四川页岩气公司:《九型人格－办公室心理学》

风行欧美的 MBA 管理工具
《九型人格－办公室心理学》
 九型人格 （Enneagram）， 作为一门让你通晓人性、 掌握人心的管理工具， 近十几年来风行欧美学术界 及工商界， 成为了倍受美国斯坦福等国际著名大学 MBA 学员推崇的热门课程。 很多全球 500 强企业的管 理阶层均研习九型人格， 并以此培训员工， 增强团队凝聚力。 ...
（上 部）
作者简介：
作者简介
迈克尔?高德葆 （MichaelGoldberg） ， 高级教练培训师， 同时身兼律师、 顾问、 演说家及加州心理学 学院教授数职， 著有 《九种工作方法》 《与奥斯修斯一起出游》 等畅销书， 在欧美享有盛誉。 他的客户包 括； 摩托罗拉、 霍尼韦尔、 飞利浦电子、 美国联邦储备银行、 美国 中央情报局、 富国银行等。
内容简介：
内容简介
这是一本关于九型人格不可多得的权威著作， 本书从实用心理学的角度出发， 详细介绍了九种人格类 型的主要特征， 以及各种类型管理者与员工之间的互动关系， 通过丰富的案例教导人们如何与周 围特定类 型的人交往， 如何发挥 自 己的性格优势， 如何在办公室复杂的人际关系中让工作更出色。
《办公室心理学》 第一部分
某软件开发公司的行销主管哈里忧心忡忡地打电话给我。 哈里是一位热情年轻的主管， 他的工作经验丰富， 做事一向志在 必得且有成果， 是个典型的第三类型——事事难不倒他， 对工作狂热， 并视完成工作为 目标。
第一篇九型人格的诞生
九型人格的实践办法
某软件开发公司的行销主管哈里忧心忡忡地打电话给我。 哈里是一位热情年轻的主管， 他的工作经验 丰富， 做事一向志在必得且有成果， 是个典型的第三类型——事事难不倒他， 对工作狂热， 并视完成工作 为 目标。 最近, 哈里的软件公司被一家传统的大公司收购， 哈里给他的新上司起了一个名字叫 “监狱长” , 而他对上司 的评语是 “对生意一窍不通” 。
我们很容易就能描绘出哈里新老板是属于哪种类型的： 习惯说 “不” ， 偏执、 好责备、 加上总是假设 最糟糕的状况， 是不折不扣的第六类型。 哈里和他老板之间的矛盾顿时清晰地浮现， 精力充沛的第三类型， 正是谨慎保守的第六类型的恶梦。
“去告诉他， ” 我对哈里说， “哪些事情是你办不到的， 向他解释事情为何无法奏效， 计划的缺点在
哪 ！ ”
“什么？ ” 哈里露出不可置信的表情。
“听着， 你的个性是向前冲的， 但是第六类型是凶事预言家， 他们必须确定不肯定的部分都已经被安 排处理好。 ”
两天后哈里回 电， 明显轻松了很多。 “好奇怪 ！ ” 他说， “ 当我列出 问题所在的时候， 他便专心地聆 听， 不再张牙舞爪， 然后他提出 了几个可以开始行动的指示， 这是我和他相处以来最融洽的一次， 我愈表 现负面， 他就愈显得愉悦。 ”
几个月 以后， 哈里告诉我： “ ‘九型人格 （Enneagroun） ’ 为我揭开了游戏的基本规则， 它让我知道 哪些事物对我是重要的， 哪些是无所谓的。 了解对方的类型可促使彼此真诚沟通， 而了解 自 己的类型则将 促成 自我的蜕变。 ”
九型人格源 自于古代的哲学传统理念， 是一种处理人际关系的好方法， 深奥、 微妙， 而且感同身受。 它描述了九种个性， 并揭露了世界上九种不同的洽商面貌， 每一种类型的个性就像是贯穿生命的通道， 充 满了各种潜在的缺陷。 各类型都有各 自 的本能、 极限、 盲点和不同的思考、 行为模式及存在形态， 而各类 型在真相、 感情或理解方面， 都会选择各 自喜好的信息， 而忽略其他的信息， 特别是那些与 自 己的偏见或 性格无法契合的事物。
