白领尊邸:如何有步骤地开发区域市场

市场背景分析

　　市场背景分析是非常重要的营销活动，也是开发区域市场迈出的第一步。只有通过周密的调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及自身的优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决策依据。本章将介绍与此相关的分析，内容涉及营销环境、消费者、竞争者、行业及企业自身共5个方面。

　　1）人口统计

　　人口的一些相关资料因素如性别、年龄结构、教育水准、职业、家庭人数、地区人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购买者、进行市场细分的有用工具。

　　2）经济环境

　　市场不仅需要人口，而且还需要购买力。实际经济购买力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。

　　① 收入分配：

　　一般可以把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低与家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻找市场，必须在以上5种类型的分配结构中选择适宜的市场。

　　② 储蓄、债务、信贷的适用性：

　　营销人员必须注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的变化，因为这对生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。

　　3）法律法规环境

　　企业的定价、广告、促销等活动都将受到有关政策法规的限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等。

　　4）社会/文化环境

　　社会/文化反映着个人的基本信念、价值观和规范的变动，它会影响到企业的目标市场定位，营销活动必须符合社会文化的要求，才能顺应消费者的需求。

　　消费者状况分析

　　1）确定影响购买者购买行为的主要因素

　　① 文化因素：

　　文化因素对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。

　　文化的层次分析

　　1． 文化：

　　如美国长大的儿童普遍有这样的价值观：成就与功名、活跃、效率与实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气。

　　2． 亚文化：

　　亚文化群体包括民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层（如可以将社会阶层分为7个层次：上上层、上下层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层。）。

　　② 社会因素：

　　影响消费者购买行为的社会因素有相关群体（包括家庭、朋友、邻居、同事等“主要群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”）、家庭（包括“婚前家庭”和“子女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色与地位。

　　③ 个人因素：

　　包括年龄阶段、职业、经济环境、生活方式、个性等。

　　④ 心理因素：包括动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。

　　五种类型的消费心理和模式

　　1．发烧型：

　　是追求最新技术、最新产品的那一批人，但数量有限，他们对新发明新创造极感兴趣，愿意尝试不成熟的技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出建议。在我国DVD和LD目前的消费群就属于这一类用户。

　　3． 先锋型：

　　是比较有远见、有追求的一批人，对技术、产品有一种敏感，愿意采用已接近成熟的技术和产品来提高工作效率和生活质量，走在大多数的前面，在我国PC机的用户目前就属于这一类。

　　4． 实用型：

　　是讲求实际的一批消费者，喜欢从几家知名的大公司那里购买已有若干个品牌参与竞争的产品，以求得较好的价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小公司的新产品，这批人也称为早期成熟用户，目前微波炉等产品已进入这批群体中。

　　5． 保守型：

　　是比较传统的一批消费者。他们不会接受并选用与现在的工作方式与生活方式不相同的新技术、新产品，也不愿花时间去学习某类产品。只有当某类产品已成为技术上非常成熟，几乎成为像牙膏、肥皂这样的日用消费品时，才会考虑，功能简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握一些专门知识。目前彩电的消费已达到这个层次的用户。

　　6． 怀疑型：

　　是很固执的一批消费者，即使周围的很多人已接受或采用某一种产品，他们仍抱有怀疑态度，总能说出使用这种产品的负作用和消极的一面，挑出许多毛病来，不到万不得已，他们不会下决心购买。目前洗衣机、电冰箱已进入这批消费群体中。

　　了解这五类消费群体，就要看一下自己企业的产品都处在哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，如何进入下一个消费群体。因为不是每个产品都会自然而然地过渡到下一个消费群体，在任何一个阶段都可能停止前进，也就是说在任何两个消费群体之间都有一个峡谷，尤以先锋型与实用型之间的峡谷最深最宽，是很多企业和产品的危险地区。有了这样一个概念，就容易计算某类产品的市场规模和今后几年发展趋势，当然实际运作中，其比例数字可能有一定差异，这要灵活掌握。

　　2）分析购买过程

　　通过购买决策过程的分析可以回答以下问题：

　　① 何时开始熟悉本企业的产品？

　　② 他们对品牌的信念是什么？

　　③ 他们对产品的爱好程度如何？

　　④ 如何作出品牌选择以及购买后他们如何评价满意程度？。

　　1） 分销商数量及其差别程度：

　　即分析行业结构的具体类型：

　　行业结构的具体类型

　　1．完全独占：

　　指只有一个企业在一定范围内提供一定的产品或服务。如果有部份替代品或者出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多的服务和技术作为对新的竞争的进入障碍。另一方面，一个守法的独占者通常根据公众的利益把价格降低并提供较多的服务。

　　2．垄断：

　　由少数几个大企业提供从高度差别化到标准化的系统产品。有两种形式：纯粹垄断是由几家提供本质上属于同一种类的商品（如石油、钢铁）的企业共同瓜分市场，新进入者会发现只能按现行价格定价，除非它能使其服务与他人有所差别。如果竞争者在其所提供的服务方面不分上下，那么赢得竞争优势的唯一办法只能是降低成本；差别垄断是由几家提供部分差别的产品（汽车、相机等）的公司组成，在质量、特性、款式或者服务方面可能出现差别，竞争者可在其中一种主要产品的属性上寻求领先地位，吸引顾客偏爱该属性并为该属性索取溢价。

　　3．垄断竞争：

　　该行业和市场由许多这样的公司构成，它们能从“整体上或部分地”区别出提供各有特色的产品或服务，如餐厅、美容院等。竞争者趋向于针对某些他们能够更好地满足顾客需要的细分市场并索取溢价。

　　4．完全竞争：

　　该行业和市场由许多提供相同产品或服务的公司所构成的，彼此之间的质量、价格等差别很小。除非广告能产生心理差别，否则就没有竞争者会做广告。分销商要获得不同的利润率，只有通过低成本生产或分销来实现。

　　2） 识别企业竞争者

　　根据产品替代观念，找出企业的竞争对象。

　　4种层次的竞争者

　　● 品牌竞争：

　　当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似的产品与服务时，公司将其视为竞争者。例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。

　　● 行业竞争：

　　可以把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有汽车制造商竞争。

　　● 形式竞争：

　　公司可以更广泛地把所有制造并提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。

　　● 通常竞争：

　　更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作是竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理的公司竞争。

　　3） 判定竞争者的目标：

　　判断每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为动力是什么？通常的目标有：目前获利的可能性、市场份额增长、先进流量、技术领先和服务领先等。竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括规模、历史、目前的经营管理和经济状况。

　　4） 评估竞争者的优、劣势：

　　竞争者能否达到其目标，这取决于每个竞争者的资源和能力,这就需要辨认每个竞争者的优势与劣势。通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上的最近的关键数据，包括销量、市场份额、毛利、投资报酬率、先进流量、新投资等。通常通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。可以通过向顾客、供应商和中间商进行第一手调研来增加对竞争的了解。所有这些资源信息可帮助本企业作出选定挑战对象的抉择。

　　必须监视的3个变量

　　1．市场份额：

　　衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。

　　2．心理份额：

　　这是在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。

　　3．情感份额：

　　这是指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。

　　一般而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。

　　5） 评估竞争者的反映模式：

　　单凭竞争者的目标和优/劣势还不足以解释其可能采取的行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等公司举动的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学、某些内在的文化和某些起主导作用的信念。

　　竞争者通常的反应模式

　　1．从容竞争型：

　　一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。竞争者缺少反应的主要原因有：他们可能感到顾客是忠于他们的；对竞争者主动行动的反应迟钝；他们也可能没有作出反应所需的资金等，公司一定要弄清楚竞争者从容不迫行为的原因。

　　例如：

　　当米勒公司在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯—布希公司还戴着啤酒行业领袖的桂冠。后来，随着米勒在市场上变得日益凶猛，并且声称立达啤酒占领了60%的市场份额后，安休斯—布希公司才被唤醒并开始开发淡啤酒。

　　2．选择型竞争者：

　　竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其它类型的攻击则无动于衷。竞争者可能经常对降价作出反应，为的是说明对手的降价行为是枉费心机的，奈何它不得。但它对广告费用的增加可能不作任何反应，认为这些并不构成威胁。了解主要竞争对手会在哪方面作出反应可为公司提供最为可行的攻击类型。

　　3．凶狠型竞争者：

　　这类公司对向其所拥有的领域所发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。

　　例如：

　　宝洁公司决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家公司表明，最好不要发起任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛兄弟在首次攻击占领先地位的宝洁公司的“极端”洗涤液市场时，就发现了这个道理。“极端”洗涤液装在较小的瓶中。它受到零售商的欢迎，因为占据的空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液的瓶装技术时，它不能长期地得到货架空间。宝洁公司用它的大量洗涤液品牌代替利佛的产品。

　　4．随机型竞争者：

　　有些竞争者并不表露可以预知的反应模式。这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且根据其经济、历史或其它方面的情况，都无法预见竞争者会做什么事。许多小公司都是随机型竞争者，当他们发现能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，他们就躲到后面去。

　　6） 选择竞争者以便进攻和回避

　　在获得良好的竞争情况以后，就会很容易地制定相应的竞争战略。可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：

　　竞争者分类

　　1．强竞争者与弱竞争者：

　　多数公司把目标瞄准较软弱的竞争者。这样取得市场份额的每个百分点所需的财力、人力、物力较少。但这可能对公司提高能力方面没有帮助。

　　2．近竞争者与远竞争者：

　　多数公司会与那些与其非常类似的竞争者竞争。如雪佛莱汽车选择与福特汽车竞争而不是与美洲豹竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近的竞争者。

　　3．“良性”与“恶性”竞争者：

　　每个行业都包括“良性”和“恶性”竞争者，公司应明智地支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。

　　良性竞争者的特点：它们遵守行业规则；它们对行业的增长潜力所提出的设想切合实际；它们依照与成本的合理关系来定价；它们喜欢健全的行业；它们把自己限制于行业的某一部分或细分市场里；它们推动他人降低成本，提高差异化；它们接受为它们的市场份额和利润所规定的大致界限。

　　另一方面：“恶性”竞争者违反规则：它们企图花钱苟安迷而不是靠自己的努力去赢得市场份额；它们敢于冒大风险；他们的生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，他们打破了行业的平衡。

　　公司从良性竞争者处可以得到许多好处，如：它们可以增加总需求；他们可以导致更多差别；它们为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位；他们可以服务于吸引力不大的细分市场。

　　行业分析

　　1） 市场规模分析：

　　小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起企业的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。预测本企业产品销售额的步骤如下：

　　① 确定目标市场：确定了市场的地理区域，再加上对目标顾客的描述，就可以得到某个市场潜在顾客的数目。

　　② 确定消费率或使用率：计算或估计出用户对企业产品或服务的使用频率，消费率可以用年总量或年平均来表示。

　　③ 计算目标市场潜在的年购买量：把第一步的结果与第二步的结果相乘就可以得到结果。

　　④ 估计销售量：把第三步得出的市场潜量与预计要达到的市场份额相乘就可以估算出本企业产品或服务的潜在销量。

　　⑤ 确定最高定价：需要确定或估计出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。

　　⑥ 预测销售额：将第四步中得到的估计销售量与第五步中的销售价相乘就可以得到估计的销售额。

　　六个方面量化市场潜力

　　市场潜力，有时也称为市场规模，这是一个宏观的概念，但却是一个可以量化的数据。获取相关数据的途径有下列几个方面：

　　1．从过去几年自己企业的销售历史数据和增长率可以得出一个趋势性的数据，当然如果知道竞争对手的这些数据，则更完整一些；

　　2．从国家、地方的各种文件、报告、政策、法规等方面入手，也会得到很多有价值的宏观经济信息和指导性数据，国家在鼓励什么，限制什么，反对什么都能分析得出。

　　3．从各种报刊杂志上也能得到各行业、各地区的投资和发展等方面的信息，只要掌握分析与汇总的方法，比较与检验的技巧，就能得出很多有用的数据。

　　4．从用户的供应商和用户的角度来分析供求关系和状况，把握住市场可能出现的上升或下降。很多行业某个产品的市场规模取决于配比关系，比如说用户每购买一台大型设备会买十套小型检测仪器，每个机场导航站会装备几套设备，这在工业品市场上尤为突出。所以了解最终用户的供应商和他的下一层用户的情况，了解了某个行业的配比数字，也可以计算出一个市场的规模来；

　　5．从市场调研公司那里得到第二手的统计和分析数据。当然这需要资金去做这件事，但却是很合算的一项工作，因为专业的市场调研公司有这方面专长，效率比企业自己去做要高，同时也更客观，不会因为从事调研的人员因为考虑部门利益和自身利益而带有倾向性。这是外企公司普遍采用的一种方式，结果如何当然取决于方案的制定和信息的可靠性，这是企业需要参与和监督的一个合作项目。

　　6．从用户的消费心理和产品的生命周期的角度来判断某类产品处在什么状态，能普及到什么程度。这是涉及到产品生命周期的四个阶段，他们是投入期、成长期、成熟期和衰退期，而五大类消费群体则是发烧型、先锋型、实用型、保守型和怀疑型。

　　2） 市场增长速度分析：

　　快速成长的市场会使更多企业介入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。

　　3） 行业在成长周期中目前所处的阶段分析：

　　是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？

　　4） 竞争对手的产品服务：

　　是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？

　　5） 到达购买者的分销渠道种类。

　　企业自身分析，即企业的资源分析，企业资源包括自身资源和市场资源。如果说企业是坐标原点，那么可以认为：自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。

　　1）自身资源分析：

　　包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。

　　2）市场资源分析：

　　包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。仔细检阅现有的营销资源就是为了更快更节省地寻找市场机会，坐标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小。

　　企业资源分析

　　一、自身资源（纵坐标）：

　　1．人才资源：

　　首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个环节一一过滤，针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜。营销队伍与现有市场营销实务的正反比程度，会给企业的市场布局提供一个动力性的思考。

　　2．财务资源：

　　检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的，这样可以给企业提供一个有效布局的依据。

　　3．产品资源：

　　在以往的销售中，企业的主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑，预计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况。检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器都还能发挥哪些功能一样重要。

　　4．开发资源：

　　包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分。所谓新产品开发资源是就以往的经验，成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间。了解现有的开发资源，有助于企业攻守决策比例的定位和程度。

　　二、市场资源（横坐标）

　　1．品牌资源：

　　这里的品牌资源不是理论上的企业品牌，而是具体到各个区隔市场上企业及其产品的可利用率。企业在区隔市场上的品牌资源的多少直接影响着营销投入的成本，更影响着推广的难易度和速度。

　　2．生命资源：

　　所谓生命资源，就是企业及其产品在各个区隔市场上现正处于什么样的周期阶段，是导入期、成长期、成熟期或是衰退期?如果是成长期，生命资源就丰富，如果是衰退期，那么资源就稀少。对生命资源的认真分析和对比，有助于企业市场归类，从而合理地分配纵向资源。

　　3．客户资源：

　　回顾和总结各个区隔市场的现有客户，检查以往的合作业绩，并进行细化分类；同时要检查各个区隔市场上目前企业储备的客户，其质量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。优秀的客户等于市场的一半。拥有的和潜在的客户都是难得的资源。

　　4．机会资源：

　　所谓机会资源，就是在区隔市场的竞争地位上，企业现在处于什么位置，如要成功地达到营销目标有多少阻力，克服阻力所需的资源。

　　完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全面、宏观的认识和了解，在此基础上，可以对未来的区域和目标细分市场进行战略定位。本章将介绍包括区域定位、市场细分与选择、产品定位等在内的相关内容。

　　区域定位，即选择区域市场作为开发对象。选择区域目标市场时需要把握一定的原则和方法。

　　1） 区域市场选择原则

　　包括：

　　① 市场分类原则：

　　将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起。同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。

　　市场分类

　　1．导入期市场：

　　在企业拥有清晰的开拓步骤和计划的前提下，产品已开始导入区域市场。将属于导入期的市场按导入的时间和绩效再细化分类。

　　2．成长期市场：

　　导入以后，销售已经启动，而且销售业绩在逐步攀升。将成长期市场按成长的速度和绩效再细化分类。

　　3．成熟期市场：

　　已达到销售的顶峰，市场上的产品流通畅流无阻。将这部分市场按时间和销售规模再细化分类。

　　4．衰退期市场：

　　商品流通虽畅通无阻，但销售业绩已开始下滑，区隔市场明显地供大于求，预计销售与实际销售的差距逐渐增大。将此类市场按衰退的速度和规模再细化分类。

　　5．钉子市场：

　　所谓钉子市场，就是企业虽然进行了努力开拓，但仍未攻下的市场。将此类市场按投入资源的多少和时间再细化分类。

　　6．重点市场：

　　销量也许不大，但却具有战略意义的市场。如企业所在地市场和某一区域市场群中有巨大影响意义的市场等。将此类市场按规模和意义的广度再细化分类（如中心市场）。

　　7．典型市场：

　　将抢占快、位置稳、规模大、盈余高、资源投入少的市场细化分类。

　　8．零点市场：

　　出于某种原因，企业尚未开拓的市场。对这类市场按人口、竞争环境等进一步细化分类。

　　② “四化”原则。

　　“四化”原则

　　1．营销资源投入最小化

　　2．达到营销目标时间最短化

　　3．达到营销目标管理最简化

　　4．规模盈余最大化。

　　2） 区域市场选择方法：

　　① 产品可能适销对路的区域定位为“目标市场”，作为候选对象。

　　② 把“目标市场”中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”。

　　③ 把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”，应当全力开拓。

　　④ 把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”，应充分发挥其优势努力开拓。

　　⑤ 把上述市场以外的区域定位为“次要市场”、当前无须全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户。

　　市场细分是市场组织过程中最重要最常用的工具，通过市场细分可以将各档细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为其它工作提供了明确的分析框架。尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用。以市场细分来分析市场研究结果时，企业可以暂不考虑自身的资源状况，甚至可以假设自身的产品结构是完备的，这样做对于更广泛地发现市场机会非常有利。更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间。

　　1）调查结果分析：

　　开展市场调查。调研人员与消费者进行非正式的交谈，并将消费者分为若干个专题小组，以便了解他们的动机、态度和行为。在此项调查的基础上，调研人员将准备好的调查表分给样本消费者，以便搜集下列资料：属性及重要性的等级，品牌知名度和品牌等级，产品使用方式，对产品类别的态度，被调查对象的人口变量、心理变量和宣传媒体变量。通过相关资料，找出差异最大的细分市场。

　　2）市场细分：

　　根据消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体。根据主要的不同特征可给每个细分市场命名。

　　细分消费者市场的基础

　　1．地理细分：

　　要把市场划分为不同的地理区域单位，如省、直辖市、省会城市、地级城市、县、城镇或街道。可以选择一个或若干地区开展业务。

　　2．人文统计细分：

　　将市场按人文统计学变量如年龄、家庭人数、家庭生命周期、性别、收入、职业、教育、宗教、代沟、社会阶层为基础划分成不同的群体。由于消费者的偏好常常与人文统计变量有密切的联系，且人文统计变量比大部分其它类型的变量更容易衡量，所以人文统计变量是区分消费者群体最常用的基础。

