文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的源泉。潍柴65年来，特别是最近13年来，始终坚持“文化兴企、文化育人”，秉承“文化引领，战略驱动、主动融合，打造特色、提升企业软实力”的文化建设思路，用文化统领发展，用文化统一言行，逐步培育了执行力文化、激情文化、用户导向文化、融合文化、感恩文化，由此形成了独具潍柴特色的“动力文化”体系。

潍柴大门

    企业文化的培育发展，离不开企业文化理念的指引。2007年，潍柴为整合众多并购公司、提升企业竞争力，提出了以“包容、沟通、责任”为核心的企业文化理念，促进了大潍柴文化的融合与再造，也使潍柴迅速成长为一个千亿级的通用动力供应商和全国最大的装备制造企业之一。

    经过连续多年的快速扩张，今天的潍柴，站在了一个新的起点上，进入集团化和国际化发展的新阶段，正在向世界500强进军。这是企业发展的关键时期，面临着机构改革、机制转变、战略转型等问题，在侧重外部运营的同时，必须更加注重经营管理和文化建设的内部运营。

    新潍柴，需要新文化；新文化，打造新潍柴。潍柴对企业文化理念进行了新的诠释，由原来的“包容、沟通、责任”调整为“责任、沟通、包容”。顺序的变化，是潍柴顺应新形势、新任务的需要，也是企业文化理念内涵的充实和升华，体现了新潍柴人的文化自觉和文化自信，是潍柴迈向全球舞台的思想行动指南。

责任：牢记使命，永保激情

    潍柴价值观的核心是“责任为本”。

    责任，是使命与激情。一个企业有一个企业的责任，一代企业家有一代企业家的使命。潍柴的使命，是成为世界上最好的装备制造企业，为客户创造最好的产品和服务。

    责任在肩，使命为先。胡锦涛总书记2005年4月在视察潍柴时，曾语重心长地叮嘱：“潍柴要在世界发动机市场占有一席之地，你们要有这个雄心壮志。”潍柴集团上下同心，牢记使命，以为振兴中国装备制造业做出最大贡献为己任，同心同德，自觉地承担起建设国际化集团的重任，立志使公司成为中国装备制造业的杰出代表，走上世界舞台。

    强大的责任感和使命感，使潍柴人拥有了创业的激情。潍柴的发展历程，验证了激情文化的作用：从1998年大刀阔斧的改革，到 2004年股份制改造完成，潍柴动力在香港成功上市，到2007年战略重组湘火炬；从搭建国际化协同研发平台，实现由中国制造向中国创造的突破，到跨国并购法国博杜安公司，在企业发展的每一个重要节点，都展现出潍柴人激情创业的风貌。

    在这一过程中，潍柴保持了强大的执行力，逐步形成了“干就负责，做就到位”的执行力文化，提炼出了“执行力文化”的四项原则，作为工作标准在全公司推广沿承。

潍柴生产线

    从发生在潍柴的一个普通员工霍纯磊身上的故事，我们看到了“责任”在潍柴企业文化中的强大力量。2011年2月，利比亚发生内乱，而此时25岁的霍纯磊还在潍柴集团驻利比亚办事处所在地米苏拉塔。一个人的安危，牵动了上至董事长谭旭光、下到4万名潍柴职工的心，谭旭光在2月22日早晨第一时间做出批示，要求公司相关部门关注企业驻非洲服务人员的安危，采取一切可能的办法，确保霍纯磊迅速安全撤回，并将批示同步在公司内网上的《董事长博客》上发表。博客发表后，短短半个小时，点击率迅速达到了2000次以上。在随后的10天时间内，谭旭光三次批示，潍柴职工在博客上传递了上万条祈福，潍柴集团各部门协同响应，紧急启动多种应急预案，通过国家有关部门及友好中资公司的协助，帮助霍纯磊成功脱险,并安全打通了回家的通道。到3月4日凌晨，霍纯磊终于安全抵达上海。

    记者问霍纯磊：“如果接下来，公司有机会，让你去驻外，你还会去吗？”霍纯磊回答：“当然。有强大的祖国在，有充满着爱和力量的潍柴在，我当然敢去。作为一位年轻人，我一定会继续为潍柴的国际业务拓展贡献自己的力量，回报谭董事长以及各位领导和同事们的关心。潍柴的未来，就在我们年轻人手上，除了要好好工作外，我还要把潍柴人的大爱传承下去，传给未来更多新来的潍柴人。”现在，霍纯磊又奔波在国外的潍柴客户的工地上。

    责任与“感恩”，这是潍柴以人为本的和谐文化的生动体现。“只有企业对员工感恩，才能体现“以人为本”的精髓，才能促进员工与企业的共同发展；只有员工对企业感恩，才能激发无穷的工作激情和强大的责任意识，成为企业快速发展的强大推动力。”谭旭光说。

