首创花与城二期:大型国企改革要把职工利益放在第一位

大型国企改革要把职工利益放在第一位

从胜利走向胜利

it

    特大型国有企业、金融企业的改革，经历了减员增效、分拆上市、改制分流和快速发展的历史阶段。在这个历史阶段中，作为勘探开发国家石油战略资源的特大型国有企业，胜利油田近十万职工和参加过早期石油会战的职工家属从主体中分离。改制分流，市场化运作的成功或者留下的负面效应，凸显了一个根本性的问题，就是如何以科学发展观统揽全局，坚持以人为本，统筹兼顾，充分考虑企业的发展沿革和历史成因，把职工利益放在第一位。这是因为大型国企的改革涉及到产权制度，运行机制，尤其是引入了海外资本，企业由国家独资变为国有控股的股份制公司。改革牵涉面广，企业减员增效，改制分流的职工众多，往往牵一发而动全身。在制度设计中坚持把职工利益放在第一位，不仅关系到企业的持续经营，而且关系到社会稳定和筑牢我们党的执政基础。

一、   胜利油田的特色管理目标定位

胜利油田走过了45年的发展历程。在生产经营，改革发展，维护稳定等方面逐步形成了自己的特色管理模式和独特的企业文化。但要研究胜利油田的特色管理模式，首先得明确其母公司—中国石油化工集团公司特色管理的控制功能、企业理念和核心价值观。按照中石化集团公司苏树林总经理的讲话精神和《员工守则》的表述，中石化集团的管理和控制功能是：战略发展规划的制订，年度预算，金融、资本业务的集中决策、风险管理和控制；对下属公司的高管层人员任免；重大投资和购并项目的决策；企业绩效考核、内部审计和监管；资产、股权管理和监控。对所属二级企业的管理和控制集中表现为管“五件事”：一是高管层的人事任免权，二是对外投资决策权，三是原油、成品油销售权，四是工资总额核定权，五是审计、监督权。企业理念和核心价值观是：坚持以人为本，协调发展，立足中国，面向世界，追求“发展企业，回报股东，奉献社会，造福员工”的目标（这种表述的次序是：股东、客户、员工）。发扬石油石化企业的优良传统和作风，致力于建设世界级一体化能源化工公司和具有较强国际竞争力的跨国石油石化集团。

在中石化集团的控制下，胜利油田特色管理的目标定位是：按照“百年胜利，百年创新”的愿景目标，坚持以人为本，统筹兼顾，协调发展。以“企业报国，福利员工，回报股东，奉献社会”为企业的核心价值观。用科学发展观指导企业的流程再造，撤销带有计划经济色彩的胜利石油管理局，注册设立胜利油田有限公司，实现上市部分和存续部分的合并重组，一体化经营。按油气生产、石油工程、公用工程、公共服务四大板块组织生产经营管理。在管理流程上形成计划、统计和审计的闭合循环。加强以党支部建设为核心，基层班子和班组建设为重点的基层建设；加强以岗位责任制为中心，《员工守则》和《安全生产禁令》为重点的基础工作；加强以岗位练兵为主要内容，素质提升和岗位成才为重点的基本功训练。塑造一支为油奉献，企业报国的“胜利铁军”。