　　3．心理细分：

　　根据购买者的社会阶层、生活方式或个性特点，将购买者划分成不同的群体。在同一人文统计中群体中的人可能表现出差异极大的心理特性。

　　4．行为细分：

　　根据购买者对一件产品的了解程度、态度、使用情况或反应，将他们划分成不同的群体。许多营销人员坚信，行为变量（时机、利益、使用者地位、使用率、忠诚状况、购买者准备阶段和态度）是建立细分市场的重要出发点。

　　选择细分市场

　　1）市场评估

　　在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑2种因素，即细分市场结构的吸引力，公司的目标和资源。

　　① 市场吸引力：

　　比如市场的规模、成长性、规模经济、低风险等等。

　　② 投资与目标和资源的一致性：

　　某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业长远目标，因此不得不放弃。即使该市场符合企业的目标，也必须考虑企业是否具备在该市场获胜所必须的技术和资源。

　　2）选择目标典型市场

　　目标市场选择是市场组织最重要的环节，直接决定了企业的销售目标并为产品组合勾画出清晰的轮廓。通过对市场容量、竞争强度、特征价格以及相应目标产品的生产成本进行综合分析、对比、研究后，可以明确得出量化的目标市场的参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入。例如，通过对各目标市场容量以及特征价格之间的比较可以清楚地看到各个细分市场对市场的利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应的目标市场对企业的利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据。

　　“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。这是《孙子·谋攻篇》中的一句话。作者认为，“不战而胜”才是兵法中的最高境界。但在商场中，怎样才能作到“不战而屈人之兵”呢。方法就是要占领市场的最佳位置，即正确制定“定位策略”（Positioning Strategy）。由此可见，无论是古今中外、战场上还是商场中，致胜之道都是一脉相承的。

　　关于市场定位

　　Positioning(定位)的直接解释是确定位置。在营销学上，Positioning实际上就是市场定位(Market Positioning)，其含义是根据竞争者在市场上所处的位置，针对消费者对产品的重视程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，从而使产品在市场上确定适当的位置。

　　市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。也就是说，你得给产品在潜在消费者的心目中确定一个适当的位置，如品质超群、新颖别致、高档品牌、方便实用等。市场定位实际上是心理效应，它产生的结果是潜在消费者怎样认识一种产品。

　　市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，开发所有的4Ps，使产品特色确实符合所选择的目标市场。

　　企业在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本企业产品的特色和独特形象。

　　1）拾遗补缺定位策略：

　　这是专钻市场空隙的一种定位策略。

　　2）迎头定位策略：

　　这是一种针锋相对的定位策略。

　　3）突出特色定位策略：

　　这是一种高人一筹的定位策略。

　　营销策略规划

　　营销策略规划即通常的4PS决策，包括产品策略（Product）、价格策略(Price)、渠道策略(Place)、营销推广策略(Promotion)。此外，随着以互联网为代表的新技术、新工具的出现，传统的4PS营销模式正逐步向4CS转化，这是21世纪营销发展的一个趋势。

　　本章将介绍应用最为广泛的4PS决策。

　　1）产品组合决策

　　进行产品组合决策与分析顾客需求密切相关，在确定产品组合之前，必须研究、分析顾客的具体需求；此外，为了形成竞争优势，还需要进一步考虑向顾客提供一种超乎其期望的产品。在进行产品决策时，应重点分析自己的产品特色和产品利益。

　　① 产品线决策

　　② 品牌战略

　　③ 包装和标签决策

　　1）价格

　　“三八二十三，能人说我憨；我的卖完了，能人往家担”。一首古老的经营歌谣，述说了成功营销的一个共同主题：给产品制定一个适当的价格。价格对企业的作用是多方面的：既要促进销售，又要取得利润；既要抑制或应付竞争，又要力争增加市场份额；既要保持价格稳定，又要收回投资……然而，价格是一把双刃剑，用得好，可以创造需求；用不好，则会失去市场。因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环，价格决策权被牢牢掌握在企业高层主管手中。

　　为企业的产品制定一个恰当的价格，需要胆略、见识和创造性。要综合考虑企业目标、成本基础、需求弹性、竞争状况等因素，在动态组合中，寻求平衡点。产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性：根据城市、需求和竞争状况的变动而变动。

　　企业可以给产品制定一个高价，因为顾客相信“一分价钱一分货”；企业也可以给产品制定一个低价，因为“世上没有减价两分钱不能抵消的品牌忠诚”。

　　选择定价目标

　　确定需求

　　分析竞争者成本、价格和提供物

　　估计成本

　　选择定价方法

　　选定最终价格

　　① 选择定价目标

　　通常的定价目标有生存、最大当期利润、最高当期收入、最高销售成长、最大市场撇脂、产品质量领先，此外还有其他一些定价目标。

　　通常的定价目标

　　1．生存：

　　当遇上生产过剩或剧烈竞争或者要改变消费者的需求时，需要把维持企业生存作为主要目标。

　　2．最大当期利润：

　　估计出需求和成本后选择一种价格，这个价格将能产生最大的当期利润、现金流量或投资回报率。但前提是企业对需求量和成本函数了如指掌。

　　3．最高当期收入：

　　即建立一个最高销售收入的价格。收入最大化只需要估计需求函数。

　　4．最高销售成长：

　　这是为了达到销售额最大增长量（市场渗透定价）。

　　5．最大市场撇脂：

　　这是一种高价策略。如杜邦公司最早实行的撇脂定价。

　　6．产品质量领先：

　　以树立产品质量领先为目标。如“梅塔格公司生产高质量的洗衣机，价格比竞争者高几百美元左右（它的口号是”使用寿命最长久”，其广告突出“修理员没事干”。）。

　　7．其它定价目标：

　　非赢利组织和公共组织可以采用一些其它定价目标。如一个大学的目标是“抵消部分成本”，她必须引来私人馈赠或公共资助来抵消它的维护成本；一家非赢利性医院的定价目标可以是“抵消全部成本”；一家社会服务机构可以搞“社会定价”，以适应不同客户的收入情况。

　　② 确定需求：

　　在正常的情况下，需求和价格是反向关系，即价格越高，需求越低；价格越低，需求越高。

　　③ 估计成本：

　　企业制定的价格应包括生产、分销和推销该产品的成本，还包括对公司所作的努力和承担的风险的一个公正的报酬。

　　④ 分析竞争者制定的价格和提供的东西：

　　在由市场需求和和成本所决定的可能价格范围内，竞争者的成本、价格和可能的价格反应也有助于企业制定价格。企业需要对竞争者和自己的成本进行比较，以了解自己是否具有竞争优势。此外，企业还需要了解竞争者的价格和提高的质量。一旦知道了竞争者的价格和所提供的东西，就能利用它们作为制定自己价格的一个起点。若与竞争者提供的东西相似，那么必须把价格定得接近竞争者，否则会失去销售额；如本企业的东西是次级的，就不能跟竞争者定同样的价格；若企业提供的东西是优越的，企业的定价就可以比竞争者高。但是，企业也必须预测竞争者可能对本企业定价作出的反应。

　　⑤ 选择定价方法：

　　有了3C——需求表（the customer’s demand schedule）、成本函数（the cost function）、竞争者价格（the competitors’ prices），即可以定价了。定价太低不能产生利润，定价太高不能产生有效需求。可以通过3C中的一个或几个来选定定价方法。通常的定价方法有成本加成定价法、目标利润定价法、认知价值定价法、通行价格定价法和密封投标定价法。

　　通常的定价方法

　　1．成本加成定价法：在产品的成本（变动成本和固定成本）上加一个标准的加成。目标利润定价法：它能给企业带来正在追求的利润。

　　2．认知价值定价法：

　　将价格建立在顾客对产品的认知价值的基础上。其理论出发点是：作为定价的关键，不是卖方的成本，而是买方对产品价值的认知。这种方法利用在营销组合中的非价格变量在购买者心目中建立起认知价值，价格就建立在捕捉住的认知价值上。

　　3．价值定价法：

　　即利用相当低的价格出售高质量的产品。该法认为价格应该代表了向消费者供应高价值的产品。

　　4．通行价格定价法：

　　这是给予竞争者价格的一种定价方法，很少注意自己的成本或需求。企业的价格可能与其主要竞争对手的饿价格相同，也可能高于竞争子或低于竞争者。

　　5．密封投标定价法：

　　这是一种竞争性的定价法。定价在很大程度上取决于预期的竞争者将制定怎样的价格。如某企业想赢得某个合同，这就需要制定比其他企业较低的价格。

　　⑥ 选定最终价格：

　　上面一些定价方法的目的是为了缩小从中选定最终价格的价格范围。在选定最终价格时，必须引进一些附加的考虑因素，包括心理定价法、其它营销因素对价格的影响、企业定价政策和价格对其它各方的影响。

　　影响定价的相关因素

　　1． 心理定价法：

　　考虑价格的心理学，而不只是简单地考虑他们的经济学。许多顾客把价格作为质量一种指标。如某些产品适当提高价格时，销量不降反升。

　　2． 其他营销因素对价格的影响：

　　最终价格必须考虑其品牌质量与竞争者的广告宣传。

　　3． 企业定价政策：

　　拟订的价格必须与企业的定价政策相一致。一些企业建立价格部门以制定定价政策并对制定的价格作出决策。其目标是确保销售代表对顾客开价的合理性并能使企业赢利。

　　4． 价格对其他各方的影响：

　　管理者必须考虑其他各方对拟订价格的反应。如分销商和经销商对于该价格反应如何？企业销售代表是愿意按此价格推销还是抱怨该价格太高？竞争者对该价格将如何反应？政府会不会干涉和制止该价格？等等。

　　2）折扣

　　折扣销售大都是厂商为了说服顾客买其产品，而不买其竞争者的产品。其实质就是厂商用来鼓励顾客调整其购买行为方式，以使厂商获利的一种策略。当今市场竞争激烈，厂商不论是积极攻击还是消极防御竞争品牌，各品牌商品生产者惯用折扣优等的方式掌握既有的消费群，开辟新的市场，或利用此方式抵制竞争者的活动，达到调整顾客购买行为的目的，从而提高企业的效益。

　　通过折扣，厂商向顾客提供了多种选择机会，从面使顾客的购买方式发生变化，当然也只有处于竞争的市场，商家才会有折扣，厂商把折扣当作一种激励手段，鼓励顾客购买，从而增加销售，提高市场占有率。

　　提供折扣的目的是改变顾客的行为方式，那么当我们在制定折扣策略时就应该考虑到顾客的反映。当向客户提供折扣的时候，常会有这样的问题，客户不一定按商家的目标行事。如果营销人员不能正确地让顾客理解折扣方案，那么盲目地施行折扣策略就是失策，甚至导致亏本。

　　通常的折扣种类

　　1．贸易或职能折扣：

　　这主要是提供给零售商、分销商等渠道成员的一种折扣。

　　2．数量折扣：

　　这是给大批量购买者的一种折扣，其中有两种类型：一种是可累计的折扣，主要是给长期采购且采购量大而稳定的购买者；一种是不可累计折扣，主要是给那些非例行采购的购买者，根据当时的购买量来确定给予的折扣。

　　3．季节性折扣：

　　提供淡季商品给顾客的一种折扣。

　　4．现金折扣：

　　主要提供给分期付款时期内提前付清货款的顾客。

　　5．地理折扣：

　　即把产品的运费包含在价格中，这种定价方式包括FOB定价、统一交货定价、区域定价以及弹性定价等。

　　1）确定目标受众

　　必须在一开始就能确定明确的目标受众，这些目标受众可能是企业产品的潜在购买者、目前使用者、决策者或影响者。受众可能是个人、小组特殊公众或一般民众。目标受众将会极大地影响企业的传播决策：准备说什么，打算如何说，什么时候说，在什么地方说，谁来说。所以必须对受众进行分析，常用的是“印象分析”法。即通过调查了解受众对本企业、本企业产品及竞争者的现有印象。

　　如：

　　通常的熟悉－－喜爱程度分析。假设询问某地区居民对本地A、B、C、D共4家医院的熟悉程度和态度后，结果是这样：对于A医院，多数人熟悉并喜爱它；多数人对B医院不大熟悉，但熟悉它的人都喜爱它；熟悉C医院的人对其均持否定态度；D医院被认为是一所糟糕的医院，大家都知道它。

　　很显然，每家医院都面临不同的任务，A医院必须维持它的良好声誉和其高知名度；B医院必须获得更多人的注意；C医院必须找出人们不喜爱它的原因，并采取步骤改进工作；D医院应该扭转它的不好形象（避免成为新闻），改进其质量，然后重新寻求公众注意力。

　　2）确定传播目标

　　可以从购买者购买准备的6个阶段——知晓、认识、喜爱、偏好、确信、购买来确定应采取的行动。

　　“购买准备六阶段”与“确定传播目标”的关系

　　● 知晓：

　　如果大多数目标受众不知目标物，信息传播的任务就是要促使人们知晓，多半就是认知名称。可以用重复这一名称的简单信息来达到目的。

　　● 认识：

　　目标受众可能对企业或产品有所知晓，但知道得非常有限。

　　● 喜爱：

　　如果目标受众知道了目标物，他们对它的感觉如何？

　　● 偏好：

　　目标受众可能喜爱这一产品，但并不比其他产品更有偏好，此时，信息传播的目标应该是设法建立消费者偏好，如可以宣扬产品的质量、价值、性能和其他特征。

　　● 确信：

　　某一目标受众可能喜爱某一特定产品，但尚未发展到要购买它，尚未确信阶段。

　　● 购买：

　　最后，有些目标受众已处于确信阶段，但尚未达到作出购买的决定。他们可能在等待进一步的信息，计划着下一步的行动。此时，信息传播的目的应注重他们迈出最终一步。

　　3）设计信息

　　设计信息需要解决4个问题：说什么（信息内容），如何符合逻辑地叙述（信息结构），以什么符号进行叙述（信息格式）及谁来说（信息源）。

　　信息设计的4个方面

　　1． 信息内容：

　　应寻找诉求、主题、构思或独特的推销主题，它就是制定某种利益、动机、认同，或受众应该考虑或应该做某些事情的理由。诉求可区分为3类：理性诉求（是受众自身利益的要求，他们显示产品能产生所需要的功能利益，如展示产品质量、价值或性能的信息）、感情诉求（是试图激发起某种否定或肯定的情感以促使购买）、道义诉求（用来指导受众有意识分辨什么是正确的和什么是适宜的，。它常常被用来规劝人们支持社会事业，比如良好的环境、良好的种族关系、妇女的平等权力、帮助改善不利方面等。）。

　　2． 信息结构：

　　美国耶鲁大学霍夫兰特的研究已经在提出结论、单面与双面论证及表达次序方面作了重大阐明。他认为：

　　● 提出结论：最好的广告是提出问题，让读者和观众自己去形成结论。

　　● 单面信息与双面信息：有人认为单面展示产品的优点比暴露产品的弱点的双面分析更有效，但双面信息在某种情况下可能会更适合，特别是在某些负面联想必须被克服时（如亨氏的广告“亨氏的番茄酱放久了才好吃”）。

　　● 展示次序：即把最有力的论点最先展示还是最后展示。在单面信息的情况下，采用渐降的表达方法（一开始即提出强有力的论点）有助于引起注意和兴趣；对于一个已经受到影响的受众，渐升的表达法可能更有效。如果受众原来是反对的，从另一方面的论点来传播是比较聪明的做法，它有助于消除受众的“敌视”意见，为最终提出最有力的论点准备机会。

　　3．信息形式：必须为信息设计具有吸引力的形式。

　　● 印刷传播：需要额外设计标题、文稿、插图和颜色。常用的方法有设计别具一格的版面、注意信息的长短和位置，注意颜色、外型和流动性等。

　　● 电台传播：还必须额外选择字眼、音质（讲话速度、节奏、音量、发音清晰）、音调（停顿、感叹、呵欠）等。

　　● 电视或人员传播：除了以上一些因素外，还必须加上体态语言进行设计。此外，还必须注意他们的面部表情、举止、服装、姿势和发型。如果信息由产品或它的外包装传播，还必须注意颜色、质地、气味、尺寸和外形。

　　4．信息源：

　　有吸引力的信息源发出的信息往往可获得更大的注意与回忆。如广告常用名人作广告代言人。要把握信息源的可信度（包括专长、可靠性、令人喜爱三个要素）。

　　4）选择传播渠道

　　必须选择有效的信息传播渠道来传递信息。在不同的情况下应采用不同的渠道。

　　两大类信息传播渠道

　　信息传播渠道有人员和非人员两大类，并且分别有许多子渠道。

　　1． 人员的信息传播渠道：

　　指两个或更多的人相互之间直接进行信息传播，包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道；

　　2． 非人员信息传播渠道：

　　即传递信息无须人员接触或信息反馈的媒介，包括大众性的和有选择的媒体（印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体）、气氛（整体配套的环境）和事件（新闻发布会、庆典）。

　　5）编制总促销预算

　　即在促销方面应投入多少费用，这是最困难的营销决策之一。常用的方法有量入为出法、销售百分比法、竞争对策法目标和任务法。

　　6）促销组合决策

　　即把总的促销预算分配到广告、公关、销售促进、人员推广中的决策。决策时应研讨几个因素：所销售的产品的市场类型；采用推动战略还是拉动战略；怎样使有所准备的消费者进行购买；产品在产品生命周期中所处的阶段。

　　进行促销组合决策时应考虑的因素

　　1． 产品市场类型：

　　促销工具的有效性因消费者市场和工业市场的差异而不同。经营消费品的企业一般都把大部分资金用于广告，随之是销售促进、人员推广和公共关系；经营工业品的企业把大部分资金用于人员推销，随之是销售促进、广告和公共关系。

　　2． 推拉战略：

　　推动战略要求积极使用销售队伍和贸易促销，通过销售渠道推出产品，企业采取积极措施把产品推销给消费者；拉动战略要求在广告和消费者促销方面使用较多的费用，建立消费者的需求欲望

　　3． 购买者准备阶段：

　　广告和公共宣传在创造声誉阶段意义重大；顾客的理解力主要是受广告和人员推销的影响；顾客的信服大都受人员推销的影响；销售成交主要是受到人员推销和强大的促销的影响；重复购买也大都受人员推销和销售促进及广告的影响。很明显，广告和宣传推广在购买者决策过程的最初阶段是最具成本效应的，而人员推销和销售促进应在顾客购买过后的较晚阶段采用以获得最大的效应。

　　4． 产品生命周期阶段：

　　在引入阶段，广告和宣传推广有很高的成本效应，随后是人员推销，以取得分销覆盖面积和销售促进以推动产品试用；在成长阶段，由于消费者的相互传告，需求可以自动保持增长的势头，所有促销工具的成本效应均降低；在成熟阶段，销售促进比广告的成本效应更大，广告的成本效应比人员推销更大；在衰退阶段，销售促进的成本效应急需保持较强的势头，广告和宣传的成本效应降低，而销售代表只需给产品最低限度的关注便可。