沟通：架起不同文化融合升华的桥梁

    “沟通是整个集团文化形成的关键，是企业上下达成一致意见的前提和基础，是解决矛盾化解分歧的良药。沟通启迪创新灵感，交流激发思想火花，让不同文化在交融中生长出新文化。”谭旭光把沟通提高到一个新的高度。

    “如果潍柴集团旗下十几家子公司同床异梦，企业不仅无法实现整合最初预计的资源共享并形成规模经济，更为可怕的是，公司最终将成为一盘散沙。” 2005年初，在潍柴重组并购湘火炬后，观察人士曾犀利地指出，融合谈何容易？

    正是通过良好的沟通，潍柴在大规模并购后并没有出现“一盘散沙”，而实现了不同企业间的文化融合，达到优势互补，发挥协同效应。

    为落实“沟通”文化，除了日常的企业文化活动外，潍柴还把企业文化交流列为每季度的经济运行分析会的一个主要议题，进一步促进了集团与各子公司之间的沟通。这不但促进企业和员工之间、员工和员工之间、员工和领导之间的沟通，还促进了在价值观、管理、信息、情感等多层面、多角度的沟通，从而在企业内部营造了和谐氛围，切实增强了重组后企业的凝聚力。“人都是感情动物。各个企业都把心思放在了发展上，人才没有出现流失，这是企业重组过程中最难得的。”一位熟悉潍柴的业内人士感慨道。

    培育统一语言，提高员工对文化理念的认同度。潍柴在进行提炼总结集团文化理念的同时，把推进六西格玛管理理念在全集团的实施，作为实现集团文化融合的总抓手。这几年来，潍柴一方面分层次对集团各类人员进行培训，大力宣传和推进六西格玛理念的认知学习；另一方面，将六西格玛作为公司管理工作的统一语言，要求各单位按照统一规范的推进模式和进度，加快导入六西格玛管理工具，使广大员工通过日常工作交流实现文化的融合统一。

    通过沟通交流，潍柴达成了集团统一目标。潍柴集团“十二五”战略规划的确定，就是充分沟通的成果，反映了各业务板块的诉求。在落实这一规划中，我们坚持在沟通中求同存异、高度协同，用沟通统一全集团的言行、统一企业价值观，推动战略目标的实现。

包容：体现新潍柴的文化自觉与自信

    海纳百川，有容乃大。要成为世界级企业，就要有大海一样的文化容量。

    包容，是以博大的胸怀，包容各种文化，在包容中博采众长，推陈出新，体现出文化的包容性和“沟通四海、容纳八方”的吸纳力。这实际上体现的是企业高度的文化自觉和文化自信。

    近年来，潍柴集团一直处在高速发展时期，企业间的兼并重组就是其中的一个重要手段。国内外实践已经证明，重组最终能否成功，不只取决于资本的力量，重组也不是两个或多个企业简单的叠加。由资本驱动的企业并购，要想最终实现“1+1>2”的多赢模式，没有文化的交融是不可能实现的。

    从1998年执掌潍柴起，十几年来，谭旭光的舞台上逐渐汇聚了重庆长江发动机厂、陕重汽、法士特、汉德车桥、法国博杜安、扬州柴油机厂等国内外知名企业。

    谭旭光在并购之前就已经认识到，不同文化背景下的公司合并，首先更需要的是理解、包容，要“和而不同”。一方面，把有利于企业战略目标实现的优质文化进行提炼、集成并形成制度固化；另一方面，将与企业发展不相适应的文化因子进行修正、剔除，形成统一的思想意志。

    包容，是战略的统一和协同。为保证集团内产业协同目标落地，潍柴集团对下属企业坚持“授权到位、责任到位、考核到位”的管控思路，以及“战略统一、资源共享、独立运营”的治理原则，充分发挥各公司的传统优势和公司间的协同优势，打造潍柴集团不可复制的核心竞争力。

    在发展中包容，不但提高了集团的核心竞争力，更使企业文化服务于组织战略，顺利高效地实现企业愿景。包容，还大大丰富了潍柴的创新文化。原来独立发展的潍柴动力发动机、法士特重型变速箱和汉德车桥三款产品，经过“包容”整合，诞生了中国独一无二的“动力总成”新产品，改写了中国商用汽车的产业格局。

    与此同时，谭旭光认为，文化融合不能单靠规定，要让大家自己主动融入集团大家庭。近两年来，潍柴集团内组织了大量文体交流活动、文化理论研讨班、企业文化专题报告会等，使加强沟通、交流、促进集团文化融合成为主题。集团充分理解和尊重各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系。近年来，通过开辟董事长博客，征集员工建议、举办劳动模范事迹报告会等方式，子公司与集团总部、一线职工与领导的沟通渠道、沟通效率得到全面提升，集团旗下每个分公司、每个员工都自发参与到企业文化建设中来，实现了文化再造与融合。

    目前，无论是潍柴、法士特的执行力文化还是陕重汽的德文化，在潍柴集团都充分发挥了最大价值。