“无论处于何种环境下， 每个人都会被 ‘ 自我安慰心理’ 的云雾所环绕” ， 罗素 （BertrandRussell ） 曾经说过： “那就像是夏 日纷飞的蚊蝇亦步亦趋地跟着他。 ” 一旦知道了 自 己的类型， 游戏便开始了 。 九 型人格揭露了每个人潜意识中的假设， 这些假设会驱策着各人如何看待 自 己、 工作、 与同事交往及做决定
的方式。 了解九型人格后， 你将不再受 “ 自我安慰” 的心理所操纵， 而是能保持 自 己清晰的意图， 激发出 真正的天赋与才能。
九型人格不但可以澄清个人世界观的力量与极限， 它也同时解读出上司 、 工作伙伴、 客户 ， 及属下的 行为举止的背后意念。 有了九型人格， 你将可以明 白为何对方的举止会显得怪异、 轻率不周、 多管闲事、 自私 自利、 引人注 目 ， 或是魅力无穷。 而一旦了解了对方的 内心世界， 你便能了解他们行为举止的合理性， 即使你未必认同。
举例来说， 九型人格建议, 在面对第四类型艺术家老板那难以揣摩的情绪时， 不要只是沮丧地摊手吁 叹， 相反， 可以用他的观点来感受世界。 第四类型非常善于探索 自我内心深处的热情和创意， 即使他可能 让你觉得喜怒无常或郁郁寡欢； 如果你了解第四类型， 你会明 白 ， 千万别试图让他开心 （那是最坏的主意） ， 相反， 你可以给他空间， 你甚至还要学会如何进入他骚动不安却极富创意的 内心世界， 并与他合作。
“ 以别人看待 自 己的眼光看待 自 己， 是最令人敬佩的才能。 ” 奥尔德斯 · 赫胥黎 （AldousHuxley） 曾 这样写过： “而另一个同等重要的能力是： 可以用别人看待他们 自 己的眼光看待他们的包容力。 ” 我们大 部分人就跟哈里一样， 放纵 自 己把别人的个性视为 自 己类型， 而九型人格教导我们， 每个人都是以不同的 面貌展现不同的 自我的。
第一类型想令所有事情都是正确的。
第二类型想帮助他人。
第三类型努力工作以求成功。
第四类型探索 自我内在的真实情感。
第五类型想要客观的讯息。
第六类型为 问题忧心， 并致力于揭露秘密议题。
第七类型喜欢刺激和正面的可能性， 并寻求包罗万象的经验。
第八类型喜欢掌控领域中的一切。
第九类型欲与所有的参与者产生共鸣， 以得知事情的全貌。
简单来说， 九型人格的实践办法是： 先了解 自 己的个性， 进而以对方所习惯的观点， 去了解对方的世 界观。 现代流行的管理模式， 虽然适用于许多管理状况, 但不可避免会把本身类型的偏见、 优势与限制加 入他们的信条中 。 所以， 你会找到以 目标主导的管理方式 （如第三类型的彼得 · 德鲁克， PeterDrucker） ， 或在混乱中蓬勃成长的管理形态 （如第七类型的汤姆 · 彼得斯， TomPeters） 。 相对之下， 九型人格就像 是一个 “大天幕” ， 它展现了上司、 同事、 属下、 顾问， 甚至你 自 己的不同处世方法， 它不单显现出彼此 相互影响的情况， 更揭露彼此相互依赖的形态， 它在不同的情景中证明 了每个人的价值与必要性， 而它更 能使你有意识、 具有创意及有效率地与周遭的人契合相处。