　　拟订渠道策略

　　1） 渠道运筹十大误区

　　渠道是产品顺利分销的关键，也是诸多企业当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样运筹，相信不一定每个人都能说出个子午卯酉来。由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道运筹失误则在所难免。经过归纳，大致有以下10种：

　　● 自建网络要比利用中间商好

　　很多企业不甘心企业的销售利润被别人“瓜分”，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，如广泛设立分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。他们认为这样有许多好处，如：好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。

　　① 好控制吗？非也，“天高皇帝远”，由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。

　　② 好指挥吗？非也，以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，划地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。

　　③ 安全吗？非也，“亏总部，肥个人”，应收帐款回不来的，携带货款出逃的，比比皆是。

　　④ 灵活吗？非也。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内形成“拳头”快速出击。

　　⑤ 省钱吗？非也。人员开支、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。

　　虽然以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。

　　● 中间商数量越多越好

　　“推销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑。如果果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临以下问题：

　　① 市场狭小，僧多粥少，导致同室操戈；

　　② 渠道政策难以统一；

　　③ 服务标准难以规范。

　　一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。

　　● 渠道越长越好

　　渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较合适。但这并不意味着渠道越长越好，原因是：

　　① 拉长战线，增大了管理难度；

　　② 延长了交付时间；

　　③ 环节过多，加大了产品的损耗；

　　④ 厂家难以有效掌握终端市场的供求信息；

　　⑤ 厂家利润被分流。

　　事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人所说的，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售。”

　　● 网络覆盖面越广越好

　　常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间颇感自豪。面广是喜是忧姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：

　　① 厂家有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运做？要知道，建设和维持网络运做的费用是相当高的；

　　② 是厂家自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者；

　　③ 渠道管理水平是否跟得上？

　　④ 单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝合之术？

　　特别需要提醒的是，覆盖面广是好事，但需要精耕细作，不断整合。

　　● 中间商实力越大越好

　　“大树底下好乘凉”，这是很多厂家的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，跟厂家的讨价还价能力也越强，厂家就越不容易掌握渠道决策权。

　　① 实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；

　　② 实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；

　　③ 厂家可能会失去对产品销售的控制权。

　　厂家固然可以可以借助中间商的知名度，迅速进入市场，打开销路，但由于实力的不对等，受制在所难免。渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。

　　● 选好中间商，就高枕无忧了

　　很多厂家认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。这是一种很要命的错误！

　　① 中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步；

　　② 产品热销不是中间商个人所能支配的；

　　③ “有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂家要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要责任；

　　④ 对于“偷懒”的经销商，厂家要经常督促，提高其销货的积极性；

　　⑤ 技术指导、售后服务是绝对必要的。

　　更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂家自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”！

　　● 渠道合作只是权宜之计

　　“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大的分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？很多企业的老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系是不可能也是不划算的。事实却并非如此：

　　① 市场经济是合作经济，谁要是将堂吉柯德式的浪漫主义、个人英雄主义搬到现实中来，那结果可就惨了；

　　② “十年树木，百年树人”，只有长期进行投资才会有丰厚的回报；

　　③ 与值得信赖的朋友为伍，可以节约防范、监督成本，安心去做自己该做的事。

　　● 渠道冲突百害而无一利，应该根除

　　正确的说法应该是，渠道冲突有恶性与良性之分，不可一概而论；冲突永远根除不了，只能转化或化解。

　　良性冲突，如窜货、低价倾销、挟货款以要挟、假冒伪劣等，对渠道的破坏自不待言；但良性冲突却可以成为改善渠道运作效率的催化剂。

　　如：两家经销商共同经销同一厂家的产品，由于经销能力的差异，出现了一冷一热的情况，所形成的冲突就属于良性冲突，它可以促使落后一方采取积极措施迎头赶上。

　　旧的矛盾解决了，还回有新的矛盾产生，永无止境。企业应采取积极的态度去转化或化解冲突，例如发现某区域市场渠道宽度过大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。

　　● 渠道政策越优惠越好

　　持这种观点的人认为，如果不给经销商一些好处，他们就不会卖力推销自己的产品，政策越优惠，积极性就越高。这纯属一相情愿！厂家若果真以此为准则指定渠道政策，等待他们的很可能是一种十分尴尬的结果：肉包子打狗，不但包子没了，狗还会偷着乐。

　　“利”是渠道黏合剂，无利的事情谁也不会去干，但是不是利多了，经销商就会很卖力地去销货呢？个中原因在于：

　　① 产品不好，利给得再多也是白费事儿；好产品，即使利润很薄，照样趋之若骛，为什么？经销名牌产品，本身就是一种很好的宣传；

　　② 利给得多，到了某些心术不正的人手中，反而会成为要挟厂家的资本，逼得你只能不断地往里面填钱，连个响声都没有；

　　③ 经销商经销某一产品，除了考虑收益以外，也要评估风险，看是不是值得做。其实，经销商更看中厂家实力。

　　● 渠道建成之后，至少能管几年

　　事实上，在这个瞬息万变的社会里，谁还敢说这样的话？！再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素着实太多了，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽视了哪一个因素，都将给企业带来无法估量的损失。

　　不变是相对的，变才是绝对的，企业当家人一定要有这种意识。丢掉幻想，多想想危机，及早打算，多准备几条精囊妙计。

　　2） 渠道设计与开发的九项原则

　　“只有正确的思想，才会产生正确的行动”，企业若想凭借渠道资源获利，在设计与开发阶段，遵循以下九项原则是绝对必要的。

　　● 接近终端

　　抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，知道顾客的信任度与忠诚度。所以，与自做些假大空的表面文章哪个，不如深入下去，研究研究怎么做终端。如麦当劳确定店址的原则是：“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开餐馆。”

　　● 市场覆盖

　　商品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方，才能被想拥有它的顾客所购买。“大面积撒网、广泛布点”是实现这一目标所必须的。所以，如果中间商所拥有的分销渠道密如蛛网，那么他在谈判的时候，绝对是有发言权的，因为那正是厂家求之若渴的。如红桃K生血剂是这方面的典范，他很有耐心将销售点分布到了最偏远的自然村。

　　● 精耕细作

　　市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则就像一张破网，看着挺大，真要去打鱼，一条鱼也上不来。所以，要抛弃“粗放经营”的观念，对分销渠道的各个环节进行精耕细作。准确地划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化服务，全面监控市场，力争做到“法网恢恢，疏而不漏”。

　　● 先下手为强

　　这一原则之所以成立，有三个基本前提：

　　① 一是绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣；

　　② 二是几乎所有的厂家都懂得“第一时间”的重要性，除非笨得不可救药；

　　③ 三是垄断市场的市场准入条件很苛刻。

　　根据厂家自己的市场开发能力去规避以上几条，即使能够顺利到达战场，恐怕也是“一而再、再而三、三而竭”了，一支千里奔袭的疲惫之师，怎能克敌？！“借鸡生蛋”是条捷径，如果具有“迅雷不及掩耳”声势的话。

　　● 利益均沾

　　厂家瞄准中间商，是看中了中间商所拥有自身所无法企及的优势，而中间商何尝不是如此？贪婪固然是人的本性，但贪婪到一毛不拔、敲骨吸髓的地步，谁还与你合作？好事共享、风险共担，才是处理渠道关系明智的做法。日本松下公司总部会议室的墙壁上悬挂着一个条幅，上面写着“经销商是松下的衣食父母”，这对那些“前恭后倨”之徒是一个警醒。

　　● 世上没有解不开的疙瘩

　　厂家埋怨经销商销货不卖力、随意打折、虚报业绩、跨地区窜货；经销商反过来埋怨厂家产品没有卖点、没有广告支持、不促销、利润低、坐等收钱，等等，可以说，相互埋怨、指责在营销活动中是家常便饭。关键是：厂家与商家要相互信任、相互支持、有冲突坐下来谈，这是解决矛盾的基本做法。

　　● 钱不能打水漂

　　这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益。是自建网络，还是利用中间商的网络“借船出海”？是代理制，还是经销制？等等，厂家应根据实际情况，妥善选择。

　　● 争取做渠道领袖

　　掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者，无论是厂家还是商家，都是梦寐以求的事情。至于谁能成为渠道的主导者，决定因素除了实力，还是实力。实力可能是品牌、规模、商誉、资金、经验等等。如西尔斯公司是美国颇具实力的大零售商，制造商向他供货时必须作出决策：是保持自己的商标，还是使用西尔斯的商标？西尔斯公司要求所有的供货商必须采用西尔斯的商标，否则进店免谈。

　　● 变则通，通则久

　　《孙子·虚实》篇中说：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场竞争，可谓瞬息万变，成功只衷情于会变、擅变者。以往的渠道设计再怎么完满，它都属于过去式，没有必要像一位垂垂老者那样，絮絮叨叨地向行人诉说过去的辉煌。有兴趣的读者，不妨认真读一读因特尔总裁格罗夫的“惧者生存”思想：不以小有所成就而自傲，而唯以危机而自醒。

　　3） 寻找制约因素

　　渠道的设计与开发是实施渠道战略的重要步骤。设计合理，开发得力，有助于企业迅速打开市场，直抵目标顾客；相反，如果对渠道的开发与设计缺乏统筹规划，抱着“临时用用，过后即扔”的态度去营造渠道，那么，等待厂家的恐怕是永远也理不清的一团乱麻。

　　渠道的设计与开发受诸多因素的影响，企业需准确把握。除了目标顾客以外，应着力考虑以下几个制约因素：

　　● 产品

　　市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念：

　　⑥ 新产品：体现了产品的某种功能或使用价值，是产品整体概念最基本的部分；

　　⑦ 有形产品：是核心产品的载体，通常表现为产品的质量、款式、花色、包装等；

　　⑧ 附加产品：产品的延伸价值，如免费送货、维修等售后服务项目。

　　核心产品、有形产品及附加产品一起构成了产品的整体概念，这对分销渠道的设计与开发具有重大的意义。

　　产品与渠道设计

　　量度

　　渠道设计备要

　　1．单位价值

　　单位价值越小，路径越长、网络越密，要求布点越多，以便民为原则，中间商的作用越重要；单位价值越大，要求路径越短，宜采取“门对门”、专卖或总代理方式，要体现“物有所值”。

　　2．体积和重量

　　从节省物流成本及保存角度考虑，体积和重量越大，越应采取短渠道策略。

　　3．大众化程度

　　大众化产品购买频率高，应密集布点，走便民路线；贵重大件商品，应选择知名度较高卖场或专卖。

　　4．专用程度

　　专用产品，技术和售后服务要求高，如采取先订货后生产方式，“门对门”最佳；如不是，也应选择短路径。至于通用性产品，借助于中间商的力量，效果更好。

　　● 市场

　　渠道实际与开发主要考虑的市场因素包括：市场容量、市场密集度、市场成熟度、地理位置、顾客性质和消费者购买习惯等。

　　市场与渠道设计

　　1．市场容量

　　市场容量大的区域，广泛布点，大面积覆盖，分销方式多样化。

　　2．市场密集度

　　市场密度大的区域，应集中营销，网络要细密，以争取市场份额为主要出发点；分散性市场，则借助于中间商处较多。

　　3．市场成熟度

　　投入期求快，加之自身营销力量单薄，主要依赖中间商打开市场；进入成长期后，应培植自己的营销网络；进入成熟期后，主要依靠自己的网络，广泛布点；衰退期时，应四处撒网，以尽快逃脱为要。

　　4．地理位置

　　发达地区与不发达地区、城镇与乡村、中心区与郊区、文化区与商业区，对渠道的要求都不同。

　　5．顾客性质

　　一般性顾客，渠道较为复杂；专业用户，短路径为宜，主要在技术支持和售后服务上。

　　6．购买习惯

　　渠道的设计要体现“顾客想怎么买，我们就怎么卖”的指导思想。

　　● 竞争战略

　　从某种意义上来说，渠道设计、开发本身就是为企业的竞争战略服务的。

　　竞争战略与渠道设计

　　量度

　　渠道设计备要

　　1．对抗型竞争战略

　　采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，凭借自身实力，在肉搏战中“立万儿”。与股市的“高风险、高收益”道理相似，该战略要求密切关注竞争对手动向。

　　2．共生型竞争战略

　　同样采取“你去哪儿，我就跟到哪儿”的思路，但却不以击倒竞争对手为目标，相反可能经营同类产品供顾客选择或经营相关产品以求互补。

　　3．规避型竞争战略

　　采取“避实就虚”的手法，避开对手锋芒，寻找市场空白点，专找别人做不了或不愿意做的市场开拓，往往成为渠道的开拓者。

　　● 制造商

　　制造商往往对外部环境因素比较看重，却忽视了自身的一些特点，尤其是对自身的优势和劣势缺乏清醒的认识，要么夜郎自大，盲目乐观；要么杞人忧天，似乎世界末日就要到了。

　　制造商与渠道设计

　　量度

　　渠道设计备要

　　1．控制能力

　　制造商可以凭借自身实力，如品牌、知名度、商誉、财务状况、管理水平、经验等，可以按照自己的意图进行网络布局，战略性较强；力量单薄的制造商往往更多地依赖中间商，尤其在实力强大的中间商面前，谈判能力较弱，渠道运作比较被动。

　　2．制造商产品组合

　　渠道布局与产品的种类、花色、规格、关联度等产品组合密切相关，尤其是关联度比较大的产品，通过相同或类似渠道经销，成本可大大降低。

　　4） 网络化布局

　　● 学会蜘蛛的织网本领

　　蜘蛛是一种极其普通的昆虫，但不要因此而小瞧它，因为它有一种其它生物很少有的本领：勤于并善于织网。

　　① 说它勤于织网，是因为它对织网投入了很大热情，不存任何侥幸之心，从一丝一缕做起，夜以继日。破了，再从头织起，毫不懈怠。说它善于织网，是因为它所织的网纵横交错，无所不及，经常延伸到虫子时常出没的偏僻角落。

　　② 虽然织网很费时间，但却极有价值。蜘蛛凭借网络，既可坐等事物上门，又可主动出击，可谓进退自如。

　　企业应该认真学习蜘蛛的织网本领。建立、拓展、完善属于自己的营销网络，将网络的营造作为关系企业生死存亡的战略任务。

　　● 点、线、面：网络化的基本要素

　　营销渠道网络化的实质，就是通过合理设计网点、网线与网面三个基本要素，使物流、资金流、信息流、促销流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行。

　　① 布置网点

　　万丈高楼，起于垒土，不管厂家采取何种渠道战略，都要植根于网点建设。网点是指商品销售、消费的终端，是网络最基本的节点，厂家就是在各个网点上与消费者完成了商品与货币的让渡。网点布局是厂家渠道设计与开发最基础性的工作，网点建设如何，最能考验渠道设计的水平，因为网点所扮演的往往是“刺刀见红”的角色。网点布局主要考虑网点设置的广度、密度和具体位置，基本要求是：广泛布点，最大限度地接近消费者。

　　② 疏通网线

　　网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消费者、网点与中间商之间的连线，反映了营销参与者活动的轨迹。

　　网线类似于连接城乡的干道，其作用是使物流、资金流、信息流、谈判流、促销流等流程在各个网络成员之间传播和沟通；同一产品可能经过不同线路分销，不同产品也可能经过同一线路分销；各个线路功能与绩效是不同的，采取何种方式，应根据具体情势而定；网线的基本目标是如何使网流在低成本下畅通无阻，疏通线路是一项经常性的工作。

　　③ 扩大网面

　　网面也称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度。营销网点市场覆盖面大，有利于厂家最大限度地接近消费者，提高市场占有率，扩大销量和提高知名度

　　● 网络布局的基本套路

　　① 四处撒网型

　　即厂家将营销资源投放到一个相当大的市场区域内，广泛布点，设立根据地。

　　优点：市场覆盖面大，线路多，可在同一时间供货，能够交好地贯彻厂家的销售意图，也有利于宣传品牌。

　　缺点：“撒胡椒粉”，平均分配力量，销售力度不够；市场覆盖面虽广，但较脆弱，极易为入侵者抓住破绽，乘虚而入，导致全线溃败。

　　实力不强的厂家应谨慎采用这种套路，否则，只见撒网，不见鱼上钩，白白浪费了宝贵的鱼饵。对着类企业来说，广种博收是最大的忌讳。

　　追求市场的覆盖面，路线必然很长，中间任何一个环节出问题，都有可能导致流程的中断。所以，环环相扣是关键。

　　② 重点突破型

　　将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对企业营销有重大意义的市场区域内，重点突破。正如毛泽东所说：“就全国而言，我们是劣势，但我们在局部战争中可以采用运动站的方法，集中优势打歼灭战。”

　　优点：适用于营销资源有限的企业；市场开拓性强，如能辅以多种营销手段，短期内拿下应当不是太大的问题。

　　缺点：目标市场狭小，容量有限，如消费弹药过多，会影响市场的覆盖率。

　　小企业应该坚持这样一个原则：与其做大池塘里的小鱼，不如做小池塘里的大鱼。

　　③ 蚕食型

　　将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，采取稳扎稳打、逐步蚕食的策略，逐块占领市场，之后连接成片，形成网络。正所谓“星星之火，可以燎原”。

　　优点：比较稳健，打下一块，巩固一块；可以合理安排营销力量。

　　缺点：市场覆盖速度较慢，对时效性或时尚性产品不适合。

　　4）渠道设计与开发路径

　　在明确了指导思想、制约因素、布局目标、基本套路之后，接下来该做的就是寻找设计与开发的路径。基本路径包括：环境分析、细化运作目标、确定层次结构、界定等级结构、分配职责、选择中间商、评估中间商及确定合同关系等。

　　● 机会与威胁：环境分析

　　渠道设计者应密切检测和预测影响营销活动的周边环境变化所造成的威胁或提供的机会，做到“知己知彼，百战不殆”。

　　① 渠道设计所面临的机会与威胁

　　环境因素基本可以分为两大类：机会因素和威胁因素。所谓机会，是指对企业渠道设计具有积极影响，可以催生良好预期结果的因素，把握住这些因素，企业就能拥有竞争优势；所谓威胁，是指对企业渠道设计具有消极影响的因素，如不能化解这些因素，企业将无法实现渠道预期功能。任何企业都面临着若干机会因素和威胁因素，然而，由于企业把握机会与化解威胁能力的不同，对企业的影响力度也大相径庭。

　　② 宏观环境

　　宏观环境主要包括自然环境、经济环境、政治环境、文化环境、法律环境、技术环境。这些因素，对企业来说，是不可控因素，企业应以主动的态度加以适应。例如：网络时代的到来，改变了传统的渠道流程，使消费者安坐家中，点击屏幕，移动鼠标即可完成购物全程；“全球地理定位系统”的配置，可使运输商“回程不走空”，节省物流成本。

