无论我们如何精确，都不可能实现在不同岗位之间的完全公平，这是不争的事实，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面对一个蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科学，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我们思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了许多办法都没解决粥的均匀问题，经常为此纷争。为了确保公平，方丈没有去设计更精确的量具，而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损，值日和尚都会尽最大努力把粥分匀，问题由此而解。
绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制，让大家努力达成目标，并努力做到“有效率的公平”，而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上，要知道，绩效管理的精度达到一定程度之后，再提升的管理成本将呈级数增长，不是一般企业所能承受。
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执行力培训专家、前麦当劳训练与营运经理章义伍看来，企业“病毒”的所有危害都可以归结到执行的效率与准确性上来。他把公司中特征鲜明的员工分为两类，一类是鸭子，一类是老鹰。“鸭子整天嘎嘎叫，老鹰不断地飞，老鹰总是在行动，相信付出总会有回报，对于不如意它们总是试图努力去改变，而鸭子总是在找理由，找问题，在抱怨。鸭子总是在机会中找问题，而老鹰总是在问题中找机会。当一个企业中鸭子太多时，执行力自然就上不去。”在他看来，鸭子就是企业中的“病毒”，因为“鸭子的危害还远不止这些，它们不但自己负责的事不能做好，还会将自己的情绪传染给老鹰们，如果企业领导者不能作出适当的反应，最后企业中的鸭子会越来越多!最终，不但鸭子瘫痪，老鹰再也飞不起来，整个企业的执行系统都将陷入瘫痪。”
可见，企业中的“病毒”主要可以概括为五类：一是只嘎嘎叫、搬弄是非、不行动的人;二是为自己的利益而抵制变革与创新的人;三是士气不高、没有理想、混时度日的人;四是逃避责任的人;五是浪费甚至盗窃企业资源的人。
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。“员工一般只做两件事，一是老板或企业鼓励的，一是老板或企业容忍的。而‘病毒’的根源往往就存在于老板们的容忍之中。”有相当多的“病毒”便是老板的亲信甚至是司机，或者与他们一起打天下的人，或者与企业的关键人物有着千丝万缕的联系，而且由于这部分人的广泛接触性与对企业关键资源的接近性，一旦成为“病毒”，他们的传染性会更强。但对待这部分人，大多数老板并不能真正下定决心，而是存有一念之仁或侥幸，“毕竟他们只是个别啊，况且可以想法改造他们嘛!”其实，就像韦尔奇说的，“领导者的首要责任，不是把糟糕的员工变成好的员工，而是把好的员工变成更好的员工。”
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以麦当劳为例，整个评估分为五级，即杰出、优秀、良好、需要改进、不满意;一次不满意就被处以红牌处罚，结果是你必须走人，如果一年四个季度有两张黄牌，也就相当于一张红牌，也要下课。而在中兴，则设置了几条“高压线”，将危害最大的几种“病毒”排除在外，包括故意虚假报账、收受回扣、泄露公司商业机密、从事与公司有商业竞争的行为和包庇违法乱纪行为等等。一旦触及这些“高压线”，不论是谁，都得走人。
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佛语有云：地上种满了菜，就不容易长草，讲的就是这个道理。
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麦当劳就非常注重培养一种积极的文化，比如它提倡“赢家有一个计划，输家有一个借口”。而一旦一种积极的文化建立起来，企业就具备了对各种“病毒”的免疫能力
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在信息沟通几乎可以即时完成、外部环境要求企业迅速做出反应的今天，最优秀的经理人一定既是沟通方面的专家，又是反“病毒”方面的专家，他们总是善于让企业处于有条不紊的运行中，并排除任何可能出现的不和谐音。而那些不具备这种能力的人和企业，可能没有在与强大对手的竞争中失败，却在内部“病毒”的侵袭下倒塌
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绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为，还能提高自我管理，使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动，最终有助于绩效改进。因而，绩效反馈是一种非常有价值的组织资源，它能够使员工避免陷入“盲人骑瞎马”的危境。而且，通过有效的绩效反馈和干预机制，绩效反馈不但可以有效激励和指引员工，还可以提升企业总体绩效。
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