九型人格之美， 在于它在工作上所发挥的效用 。 我曾与中央情报局的管理阶层一起利用九型人格分析 领导关系及管理行为。 这是一项既具启发性又谦逊的工作， 我们学会了将本身个性上的偏见习惯抛置一旁， 转而用我们构想的对方的观点来看这个世界。 我发现九型人格吸引 了杰出 的跨国公司， 或是非营利组织， 九型人格教导我们如何整顿 自我类型的力量与技巧， 描绘出那些我们所不熟悉的方面。 九型人格正是教导 人们如何制造影响力的工具。 我曾和一名汽车制造商共同利用九型人格这个系统， 将行销及业务状况系统 化； 我也曾走访许多医院， 那里的行政人员将九型人格运用于专业发展、 计划和解决冲突上， 另外， 不少 的顾问公司也在我的协助下， 以九型人格帮助客户做决定， 并且解决问题。 可见， 九型人格的用途是无可 限量的。
为了尊重隐私， 本书提到的一些机构管理层及工作人员 ， 以及我的客户， 包括律师、 心理医生、 人力 资源从业者、 制造商、 科学家、 广告业主管、 会计师、 零售商、 政府机构的管理层及员工、 非营利组织及 公共事业团体等， 有些是以匿名方式记载的。
工作中的九型人格
工作中的九型人格
工作时， 每一种类型的人都有各 自独特的习性， 并在独特的决策架构下运作。 例如， 第二类型习惯将 麻烦归咎于人的 问题上 （ “我们的机构需要更好的员工支持计划。 ” ） ， 而第六类型提出 的 问题往往考验 着一致性与权威 （ “我们必须确定老板知道他 自 己在做什么 。 ” ） 。
第一类型以客观完美的标准衡量一切， 尽量以正确的方法完成事情。
第二类型关注于人际关系及感性的事情上， 喜欢去帮助别人及被别人依赖。
第三类型全力投入工作及成果， 期望获得成功并得到别人的称羡。
第四类型重视 自 己的创造力及心灵感觉， 希望成为高质量的制造者、 供应者， 或承办者。
第五类型收集资讯， 并加以消化理解， 尽可能理清纷乱， 想保持智者姿态及希望成为游戏高手。
第六类型担心隐藏的秘密议题， 忧心任何可能面临劣势的风险， 如此他们才能备战以待之。
第七类型希望可以有多样的选择， 专注于正面而令人兴奋的见解、 可能性及经验。
第八类型想确定获得控制的权力 。
第九类型喜欢将所有方面的意见汇集一起， 如此工作环境才可紧密结合， 免于冲突。
各类型的特殊风格， 会因为其习惯的特定参考模式， 而忽略了其他的因素。 就好像， 奔放热情的第七 类型卓克， 拥有一家游泳衣及太阳眼镜的制造工厂 （ 当然， 他的公司里弥漫着放纵、 嬉戏的第七类型文化） ， 当公司经营失败， 他将之归咎于士气问题， 第七类型喜欢一切呈现乐观的一面， 于是卓克提高高级主管的 待遇， 但事实上， 卓克的真正问题不在于士气， 而是在品质管理上 (太多产品因为制造时的缺陷而被退货) 以及完全缺乏财务控制。 一直到他面临破产时， 他的受托人才向他指出这些问题。 正如亚伯拉罕 · 马斯洛 （AbrahamMaslow） 曾说过的， “ 当你只有一只槌子时， 一切都开始变得像钉子。 ”
没有一种类型的本质是不好的， 只是各类型的意识中交织出 的风格会限制弹性、 想象力和选择性， 就 在你依照习惯去思考时， 你也错过了整件事中重要的片断。 知道 自 己和共事者的位置， 不但可以让你看清
未来, 还能澄清你的思绪， 使你更具洞察力， 同时开放你的心灵去感受别人的经验， 并可以让你专注于 自 己的初衷， 跳出 固有的限制， 以更集中的意志、 力量及效率展开行动。
机构中的九型人格
机构 中 的九型人格
九型人格一开始便是应用在团体及大型机构系统上， 正如我们所知， 机构跟个人一样， 有其特殊的盲 点及强势。