　　③ 消费者分析

　　进行渠道设计，厂家心中一定要有一杆秤，市场提醒自己：渠道是为消费者服务的，消费者需要什么样的渠道，就建设什么样的渠道。只要顾客想买，买得到、买得快、买完还说好，这样的渠道就是好渠道。消费者分析需要考虑这样一些因素：购买动机和购买习惯；需求结构；年龄、性别、职业、教育程度、购买力、地域差异等。

　　④ 厂家渠道控制能力分析

　　渠道设计并非纸上谈兵，而是要在实战中为厂家创造利润。如果厂家不能有效地驾驭渠道，甚至于反受其害的话，毋庸多言，还不如没有。所以，好渠道的标准之一是，厂家可以控制它。厂家是否具备控制渠道的能力与以下几项密切相关：渠道设计的战略意图；产品是否属于畅销产品；品牌知名度；预期投入的销售资源；管理层渠道设计能力；营销人员素质等。

　　⑤ 竞争者分析

　　渠道设计往往以竞争者的渠道模式为参照系，汲取其优点，改造其缺点。竞争者分析主要分析以下几项内容：竞争者的渠道战略（直销、总经销、独家经销、密集经销、独家代理、特许经营或其它）；竞争者的渠道战略意图（增加销量、提高市场占有率、独占市场、制造声势或其他）；竞争者的渠道优势与劣势（是否存在自己学习的优点？是否存在可供进攻的漏洞，例如伙伴关系是否密切等）；竞争对手的渠道结构及产品辐射分布地区；对方反击的可能性及力度。

　　● 细化运作目标

　　渠道目标往往寄托着渠道设计者对渠道功能的预期，并体现着渠道设计者的战略意图。渠道设计往往有以下九项目标：

　　① 顺畅

　　是最基本的功能，直销或短渠道较为合适。

　　② 增大流量

　　追求铺货率，广为布局，多路并进。

　　③ 便利

　　应最大程度地贴近消费者，广泛布点，灵活经营。

　　④ 开拓市场

　　一般较多地依赖经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。

　　⑤ 提高市场占有率

　　渠道保养至关重要。

　　⑥ 扩大品牌知名度

　　实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。

　　⑦ 经济性

　　要考虑渠道的建设成本、微细成本、替代成本及收益。

　　⑧ 市场覆盖面积和密度

　　多家分销和密集分销。

　　⑨ 控制渠道

　　厂家应扎扎实实地培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道的主动权。

　　● 确定渠道的层次结构

　　① 长渠道与短渠道

　　通常根据纵向渠道的中间商的数量来划分。

　　长渠道与短渠道比较

　　渠道类型

　　优点及适用范围

　　缺点及基本要求

　　长渠道

　　市场覆盖面广；厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势；一般消费品销售较为适宜；减轻厂家费用压力。

　　厂家对渠道的控制程度较低；增加了服务水平的差异性；加大了对中间商进行协调的工作量。

　　短渠道

　　厂家对渠道的控制程度较高；专用品、时尚品质及顾客密度大的市场区域较为适宜。

　　厂家要承担大部分或者全部渠道功能，必须具备足够的资源方可；市场覆盖面较窄。

　　② 宽渠道与窄渠道

　　通常以渠道同一层级的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。

　　宽渠道：渠道中同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度来划分。

　　窄渠道：渠道中同一层级的中间商数量较少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。

　　根据渠道宽度，可以将销售形式划分为独家性分销、密集性分销和选择性分销。

　　独家性分销、密集性分销及选择性分销比较

　　分销类型

　　含义

　　优点

　　不足

　　独家性分销

　　在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商运作。

　　市场竞争程度低；厂家与经销商关系较为密切；适宜专用产品分销。

　　因缺乏竞争，顾客的满意度可能会受到影响；经销商对厂家的反控力较强。

　　密集性分销

　　凡符合厂家最低要求的中间商均可参与分销

　　市场覆盖率高；比较适宜于日用消费品分销。

　　市场竞争激烈，导致市场混乱，破坏了厂家的营销意图；渠道管理成本过高。

　　选择性分销

　　从入围者中选择一部分作为经销商。

　　通常介于独家性分销和密集性分销之间

　　● 界定渠道等级结构

　　俗话说，“人分三六九等”，渠道成员的关系也有长幼尊卑之分，你承担多少义务，就能享受多少权利。

　　① 渠道领袖

　　即渠道的主宰者，如微软、沃尔玛、西尔斯、通用等，其职责如下：制定标准，寻找渠道成员；制定渠道运作规划；负责解释渠道运作规则；给渠道各个成员分配任务；监控渠道成员；优化渠道。

　　② 渠道追随者

　　是渠道的核心成员，具有如下特点：参与渠道决策，是渠道政策的主要实施者；是渠道领袖的忠诚者和主要助手；是渠道的主要获利源；是渠道资源的主要受益者；是现存渠道的割据的坚决维护者。

　　渠道追随者往往是一些同渠道领袖一同创业的兄弟，对企业的壮大立下了汗马功劳，可谓功不可没。但他们作为现存渠道游戏规则的主要受益者，不希望渠道割据发生剧烈变化。因此，又往往是渠道革新的最大阻碍者。

　　③ 力争上游者

　　也是渠道的主要成员，但与渠道追随者相比，处于核心层之外。因此，立志成为核心成员，是他们最直接的目标。在渠道运作中，力争上游者具有如下特点：严格遵守渠道政策与规则；不易获得渠道的主要资源；与渠道领袖谈判能力较弱。

　　力争上游者往往希望通过自己的努力和为渠道多做贡献来获得渠道领袖的青睐，因此，渠道决策层应将渠道优惠政策尽可能向他们倾斜。力争上游者经常会为渠道提供合理化建议，是渠道创新者。

　　④ 拾遗补缺者

　　如同股市有庄家、大户、散户之分一样，渠道中也存在大量散户，他们散布在主流渠道之外，其特点如下：数量众多；无权参与渠道决策；缺乏参与热情；经销小批量商品；承担边缘市场分销任务；谈判能力最弱；能够遵守渠道规则。

　　⑤ 投机者

　　非渠道固定成员，徘徊于渠道边缘，其特点如下：以获取短期利益为行动准则，有利便进，无利便退；缺乏渠道忠诚度，是否遵守渠道规则，视收益情况而定；对于此类成员，厂家须提高警惕：渠道顺畅之时，尚且无虞，一旦有风吹草动，他们极有可能反戈一击，出卖渠道利益。

　　⑥ 挑战者

　　是现存渠道的最大的威胁者，他们往往试图通过发展一种全新的渠道运作理念来代替现存模式。从消费者的角度考虑，挑战者是受欢迎的，但既得利益集团会竭力阻碍挑战者的创新行为。

　　如DELL公司、AVON公司的直销模式对IT行业、化装品行业传统的销售模式都产生了巨大的冲击；电子商务的日新月异，更是对批发商、零售商的运作提出了更高的要求。

　　挑战者的“破坏”行为如果成功的话，往往会激发一场革命，使整个渠道发生翻天覆地的变化。

　　● 分配渠道成员职责

　　① 销售：市场开拓、铺货、促销、演示、陈列、理货、补货、寻找新顾客、市场推广、维系市场。

　　② 广告：广告策划、广告费用指出、媒体选择、广告播放、广告效果评价。

　　③ 实体分销：订货、订单处理、送货、提货、运输、库存、仓储设施、安全存货量。

　　④ 财务：融资、信用额度、保证金、市场推广费、折扣、预付款、回款。

　　⑤ 渠道支持：经销商选择、职责分配、培训、技术指导、店面指导、售后服务、市场调研、信息交流、协调渠道冲突、经验研讨、产品创新、紧急救助。

　　⑥ 客户沟通：消费者需求调研、客户接触、产品推介、消费咨询、客户回访、意见处理、产品维修、处理退货、客户档案建立与管理。

　　⑦ 渠道规则：合同管理、信誉保证、经销商利益保障、谈判、实施、监控、执法、渠道关系调整、品牌维护等。

　　⑧ 奖惩：标准、额度、等级提升、优惠政策倾斜、特许授权、处罚、申诉、投诉。

　　● 选择中间商

　　中间商的选择是渠道设计与开发的关键环节，中间商的选择是否得当，直接关系到企业整体营销目标的实现。选择中间商的方法多种多样，除了传统的途径以外，伴随着网络的兴起，网上诚招经销商的广告也越来越多。获取信息的途径大体上有：亲朋好友；业内人士推荐；大众传媒；商业展览会；顾客口碑；市场调研等。厂家应尽可能地扩大搜索范围。获取相关信息之后，可以通过两种方式进行联系：一是直接信函询问；二是通过发布广告来选择。

　　● 中间商的评定

　　一般来说，诚招中间商的信函或广告打出去之后，会有很多应招者。这些应招者良莠不齐，经过初步筛选后，要剔除其中不符合厂家意图者，以下工作是必须做的：仔细研究应招者所提供的资料，看是否符合厂家开出的条件；调查资料是否属实；实地调研，观察其分销能力；根据重要性排序；坚决剔除某些不合格者。

　　● 确定合作关系

　　签定经销合同或代理合同之后，渠道关系就基本成型了。合同作为明确经销双方或代理双方权利义务关系的契约，是渠道正常运作的有力保障。因此，合同的签订必须稳妥，合作条件必须经过反复斟酌后方能作为合同条款载入合同之中。

　　渠道的设计与开发是厂家实施渠道的关键步骤，厂家对此应多下工夫。要知道，选错了合作伙伴，留下来的烂摊子可够收拾的了。

　　5）经济转型期的渠道发展及趋势

　　总体而言，我国渠道的发展呈现以下趋势：

　　● 专业化

　　渠道作为产品流通的主要途径和方式，必将以一个产业的形式存在下去。而产业的发展必须走专业化道路，只有不断地提升专业化程度，才能为上游的企业和下游的消费者提供更多更好的服务，才能获得更多的利润，才能在竞争中处于优势地位。

　　● 多元化

　　渠道的多元化主要是指渠道中经济成分的多元化，这一点在国内市场尤为重要。旧的国有渠道尽管在解体，但在市场竞争中又发展起一批新型的国有渠道企业，其市场适应能力更强。私营渠道也正逐步走向规范化，以强化自身的竞争实力。另外，股份制、合资、外资等资本性质的渠道企业也在不断出现，未来国内市场渠道必将呈现百花齐放的局面。

　　● 网络化

　　随着市场竞争的进一步加剧，渠道企业将以更加成熟、更加长远的眼光来发展自己。网络化经营就是这样一个基础条件，未来的渠道企业如果没有自己控制的销售网络，我们无法想象他能够继续存在的可能性。

　　● 产销一体化

　　在今天的国内市场，已经呈现出产销一体化的趋势。许多企业在借助渠道力量分销自己产品的同时，也在建设属于自己的市场销售网络，形成自己的渠道体系。同样的，渠道企业也在凭借自己在销售网络方面的实力向上游扩张，最常见的手段就是创立自己的品牌（即经销商品牌）。用品牌加工的方式获得产品，然后通过自己的销售网络进行销售。

　　开发区域市场

　　至此，开发区域市场已经进入实施阶段，该阶段是行动的过程，也是将企业的营销战略、营销策略在局部市场付诸实施的过程。俗话说，兵无常道，不同的企业有不同的方式和思路，“八仙过海，各显神通”，“运用之妙，存乎一心”。但概括起来，基本包括以下几个方面：整体部署区域市场；有效进入区域市场；进行整合营销传播；采取恰当的作战方略；规划和经营责任辖区等。本章将介绍有关这方面的内容。

　　区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”，确定可持续开发战略。以下是宏观(整体)上经常采用的3种部署方法。

　　1）市场分级：

　　将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”、每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互连接成线。目的是梳理市场脉络。突出重点、抓住关键、带动全局。

　　如华东市场可分三大亚区域市场：

　　1．长江三角洲亚区域市场(呈扇形分布)

　　市场线： 镇江—常州—无锡—苏州(铁路沿线)；

　　扬州—靖江—张家港—南通(公路沿线)

　　2．杭嘉湖亚区域市场(呈三角形分布)

　　市场线： 杭州—嘉兴—湖州(公路沿线)

　　3．长江下游亚区域市场(呈条带形布局)

　　市场线：安庆—马鞍山—铜陵—芜湖(长江干流沿岸)

　　2）点面呼应：

　　各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群(带)中某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。

　　如：

　　湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，两至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。

　　3）点线呼应：

　　以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。

　　如：

　　中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。

　　以上是一些部署思路，至于各种策略的具体运用，是属于个案的问题，此处不加赘述。

　　市场的激烈竞争，其实是各种“势”的竞争。而市场竞争的结果，就形成了优势与劣势的局面。当企业在经历一段时间的市场考验后，相互间会有所消长。“消”者失去顾客，市场占有率降低；“长”者增加新客户，市场占有率提升。二者之间的互动关系就是不同势的展开形态。

　　“势”是一种最佳组合的时机，这种时机难以掌握与控制。因此需要有超人的智慧、长远的眼光和迅速的行动相配合，才能把既有的资源调配到最有利的施控交汇点上。孙子兵法中说：“势者，因利而制权也”。行销的势，就是在市场竞争中，运用本身的最佳资源组合，掌握竞争优势，赢得最后的胜利。

　　“势”的大小，就是企业经营资源的组合与调配比率（人、财、物）不同而已。总之，企业要努力创造一个优势的竞争环境，使行销人员在该舞台上能以各种行销武器冲锋陷阵、攻城掠地，来达成营销目标。企业因势利导，或者说企业创造了“势”，此“势”也就成为企业未来发展的基石。

　　在选择进入区域潜在市场的策略中，也必须因“势”而行，方能事半功倍，创造市场佳绩。具体来说，行销的“势”包括造势、攻势、强势、弱势、顺势、逆势六种。

　　1）“造势”进入

　　“造势”者，善于活用有利的内部资源和外界系统，或有利的竞争因素，如平地惊雷般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。以色列的“六日战争”，即利用闪电般的3S战术（奇袭、迅速、优势）在数日之内击溃敌人，令全世界为之哗然，这就是造势。“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际，也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造其势，一度形成“未见可乐，先闻其声”的浩荡景象，从而一举占领国产可乐市场。

　　借以造势的工具有多种，如企业形象、产品特色、生产成本等内有资源，也可使用广告、促销、公关、价格、渠道、媒体等外在系统。“造势”者在进入市场前必须考虑以下问题：

　　● 所造之势对区域潜在市场的影响力的大小。

　　● 造势工具的整合。

　　● 竞争者可能的反击或追随。

　　2）“攻势”进入

　　“攻势”者，是当市场整体趋势向前迈进时，适时利用竞争优势采取正面攻击策略，占领市场，创造佳绩。采用这种方式进入时，时机的把握非常重要。

　　1989年，台湾向岛外开放洋酒市场。一时间，世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。台湾市场顿时酒雾弥漫，好不热闹。而美国的菲利普·莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势，先经过一阵“造势”（在市场开放前，岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度）后，以雷霆万钧的攻势，在行销整体策略运用之下，除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报导外，在零售点也大量张贴海报、放置陈列架，以攻击性做法率先占有渠道各据点，激发顾客的购买动机。其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势，使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。这一连串行销活动就是“攻势”的做法。

　　采用攻势策略要求企业具有雄厚的实力。有能力组织二次进攻并始终保持优势，否则，一旦对手得以喘息，其强烈的反击会使企业陷入“再而衰，三而竭”的尴尬局面。两届标王“秦池”的遭遇就是一个很好的例子

　　3）“强势”进入

　　“强势”策略是可供强势企业或品牌运用的市场进入策略。强势品牌的强处，在于运用优越的资源，包括市场占有率高、企业规模大、产品知名度高、行销人才众多等武器实施总体作战。用浩大的声势扩大打击范围，采用广域作战的方式，从而一举攻克市场。具体来说，可供选择的强势战术包括：

　　● 整体销售作战

　　● 直接夹击作战

　　● 采取间接的渠道作战

　　● 正面攻击

　　● 分散对手的诱导作战

　　“强势”者，由于成功运用组织力量与资源而产生相乘效果。因此，在销售上强调发挥组织化、标准化、制度化的总体销售效果，而非个人单兵作战。日本丰田汽车公司自从在法国生产并销售小型轿车后，曾对西欧汽车制造业造成前所未有的震撼。素有“销售的丰田”美誉的丰田汽车公司在巴黎至朗斯的路旁及许多小城的街道，都设有其白底红线的销售据点，突出、明显的CIS设计，处处表现出行销上的强势风格，在整体规模下以万船齐发的方式，成功开启了当地市场。丰田的一款新车必须在定货四个月后才能取车，这就是“强势”进入策略所创造的令人吃惊的气势。

　　4）“弱”势进入

　　“弱势”策略主要适用于弱势品牌。弱势品牌应当集中火力在优势资源上，展现自己的特性和魅力，极力争取一定的市场份额。可以运用战术有：

　　● 地区或局部作战；

　　● 集中攻击特定目标市场；

　　● 一对一作战；

　　● 彻底实施一点集中作战；

　　● 侧翼攻击，避免正面交锋。

　　弱势企业是在竞争激烈的环境下寻找市场空隙。因此，应当集中将仅有的资源运用在一点、一个区域、或一个市场上。此时，所谓“集中行销力量”就是发挥最有利的资源调配。弱势品牌的行销策略，应该从区域、商圈、零售点切入。应选择强势品牌较弱的地区或忽略的市场，努力做好区域管理或小市场经营，如此由点连成线，再由线圈成面，一个面完成后，再逐步利用各种推广战略，逐步成为区域强势或蚕食其他品牌的市场，这叫做三角攻击法。在这方面，味全奶粉是一个成功的典型案例。

　　60年代，台湾婴儿奶粉市场全为外来品牌的天下，味全是弱势品牌，无法与外国品牌正面竞争。味全便从地区市场切入，选择彰化县的员林镇为突破口，集中火力在医院的妇产科、小儿科和食品店上，利用集中于一点的力量，努力培养良好的客情关系。攻下员林市场后，又以同样的方式攻下了田红、溪湖，三点刚好形成三角形位置，二点连成线，三线成一面。之后又攻下和美、豢化市等据点，如此一次又一次地以点攻掠的方式，建立起市场的区域基础。

　　5）“顺势”进入

　　当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时，表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。此时，企业应顺应这种趋势，适时调配现有资源，努力打开市场。如此，“顺势”即为“借势”，借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额，这也是企业进入新市场最有效的办法。但在“顺势”进入时，如果资源调配不当（如品质太差、服务不好或价格昂贵等）则常常会引起顾客的抱怨或反应，从而使企业失势。如长虹彩电就曾在“顺势”的情况下因品质问题而遭济南十二家商场联合抵制，长虹的形象也因此受到影响。