注册设立胜利油田有限公司，不仅是企业生存发展的现实需要，也是实现“百年胜利，百年创新”的历史要求。有了“胜利油田”这个品牌，又有了独立法人地位，企业才能全力去实现自己的愿景目标，才能独立地承担社会责任。原因有三：一是企业作为独立法人，拥有包括国家出资在内的全体出资者投资所形成的全部法人财产权，成为享有民事权利，承担民事责任的法人实体。而且，依照《中华人民共和国公司法》的规定，企业的法人财产，独立于国家的财产，独立于其他法人的财产，也独立于法人成员的个人财产。二是企业法人独立地承担财产责任，不仅表现为有能力承担责任，而且主要表现为承担有限责任。这有两层意思。其一，企业作为独立法人，要具备独立的人格。这种独立人格以承担有限责任的方式，从出资者（股东）的人格中完全分离出来。又以企业法人财产权的方式，从出资者（股东）的财产中分离出来，从而拥有企业的独立人格和企业独立的法人财产权。因此才出现企业所有权的制度安排和企业所有权与经营权的分离。其二，出资者（股东）对企业经营中出现的债务，仅以出资额为限，承担有限责任。这就使企业法人财产权的独立行使拥有了客观上的制衡力量。三是作为现代企业制度的基本形式，企业内部建立了由股东会、董事会、监事会、经理人员组成的法人治理结构。股东会是企业的最高权力机构。股东通过股东会行使自己作为企业所有者的各项权力，包括制定公司章程、选举董事会、监事会等等。但任何出资者（股东），包括国家在内的出资者，只能按持股比例参加股东会，依法行使股东权力。无权将控股股东以及政府意志强加于企业，而只能服从于按公司章程行事的法人机关的意志。董事会受股东会的委托，托管公司的法人财产和负责公司经营决策，成为公司的决策机构。由董事会聘任公司的经理人员作为代理人，拥有对公司的管理权和代理权。监事会对股东会负责，依照公司章程，监督董事会成员和经理人员的经营行为。这种科学、规范的公司法人治理结构，明确规定了股东会、董事会、监事会、经理人员各自的权力、责任和利益，形成了决策、执行、监督三者之间的制衡关系，以协调出资者、经营者和劳动者三方的经济利益关系，从而实现公司的经营目标。

二、   胜利油田特色管理模式的形成与发展

创立于1964年的胜利油田，在石油大会战时期，主体队伍大多是转战南北，参加过“大庆会战”、“江汉会战”的骨干，是一支拥有“三老四严”，“四个一样”大庆精神的石油大军。应该说，曾经照耀着中国工业战线的“大庆精神”，是胜利油田特色管理的基础，包括“一切行动听指挥”，“支部建在连上”，以三基工作为核心的基础管理和党建工作，政治思想工作，领导机关“三个面向，五到现场”等等。现在，胜利油田有3438个基层队，分布在山东省8个地市的28个县区内和新疆、四川等大漠深山，还有十几支队伍常年转战在海外。虽然参加过胜利油田会战的“老石油”已基本上离退休，但是经过他们的传帮带和年复一年的企业文化传承， “大庆精神”已深深地植根于胜利油田，融入新的“胜利精神”。

    科技兴油，为国奉献，“从创业走向创新，从胜利走向胜利 ”就是对“胜利精神”的独特描述。在胜利油田的特色管理模式中，借鉴吸收了先进的企业管理理念和管理思想，将财务内控制度和企业资源管理（ERP）,安全环保健康管理体系（HSE），企业人力资源战略管理（HR）融于其中，始终坚持筑牢“三基”，层层落实岗位责任制。在胜利油田的特色管理中，有一个始终不变的出发点和归属点，这就是以人为本，把职工利益放在第一位。

无论斗转星移，沧桑巨变，人是第一要素，这一点不会改变。胜利油田为国家，为社会创造了巨大的财富，包括物质财富和精神财富。这是几十万职工家属奋力拼搏，忘我奉献的成果，凝聚了几代人的心血，形成了“企业报国，福利员工，回报股东，奉献社会”的核心价值观。用现代企业理论和产权经济学理论来理解这种价值观，就是员工、股东、客户，即胜利油田作为现代企业，把员工利益放在第一位，其次是股东利益，第三是客户利益。

这种排序符合现代企业理论和产权经济学理论，也与我们党的一贯主张相一致。在《中国共产党章程》总纲开篇中说：“中国共产党是工人阶级的先锋队，同时是中国人民和中华民族的先锋队，是中国特色社会主义事业的领导核心，代表中国先进生产力的发展要求，代表中国先进文化的发展方向，代表中国最广大人民的根本利益。”而中国工人阶级的主体是产业工人队伍。目前，虽然各种经济主体、经济成分发生了很大的变化，但仍然要坚持和完善公有制为主体，各种所有制经济共同发展的基本经济制度。作为我国的基本经济制度，石油石化产业关系到国家的能源安全，战略资源的控制。因此，产业工人队伍的稳定至关重要。随着国家经济布局和经济结构的进一步调整，允许各种经济主体和资本进入能源、电信等基础性行业，深化国有企业的股份制改造，改革垄断行业和建立混合所有制经济，达到进一步优化国有经济布局和结构。这是以发展的观点，谋划进一步巩固这个基本经济制度，以增强国有经济的控制力、影响力和竞争力。