不管是哪一种类型， 每个人都必须适应其工作环境及团队的九型人格风格。 九型人格是研究组织文化 最令人信服及最精确的方法， 不管是员工或管理者， 它都一视同仁的重视， 不断地揭露出有关工作团队的 问题： 什么是重要的， 什么不是？ 公司的 目标是什么 ？ 如果成员失败， 将对团队造成什么影响？ 决策及计 划是怎样产生的？ 了解九型人格的原理， 你就不会打输一场你 自 己都不知道 已经进入的战役。
第一类型组织保持强硬的标准， 掌控高品质。 （摩托罗拉）
第二类型组织以人为中心， 致力满足员工及客户情绪的需要。 （玫琳凯化妆品 ）
第三类型组织是快速成功的追求者， 以非凡的效率、 注重形象、 行销、 业务和制定策略来达成 目标。 （麦当劳、 联邦快递）
第四类型组织以提供独特的产品及服务取胜， 表现出炫耀、 优雅， 及高品味的特质。 （丽嘉酒店）
第五类型组织致力于严密管理资讯。
第六类型组织以杰出 的情报及员工的忠诚度掌控， 抵挡竞争下的威胁。 （ 中情局）
第七类型组织以多样化的网络作业， 创造出无穷尽及高想象力的点子， 以便在瞬息万变的市场中生存。
（3M）
第八类型组织运用权力及控制力， 以 自身 的实力设定标准， 在激烈混乱的市场上居高临下。 （微软）
第九类型组织以令人信服、 胸有成竹及次序井然的作风， 有耐心地将排山倒海而来的资讯视为例行公 事来处理。
一个组织如何对待与其本身类型截然不同的个人类型， 将反应出该系统重视的是什么， 而不重视的又 是什么； 没有一个组织能忽视或剥夺任何一个类型的功能， 而不须付出代价。 九型人格的 “主要寓意” 就 是去尊重与你不同的类型
认识九型人格的九种不同个性
认识九型人格的九种不同个性
认识九型人格最佳的途径， 便是从生活中去了解这些类型。 我在上课时， 会请代表每一种类型的学生 回答问题， 让他们显露 自 己在面对生活中不同情况所采取的策略及期望。 虽然我可以 口沫横飞地说出每种 类型的惯性行为、 特质及倾向， 但是只有你亲身面对他们时， 才能领会其中的真正奥妙， 而这就是本书的 目 的。
以下是对九型人格各类型的简单描述：
第一类型： 改革者。 第一类型喜欢更正一切。 喜欢批评、 理想化、 批判性强的第一类型， 按照深藏内 心的 “唯一正确方法” 来做出决定， 他们要求事情必须反应他们极高的标准； 而他们不断向他人说教、 训 育和监视的习惯， 可能让人觉得被他挑剔和拒绝。 其实, 他们最深的不满及愤怒是针对他们 自 己的。 在最 好的状态下， 他们是正直、 精力旺盛的典范人物， 会表现得耿直和理想化， 带着出色的审评能力， 去清楚 明了事情的来龙去脉。
第二类型： 帮助者。 第二类型希望 自 己为别人所做的一切都受到感激。 甜美、 擅于打动人、 精于操纵 运作并重视关系的第二类型， 会想办法令 自 己成为重要人物不可或缺的及垂爱的助手， 并视此为拥有权力 及影响力的不二法门 。 他们是王位身后的掌权人， 他们拥有细腻及敏锐的雷达， 随时感应到他人的情感、 品味和爱好。 他们最擅长于服务别人， 不管是公司里的员工或是公司外的客户 。 这类型的典型角色就如犹 太人的妈妈、 意大利的妈妈、 女王蜂或真正在经营公司 的老板秘书。 在别人眼中的第二类型或许是 自大的
马屁精， 但是在他们最好的状态下， 第二类型是真诚敏感、 乐于助人及谦虚的 “谦卑的领导人” ， 能激发 及彰显他人的优点。