　　一般来说，采取“老二主义”或局限于区域内的地区性品牌最善于借势使势，顺势而为，别人大成就，自己小成就。电脑业的很多PC机生产厂商就是采用此策略，在巨大的潜在市场前，他们躲在IBM与联想等巨人的阴影下努力耕耘自己的一亩三分地，倒也自得其乐。

　　6）“逆势”进入

　　反其道而行之即为“逆势”。独排众议者，虽然可能一时孤独，却因为独具眼光而扭转局势，反败为胜。例如：对于渠道的开拓，传统的方式由上往下逐步拓展，即批发商――中间商――零售店。但最新的渠道开发方式，却反其道而行，即在设定新的渠道之前，事先做周密的调查，明确界定目标顾客，再选择目标顾客最合适的渠道，按零售商――中间商――批发商的顺序逐级而上，如此即能掌握整个市场的真实情况。

　　但有时也可能因“逆势”而行不通，如大家相信“轻、薄、短、小”的消费需求与市场流行时，你却拼命制作“重、厚、长、大”的产品，除非能出现奇迹，否则难以生存。但有时也有两极化的现象，这正代表两种极端趋势并行，电视尺寸可以小到四吋，也可以大到四、五十吋或一百吋，这也是逆势策略的运用。

　　由于逆势策略是反传统或者反经验的，因此采用此策略也就具有一定的风险性，但逆势并不时借势，逆势策略的制定也必须从势的规律出发，所以，逆势实际上也是一种造势。

　　以上为进入潜在市场的六大行销策略，在市场竞争日趋激烈的今天，掌握有利的互动因素，配合TPO（时间、地点、场合），运用本身的资源调配而发展出有效策略，形成、造就或改变某一时机之势，以驾驭市场，成就大业。

　　进行整合营销传播

　　将各种传播手段协调使用，即集中运用广告、公关、促销、人员推广等手段，并在此基础上为产品乃至企业创造一个首尾一贯的统一形象，力争在较短的时间内迅速树立品牌形象、刺激分销商和消费者购买产品，从而启动市场。许多公司已经尝到了整合营销传播的甜头。

　　整合包括两层含义，第一层含义：营销离不开传播。但是，传播手段必须多样化，必须使用广告、促销、直销等多种传播手段，并将它们综合利用与协调；整合的第二层含义：媒体是传播的必要保证，传播手段必须与传播媒体相结合。

　　TCL整合营销传播案例：

　　3月初，正是彩电销售的淡季，许多厂家的销售人员正在等待旺季的到来。而TCL河南市场推广的好戏却于此时拉开了序幕。由河南电视台、《河南日报》、《河南广播电视报》、《郑州晚报》、《洛阳日报》、《开封日报》等十家新闻单位组成的考察采访团，来到了TCL集团所在地惠州。他们首先考察采访了TCL集团的彩电生产和科学严格的管理情况，随后又与惠州市政府、广东新闻界召开了座谈会。TCL人在他们的产品来到中原市场之前，别出心裁地通过新闻媒体公关大行动，精心策划抢占了媒体制高点，营造了先声夺人之势。4月初，郑州市场已是“山雨欲来风满楼”，此番举动，可谓用心良苦。

　　从4月12日在《河南广播电视报》做两个半版大通栏广告，到4月12日、18日和5月1日、24日《郑州晚报》的广告，配合优惠展销月，像一发发重磅炮弹，引起了郑州市大屏幕彩电的购买高潮。

　　此前两年，TCL王牌彩电的知名度虽然很高，但中原绿城的消费者对它了解甚少，与国内老品牌相比还有很大差距。在分公司成立之初，TCL人就针对这种情况自己创意、自己设计了几个漂亮的广告。

　　五一劳动节，《郑州晚报》刊发了《TCL宣言》广告。主题词是：“劳动者最光荣，劳动者最幸福！”他们在广告词中说：“我们愿意永远给消费者提供质优价惠的产品，我们愿意用自己诚实和辛勤的劳动，为社会广大劳动者提供完善的服务。”

　　这个广告的实质是什么呢?是对消费者的尊重，对劳动者的关怀，并对产品及服务作出了保证。“质优”是他们一步步展示给消费者的事实，而“价惠”则通过分公司开业后一个多月的优惠展销活动体现出来。他们还相应地确立了中原市场彩电零售价格的定位，采取步步为营、层层递进的销售手法，效果是如此明显：仅仅一个月不到，那些潜在的消费者已经从有特色的广告中认识了TCL王牌彩电的“王牌风采”。5月12日，《郑州晚报》又刊发出《TCL王牌彩电为何魅力无穷》的广告。给人印象深刻的是他们用较大字号列出了一个公式：TCL：质优+价惠+服务。然后用小字号分别加以解释，最为关键的是，他们说出了质优的铁证：“现售开箱合格率99．8％，现售换机返修率 0．8％”。不要小看这些数字，它能使消费者抨然心动，让消费者动心才是广告所要达到的效果。看似平淡，实际上已经突破了销售淡季的封锁，超出了其他品牌的竞争漩涡。

　　如果仅仅限于此，那也不会有后来的骄人业绩。5月24日，《郑州晚报》又刊登了一个通栏广告，标题是《热烈祝贺郑州市金水区技术监督局质量保证中心暨TCL集团郑州售后服务中心隆重成立》。如果说上次广告的目的是让消费者信任产品的质量，此刻，他们又让消费者吃下了一颗定心丸。质量的保证是“拉拢”客户的必要条件，而对后续服务的承诺则是稳固已有阵地、扩大战果的有力手段。此通栏广告的文字内容是征求广大消费者对产品的意见，对诸如质量、外观、性价比、售前服务、售后服务等问题来个摸底调查。这样做的实质是让用户反思：你是否买到了一台值得自豪的彩电?敢于把所有这一切袒露绘消费者，无疑是让人们对其产品的质量和服务给一个评价定性。这相当于杜健君先生所说的“穿着短裤跳舞”，将产品的一切展示绘消费者，让消费者感受到“肌肉的力量”和“青春的活力”。

　　每次刊登广告，其中必不可少的是维修站的电话号码及售后服务的传呼号码。这是一个姿态，向消费者表明他们的服务是实实在在的，态度是真诚的。正是在许多厂家视为小事的这些地方，TCL郑州公司却凭借着强烈的自信心和过人的勇气而胜人一筹。

　　如果说这些报纸广告做得巧妙、实用而不失为杰作的话， TCL郑州公司在销售点分发宣传品则是对消费者购买欲望的有力刺激。试想，一个逛商店买电视机的人到了琳琅满目的家电商场，真有点挑花眼的感觉，因为这些消费者不会对电视的内在质量有内行人的眼光。如果你卖的是优质产品，消费者想购买的当然也是优质产品，但当他们不能了解哪种产品才是真正的优质产品时，最有效的方式是什么呢?

　　这时，TCL王牌彩电的销售人员会给消费者一份宣传品，里面有产品介绍，有他们做过的那些漂亮的广告缩印件。消费者可以一目了然――TCL产品的质量如何，售后服务如何。消费者仔细看了一会儿，又看看那些漂亮的机器和善解人意的促销员－－得!就买这种牌子吧。

　　许多消费者和你、我的心理一样，他们选择了TCL王牌彩电。

　　在销售点散发缩印宣传品，是TCL郑州公司在郑州家电市场的首创。后来者之所以纷纷效仿，他们的看法也许基于一个同样的理由，谁会放弃这样巧妙的“有力刺激”呢?

　　区域市场的作战方略是决定地区市场销量的主要因素。在做地区市场作战方略决策时，必须重点考察以下几个方面，通过这些方面的处理可以形成战略处理的方向。

　　1）分析现状

　　设定目标之前，应确切地把握所在区域的现状。

　　首先，应了解本企业在该地区的市场地位（如市场占有率），同时，也必须确实地把握该地区的竞争状况和竞争关系。其次，本企业倒底是强者还是弱者，也必须实现加以确定，因为强者与弱者的作战方法会有很大区别。此外，还应根据本企业的资料做销售分析（如产品销售额、产品毛利、顾客的销售额等）。其他问题如销售费用、运输距离等也应事先作相关关系分析。

　　2）设定目标

　　目标是销售团队行动的标的和方向。

　　目标务必清楚、具体，并铭记在心。同时，还要设法扩大销售、提高毛利、节约销售费用、减少不利的买卖，使销售行动能取得最大的成果。此外，目标设定时应尽可能用数字来说明。

　　3）制作销售地图

　　制作并使用销售地图可以使销售活动视觉化。

　　因地区不同，有时需要地图，有时不需要地图。普通地图因为是彩色，不易阅读，可先将其复印成黑白地图。有了地图，先依据各局部市场占有率的调查数据，以区为单位，用线条划分清楚，各销售地区即一目了然；还可根据市场占有率的数据，将各地区涂上不同的颜色，例如数据最小的用蓝色，最大的用红色，其次是橙色，再次是橙色，再者是绿色、蓝色等，这样一来即可排成一系列的色块，便于阅读；此外，还可根据百分比数分别用不同的颜色表示。例如，40%以上用红色，35%用橙色，30%用黄色，25%用绿色，20%以下用蓝色，把10%以下的用白色分别标记出来。

　　又如销售据点可以分别用大头针插在地图上。可以把地图摊开贴在至少半寸厚的厚纸板上，周围用胶带贴牢，把公司的据点一个个标示出来，再把顾客分成若干层，现有客户用红色大头针标示，潜在顾客用黄色大头针标示。竞争同行也可依据其性质使用绿针或蓝针标示。这样，全面的战略位置关系便跃然纸上。

　　使用销售地图时，可把人口、地区面积、人口密度等资料都标在上面。关于销售地图的内容及制作可归纳如下：

　　● 销售地图

　　在黑白地图上填上顾客层分布情形、竞争者的据点分布、交通不便点、重点地区的设定、访问路线、人口、普及率、市场占有率等内容，即成为销售地图。

　　● 销售地图制作程序

　　① 将五张厚纸板重叠起来。

　　② 摆上黑白地图。

　　③ 切除地图外围的厚纸板。

　　④ 用胶带把地图固定起来。

　　⑤ 准备大头针。

　　⑥ 标示大头针的颜色，使之具备相应的意义。如：红色表示大客户，橙色表示次要客户，白色表示无关系的客户，蓝色表示冷淡的顾客。

　　⑦ 把大头针剪成二公分长。

　　⑧ 把顾客的种类用大头针插在地图上。

　　⑨ 由“蓝→白→橙→红”的方向努力，开拓再开拓，目标是要使地图上红成一片。

　　4）市场细分化

　　为利于销售行动的进行，一般有以下市场细分原则可供参考：

　　● 顾客为何购买？这是购买动机细分原则。

　　● 顾客在什么时候购买？这是购买时机细分原则。

　　● 哪些顾客在购买？这是交易主体细分原则。

　　● 顾客购买哪些产品？这是交易客体细分原则。

　　● 顾客在哪里购买？这是交易地点细分原则。

　　● 顾客用什么方法购买？这是交易方法细分原则。

　　常见的现象之一是把自己的区域当作单一市场，笼统地一把抓，结果市场的任何一处都无法打入，一无所获。把单一市场依上述层面分为六个层面，把它当作若干个不同的单独市场来处理，这样可以逐步打开市场。

　　应将交易地点细分原则时刻牢记在心，将所在的地区进行细分，并仔细研究。具体而言，在区域的某一处，哪些客户对本企业的哪些产品有需求？需求量有多大？实际购买量已经有多少？在这些认识的基础上详细拟定作战计划。

　　5）采取“推进战略”或“上拉战略”

　　这是古老而又崭新的课题。正常的操作应该是双管齐下，两者不可偏废，视企业实际情况而定。以某食品企业为例，该企业拥有全国性的销售网络，收益在年年增加，发展潜力很大。作为一家制造厂商，该企业认为下列网络状态最为理想（简称状态A）。

　　状态A：一家批发商拥有60家零售店，每家零售店各拥有60个顾客。

　　如果产品的效用价值及其它条件一定，但目前的网络状态如下（状态B），该采取何种销售战略呢？

　　状态B：一家批发商拥有20家零售店，每家零售店各拥有100个顾客。

　　分析可知，状态B的批发商层次的占有度（与企业来往的店数/总店数）非常低，但是零售店层次的占据率却很高。这意味着在消费者层次，该企业的品牌知名度相当高，但还没有充分销售到大多数零售店中去，也就是说，批发商的力量很脆弱。在这种情形下，无论是制造厂商或批发商，都有必要多雇佣业务员，积极建立销售网络，也就是说，应展开“推进战略”。

　　又比如，其它条件都一样，而目前显示出来的网络状态如下（状态C），该采取何种销售战略呢？

　　状态C：一家批发商拥有100家零售店，每家零售店各拥有20个顾客。

　　分析得知，状态C意味着批发商层次的占有度很高，但是在零售店层次的占据率却很低。这说明过去在流通阶段已经下过功夫，也就是“推进战略”相当积极，但就末端消费者或使用者而言，使他们对产品发生兴趣的“上拉战略”还是做得不够。因此，应该有效地使用电视或其它媒体编列预算，展开“上拉战略”。

　　6）对付竞争者

　　市场高速成长时期，由于市场需求的增加，后加入的竞争者也有生意可做。但市场需求总量达到一定的限度后，市场竞争更加激烈，市场进入了弱肉强食的时代，此时，为了提升销售业绩，必须积极去占据弱势企业的市场。

　　要占据竞争者的市场份额，必须先找出竞争者的弱点。要知道对方的弱点，可以通过跟踪对方的业务员，或把竞争者的产品彻底分解检查，了解其产品的构造与功能。同时要把竞争对手的弱点转变成自己的强项，努力改善自己的产品、经营或服务，将自己的强项推销出去，特别要推销给竞争对手的顾客。

　　7）努力开发新客户

　　不去开拓新市场而任其自然松懈下去，市场会难以维持现状，更加谈不上有所发展，开发新顾客是维系企业和地区市场生存的一项日常工作。有关开发客户的内容将在“有效的管理区域市场”中详细介绍。

　　8）让业务员知道活动目标

　　在展开地区市场攻掠作战时，最后的决胜权掌握在业务员手里，他们是真正与竞争对手短兵相接的勇士。所以对业务员的人格、知识、经营、态度、机动力等做过综合评价之后就应把活动目标彻底让他们知道。如销售额目标、毛利目标、每天平均访问客户数、新客户开拓家数、帐款收回率等。

　　一般给他们五、六项目标。仅仅将活动目标界定为销售额，销售可能会无利可图；目标太多，业务员可能会陷入“坐也不是，立也不是，动也不是”的焦躁状态。给业务员设定五、六个目标后，引导他们去实施，这样，业务员的工作才会更充实，工作质量也会显著提高。

　　规划并经营“责任辖区”是区域主管的一项重要工作。下面将讨论如何规划业务员的责任辖区、如何经营责任辖区。

　　1）规划业务员的“责任辖区”

　　● 规划每个业务员的责任辖区

　　某区域市场预计有5位业务人员，如何将区域市场适当地分配给他们呢？必须考虑业务员的工作状态（何种工作）与工作负担能力（巡回辖区的面积、经销商的数量等）。五位业务员的业务多半是负责商品介绍与促销、承接订单、销售服务、信息反馈等工作。由于牵涉到无数次经销商拜访工作，每位业务员在开展工作时，必须对“销售路线”加以管理。

　　为达到有效经营，区域主管必须对责任辖区、业务员数目、业务员的销售路线三者进行协调。由于业务员的绩效通常跟拜访客户（经销商）成正比关系，所以，在规划业务员责任辖区大小时，要考虑经销商数量、经销商分布的密度、拜访次数、每位业务员当天出勤时间等因素。例如，每人每天拜访6家经销商，每月拜访130家经销商。若经销商数量多，而业务员数量不足，势必无法深耕市场。

　　除“拜访经销商效率”外，另一重要考虑因素是“配送效率”。由于配送是一种实体运输功能，配送周期与配送距离的相关性很高。例如，30公里是半天的配送范围，那么60公里就得花费一天的时间来处理。如果业务员辖区加大、工作量增加，区域主管就必须调整业务量和业务员的数量。

　　在台湾餐饮业，另有一套责任辖区管理，被称为“个人式餐桌制度”。就是划分服务人员的服务区域，将整个餐厅的餐桌数目（例如20个餐桌）加以分割成五块，每个服务人员负责一块。从客人进门、倒茶水、点菜、送菜到结帐，完全属于区域范围内的责任。客人有抱怨或餐桌业绩不好，全由区域服务人员负责。相对而言，若业绩达到目标，每月可抽取业绩奖金。

　　● 规划业务员责任辖区的销售路线

　　责任辖区划分到人后，业务员必须有效经营和管理自己辖区内的客户，视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进行拜访。所谓销售路线，是指每天或每月对区域内的客户（主要是零售终端），按照一定的路线进行巡回拜访，以便完成每天或每月所订的销售目标。采用“销售路线”的做法可以有以下功能：

　　① 把握每一零售店的销售态势与销量的变化，进而作为设定未来销售目标的基础。

　　② 为新品上市、实施促销活动提供选择路线或网点的基础。

　　③ 为客户提供定期、定点、定时的服务。

　　④ 可为铺货调查提供依据，能彻底了解客户的存货周转及消化速度。

　　2）经营责任辖区

　　● 绘制“责任辖区地图”

　　业务员将地图买齐并粘贴成一幅大地图，用透明胶布覆盖在上面，用色笔绘制出业务员本身的“责任辖区图”。再将辖区内的客户一个一个地按实际位置加以标示。这当中包括“竞争对手的客户”（可用黄色标出）和“本企业客户”（可用红色标出）。根据该地图就可以估算、计划出本企业在此辖区内的竞争地位与市场活动战略。

　　● 利用“责任辖区地图”检讨销售战略

　　区域主管、业务员可以经常使用“责任辖区地图”检讨销售战略与行动。如可以对以下几个方面分别进行检核：

　　① 销商的分布是否适当？

　　② 特约经销商的服务范围有多大？

　　③ 从市场占有率来看，本企业在哪些地区势力强？哪些地区势力弱？

　　④ 哪些地区有发展潜力？

　　⑤ 是否有进一步增加经销商数量的必要性？

　　⑥ 检讨相应地区业务员的业绩。

　　⑦ 检讨配送路线。

　　⑧ 考虑降低物流成本。

　　● 责任辖区的行动顺序

　　即建立“责任辖区地图”内的行动顺序。业务员在责任辖区内的工作包括拜访、推销、送货、收款、服务等，这些活动应有计划、有效率地加以进行。

　　① 通过市场开拓、逐家拜访“责任辖区”内的经销商搜集客户资料（地址、负责人、销售内容、类型、业绩、占地面积、进货联系人、结款部门等），并建立客户资料档案。

　　② 在销售地图上圈出责任辖区地图。

　　③ 在责任辖区地图上逐一标示客户位置。

　　④ 整理区域内的客户资料，以便决定拜访顺序和拜访周期（例如，该路线共25家客户，每周巡回一次）。

　　⑤ 为确保效率和任务的实现，每一条“销售路线”应规划一定的里程数（如50公里以内）。

　　⑥ 每条销售路线的确定，应以辖区业务员能照顾到为原则，业务员按照既定路线逐一拜访客户。

　　赢家之道

　　市场是企业的生命。没有生存空间的企业，其生命便告终结。企业要生存、要发展，必须在一定的空间范围树立起自己的品牌，必须在一定时间内营造和拓展赖以生存的市场。市场是流动的，企业已拥有的市场，未必永远拥有；企业尚未占领的市场，未必永远不能占领；瓜分完毕后的市场，虽增加了进入的难度，但未必不能成功进入。