在改革发展的进程中，胜利油田经历了减员增效，分拆上市，改制分流的历史阶段，近十万职工和职工家属从主体分离。原本都是胜利油田企业，现在被分成了上市公司、存续公司、改制分流企业，职工分成了在岗职工，内退职工，协议解除劳动合同的职工。大家都在一个居民小区、一栋楼上住着，一方面油田主体企业效益上升，一方面部分职工生活水平下降，造成一种人为的心理失衡。而且还把长期形成的，国家对在野外工作的石油职工生活用水电气暖免费的福利，以市场化运作为由一概取消，又进一步加重了这种失衡。然而历史是不能割裂的，我们必须正视胜利油田职工和职工家属长期以来形成的，以油田为家的心理状态。作为既承担经济责任，又承担政治责任、社会责任的特大型国有企业，胜利油田有能力有责任也有义务承担对他们的责任，否则就无从谈及承担社会责任。

“以人为本，把职工利益放在第一位”，是胜利油田特色管理的根基，是必须承担的沉甸甸的历史责任、社会责任，也是激发胜利人科技兴油，为国奉献的强大动力。

三、   胜利油田特色的企业文化

经过45年的发展建设，胜利油田在浅滩、荒原上建起了一个年产3000万吨级的大油田，一座现代化的石油城。作为一个有着20多万名职工，年产值过千亿元的特大型国有企业，为共和国的现代化建设做出了巨大的贡献。同时，也与共和国经历着由计划经济向市场经济转轨变型的阵痛。在这变革的时代，有着深厚文化底蕴的胜利油田，产生了不朽的企业文化。

  （一）胜利油田企业文化的生发与升华

三代石油人，在黄河入海口这片被称为共和国最年轻的土地上，披星戴月，战天斗地，生发出一种“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”的豪迈。石油工业是资金密集型和技术密集型行业，地质、物探、钻井，经过勘探、打井，再经过测井、录井等工序，出油以后油建工人架罐、铺管线，上流程、建集油站，然后交给采油工人。在这多工种、大兵团会战中，谁也没想到，若干年后，这一交接就与他们没关系了。但在那个催人奋进的峥嵘岁月，“三老四严”、“四个一样”、“科技兴油，为国奉献”，这样的标语口号就是当时的文化，激励着石油工人一往无前，不计得失，铸就着石油工业的发展史。

直到石油石化重组，海外分拆上市。一觉醒来，大多数石油人才发现，若干年前的交接后，自己就与这些流淌着原油的油井没关系了，由此产生巨大的失落感。这时，深厚的文化底蕴，多年的顾全大局，为国奉献的灌输起作用了，原本空洞的标语口号式企业文化升华为“从创业走向创新，从胜利走向胜利”！又一次凝聚着人心，抚慰着受伤的心灵。

（二）  在阵痛中涅磐的愿景目标

海外资本的进入，运作模式的转变，形成巨大的冲击波，冲击着石油人根深蒂固的“主人翁”心态。这对长期生活在胜利油田这样一个历史遗留问题累积负担过重，传统意识形态惯性作用过强的国有企业的职工来说，很难一下子就认可自己与企业是一种雇佣关系。流淌着原油的油井，如同石油人身上流淌的血液，忽然一夜间与自己没关系了，那种割舍之痛一般人很难理解。当了几十年的“企业主人”，到老了却成了企业的“雇佣”，猛然间失去了精神家园，确实让人六神无主。

按照现代企业理论，在市场经济条件下，股东是企业的所有者，是企业的主人。企业经营者与股东是一种委托代理关系。而企业员工与企业则是一种雇佣关系。有着各自不同的责任、义务和经济利益。这与过去的传统企业理念形成多么大的反差，尤其是对被称为“计划经济最后营垒”的石油石化系统。梦境破灭了。正如《财经问题研究》杂志2001年第8期的《人力资本产权安排与国有企业制度改革》一文中说的“传统的企业制度追求的是一种理想境界，即国家、企业、职工为共同的利益而工作。国家作为出资者，为企业及其职工承担无限责任，职工是国家和企业的主人，有着无比的优越性。实践证明，这是一种过去的政治意识形态理论赋予的主人翁梦境”。