第三类型： 促动者。 第三类型期望他的成果受到赏识。 他们的性格热切、 有效率、 表现非凡而好强， 双眼盯着奖品 （奖品从来都是他的重点 ） ， 期求因为 自 己的成就而受人欢迎。 第三类型极度在乎形象和嘉 许， 在别人眼中可能是 自私 自利、 矫揉造作、 肤浅而感觉迟钝的， 他们的确会为了履历表的完美， 或为完 成一连串 的成就去铤而走险； 但在第三类型的最佳状况下， 他们会成为极有性格魅力的领袖， 热切、 有效 率而实际, 他们是困难终结者， 熟练的队员 ， 或激发他人动力的功臣。 第三类型清楚世界如何运转， 也明 白该如何运作。
第四类型： 艺术家。 第四类型天生被真诚、 美、 不寻常及怪异的事物所吸引 。 忧郁浪漫但优秀的第四 类型， 会翻开表面以寻找深层的意义， 他们对关心的事物表现出无懈可击的品味， 他们任凭情感的喜恶去 做决定， 最好的事物总是最能轻易满足他们。 在别人眼中他们可能像强烈及浮夸的悲剧演员 ， 或是爱管闲 事而刻薄的评论家。 然而在他们最佳的状况时， 第四类型是一个兼顾创意和美感的人， 过着热情的生活， 并表现得优雅， 具有极佳的品味。
第五类型： 思想家。 第五类型急欲掌控 自我领域。 超然及吝惜付出情感， 他们总是寻找一块安全而受 保护的有利位置， 好让他们可以观察世界， 同时囤积资讯、 理论及事实。 他们会伪装 自 己， 将 自 己的需求 减到最低， 不喜欢相互依赖的关系。 在别人眼中， 第五类型可能在感情上是无动于衷的， 他们躲在办公室 里或一道由数据及专业知识筑起的墙后， 以科学的眼光观察生命。 最好的第五类型是敏感而可敬的， 能在 他所处的领域中鹤立鸡群， 他们聪慧而立场坚定， 但会成为带有遥控色彩的领袖和企业家， 或有洞察力的 分析家、 理论家或顾问。
第六种类型： 忠诚者。 第六种类型先入为主地埋首于各种糟糕透顶的情节之中， 忧心思考着谁能被信 任？ 老板是否真诚？ 哪里可能出错？ 因此他人可能因第六类型过分准备、 拖延和偏执狂的习性而感到受 挫； 但第六类型在最好的状况下， 可以是有创意的思考家， 富想象力、 忠心耿耿、 感性、 有直觉、 立场坚 定， 且胆识极佳的同伴， 尤其是在他们护卫团队、 老板或他们 自 己时。 他们最擅长挖掘隐藏的动机及他人 的忧虑， 最特别的是， 他们是搜出 陷阱的高手。
第七类型： 多面手。 第七类型的人希望能有多元化的选择， 让每一个选择 自行发展， 他们不但是吸引 人、 精力充沛的幻想家、 乐观创新的规划者， 同时也是典型的肤浅及永远长不大的彼德潘。 他们编织着辉 煌的梦想， 却不看颓势及陷阱， 此外他们也习惯逃避完结、 痛苦、 冲突、 承诺及例行公事。 身为狂热的计 划开创者， 他们可能在执行上无法贯彻始终， 别人眼中的他可能是 自恋、 不切实际而不负责任的。 但在最 好的状况下， 第七类型是个天生的梦想家， 有洞察力而机智的理想主义者， 富有灵感而令人神魂颠倒, 他 们是采纳各方意见及汇集人才的人。
第八类型： 指导者。 第八类型渴望权力与掌控， 他们不拘小节、 粗率、 跋扈及缺乏 自制， 总是轻易而 夸张地在下意识中流露出 自 己的情感 （不管是正面或负面的 ） ； 好争论的他们 （常常不 自觉地） 寻求当面 冲突， 相信真理将从争辩中浮现而出， 他们专注于 自 己的能力及他人的缺点， 并利用霸气、 越权和毫无忌 惮的本性去排斥他人； 在最好的情况下， 第八类型是优秀、 有胆识的首脑人物、 企业家和王朝的开创者， 不畏惧障碍， 也不受规矩所牵绊。 第八类型也是天生的侠客， 经常真诚地保护并滋润着他地盘上的跟随者。