　　“成也箫何，败也箫何。”能否争取到企业的生存空间、取得新“食客”的资格、巩固和拓展企业既有的市场，关键在于经营者的决策是否正确、在于经营者选用战术手段是否合理。80年代中期以来，中国彩电市场上群雄并立，“你方唱罢我登场”，相当一批国内彩电厂家因决策和造势方面的失误而被兼并、破产，成为中国彩电发展史上的匆匆过客。90年代以来，中国彩电生产能力远远大于市场需求量，彩电厂商之间为生存而竞争，其激烈程度不断升级，进入壁垒急剧指高，使得中国新的彩电生产企业降生的成本猛然加大。TCL集团公司正是在这样的大背景下，以“创中国名牌，建一流企业”为目标，直面彩电市场竞争激烈、风险增大、低价低利的严峻形势，凭借其经营理念、经济实力和独特的优势，“挤”进了中国彩电市场。

　　“得中原者，得天下。”古时，历代军事纷争，大都以逐鹿中原定胜负，中原地区人口众多，市场容量巨大，众多厂商纷纷把竞争的目标定位在中原市场。TCL集团公司在对中原区域市场发展远景进行初步预测的基础上，决定成立TCL郑州公司。郑州公司于1995年4月13日开业，主要营销TCL王牌彩电，当年，在不足8个月的时间里，不仅使原来鲜为中原人所知晓的王牌彩电家喻户晓，在中原大地卷起“TCL旋风”，而且实现销售额700O万元、回款6300万元，超额完成TCL集团公司下达的3500万元的回款任务。1996年上半年虽然受到“长虹降价风波”、“康佳降价风波”、“高路华低价抢占市场”的巨大影响，但仍实现销售额7100万元，回款7100万元。从无市场到有市场，从小市场到大市场，从个体市场到区域市场，从巨型企业知名品牌的市场占有份额中夺得较大份额，不能不说是个奇迹。

　　（一）TCL集团郑州公司的发展轨迹

　　沿着TCL郑州公司发展的脉路，深入其经营管理之中，可以体会到这家公司的精神：追求卓越，不断创新。这种精神是在特定的环境中生长、在永不停息的创业过程中形成的。

　　一、孕育期(1995年2月中旬--1995年4月上旬)

　　营销活动是智慧加魅力的行为，需要经营管理者“手中做着小事、胸中装着大事、两眼望着前方”，不可为谋一字而丢大势。

　　TCL集团实施“有计划的市场推广”战略，在空间分布上，把全国统一市场划分为若干实现企业发展目标的目标市场；在时序安排上，则分层次、分主从、有计划地拓展市场，逐渐在全国建立市场网络，最终达到快速占领市场的目的。1995年2月中旬以前，TCL集团先后在西安、武汉、淄博、南京、北京等重要城市相继设立营销机构，对于举足轻重的中原市场则围而不进，形成了周边渗透的进攻态势。

　　中原历来为兵家必争之地，近年来又成为商家必争之地。中原地区为中华文明做出过重大贡献，曾出现过繁荣发达的辉煌，但自南宋以后，由于内忧外患、战事频繁而衰落。中原地区是中国经济欠发达地区，人口众多而人均收入水平较低，文化底蕴厚重而观念陈旧，农业发达而工业整体水平不高，城市化程度较低而城市相对集中分布于铁路干线地带。这些“二元结构”现象，有其劣势又有其优势，但从总体上看，该地区交通便利、具有区位优势，新的经济增长机会较多，其市场潜力较大。

　　1995年2月中旬，TCL集团授权杜健君先生组建TCL郑州公司，开发和开拓区域彩电市场。此后，杜健君先生与其助手们便全身心地投入到郑州公司的筹建工作之中。他们在公司选址上精心谋划，定址于郑州市几大商场尚未辐射到的空白区域；在选址的同时，广泛地开展企业外交与公关活动，并深入调研郑州、洛阳市场。在郑州公司开业之前，已经确立了不单单是推销王牌彩电，而是抢占中原彩电市场的经营理念；确立了不仅仅是占领中原彩电市场，而是要树立TCL集团的整体形象，使“今日中国雄狮“的企业形象为中原居民所认可、接纳。他们在决策中，制定了中原市场“势”在必得的方案，为迎接TCL郑州公司的降生而知势、任势、造势，即对彩电市场之大势要认识清楚并善于运用各种力量因势利导，借势造势成就TCL王牌彩电在战略上的整体优势(含经济优势、政治优势、组织优势、队伍优势、服务优势、外交优势和出奇制胜的谋略优势)。

　　二、降生期(1995年4月中旬——1995年5月中旬)

　　“投机”才有利可得，“钻营”方能取得成功。面对中原彩电市场相对饱和、洋货咄咄逼人、市场已瓜分完毕之态势，TCL郑州公司只有投消费者需求结构变化之机(由追求21’彩电为主转向购买25’以上大屏幕彩电为主)，投市场空档之机，投市场开发潜力之机，钻空档以扬长，补结构差以避短，破缺口而深入，寻夹缝求生存。抱定这样的信念，1995年4月13日，TCL郑州公司宣告成立。

　　公司首次亮相，能否引起人们刮目相看，其意义不可低估。TCL郑州公司能否崛起于竞争十分激烈的中原区域彩电市场，能否快速开拓并占领中原区域市场，关键在于其有无独家“杀手锏”。

　　俗话说：行家一出手，便知有没有。TCL郑州公司一出手果然不凡：借助新闻媒体，营造“山雨欲来风满楼”之势；在中原区域的中心城市郑州、洛阳知名度高、影响力大的大商场设立TCL王牌彩电红色展柜，以展示TCL品牌的风采；举行TCL王牌彩电酬宾月活动，以证明TCL的实力，相对持久地吸引消费者的注意力，延展TCL介入中原彩电市场的轰动效应；把4月、5月这一通常的彩电销售淡季市场“炒热”、“炒爆”，打出“时间差”这一张出奇制胜的牌……这些营销组合手段的巧妙运用，使得TCL王牌彩电的销售量猛然攀升。当中原区域市场的家电厂商定下神儿来，TCL王牌彩电已在中原市场强行登陆并牢固地建立起滩头阵地。

　　三、成长期(1995年5月中旬—1996年1月)

　　良好的开端，是事业成功的一半。但事业成功的另一半若不完成，终将使良好的开端变得毫无意义。TCL郑州公司的天职，在于为实现TCL集团“创中国名牌、建一流企业”的远大目标而占领、巩固和发展中原区域彩电市场。因此，TCL郑州公司没有止步不前，而是乘胜追击，迅速推进，由中心城市彩电市场引爆中原区域彩电市场。建立并完善区域市场营销组织，是TCL郑州公司在中原区域市场成长的基础。任何营销公司的发展壮大，无不依赖于一支熟悉并适应区域市场、精于营销活动的业务队伍。TCL郑州公司也不例外。以杜健君为总经理的郑州公司，不仅聚拢了熟悉家电业务的本地化经销商，而且依据中原地区经济发展水平、居民收入状况、消费者购买习惯、传统文化氛围、客流分布特点等要素对目标市场的空间分布进行细分，进而建立起以中心城市为基点的TCL王牌彩电经营部，并使之形成营销网络，由城市辐射农村，由经济发达地区带动经济欠发达地区，TCL集团的王牌彩电在中原各亚区域市场上的销量不断上升。

　　“内修文德，外治武备”。在TCL郑州公司之外，杜健君总经理和杨伟强副总经理身先士卒，带领和激励营销人员轰轰烈烈打市场、求发展，止于至善；在公司之内，则是扎扎实实练内功、图强壮，永不自满。这是杜健君“手中干着小事，胸中装着大事，两眼望着前方”经营理念在实践中的必然结果，也是TCL郑州公司迅速成长的原因之所在。

　　四、规范期(1996年元月—1997年7月)

　　经营犹如耕耘，一份耕耘，一份收获。撒下的心血和智慧愈多，其成果也就愈丰。

　　TCL郑州公司1995年度销售额突破700O万元，回款6300万元，超额完成集团公司下达的3500万元的回款任务。为此，集团公司授予TCL郑州公司1995年度集团公司先进单位称号，杜健君获集团公司优秀厂长经理金牌。

　　在荣誉与成绩面前，TCL人更要追求卓越，他们要把TCL人一年多来成功地开拓区域市场的经验，分析、综合成管理模式。为此，他们请专家为公司完善管理体制，极为理智地实现了从创业期向规范期的转化。通过以上叙述，我们看到了TCL郑州公司追求卓越、不断创新的精神，而这种精神又是如何形成的呢?

　　公司精神是在自己特定的市场营销环境中，为了生存需要，在经理的倡导和先进分子的示范下，首先形成为公司各个层面上的观念和群体规范；其次，通过传媒的宣传、经理与员工的沟通、员工间的相互感染，把信息传递到众多公司成员，以影响成员的态度和行为，使企业成员的思想观念与行为高度协调统一；最后循环往复，不断提高。

　　公司精神是在激烈的商战中，营销公司不断优化经营环境、求生存谋发展的必然，也是一个营销公司的经理将其经营观念、经营风格、人格魅力感染和熏陶给员工的结果。我们在研究TCL郑州公司的过程中，发现TCL精神是透过TCL的市场观、TCL的人本管理、TCL经营者的品格和TCL的战略、战术与政策对其营销发挥着强大作用的。

　　（二）立足现实，着眼未来——动态的市场观

　　市场意味着什么，一个营销公司应该以什么样的观念去开拓区域市场、亚区域市场，是TCL郑州公司营销人员反复研究的一个问题，也是他们营销成功的一个关键。

　　一、大市场观念

　　电子行业属现代化大生产，不同于家庭作坊式的小手工业经济，TCL集团的优势在于使用有效资源，迅速上规模，由规模出效益。TCL郑州公司的目标是适应集团发展的需要把规模生产产出的产品在市场上卖出去。因此，营销人员不仅仅是在销售彩电，而是要从广度和深度上不断开发市场、占有市场。

　　TCL郑州公司在开拓中原市场之初，并不急于四面出击，而是抢占中心城市，进而引爆周边城市。也不对所有消费者、所有市场面面俱到，而是把容易争取的消费者和具有影响力的市场先行攻克，同时把市场的空间区域化，选定整个市场中的某一个细分市场、某些消费群，然后集中销售力量形成优势，拿下一个又一个亚区域市场，赢得一群又一群消费者。

　　二、市场是资金在各经济主体间的动态运动

　　市场反映的是商品流通的全局，是交换关系的总和。市场经济是这样一种经济运行机制：它是以货币为媒介，各种商品交换过程连续循环、不断换位的整体运动。一个营销公司要保证企业实现从产品到货币的转换，一方面要开拓市场，输出产品；另一方面又必须安全、迅速地回收资金，以实现集团资金的保值和增值。资金在运动的过程中，与特定的经济主体相联系。

　　TCL郑州公司从创建之日起，就大力开展以营销为中心的企业外交，推行利益共享与分利原则，真心实意交朋友，诚实公道做买卖，迅速建立与扩大营销网络，正是基于对市场是资金在各经济主体间的动态运动的深刻理解。

　　三、市场是一个开放而动态的系统

　　市场容量和本企业产品在市场中所占的份额、消费的需求是在变化的，一个营销公司要随时随地接受挑战，开拓新的市场。市场经济是一种以分工为基础的经济，它能大大提高生产效率，但也带来社会与生产者诸多矛盾。例如生产者与消费者在空间位置上的分离，生产供应与消费需求在时间上的分离，产品品种、款式、型号与消费需求偏好之间的矛盾；生产经营者按成本费用加目标利润或竞争价格来订价，消费者按产品的经济效用和支付能力来评价产品价格之间的矛盾；产品供求数量上往往不是供大于求，就是供不应求的矛盾。营销人员就是要充分发挥市场的交换功能，直接反馈市场信息，建议企业生产适当的产品，并选择适当的时机和适当的销售地点，以适当的价格，通过适当的信息传递、销售渠道的选择和促销手段的运用，卖给适当的消费者，在化解市场的种种矛盾之中，实现了产品潜在效用向实际效用的转化，扩展了市场，增加了企业产品的销售量。

　　四、着眼于未来，树立长期的市场观念

　　TCL郑州公司的营销者认为，提高市场占有率，本质上是人心的争夺，争夺人心要从长计议。为了把货币从消费者的口袋中吸引出来，装进企业的金库，在营销中必须着眼于未来，树立长期的市场观念。他们强调品牌诉求，实施以“1％挽救”行动达到消费者100％满意的售后服务，把TCL金牌铸在消费者心中。TCL郑州公司的营销人员决不会为短期利益而出卖未来。

　　透过以上TCL郑州公司的市场观，我们可以看到他们营销观念的核心：营销活动是一个企业的综合行为。一个营销公司的目标是可获利的销售量，但不仅仅是销售量。只有把握了一个营销公司存在的经济性和社会性，强调实现消费者的欲求和需要，从长远的角度去获取利润，才会有目前良好的销售量和回款率。

　　（三）着眼于人，以人为中心——人本管理的特色

　　在现代管理思想中，行为科学学派认为：管理是经由他人达到组织的目标。管理中最重要的因素是对人的管理，所以要研究人、尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境，在此基础上指导人们工作。我们在对TCL郑州公司的研究过程中，看到他们有一支特别能战斗的队伍，这支队伍的形成是TCL郑州公司实施现代人本管理思想的印证。

　　一、一切着眼于人

　　一个营销公司，在各生产要素中，人、物、财之间，人居于第一位。如《孙子兵法》说：“间于天地之间，莫贵于人“。一支队伍之所以有战斗力，关键在于人的士气。而士气是否高昂与管理者对其是否重视密不可分。在与TCL人的访谈中，杜健君经理认为：一位经理拥有的最重要的资源就是人。在一位经理的周围必须有一群优秀的人才，除此之外，其它东西都可用钱去买或租借。他认为：“我的成就很少是我单枪匹马干出来的，而是我能把一队人和谐地组织起来共同努力的结果。”一切着眼于人，以人为中心、为本位的人本管理是与以物质技术为中心、为本位相对的一种管理思想，那么为什么现代管理界和营销界都如此强调人的作用呢?这是因为：

　　——日益激烈的市场竞争，要求企业更加注重人员的整体素质，注重企业的协同作战能力。TCL人在开拓中原区域市场过程中，始终是以一个团队的整体力量参与竞争的。

　　——开拓区域市场中更需要发挥人的聪明才智和创造精神。细分化的市场中营销人员的叛离，其结果对某个局部市场可能是毁灭性的。

　　——现代社会使人的基本生活需要容易得到满足，一个营销人员决不会仅为了糊口而把自己与公司绑在一起。“仓禀实而知礼节，衣食足而知荣辱”，人的生存问题解决后，自尊和他尊的需要变得突出了。

　　二、推己及人的“爱人”之心，“仁者，爱人”。“王者之道，厚爱其民也”。我国优秀传统文化的重要内容是“仁爱”。TCL郑州公司把“爱人”作为管理的基点来坚持，并将其渗入到现代企业管理之中。他们的“爱人”之心其根本是带领员工成大业、谋大事。管理者要把公司利益做为最高利益，竭尽全力为公司工作；同时还要心明眼亮地知道要把公司引向何方，并在不断创新中追求卓越。只有公司兴旺发达了员工才会有归属感和自豪感，因此必须把大家从“小思小惠”中解放出来，引导到公司事业这一共同目标上来，这是一种大爱的境界。

　　TCL郑州公司“爱人”之心，还体现在对人的理解与尊重之中。事物的精神实质是通过细节体现出来的。在与TCL人的访谈中，我们注意到杜健君经理不使用“工人”、“雇员”、“打工仔”之类的词语，而是用“TCL人”、“员工”、“同仁”来进行表述。也许，这只是一种自然的流露，但它表现了管理者对公司所有人员的关心和重视。

　　豫北地区业务主管何晓宏说：“初到TCL，是想做兼职拿两份薪水的。半个月后，我辞去了东企家电的代理工作，因为看到杨经理(杨伟强， TCL郑州公司副总经理)有自己人的感觉。” 豫南地区业务主管李新智说：“一次，杜总和我与南阳的一个客户共进午餐，杜总力主我坐上座，并对客户解释说，新智在这里全权代表TCL。”

　　现代社会中，人们的择业机会加大了，许多公司却为此而忧虑，付出了培养人的成本最后人去楼空。然而，TCL郑州公司一方面创自己卓越的事业，为人才成长提供良好环境，另一方面则鼓励员工成长与进步。杜健君总经理说：“三年内，一个人若没有升迁，可能就要被淘汰；三年内，若没有公司来‘挖’你，也许你能力有问题。我希望我们公司成为人才的摇篮。因为人才是全社会的共同财富。”

　　三、举贤任能、择人任势的聚才之策

　　TCL郑州公司在发展过程中，创造性地继承举贤任能、择人任势的中国文化传统，吸收国外成功企业开发人力资源的经验，融汇贯通，确立了自己的人才观念和用人机制：

　　——良好的用人机制。按照公开、平等、竞争、择优原则对员工实行聘任合同制，保证“能者上、庸者下”方针切实得以实施。

　　——员工本地化。一个营销公司要开拓区域市场就必须有对该区域认同的业务人员，这不仅能合理利用当地的人际关系资源，而且本地化的业务人员熟悉该区域的地理、经济、人文环境，善于把握消费群落，便于迅速地开拓市场。

　　——外引能人。外引能人的精髓在“引”，既不用重金诱惑，也不以优厚待遇相许，而是借企业得以成功的精神来吸引志同道合者加盟TCL事业。有敬才、爱才、慕才之心，有三顾茅庐之意，便会收到“天下归心”之效。

　　（四）洞察力、组合力、抗争力——管理者的品格

　　领导有效性理论认为：管理者是任何企业中最基本、最稀有的资源。而管理者要进行有效管理就必须具备良好的品格。

　　敏锐的洞察力。TCL人能审时度势，敏锐地发现、吸收和推出最新观念；他们能自如地应付商品交换过程中的种种挑战，而且能洞察挑战的先兆；这种洞察力不仅使他们在营销中适应消费者的现实需求，而且能及时发掘潜在需求，提前创造未来需求。