是梦境，就有破灭的时候。但不能让人心中感到无望。面对着企业中的内退职工，协议解除劳动合同的职工，以及参与了油田建设的职工家属，面对着一次次群访、聚集的风波，胜利油田的经营者痛定思痛，为20万胜利石油职工以及20多万胜利石油职工的家属，描绘了“百年创新，百年胜利“的蓝图，为大家设定了未来五十五年的愿景目标，以及确保实现愿景目标的分阶段目标。

这个愿景目标是：按照树立科学发展观和构建和谐社会两大战略思想，依靠体制、机制创新和科技、管理创新，坚定不移地走可持续发展之路，不断提高油田整体竞争力，创建以本土开发为基础，以国内外新区为补充，以优势技术、一流人才、先进文化为支撑，建设具有强劲竞争力、生命力的百年油田，确保胜利油田基业常青。

具体分解为“分三个阶段，实现三个目标”。第一阶段，在“十一五”期间保持“油气硬稳定”，年产量保持在2700万吨左右；第二阶段，到2024年，胜利油田成立60周年的时候，实现“开发60年、探明60亿”，油气生产在较高水平上运行；第三阶段，到2064年，胜利油田成立100周年的时候，实现“持续百年创新、建设百年胜利”，继续保持全国大油田的地位，创造胜利百年辉煌。

（三）  胜利油田愿景目标的独特性

“发现需求并满足它”是产品营销界的一句名言。胜利油田的经营者正是从群访风波中发现了广大职工对胜利油田愿景目标的需求。愿景目标是企业的未来目标、使命及核心价值观，由四要素构成。即清晰、持久、独特和服务精神。

对胜利油田愿景目标的清晰、持久和服务精神已一目了然，这里要论述的是它的独特性。“民族”的才是世界的，有独特性才具有普遍意义。

 胜利油田的愿景目标，它的独特性集中体现在它的四个阶段目标中。第一个阶段性目标是“油气硬稳定”：按照中石化集团公司“战略稳定、战略展开、战略研究”三个层次的部署和要求，立足济阳老区、深层和渤海湾，遵循和把握石油开发规律，实施“三大调整、两大接替”，增强老油田稳产基础，大力提升理论和技术自主创新能力，加快研究和形成接替技术，努力提高资源利用率、产能接替率和油气采收率，稳定推进油藏经营管理，实现油田持续有效发展，在“十一五”期间坚决实现“油气硬稳定”。年均生产原油保持在2700万吨左右，储采替代率大于或等于1，进而实现“十二五”、“十三五”的基本稳定和持续发展奠定坚实基础。也就是说要靠勘探突破保障硬稳定，油田稳产夯实硬稳定，技术创新支撑硬稳定，优化投入确保硬稳定。

第二个阶段性目标是“改革大突围”：坚持国有企业战略性结构调整不动摇，坚持有进有退，有保有压，有所为有所不为，做大做强其核心业务，做精做强主营业务。要稳妥推进全面退出非主营业务的工作，两年内完成清理整顿对外投资和多元经营企业，2008年前完成改制分流任务。组建区域性的石油工程公司，公用工程公司和基地服务中心，突围旧体制、旧机制，实现“一企一制”的改革目标。

第三个阶段性目标是“管理上水平”：立足胜利油田改革发展实际，瞄准国际石油行业管理先进水平，以合理开发资源、资源高效利用和循环利用为目标，走低投入、高产出、低消耗、高效率、可循环、少排放的新型工业化道路。逐步建立决策科学、有效激励、刚性约束、灵活高效的内部管理流程和现代企业运行机制，有效调动职工的积极性、主动性和创造性，全面实现勤俭节约、科学治企、民主治企、依法治企。

第四个阶段性目标是“和谐向前进”：以构建和谐油田为目标，实现油公司与胜利油田有限公司的和谐，进一步完善关联交易，简化交易程序，提高运行效率。石油工程技术服务和供水、供电、社会化服务要为油田提供优质的服务和保障。油公司要充分发挥自身的经济优势、市场优势与胜利油田有限公司共同承担油田改革发展的成本，共同履行责任义务。要积极构建油田与地方的和谐，践行企业的社会责任，带动当地社区和区域经济的发展。要积极争取地方政府的支持，改善油田发展的环境，加快国有资产退出业务与区域经济的融合，妥善处理各种利益关系，努力化解不和谐因素，促进油地关系朝着和谐、融合的方向发展。还要积极构建人与自然的和谐。认真做好黄河滩涂、自然保护区、海洋等生态环境保护，建立科学长效的自然保护机制，把对自然的影响减轻到最低限度，为创建百年胜利营造良好的自然环境和人文环境。

