邢台房产:《戴尔战略》-好书推荐
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《戴尔战略》-好书推荐
(2009-07-27 15:34:32)转载 标签:戴尔公司
戴尔战略
损益表
功能性
文化
分类: 好书推荐《戴尔战略》上海远东出版社1999年9月出版。此书为戴尔公司总裁戴尔所写,详细介绍了戴尔公司的经营经验和管理经验,具有比较高的借鉴价值。
犯的错误愈多,学得就愈快。9、戴尔以损益表为前提,与拜恩合作,对公司的营业结构做一番细分;依照这项分析,发展出一套评定的公式,判断业务项目的表现,并且加以比较,确认发展潜能,锁定可获利的重点,使之加速成长。一待确定了哪些部分表现不佳,便会在得到足够信息之后,判断该如何改进;如果确定无法改善,便评估是否要降低亏损,予以裁除。
如同其他许多公司一样,戴尔依照功能来组织公司,分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔这个功能性的组织,其成长已经远超过先前自设的功能范围,而各项功能已经自行其事了。随着戴尔的长大,渐渐难以一个整合的团队方式来运作,不但没办法以一致的步伐前进,各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力;高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人的权力扩张。 10、规模大、成长快的公司,很显然不能采用传统的功能性结构来分工,也不能完全采取分散型的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作,责任归属不明;完全分散则又成了共同基金,不再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越性,又做到责任分明。为达到上述目标,戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。常有人说,“一军不容二帅”,或“矩阵式管理法行不通”。但事实上,这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠,责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工,也要分摊最后的表现结果,即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统,权责共享不但能成就共荣的态度,鼓励合作,还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 11、戴尔在服务器市场的机会,无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形:经由提供低价位的高效能产品,快速建立市场占有率,同时强迫对手也降低他们服务器的价格,打垮他们的利润空间,让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 12、大家会问戴尔:“你怎么让你的员工愿意用电子邮件?”戴尔回答:“很简单,你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。”没有人希望自己漏掉信息,对不对? 13、人人各司其职,对结果负责,重视事实与数据。 14、戴尔定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分;这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事,而是工作绩效中永续的一环。如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢?戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并且随时愿意学习新事物的人。因为在戴尔成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人;戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人。戴尔在面试新进人员时,第一件事就是了解他们处理信息的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么?如何与人相处?他们真的了解今日社会的商业策略吗?对戴尔的策略又知道多少?然后,戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见,原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力,并且愿意为自己的看法辩护。戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人,而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。 15、当事业突飞猛进时,许多新的工作会衍生附加责任,而变得过于庞大与复杂,连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展,要精疲力竭才处理得完工作。一个让员工愈来愈难以成功的公司结构,完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性,让员工得以共同演进,而非反而阻碍他们的发展。以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,让新细分出来的结构更易于管理,更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长,也能保持高度的成长率。在传统的做法里,责任缩减,象征着降职、不认同、失败。在其他公司,也许依据部属人数的多寡,或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现;而在戴尔公司,成功的宣言是:业务成长太快,所以戴尔把你原先负责的部分减一半。有时侯,即使戴尔把团队分为两到三个新的单位,新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。有一个做法能有效克服员工的忧虑,那就是不但要计划未来的组织结构,也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做,可以不断增加组织性的调整;而组织性的改变是一点一点进行,不是骤然在某一天就完成的。, 事实证明,及早沟通,可以收鼓励之效,因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。工作细分化,完全与传统做法背道而驰,但其逻辑绝对合理:戴尔希望优秀人才能茁壮成长,协助公司继续兴盛。戴尔认为,若欲使员工的新工作有意义,并且更适合员工的专才,这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的,反倒会招致失败。工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点,并因此形成企业的策略。如果戴尔不考虑进行细分,也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足;一旦发现了这些问题,或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言,细分化是一种非常实际的做法。
其实,细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立,组织会出现新的空缺,而这能鼓励员工成长。由于做了细分,戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰,与他们建立一份更长久,而戴尔也希望是更充实的关系。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象。你可以鼓励公司员工,以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会,便可以创造出许多新的机会,得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问,可以不断把改进与创新注入公司文化中。要怎么教导别人,让他们更具创新能力呢?一个很好的方法是,要求他们以整体的概念来处理问题。戴尔一开始的做法,便是请教顾客:“你真正希望达成这件事情的方式是什么?可以用其他方式代替吗?”戴尔与供应商商量:、能不能换一种做法?“接着,戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况,总是试着训练员工,去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对大型的策略挑战时,可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力,要他们思考:戴尔可以用什么方式改变游戏的规则?哪些做法可以让戴尔达到这个目标,而其他人从未想到过?