第九类型： 和事佬。 第九类型想汇集每个人的才能及观点， 以避免不协调。 他们保持沉着并容易妥协， 清楚地看出 、 并热烈地认同同事的需求及观点， 别人的需求似乎就成为他们 自 己的追求。 别人眼中的第九 类型， 可能是迷迷糊糊而心不在焉的， 工作努力， 不管身在何处， 都带有官僚作风， 而他们的同事， 可能 因第九类型的双重性格及抱着模棱两可的态度而感到不快。 但在最好的状况下， 第九类型是热诚、 豪爽、 激发他人灵感的领导者： 他们将别人的立场及愿望具体。 最佳的第九类型， 自然而然地与团体及组织的潮 流连成一气， 因此他们可以成为最佳的团队建立者、 计划的规划者和外交官。
提示
九型人格描述了九种不同的性格类型， 事实上只有一种类型的人是危险的， 也就是 “九型人格化类 型” ， 这种人设法将每件事都以九型人格强加解释， 就像一些 自 以为熟知别人心理的人一样， 自 以为了解 一切， 却只依据行为举止这些表象而卤莽地进行归类， 因此造成的伤害多于帮助； 所以， 比较各种类型的 好坏是愚蠢的， 没有一种类型的人能垄断正直、 贡献、 智慧、 洞察力、 真心诚意和价值， 我们发现， 每一 种类型在某方面可能专精熟练、 效率十足， 但在另一方面却可能混乱不堪。
. c. 九型人格的运用
九型人格的运用
通常人们会狂热地迷恋显而易见的九型人格类型， 他们从同事、 朋友、 特别还有配偶， 以及参加九型 人格研讨会的学员彼此身上， 轻易地辨认出各种类型； 这种过程通常令人感动、 让人惊讶， 而且乐趣无穷。 几年前， 一家疗养院的人力资源经理问我： “我知道了这些有趣的类型， 那又如何呢？ 有什么用？ ”
九型人格是一种过程工具， 而不仅仅用来为人贴上标签加以分类。 个性的划分只是开端， 九型人格更 应该用来澄清、 平衡及掌控 自我类型。 当你对 自 己的类型有所了解后， 你将充分发挥 自 己的优势， 并学习 其他类型的可取之处， 激发团队卓越的功能。
尽管每一种类型各 自呈现特殊的面貌， 真正重要的是各个类型所处的位置， 就是我们称为 “家” 的地 方。 在九型人格里， 每种类型与其他类型相关的位置非常重要， 每一个九型人格的类型都代表着不同的支 配领域， 并受到不同类型的拉力牵引 ， 呈现出其他类型的姿态， 依此方式随着他的支配领域运行。
除了 自 己的本垒点， 另有四个点主导我们的感觉与行为， 这四点分别是最高表现点、 压力点以及位于 本垒点两侧的 “两个辅助点” 。
高度表现点与压力点
高度表现点与压力点
在九型人格的符号上， 每一点与其他两点相连， 箭头指向的点是压力点， 箭头指出 的点是高度表现点 （有时也引 申为 “真心” 或 “安全” 点， 因为当我们转向此点时会感到信心十足） 。 高度表现点与压力点 是九型人格重要的中心指标； 当你面对压力， 消极颓废时， 便进入压力点， 而高度表现点则代表了放松心 情进入流畅状态下的情景。
各类型以图示如下：
压力点 （Stress）
压力点常在左右为难的困境下出现。 当我们招架不住、 感到厌烦或孤立时， 便开始表现出压力点的特 质； 此刻世界开始萎缩， 我们会比平常更反叛、 而容易激动、 而且方寸大乱。 举例来说， 随和的第九类型 开始有第六类型的思考方式， 他将开始 自我怀疑， 变得偏执不堪， 觉得别人不再值得信任， 开始猜疑别人 的动机， 甚至连他的同事也会被卷入他的压力点中变得好猜忌。