这个愿景目标带有鲜明的地域特色和企业特点，对关系企业持续经营、基业长青的各种利益相关者、各类矛盾都有了明确的界定。如上市公司与存续公司，油田与地方，职工与家属，在岗职工与内退、协解职工，人与自然等等，让职工群众一看就明白，自然而然地把自己的目标与企业的愿景目标结合起来，对企业未来的目标，使命和核心价值观充满了憧憬，对自己的未来也充满了信心。这种独特性还能让职工感到受重视，并为此而自豪。

四、   胜利油田特色管理模式的先进性

以为国家提供石油资源，创建资源节约和高效利用的模式为己任，以“百年创新，百年胜利”为企业的愿景目标，以“企业报国，福利员工，回报股东，奉献社会”为企业的核心价值观，以“三基管理”和层层落实岗位责任制为基础，构建了胜利油田的特色管理模式。这个管理模式是一种开放的、包容的、先进的管理体系，具备了以下四个方面的先进性。

 （一）始终贯彻科学发展观，紧扣时代脉搏

油田是个技术密集型、资金密集型企业，对关系到油田稳产，持续稳定发展的关键指标，如资源利用率，产能接替率和油气采收率以及投资收益率，资产负债率，社会贡献率和工业增加值等指标体系都是建立在科学民主的框架下，以科学发展观统览全局，把握关键。面对油田被分为上市和非上市，油田主要资产处于广袤的田野之中的实际，坚持以科学发展观为指导，妥善处理好这些关系到油田生存发展的矛盾，力求构建上市公司与存续公司，油田与地方，人与自然的和谐。

（二）建立有效激励机制，为每个人的自由发展创造良好的环境

马克思、恩格斯在《共产党宣言》中说：“每个人的自由发展，是一切人的自由发展的条件”。胜利油田的特色管理模式在体现“以人为本”的精神时，突出了充分发挥个人意志，为每个人的自由发展创造良好的环境。在市场经济条件下，企业的中坚力量由人力资本组成，而人力资本则由企业中的经营者和技术创新者组成。还有一个不可忽视的力量是技术熟练、素质较高的操作者阶层。胜利油田在构建有效激励机制时，为经营管理者设置了高层、中层、基层管理岗位，进行岗位描述，规范职务消费，公开晋升通道；为技术创新者设计了首席高级专家，高级专家等职位，有畅通的晋升路径；为操作者设置了技能大师、高级技师等职位。企业正视差别理念，而为不同的岗位，不同的工种设计了不同的晋升通道，力争使每个人都能找到适合自己发展的职业发展路径，经过努力都有成就感。不仅如此，对从油田改制分流出去的人也体现出人文关怀。利用企业在当地经济发展中举足轻重的地位和话语权，力促改制分流企业融入区域经济的主流中去。

（三）把先进的企业管理理念与传统文化相结合

砍枝强干，精干主业，突出主营业务，清理整顿对外投资项目和多元化企业，全面退出非主营业务，强化集团控制能力，落实内控制度和企业资源管理，安全环保健康管理，人力资源管理。在与市场经济接轨，与国际惯例接轨的同时，正视企业发展沿革的历史，把先进的企业管理理念与传统文化中的“和”的思想，“和谐”的观念相结合。《尚书》中说：“德为善政，政在养民”。“善”就是人与人之间友善和谐，相互帮助，讲信修睦。“养民”就是要修养生息，藏富于民，为弱势群体建立“养人机制”。在强调刚性约束时，不能偏废人性化管理。

（四）践行社会责任，为所在社区的繁荣发展作出贡献

油田作为资源型企业，油井遍布于所在社区的村落、田亩之中，是最应该承担带动当地区域经济发展，改善生态环境，恢复植被等社会责任的企业。

企业的社会责任，是在获取利润，对出资人承担法律责任时，还要承担对员工、消费者、供应商、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统观念，强调在生产经营过程中对人的全面发展的关注，树立以人为本，促进社会和谐的现代企业理念，注重对消费者，对环境，对社会的贡献。有学者把企业社会责任的实现分为“穷、富、圣”三个层次。