如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程,更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境,就能不断发想出新的另类创意,也赋予员工更大的自由,鼓励他们冒险。 20、要鼓励人们更具有创新精神,就必须让他们知道,失败了也没关系。许多公司说自己乐于见到创新的做法,也期待见到创新,但同时也告诉员工:“只要别搞砸就行了。”然而,所谓失败,有各种定义。戴尔的事业本来就充满了创新与实验,因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。戴尔在面临新的挑战时,因为找不到相关的经验,所以无法参照前人做法。戴尔的网址就是最好的例子。当戴尔刚开始通过www.dell.com销售电脑时,必须从头开始建构操作模式,其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组,接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是:“如何迅速确实地完成这个任务?”如果你认为现状“已经够好”,你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看,你未来铁定会摔得粉身碎骨。光为了要保持竞争性,就必须不断质疑目前的所有作为。
31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者,戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。 32、理论上,一些很棒的创意,但并不值得去追求,因为顾客不感兴趣。 33、戴尔当然会犯错,也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时,至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速,能因快速修正而得到好处。戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻,则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议。戴尔也会尝试以下的做法: 着眼于整体大局。 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果。 更要扮演顾问的角色。 以学生自居。 34、与较少供应商建立较紧密的关系,是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法。戴尔想出“培养亲近关系,必获利”这句话,把投资资本回报(ROIC)这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出,向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报,就会很明白,工厂距离戴尔较近的供应商,为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商。很显然,如果供应商离戴尔比较近,运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点,与供应商保持亲近关系,不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品,也可以充分运用零部件成本降低的好处。戴尔向地区性供应商说明:“戴尔有全球性的业务,也希望你们能成为全球性的供应商,供货给戴尔全世界的工厂。但要做到这样,你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能。” 果然有效!有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作,后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心,便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂。戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目,这家公司又在当地增加了一个工厂。下一步:巴西。一旦你与全球性的供应商合作,那么在不同国家或地区,由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致,就会大幅消失。这种简化的过程,减少了内部的迷惑,缩短了生产程序的时间,也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟,务必做到以下几点:开发专家的才能,加以投资。公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值,至于其他部分,就去找杰出的合作对象,由他们来负责。保持单纯。供应商的数目愈少,代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少,而一致性愈高。维系亲密的友谊,以及更紧密的供应关系。把供应商导入自己的业务体系,是虚拟整合的标志。若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系,会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本,以及更快的问市速度。为双方共同的成功做投资。保持明确而客观的态度。在合作关系中,必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度,明确且举细靡遗,并且贯彻执行。使用具体的衡量标准,以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上,表现如何。这些关系的建立,是公司成功的基本要素;但要如何运用这些关系,使其成为竞争优势的源头,则又是另一桩全新的课题。 36、当了解减少存货的重要性之后,首要之务,便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考,从他们的生产线,经过自己的制造线,再到上市销售,这整个流程的速度该多快。简单地说,焦点必须由“依计划来购买”,改变为“依(实际顾客)订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式,必须改变为依需求来决定供给量。关键在于要让供应商取得他需要的正确信息,帮助他们做决定。要做到这点,必须与供应商无私地分享你公司的策略与目标。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后,他们的工作得以大大简化。 37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定,前置期通常在五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量,有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通,让他们知道戴尔的存货状况与补货需求,与有些厂商甚至几小时就联络一次,让他们精确知道戴尔的需要。但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已,戴尔出向价值链的下游发展,帮助供应商提高他们的速率。确实了解价值从何而来,如何取得,才能正确判断何时是与他人结盟的时机,自己又该在何时投入。由于戴尔与顾客关系紧密,供应商能获知其他渠道很难取得的信息。但如果你与供应商成为科技合作伙伴,对他们的设计提供有意义的意见,你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下:不可低估信息的价值。 与决策者直接沟通。 反转供需的模式。 立即思考。 研究开发经费要用得其所。 连上因特网。 38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后,很多人都问戴尔,如何处理竞争局面。对此问题,简单的答案是:“当你只拥有个位数的市场占有率,而竞争对象都是大哥级的人物时,你只能尽量做到与众不同,否则就任人宰割。” 39、许多公司都太在意竞争对手的作为,因而受牵制;花太多时间在别人身后努力追赶,却没时间往前看。把全副精力拿来注意竞争对手的作为,只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源,也就是顾客。今日成功的公司――或希望能在明日致胜的公司,是那些最接近顾客需求的公司。 40、要想在任何产业中功无不克,首先必须了解其基本的经济结构,以觅得新的顾客机会、新产品和服务。如果要创业或经营,而把经济状况留到最后才考虑,一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些成功要素定义为市场占有率的成长(或说收入)、获利率、资产流动性(或说资金流通)。了解产业内的利润集中区,也就是竞争对手实际赚钱的范围,这可以开阔视野,看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高;再想想,如何把对手这项优势当作弱点。通常,在面对猛烈的攻势时,必得大幅降低利润,否则无力招架。戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。” 1996年9月,戴尔公司以非常具有竞争力的价格,推出一系列的服务器。整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动,重新建立了戴尔在服务器市场的地位,而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商,占有20%的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源,削弱了他们在笔记本电脑、台式电脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。事实上,戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。 41、其他人以为是缺点的地方,往往是利润所在。 42、对于戴尔公司的许多人员来说,戴尔关于执行方式的领悟,来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议。”在这些会议中,销售人员成为他们顾客的“权益说客”,而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题,与戴尔公司产生关连。戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。 43、要考虑现存的所有变数,包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变,而最根本的考虑,是能不能以不一样的方式运作。 44、强化自己的竞争极限的方法: l