身处压力点时， 我们会 自觉是受害者， 被社会、 别人、 老板、 或 自 己的错失所牺牲。 我们会觉得受挫， 退缩、 并且深深责备 自 己或他人。
择。
第一类型 （在第四类型） ： 被忧郁妒嫉的情绪填满， 不再受价值观所引导。
第二类型 （在第八类型） ： 变得专横地压倒对方， 不再是支持他人的帮手。
第三类型 （在第九类型） ： 变得勃然大怒， 优柔寡断， 无力抵抗而被动， 不再思虑敏捷、 以快取胜。
第四类型 （在第二类型） ： 变得依赖易怒， 不再 自制沉着。
第五类型 （在第七类型） ： 发表意见及道理， 不再一一思考评价。
第六类型 （在第三类型） ： 向前猛冲， 疯狂地做事， 不再反复思考其中的含意及意义。
第七类型 （在第一类型） ： 态度严厉而一丝不苟地坚持一个选择， 不再轻松而敞开心胸地采纳多方选
第八类型 （在第五类型） ： 变得孤僻寡言， 过于敏感， 不再大胆而立场坚定。
第九类型 （在第六类型） ： 变得好猜忌、 好责难且孤僻， 不再随和、 轻信他人、 与人关系密切。
压力点实际上也能帮助我们克服压力。 处于压力点时， 你可能因此而内心崩溃， 也可能因此巩固强化， 并集中注意力以忍受困境。 例如, 第六类型因恐惧而瘫痪时， 可能转向压力点第三类型， 当机立断取消计 划； 而点子丰富的第七类型， 可能在压力点第一类型下立刻使一切井然有序； “当我走向第一类型， ” 一
名活泼的第七类型管理顾问卡尔说， “我会变得勤勉， 我不会说这很有趣， 但通常在这种情况下， 我非得 如此不可。 ”
高度表现点 （HighPerformance）
高度表现点
高度表现点是我们聚集一切优势的地方， 在这里， 我们能明 白 自 己真正的需要， 并清楚如何才能达到 目标。 它是扩张的流动状态， 创造力及灵感在此涌进而泛滥， 而我们的才华天赋一并渲泄至别人身上。 流 动的状态正是让 自 己的技艺、 力量及能力发挥得淋漓尽致。 “ 当我表现第七类型特质时， 我喜欢让自 己在 一群聪明绝顶的人群中思考， ” 第七类型的顾问卡尔这么说， “但当我想停止而独处时， 我转向第五类 型。 ”
我们的高度表现点能激发本身真实的潜力； 当第九类型移向高度表现点第三类型时， 他将看得更清楚， 更能朝 目标逼进， 一切行动 自然而然地产生， 而四周的人似乎也跟随着他 ‘ 以任务为先’ ， 于是事情便轻 易完成。
第一类型 （在第七类型） ： 接纳富有想象力 以及多样化的计划， 不再严苛地要求别人采取唯一正确的
道路。
第二类型 （在第四类型） ： 转而探求内心的想法， 寻找 自 己的道路， 不再借口 由照料他人来隐藏 自 己 的心意。
第三类型 （在第六类型） ： 思虑周密、 内省而谨慎， 不再踏上快速成功而 自大的旅程。
第四类型 （在第一类型） ： 与可靠永恒的真理相结合， 而不受制于骚动易逝的情绪。
第五类型 （在第八类型） ： 愿意制造冲击和差异， 不再保持超然冷漠的态度来旁观一切。
第六类型 （在第九类型） ： 信任过程与组织， 感觉 自 己融入团队之中， 不再猜忌孤僻。
第七类型 （在第五类型） ： 珍惜挑选出来的意见， 慎思而有智能， 不再恣意发挥创造力而忽略了心中 的想法。
第八类型 （在第二类型） ： 激起保护培育他人的本性， 不再执着于追求个人权力和报复敌人。
第九类型 （在第三类型） ： 变得有效率、 能干， 专注于 自 己本身的立场， 不再为了采纳各方意见而固 步 自封。
两个辅助点