守法经营，依法纳税，善待员工是企业承担社会责任的第一个层次。企业处于初创期，相对而言还比较“穷”，要承担的社会责任就是满足最基本的守法经营，依法纳税，为员工提供安全、体面的工作条件。第二个层次就是企业对当地社区繁荣发展承担的社会责任。企业发展到了一定阶段，积累了一定的财富，就应当进入到承担社会责任的第二个层次，拿出部分资金保护当地的水资源、大气环境、恢复植被，为所在社区的发展提供支持，如整修社区道路、桥梁、捐资助学、救助弱势群体、赈灾济困等。这也符合传统文化中传扬的圣贤之道：穷则独善其身，达则兼济天下。第三个层次的社会责任是企业主动响应政府的号召，兴办或资助社会慈善事业、公益事业。这就到了“圣”的境界。

圣人偏居一偶，却能胸怀天下。胜利油田的特色管理模式强调了企业对职工的责任，包括从企业主体中改制分流出去的职工，强调了应承担的社会责任，要树立胜利油田“社会公民企业”的形象。这是自信、自强的表现，此举将赢得社会的尊重和职工的拥戴，进一步激发职工的工作热情，从而增强企业的凝聚力和竞争力。

五、   胜利油田对改制分流职工承担责任的原则

胜利油田的特色管理模式，强调了对从主体中改制分流出去的职工应承担的责任。但这种责任不是传统意义上的大包大揽，而是承担政治责任、社会责任和有限责任，这是基本原则。胜利油田的改制企业经过近三年的生产经营，资产红利期已基本完结，生产经营状况出现分化，劳资矛盾逐步加剧，不稳定因素增加。这是不可回避的严峻现实。既然我们已经明确了要承担这种责任，与其等改制分流企业的生产经营状况出现问题后再回过头来找油田进行大规模的聚集、群体上访，酿成重大群体事件，不如事先介入把问题解决在萌芽状态，以维护胜利油田的稳定，实现和谐油田，和谐社会的目标。具体运作方式有以下三项原则：

1、开放市场，有条件扶持，同等条件优先的原则

改制分流企业的市场主要在胜利油田，对与胜利油田的生产经营适销对路的产品，尤其是具有自主知识产权的产品要给与市场扶持，在市场准入，市场推广，采购资金及时到位等方面，实行在同等条件下优先的原则。

2、政治领导，提前介入，维护改制分流职工整体利益的原则

  胜利油田与改制分流企业的关系主要体现在政治领导。改制分流企业的党组织关系归属当地党委以后，由胜利油田实体管理部（集体经济管理中心）党委负责协调，包括有关文件传阅，参加油田重要会议的通知安排等。受改制分流企业股东会，董事会的委托，由油田实体管理部（集体经济管理中心）组织进行审计，纪检监察的监督，受理改制分流职工的举报，提前介入，遏制部分改制企业经营者自以为不受党纪政纪约束，放浪形骸，纸醉金迷的现象，有效维护改制分流企业职工的整体利益的原则。

3、设置机构，分类指导，确保法人治理结构有效运作的原则

   在胜利油田实体管理部（集体经济管理中心）增设改制企业股权管理部，在有改制企业的油田二级单位增设改制企业股权管理科，并接受胜利油田实体管理部（集体经济管理中心）的业务指导。按照法定程序，接受持股职工的委托，对改制企业的股权转让，合并重组，对外投资，利润分红等重大事项进行分类指导；对董事会成员、监事会成员和经营班子成员的职务行为进行有效监督；对改制企业的经营业绩进行跟踪管理。进一步强化对改制企业的管理和服务。胜利油田分管实体管理部（集体经济管理中心）的领导，应同时分管财务结算，物资供应，机动设备管理，以便于统一协调改制企业与主体企业的客户关系，为改制企业创造良好的市场环境，确保改制企业的法人治理结构正常运行。只有这样，胜利油田对改制分流企业的职工承担政治责任，社会责任和有限责任才是有效的、负责任的庄严承诺，才能真正实现和谐油区，和谐油田的愿望，实现“百年创新，百年胜利”的愿景目标。而且，这种特色管理模式，对类似的特大型国有企业和金融企业的深化改革具有普遍意义。