　　超人的组合力。李东生总裁曾说：“一个企业家最重要的并不在他本人能做几件事，而在于他如何能用好人去做适合他做的事。“TCL的管理者不但在公司内部发现人才，人尽其用，而且他们把“用好”人的概念，扩展到获取区域市场中广泛的财富，使一个营销公司的根深深地扎在这个地区。

　　TCL的管理者把握了中原人际关系的特点，他们组合了一个个人便组合了一圈圈人，组合了一圈圈人，便组合了社会各界。这种超人的组合力，使一个外来的营销公司本土化了，并在中原大地上生根、开花、结果。

　　强烈的抗争力。商战如兵战，而且是一场永无终止的战争，竞争是激烈的，参与市场竞争的营销管理者必须励精图治，不断进取，才有可能以强有力的抗争力赢得商战的胜利。这种抗争力，可以理解为争取和对抗两重含义。能够达到和可能达到的目标，要千方百计争取，必要时要敢于进行意志和实力的较量。TCL管理者的抗争不但表现在中原市场开拓中不断争取主动权和领先权，而且在个别竞争对手恶意中伤TCL“小马拉大车”时，他们也是勇于接受挑战，争取公平竞争环境和平等权利。

　　歌德说：“财产失去了，只失去了一点东西；名誉失去了，失去了许多东西；勇气失去了，失去了所有东西。” TCL的管理者博击商海的勇气是他们经营抗争的灵魂。

　　（五）扬优补劣　止于至善

　　TCL集团郑州公司虽然起步不算太长，但却为TCL集团创造了可圈可点的辉煌业绩，积累了区域市场推广与管理的宝贵经验。企业存亡在于市场，市场决胜在于效率、在于质量。市场是变化多端的，市场是不断流动的。优势、胜势并非天生注定，弱势、败势同样可以转化。一切以时间、地点、条件的变化而变化。熟谙商海水性，创造有利于自己的条件，有效地动员和利用各种资源，就有可能适应并驾驭不断变化的市场形势。

　　“往世不可及，来世不可待，求已者也。”适应大环境，创造小环境，离不开企业自强不息、艰苦创业、事争一流、止于至善的不懈努力。

　　最新消息，中国TCL集团越南公司及其河内分公司日前在河内正式开张。TCL集团于1999年即已投资在越南边和市建立工厂，生产彩电和VCD、DVD等家电产品，目前已具备年产30万台彩电的能力。TCL集团正大力开拓越南市场，我们衷心祝愿：TCL，走好！

　　1999年酷暑未尽，在有众多补血产品的武汉，掀起了一股“阿归养血糖浆”热：打开电视，“阿归养血糖浆”独家点播电视连续剧，其广告以每集三次的高频率播出；走到街上，“阿归养血糖浆”的布标广告随着1000多辆电汽车穿梭于武汉三镇。作为在老产品“当归养血膏”基础上推出的新产品，“阿归养血糖浆”一推出即在武汉市场引起轰动，这是为什么呢？

　　一、市场背景与分析

　　1．市场背景

　　1）市场庞大成熟

　　以红桃K、太太口服液为代表的众多补血调经养颜类产品，已在中国培育起了一个庞大的市场，消费者基本上已各取所需各归其属。

　　2）同类产品繁多，功能交叉

　　武汉市场补血、调经、养颜类产品有近50种，其中以补血为主的33种，以调经为主的 13种，以养颜为主的2种。由于这些产品绝大多数是中药组方，致使在功能上互为交叉，每个产品既有主打功效，又兼具其他功能。

　　带来的问题是：市场区隔难度大，确定和传播核心产品及产品特色难，进而给消费者识别、选择产品造成困难。

　　3）各类别市场领先者已基本形成

　　在武汉，各类别市场领先者已基本形成。补血类是红桃K；养颜类是太太口服液；少女调经养颜类是田田珍珠口服液；产后活血调经领先者是益母草膏。

　　4）中联当归养血膏已形成明确的市场定位

　　中联当归养血膏在消费者使用中已逐渐形成了一种市场定位：女性用药，以调经养血为主。虽然从药理上当归养血膏完全适用于身体虚弱、面色萎黄的男性，但由于其功效特色和消费者在对其使用中逐渐积累的认识，使当归养血膏自然形成了明确的市场定位。

　　5）武汉地处补血调经类产品的大本营，竞争白热化

　　红桃K、健脾生血颗粒、田田珍珠口服液、中联当归养血膏等众多产品都出自武汉，市场竞争呈现白热化。

　　2．竞争状况分析

　　1）对竞争者的确认

　　消费者对补血、调经产品的消费心理状态比较放松，对气血不足、月经不调病症的态度多表现为调理和保健，而不是医治，所以药健字产品得到广泛接受，当归养血膏是药准字产品，在营销工作中不仅要把同类药品列入竞争者，而且一定要把同功效的药健字产品也纳入竞争者的研究中。

　　2）综合评述

　　● 在市场销量居前列的产品中，药健字产品比药品广告声势大，促销手段多，尤以红桃K、太太口服液为甚。红桃K几乎每个星期都搞宣传或促销活动。当归养血膏在广告、促销上是空白。

　　● 药健字产品店头工作到位，如红桃K将外包装做成灯笼挂在药店，既美观，又展示了品牌。这些产品摆位都很好，当归养血膏没有店头宣传，摆放大多在货架的最底层、角落里。

　　● 在价格上，药健字产品远远高于药品。

　　3．消费者状况

　　1）没病不吃药，用药健字产品比吃药心理负担小

　　2）有病心太急，用药总想立竿见影

　　3）持“西药治标，中药治本”观念的人很多

　　4）消费者对当归养血膏的认识

　　听说过但没使用过占46．04％；没听说过占44．18％；听说过且使用过占9．78％。一个产品几十年来从不做广告依然有53．96％的知名度，表明该产品原有品牌影响力不小。

　　5）使用者调查，认为当归养血膏的包装：很一般，简陋。口感：当归味太重，不习惯。

　　4．企业状况

　　1) 当归养血膏一直处于自然销售状态，在同类产品和可替代产品强大的广告和营销攻势下，市场不大且逐年萎缩。

　　2) 产品自然形成的定位，使企业弃之可惜，做又无利。当归养血膏从口味、携带的方便性、到包装、价位，自然形成了一个面对低收入层的市场定位。企业对此处在无奈的状态。

　　3) 营销手段单一。无广告支持，自然走货。只利用地缘优势和口碑传播，渠道和终端力量不均衡，依赖大批发，自己辐射能力弱，医院促销力量强，零售药店工作力量单薄。

　　4) 潜力有待深挖。一是市场实际购买率还能大幅度提高；二是功能扩展，该产品在东南亚视为补品，在日本被女性用于调经养颜的美容品，这点在国内还没做开；三是国内市场尚有许多地方没去占领，国外市场还没有自主权。

　　5．市场潜量估计

　　武汉市总人口715万人，女性346万。这其中有约50％的人患有不同程度的月经不调。市场潜量约为：12．8×5×20．76＝1328．64万。所以，武汉市场投入300万，年销售1000万元是完全可行的。

　　二、问题点与机会点

　　1．问题点

　　1） 产品档次低。包装设计落伍，价位又低，没有店头宣传品，给人整体感觉是一个低档次产品；

　　2） 主打功效不明确。适应症多，但主打功效不突出，定位不精确。

　　3） 产品机理没传播清楚。不能深层说清产品治病的过程和机理，也说不清产品发挥作用的主要成分。

　　4） 老产品口味不佳。老产品浓重的当归味使消费者闻而却步。

　　5） 含糖量高。老产品含糖量高，易使人发胖，大多数女性不愿接受。

　　6） 包装不利于运输。玻璃瓶易碎而且太重，外包装容易掉底，不利于储存与运输，这也是在药店摆位不佳的原因之一。

　　7） 服用不便、携带不便。玻璃瓶装产品，上班族携带不方便。

　　8） 没有广告宣传。当归养血膏没有一点广告和其他形式的宣传，更谈不到品牌形象。

　　9） 终端工作不佳。既无终端POP，又无良好摆位，与售货员关系一般

　　10)业务人员不足。武汉市区业务员太少，工作粗放。

　　11)运作非处方药市场经验不足。现代营销与策划知识及操作经验不足，特别是媒介利用与药店销售方面力量薄弱。

　　12）企业形象不鲜明。中联药业没有建立现代CIS体系。

　　2．机会点

　　1) 产品自身过硬；有一定市场基础；企业实力雄厚。

　　2) 无形资产潜力大。为当地政府重点扶持企业，无形资产可开发利用。

　　3) 产品附加价值潜力巨大。当归养血膏不仅可以调经养血，还可以使肤色红润驻颜，这是一个非常好的附加价值，可供营销工作深入挖掘和利用。

　　4) 新产品口感好。新产品去除老品种中的当归味，口味好，易被广泛接受。

　　5) 海外销售网络基础较好。新产品目前尚不需利用海外销售网络推销，但过去的海外市场的销售业绩可作为宣传资料显示产品的价值，注意宣传应避免直白显露“当归养血膏”字样。

　　三、战略规划

　　1．形势与选择

　　1）市场寻位

　　此类市场中的领先品牌各自都有明确的定位

　　当归养血膏必须与上述产品定位有所差异。针对中青年女性调经养血的产品是市场薄弱点，这是突破口。

　　2）重树新品

　　当归养血膏是一个老产品，40年来，在消费者心中已形成了基本定势，虽然它有许多不足，但在它身上动手术是不明智的。所以改变一个老产品不如重树一个新产品，老产品让其自然生存，并且重点放在农村市场。

　　3）挖掘USP（独特的销售主张）

　　中医调经养颜类产品在讲机理时，不是“血”就是“气”，无论产品叫什么名称，是什么主打功效，一讲就都讲到一块去了，消费者越听越糊涂。

　　新产品应该有一个USP以彰显卖点，这个独特的销售主张既要使自己与其他产品产生差异，又不能与中医理论相悖，还得让消费者好理解。

　　阿归养血糖浆的USP是：血动力。

　　2．战略定位

　　1） 产品功能定位：

　　补气养血，调经驻颜。

　　2） 人群定位：

　　形象地说即为“四有”女性：有点病、有点钱、有点文化、有点爱健美的女性。年龄15 岁～50岁，有保健观念，月收入400元～1000元。

　　3）区域定位：

　　当归养血膏：主打郊区乡镇市场，辅打城市市场，主要面向武汉市周边及省内乡镇市场销售；

　　阿归养血糖浆：主打武汉市市场，辅打周边区域。

　　3．营销指导思想

　　1） 自力更生为主，争取外援为辅，既要充分利用各方力量，更要发挥自身主观能动性；

　　2） 深层推销产品USP，宣传务必与销售紧密配合；

　　3） 明确产品主打功效，始终不得偏离重心；

　　4） 时时注意品牌形象，不仅出售产品也出售形象；

　　5） 以正统营销手段主攻市场，以非常规手段予以配合；

　　6） 注意研究对手营销策略，趋利避害，扬长避短。

　　4．战略部署

　　短期战略：一年之内打开武汉市场，巩固核心，开发周边。既要经济效益，又要顾及品牌。新旧两个产品区别对待。

　　长期战略：自然淘汰当归养血膏，大力扶持阿归养血糖浆。武汉为内核，周边做外延，先踞中南再内扩外联。开发系列，延伸品牌。

　　5．风险点与关键点

　　1）风险点

　　● 要使消费者信服:

　　阿归养血糖浆是一个全新的产品，新的价格必有新的价值，避免掉入“一换包装就提价” 的舆论旋涡中。

　　● 竞争对手的反击

　　阿归养血糖浆主打“补气养血、调经驻颜”，面临的对手众多，它的上市极有可能引发竞争对手的反击。要密切注意竞争对手动向，有备而战，战则必胜，杀出一条血路。

　　● 自大和自轻的心态

　　“商场就如战场”，这是怎样强调都不过份的。中联药业近年来走上了发展的快车道，名声日盛，效益翻番，这种情况下，极易志高意满、狂妄自大，如倚“老”卖“老”，自认为靠厂子老、品牌老、关系老，凭借地缘优势可以所向披靡，实则为竞争对手创造了从容反击的条件，这是极其危险的。自轻也要不得。认为对手过强不敢迎战或强调客观，认为自己机制不活、实力不够，这对于商战都是极有害的。要知己也知彼，严谨又自信。

　　● 急功近利的战略战术

　　急功近利就是缺乏大战略思想，就是目光短浅。急功近利的做法无一不是以损害长远利益、破坏整体效益为代价的。现代市场竞争已不是投机的环境，没有良好策略指导下的竞争只能自乱阵脚。

　　2）关键点

　　● “血动力”概念的推行

　　“血动力”的概念使当归养血膏脱胎换骨成为阿归养血糖浆，并帮助消费者从众多同类产品中识别并接受阿归养血糖浆，因此“血动力”概念的推行宣传至关重要。“血动力”的概念应贯彻到营销传播的每一个环节中。

　　● 塑造独具个性的品牌形象

　　一个产品除靠内在的USP与其他产品产生差异外，更长久更有效的是塑造一个独具个性的品牌形象，这是其他品牌没办法模仿和无法代替的。故此，必须建立一套系统的，风格一致的形象识别系统。具体措施见宣传策略。

　　● 重点突破，逐步扩展，切不可撒大网、放火枪

　　要将产品在目标人群中做深做透，首先要在一个区域市场中做深做透。力争在一个区域市场中占有最大的市场份额。集中力量，在局部形成优势，各个击破。贪大求全，做夹生饭，最终只会被挤出市场。

　　● 各个环节紧密配合

　　市场营销战役一开始，必须一环紧扣一环，不可脱节。一是不给竞争对手空隙；二是一鼓作气才最节省财力。就像一壶水，烧到99℃马上就要开了，火跟不上，下次又得重烧。原材料、生产、贮运、铺货、推广、宣传、售后、资金与人力资源配置、情报收集反馈等工作都不能弱。整体营销水平的高低取决于最薄弱的那项工作水平的高低。

　　四、营销策略

　　1．渠道规划

　　1） 选择3～5家在武汉有影响的大批发商，依据其主要批发对象而选择。面向医院批发和药店批发两类，同时也应将省内外市场考虑进去。

　　2） 药店与医院并重，两条腿走路，不偏颇于一方。

　　3） 注重中联大药房的连锁建设，使其成为中联药业展示新药品的窗口，宣传、销售中联药品的阵地。

　　4） 设立直销部，面向大中型药店和机关团体直销。

　　2．宣传策略

　　1）广告策略

　　● 创意原则：理性与感性诉求并行，新产品入市初期以理性诉求为主，中期以后感性诉求为主，理性诉求为辅。

　　● 广告语：分主体广告语与辅助广告语，分别为：“ 增强血动力，脸色更红润！”“ 补气养血，调经驻颜！”

　　2）宣传系统个性营造

　　● 主题均应以关怀女性健康注重现代女性生活感受为主旨，表现出产品对女性的关爱、体贴和引导。

　　● 广告所体现的生活环境应以时尚性、高质量为整体基调。

　　● 色彩应以暖色为基调，其中红色与橙色为主要色彩，可选择绿色、黄色做映衬。

　　● 宜选一名形象代言人，要能代表新女性，具有城市职业时尚女性外观气质。

　　● 音响效果轻松典雅。

　　3）广告宣传系统：

　　● 外包装和瓶体标贴。外包装、标贴都是非常重要的广告，与名片作用类似，包装和标贴要能充分说明产品属性、优点和特殊价值，并能博得消费者好感，直接刺激消费欲望。

　　● 产品介绍册。主要供医院、药店、批发商使用。封面设计与“阿归养血糖浆”外包装风格一致，强化记忆。

　　● 妇女保健美容手册。这是给消费者看的知识性手册，有目的有选择地介绍美容保健知识，把产品知识潜移默化地传达给消费者。

　　● 宣传画、海报。用于各售点张贴，或供各批发商宣传使用。

　　● POP、小礼品。POP用于售点宣传，小礼品上印上“阿归养血糖浆”产品广告，发送给宣传对象，花费不多，效果极好。增强企业亲和力，使其对产品与企业产生好感。

　　● 报纸广告。是重要的广告类型之一，前期以理性诉求为主。

　　● 电视广告。比较重要的广告类型之一，传播面广，撞入性强，要与报纸广告很好地配合。电视广告片要尽早安排，以免贻误战机。

　　● 广播广告。辅助主打媒介运用。

　　● 电汽车布标广告。此广告在武汉很有效，发布量要大，有规模，形成一道风景。内容：阿归养血新蜜炼，调经驻颜数中联。数量：1000辆。

　　4）广告发布原则

　　广告发布以硬广告为主，软广告为辅；媒体选择以地区性媒介为主，全国性媒介为辅；硬广告以电视、报纸、POP为主媒体，发布系列专题广告，户外广告为辅；软广告以报纸为主媒体，发布系列科普文章。电视专题片、广播专题、宣传册为辅助媒体；户外广告以立交桥广告牌和车身广告牌为主，其他为辅；时机成熟后应上网宣传，建立主页。

　　据武汉情况，应采取报纸、电视、POP广告为主，路牌等为辅，其他广播、网上销售等媒体适时组合。

　　5）主题活动原则

　　正合为主，奇术争雄。主题活动以大量的常规做法加大产品的市场采纳广度，同时也要运用出奇制胜的手法从众多的竞争对手中脱颖而出，加大产品的市场采纳深度，采用双向互动的营销传播方式。

　　6）公关及形象活动原则

　　充分利用老关系，不断结识新关系。老关系要巩固，新关系要拓宽。联络各方感情，利用各级力量，直接为产品销售扩展服务。

　　现在，美国金霸王电池及其广告宣传画在重庆的街头随处可见，该电池在重庆电池市场上已独占鳌头。然而，人们做梦也不会想到：金霸王电池从进入重庆市场到占领重庆市场，仅仅只花了六个月的时间。一种新产品在六个月内，就占领那么大的新市场，真可谓闪电式的“速战速决”。那么，它闪电式的“速战速决”成功秘诀是什么?质量?它固然是金霸王电池开拓市场成功的一个重要因素，但人们赞许更多的是它的独特的营销策略。

　　重庆是中国西南地区最大的城市，金霸王电池要开拓重庆这个大城市的电池市场，是设立自己的办事机构，还是找一个当地贸易代理商?这对美国厂家来说是个非常值得思虑的问题。经过三思后，聪明的美国人最终选择了后者。因为他知道：当地代理商对重庆经济状况、人们生活水平比较了解，对重庆零售店分布状况、重庆电池市场竞争状况、人们购物习惯等方面都比较熟悉，并且他们能根据这些情况采取适当的营销策略。这就为美国金霸王电池在重庆电池市场“速战速决”提供了一个前提条件。

　　美国金霸王电池厂家在重庆找的代理商是重庆凯丽贸易公司。签订了代理合同后，重庆凯丽贸易公司就开始着手分析金霸王电池的特点和重庆电池市场的具体情况。金霸王电池是一种价高质量好比较耐久的电池。在重庆市场上，电池竞争非常激烈，市场上已有“555”牌、“东芝”等，价格也有多种，一元多的，两元多的，三元多的等，但都比较便宜。针对这种情况，该公司采取了“三步走式”的营销策略：第一步代销，第二步铺货，第三步终端促销。

　　第一步：代销

　　任何新产品开拓新市场都是非常艰巨的，金霸王电池开拓重庆市场也不例外。重庆电池市场竞争本已非常激烈，即使金霸王电池价格跟其他普通电池差不多，它要占领重庆市场也是比较困难的，何况它的零售价高达十三元一对。虽然金霸王电池的质量可靠耐久，但在当初人们是不会相信它的。这一切就决定金霸王电池要想进驻重庆，必须经历一个“试用”过程，以让人们来了解它，从而采取购买行为。电池与洗发精、洗衣粉等产品的重大区别在于：洗发精、洗衣粉等产品在使用上是可分的(即使用时有量的多少)，而电池在使用上是不可分的(即电池在使用时，作为整体中的一对，不能单独只用一个或一个的一部分)。这就决定了金霸王电池的“试用”与洗发精、洗衣粉等产品的“试用”是不同的。洗发精、洗衣粉等产品可以制成样品小包(每包的成本只有几角钱)，然后把样品小包免费赠送给消费者使用，通过消费者试用产品并对产品质量的赞许来刺激其购买。而对电池特别是对金霸王电池来说，它决不可能一对一对地送给用户免费试用，那样成本太大，对厂家来说得不偿失。既然免费试用行不通，那么采取经销策略怎样?在当时采用经销策略也是不可行的。因为金霸王电池价格太高；而商家、消费者当时并不了解它，尽管该产品质量和性能确实较好，商家是不敢轻易冒险进货的。

　　考虑到免费试用和经销策略都行不通，重庆凯丽公司想到了“代销”。

　　所谓代销，就是指生产厂家或代理商家把产品让给批发商或零售商销售，在规定时间或者在批发商、零售商销售该产品后才收取货款的销售方式。它实际上是厂家(代理商)把产品让给商家的“试用”过程，若“试用”成功，商家就会经销该产品。代销是有风险的，弄不好厂家代销出去的产品既收不到贷款也取不回货。为了有效地发挥代销的作用，重庆凯丽贸易公司把重庆分区实行代销。为了把代销风险控制在最低限度，重庆凯丽贸易公司在各区(县)找的代销商都是当地信誉比较好、效益好的大零售商。在两个半月的以点带面的代销后，金霸王电池在重庆已有一定的市场。这时，重庆凯丽贸易公司紧紧抓住机会，把营销策略推进到第二阶段——铺货。

　　第二阶段：铺货

　　它是金霸王电池能够“闪电”占领重庆市场的最关键的一步。

　　所谓铺货，就是厂家(或代理商)送货给零售商，并尽力说服其经销其产品的一种营销策略。由于金霸王电池质量、性能确实过得硬，故代销给它带来了一定的市场，但仅仅依据几个大商家，其占领市场的进程将极其缓慢。为了加快步伐，重庆凯丽贸易公司想到了“铺货”。铺货的重点是重庆各区(县)的零售店。在零售店的铺货中，重庆凯丽贸易公司特别关注到其他任何电池厂家都忽视了的电话亭的铺货。这一特别关注，使得“铺货”策略比原来想象的还要有效。因为：一对普通电池，BP机只能用七、八天，而一对金霸王电池，BP机却可以用四十来天，这大大方便了BP机使用者，并且BP机使用者往往在电话亭购买电池。

　　铺货，需要很多业务员。为了解决这一问题，重庆凯丽贸易公司在重庆工业管理学院招聘了一些市场营销专业学生作为兼职业务员。这些学生曾为多家厂家作过市场调查、产品促销、广告宣传等实践活动，在促销方面很有经验。这为他们能成功地说服零售商经销金霸王电池打下了基础，从而使得铺货点尽可能大。这样，在重庆的各处都布满了金霸王电池。从而，把营销策略推向了第三阶段——终端促销。

　　第三阶段：终端促销

　　所谓终端促销，是指厂家为了扩大产品的名声、扩大或巩固产品的市场占有率，在零售店处张贴广告或悬挂广告横幅，以刺激消费者购买产品的营销活动。为了进一步扩大金霸王电池的名声和销售量，重庆凯丽贸易公司在零售店处张贴了许多广告画，并且每隔一段时间就检查一次，若广告画被其他产品广告画所覆盖，就立刻补起。这样，在很短的时间内，“金霸王”就进入了重庆人的大脑里，并留下了深刻的印象，它也影响着他们购买电她的行为。

　　金霸王电池的销售渠道也有一个特点：它直接由生产厂家(代理商)转到零售商之手，而不像其他同类产品中间要经过批发商。这一销售渠道有利于重庆凯丽贸易公司控制产品价格，有利于稳定市场，从而有利于重庆凯丽贸易公司和零售商良好合作关系的形成。这种良好合作关系的形成必然促进金霸王电池在重庆市场上的开拓。

　　在“代销—铺货—终端促销”的营销策略下，通过奇特的销售渠道，金霸王电池终于在六个月内就成了重庆电池市场上的一支独秀，“世界第一，耐力电池”(金霸王电池的广告词)，终于深深印入重庆人的大脑中。

　　此案例适用于“市场营销”课程中市场细分、市场定位、营销战略等内容的教学。

　　（一）、美国利盟公司的历史及其发展

　　利盟公司的前身是1BM信息产品部，1991年3月由三家美国风险投资公司出资使其成立为独立公司，并于1995年在纽约证券交易所上市。公司成立时间虽然只有短短的几年，但对于打印机的研究、开发已有五十多年的历史。利盟的产品大致分为四类：家用及小型办公用喷墨打印机和激光打印机、网络激光打印机、票据打印机及打字机、各类打印机专用消耗品。目前美国利盟公司是全球所有著名IT厂商中惟一全力倾注于打印机开发生产的公司，其激光打印机在全球的市场占有率为11％，排第二位；喷墨打印机的全球市场占有率为9％，排第四位；截止到1997年底，美国利盟公司在短短的六年时间里已获全世界各类计算机大奖五百多项。由于公司规模相对于竞争对手较小，利盟公司的发展战略也与众不同，其核心战略是：发展成为一家专注于打印机解决方案的高科技公司，同时自己拥有关键的核心技术；实施合作伙伴战略及重点的垂直市场营销战略。在这种战略的指导下，利盟公司已经在打印机行业内成为若干项关键技术的领先者。例如，利盟公司首先推出600X600dpi（点每英寸）分辨率和1200X1200 dpi的彩色喷墨打印机。利盟公司在全球已有50多个销售代表处、几万个经销商和零售点。

　　为了争夺本世纪最后的也是最具潜力的信息产业市场，国外众多著名的IT厂商云集中国大陆，抢占先机。美国利盟公司作为全球排名第四的打印机厂商，于1997年1月在北京设立了代表处。

　　（二）、中国打印机市场现状

　　国内外数据调查机构的研究报告表明，中国大陆IT产品市场从1996年开始呈现强劲的增长势头，年增长率高达50%，预计2000年IT产品市场的销售额将达到300亿美元。1997年，与打印机密切相关的微机小量达到350万台，比1996年增长67%，并预计1998年销量将达到450万台，增长近30%。喷墨和激光打印机市场从1996年开始，也保持了与整个IT市场同步的增长率。

　　目前，打印机市场有三种产品系列：针式、喷墨和激光打印机；并各自呈现出不同的发展态势。非击打式打印机（激光和喷墨打印机）取代击打式打印机是大势所趋，在国际市场上这一趋势已经成为现实；在中国市场上，这一趋势虽明显滞后但也是大势所趋。

　　喷墨打印机作为市场新宠，自1996年以来，其市场开始快速增长（当年增长率高达175％），抢占了针式打印机市场相当大的市场份额。进入1997年，喷墨打印机厂商在提高产品性能的同时，加大了产品降价的幅度，从而赢得了更多的用户，当年销量达到48万台，比1996年增长92％。凭借优异的性能价格比，估计在1998年喷墨打印机极有可能取代24针通用型打印机成为市场主导产品。激光打印机以其优良的打印品质以及较为昂贵的价格和使用成本，一直被誉为打印机中的“贵族”，从而在相当大程度上限制了其市场销量。近年来，激光打印机的技术进步使得各种品牌及各种档次的激光打印机的市场售价呈现大幅下滑趋势。1997年，以HP6L为代表的主流机型的产品售价已降至3500元。用户购买激光打印机的价格门槛已被打破。凭借打印速度与打印品质的优势，激光打印机已经抢占了针式打印机相当大的市场份额，成为商用办公市场的主流产品。在针式打印机家族中，平推式打印机被誉为“针打奇葩”，在整个针式打印机市场逐步萎缩的情况下，惟平推式打印机一枝独秀。在国家信息化工程尤其是金融信息化工程的带动下，这种专业打印机的销量在1997年以前的几年内一直保持快速增长。预计在未来的几年内由于设备的更新需求以及新的国家信息化工程的出台，平推式打印机将会出现一个新的增长期，但其势头将远远弱于喷墨和激光打印机。

　　（三）、利盟公司在中国的发展

　　早在利盟公司正式进入中国之前，李大龙就已开始与国内几家颇具实力的计算机公司进行接触，进而通过小批量的生产和销售试探性地了解中国市场。其中包括与中国长城计算机集团公司在1996年初以oEM方式生产“彩喷96”型喷墨打印机，1997年与四通集团合作生产“四通Le调mark’品牌的Lexmark彩色喷墨打印机。

　　1997年1月，利盟公司正式成立北京代表处。同年8月，美国利盟公司董事长兼首席执行官曼马文先生首次访华，与上述两家公司签署了“策略性合作伙伴夫系”的协定。这意味着美国利盟公司将在激光打印机和彩色喷墨打印机产品市场领域与中国的著名高科技企业进行全面的合作。

　　利盟公司1997年的市场重点是喷墨打印机，主要的合作伙伴是四通公司——它既是利盟公司彩色喷墨打印机的策略性合作伙伴，同时又是利盟彩喷的总代理。因此，利盟公司1997年主要的市场活动都是与四通公司的配合。比较有影响的市场活动有：暑期的“电脑爱好者”展览会、敬师卡制作大奖赛等。同时，利盟公司支持四通公司在各地依靠当地的代理商开展各种形式的促销活动，包括1998年初在全国五大城市的巡展。

　　在国内IT行业知名度还很低的利盟公司在市场宣传的初期，主要采取的方式是在计算机行业的主要媒体上进行品牌、产品和先进技术等主要内容的宣传。这些措施初步提高了在计算机行业内“利盟”的知名度，取得了预期的效果。

　　根据国外的市场经验，低端喷墨打印机的主要销售方式是与微机厂商的捆绑销售。因此，在各方面条件相对成熟的1997年底，李大龙开始重点选择国内外著名的微机厂商进行合作谈判。1998年春节期间，南京同创集团的同创家用电脑成为第一家与利盟彩喷捆绑的国内微机厂商。捆绑活动非常成功，李大龙也非常满意。当时正值美国利盟公司北京代表处喜迁新址，李总当即决定购买若干套同创商用微机作为代表处员工的办公电脑，以示对同创大力支持的回报。这些活动的开展极大地提高了“利盟”品牌在各地计算机市场上的知名度。

　　国际数据公司（IDC）和当时的电子部计算机与微电子发展研究中心的综合分析报告显示，截止1997年底，利盟彩色喷墨打印机全年销售数量力3．4万台，占全国销量总数48．5万台的7％，排名在佳能（49％）、惠普（22％）和爱普生（20％）之后列第四位。这与当时美国利盟公司在全球其他地区的市场份额排名一样。通过一年多的市场推广，业内人士已经认识到这位世界重量级选手进入中国的决心。利盟的喷墨产品也通过各种方式让广大消费者有了初步的认知。尤其是1998年暑期，国内排名前五位的微机厂商中有四家（方正、金长城、同创、海信电脑）同时捆绑Lexmark l000彩色喷墨打印机，利盟公司从中获得了极大的声誉。

　　（四）、中国打印机市场目前的竞争状况

　　爱普生公司目前在通用型针式打印机领域市场份额第一，但该公司也认识到了喷墨打印机的市场潜力，从1995年开始进入中国喷墨打印机市场，并逐渐加大投入力度，其市场份额到1997年已达到20％。1998年，爱普生公司更是凭借其与其他三家世界知名品牌不同的喷墨技术和对市场的信心，斥资1000万美金投入市场宣传。1998年上半年，爱普生公司通过全国巡展、大型展览会、促销活动和完善售后服务体系，尤其是通过完善二级经销商和零售店的管理政策，加大对他们的管理和市场支持，取得了很好的市场效果。根据IDC国际数据公司的报告显示，目前爱普生公司喷墨打印机市场份额已经超过惠普和佳能公司而排名第一。

　　惠普公司是有几十年历史的：IT业界的巨型公司，有优异的产品和很高的品牌知名度。惠普是最早发展喷墨打印技术的公司之一，也是最早进入中国喷墨打印机市场的国外知名IT企业之一。惠普公司在产品性能、市场宣传、售后服务上都非常出色，尤其是其维修服务体系是目前这几家打印机厂商中最完善的，其用户满意度也最高。凭着其在全球领先的竞争优势和对中国市场的充分了解，惠普公司希望在中国市场上继续保持优势，巩固其市场份额。

　　佳能公司最早是用复印机和照相机产品来敲开中国商用办公设备和消费者市场的。凭着几年的市场开拓，佳能的产品和品牌迅速被广泛认同和接受。与前述两家公司不同，佳能在消费者市场的开拓方面有着丰富的经验，而喷墨打印机的大部分产品定位于消费者市场，所以在喷墨打印机产品进入市场的初期，佳能即获得了极大的成功，市场份额列全球第一和中国第一。但是，随着竞争对手的依次进入，佳能公司原有的优势已不明显，其市场份额在全球跌至第三，在台湾地区和香港特别行政区已跌至第四。预计在1998年，佳能将会让出1997年中国市场份额冠军的宝座。

　　无论是在全球还是在中国，上述三家公司都是利盟公司在喷墨打印机市场上的主要竞争对手。利盟公司是专业打印机制造厂商，上述三家公司都分别拥有不同的产品，如爱普生公司同时还拥有液晶显示屏、半导体器件、计时器和数码相机等产品，惠普公司同时还拥有扫描仪、微型计算机、测试仪器和医疗仪器等，佳能公司同时还拥有复印机、照相器材和数码相机等产品。他们的品牌可以延伸，而利盟公司却没有这方面的优势，市场宣传只能针对打印机产品——“全球打印机专业制造厂商”，而且，目前的市场投入与竞争对手相比较小，也是利盟公司提升知名度方面的劣势。

　　（五）、利盟公司的营销策略

　　在营销渠道方面，利盟公司目前只有两家总代理。这两家总代理在1997年利盟进入中国市场的第一年，付出了艰辛的努力与利盟公司共同开拓市场，并取得了很大的成效：当年喷墨打印机市场份额为7％。但是，两家的总代理数量与每家竞争对手平均6家总代理的数量相比有明显差距，这就意味着在销售渠道的广度方面，利盟公司明显弱于竞争对手。在销售渠道的深度方面，针对消费者市场，IT业目前的发展趋势是缩短渠道，即厂家已将主要精力用于位于总代理下一层的经销商和面向最终用户的零售店的支持和管理，因为这样能更好地实现“使管道内处处通畅，管道内的水能快速地流通起来”。利盟公司原先的做法是过多地去管理总代理，让总代理去管理渠道。这种做法在产品推广初期是非常有效的，有助于产品尽快进入市场。但是，在知名度和产品推广的快速上升阶段，这种做法就会制约渠道在广度和深度上的进一步扩展。利盟的三家竞争对手已经初步建立了二级经销商管理体系。厂家通过直接管理渠道，将更能了解渠道流通的真实情况，直接把握市场脉搏。

　　在产品市场策略方面，1997年利盟重点在喷墨打印机市场上进行了有针对性的市场推广。所以在1997年底，许多用户认为利盟公司只是喷墨打印机的全球知名厂商。其实，激光打印机产品才是利盟公司的“根”，是其离开IBM公司后在短短的几年时间内在全球赢得重要地位的基础。目前利盟激光打印机在全球市场份额排名第二位。当初李大龙在提交给美国总部的报告中，曾经在用喷墨打印机还是用激光打印机作为进入中国市场的敲门砖这个问题上思考、权衡了很久，最后李大龙还是毅然选择了喷墨打印机。这不仅是因为在中国喷墨打印机市场具有以每年50％的幅度增加的潜力，而且还因为喷墨打印机作为消费类产品相对于激光打印机而言更容易被用户接受。

　　事实证明当时的决策是对的：利盟的喷墨打印机进入中国市场第一年就取得了市场份额7％，名列第四名的佳绩，可谓初战告捷。但是出现的问题是用户和经销商对利盟的激光打印机认知度较低。同时，利盟公司的整体形象概念也不清晰：是家用喷墨打印机的供应厂商，还是同时自己拥有喷墨和激光打印技术，在全球打印领域有独特领先技术的能提供打印解决方案的高技术公司……

　　（六）、利盟公司下一步的计划

　　相对于竞争对手而言，利盟公司虽然进入中国时间最晚，但是利盟也有自身的优势：

　　第一，利盟公司拥有几十年打印技术研究的经验和领先的打印科技，从机芯引擎、控制器到相关消耗品，利盟公司都拥有专利，所以从产品的角度来看利盟居领先的地位。这是利盟的产品优势。

　　第二，由于利盟公司全力倾注于打印机产品而不经营其他产品，所以竞争对手只局限于打印机行业内部。而竞争对手们的产品门类众多，他们在诸如微机、扫描仪、工作站等产品上有许多的竞争对手。这意味着有许多厂商能与利盟进行合作，而不能与利盟的竞争对手合作，因为他们之间是竞争的关系。这又在无形之中为利盟公司提供了许多的市场机会。这是利盟的市场优势。

　　第三，利盟公司重视在中国市场的开拓。1998年7月利盟公司正式对外宣布进入中国商用激光打印机市场，同时发布了一款专门针对中国市场设计研究开发的网络激光打印机。

　　第四，利盟公司目前的渠道不宽，用户对产品的价格不很了解，对产品不熟悉。因此利盟公司给经销商较之竞争对手产品更大的利润空间，经销商有信心和意愿来推广这一产品。

　　第五，利盟公司目前在中国的经营政策灵活，希望能有众多的合作伙伴。同时，利盟对外的姿态较低，已获得新闻媒体、经销商和用户的广泛好评。

　　展望未来，利盟公司计划要在以下方面做重点突破，即拓宽总代理体系，建立和管理二级经销商体系，扩充并完善维修服务体系，调整市场策略，尤其是把利盟公司目前对外的形象——“喷墨打印机厂商”转到“美国打印机专家”这一主题，等等。