每个点的左右有两翼： 反时针方向之翼 （如第一类型之于第二类型） 为影子点， 而顺时针方向之翼 （如 第三类型之于第二类型） 为同盟点， 只要你知道共事者的左右翼， 你便能理解他们从何而来， 又渴望走向 何方。
影子点 （Shadow）
反时针方向之点是 自我逃避的部分， 瑞士心理学家荣格将此称之为 “影子” 。 九型人格每类型都在身 后投射出一片特殊的影子。
影子点正是令我们高喊： “老天啊 ！ 我才不是这样呢 ！ ” 的部分 自我， 影子点可能是以滑稽或可鄙的 姿态出现， 这些都是令我们厌恶或不为人知的罪恶本性。 但影子点也可能象征了优秀非凡， 却被我们否定 的部分 自我。 我们会经常将 自 己对影子点的反感投射到他人身上。 当你了解每个人的影子面， 你将更能了 解他们 （通常比他们 自 己还了解他们 ） 。
我们都试着逃离影子点， 但在九型人格图表的外在循环里， 它实际上就在我们背后追赶。
把影子点看作 自 己的一部分， 将使我们获得逃离它所耗费的巨大能量。 举例来说， 第七类型不断地保 持乐观活跃， 担心他的恐惧 （第六类型） 会赶上他， 对第七类型而言， 他们该聪明地知道， 他们所畏惧的 其实就是 自 己的影子点； 一旦察觉了这点， 便再也不用逃避了 。
同盟点 （Ally）
顺时针方向是同盟点， 它可称为九型人格各类型的解毒剂， 一个维持杠杆平衡的资源。 向前展望同盟 点， 了解是什么牵引着你、 激励着你， 又是什么让你脱离困境， 同盟点是每个点真正渴望的特质， 是转型 的催化剂， 这样的知识实在妙用无穷。
九型人格告诉我们， 当两个辅助点平衡时， 最能平顺地工作。 有时人们特别倾向 自 己的影子点或同盟 点， 而且喜欢刻意去探索一点更甚于另一点， 两点其实是不分上下的， 而且不管如何， 这些人终究还是得 平衡被忽略的那一翼。
. c. 志趣相投的三类
志趣相投的三类
九型人格将九种不同类型分成三派：
●情感至上派 （第二、 三、 四类型）
●心智思考派 （第五、 六、 七类型）
●理性意识派 （第八、 九、 一类型）
我们每个人都可以进入这三种知觉途径， 就像我们都可进入本身 以外的其他类型一样， 不过基本上我 们只会对特定的一派感到轻松 自在。
感情至上派
第二、 三、 四类型关心的都是 “人” ， 他们专注于行动与情感： 第二类型向外关心他人感情 （也就是 取得共鸣 ） ， 第四类型向 内探索 自 己的精神层面， 深入内心世界； 至于第三类型则完全回避 自 己或他人的 情感， 以完成工作。
第二、 三、 四类型的人有时被称为 “形象注重类” 或 “虚荣 自大类” ， 他们非常在意别人对他们的看 法： 第二类型希望被别人赞赏为不可或缺的合作伙伴， 第三类型在别人看到他们的成就时会感到如沐春风
般地愉悦， 第四类型则想让人感觉他深不可知而真诚可靠。 这样的 自豪感使三种类型在各 自关心的特定领 域中成为强劲的对手。
在下决定时， 第二、 三、 四类型的人会多方比较找出差异性， 哪个我比较喜欢？ 哪个较重要？ 或谁的 薪水高？ 从比较中他们会立刻得到答案， 而在他们各 自专精的领域中， 决定通常都能迅速产生。
心智思考派
第五、 六、 七类型的人将 自 己的信任托付于理念上， 观念和资讯是他们王国 中的至宝， 这三类型的人 重视视觉 （ “理念” 希腊文意思就是 “去看” ） ， 而最令他们忧虑的则是恐惧。
第五类型在内心接受恐惧， 恐惧令他们茫然若失； 第七类型遇恐惧则激烈地跳开， 他们不去解决恐惧， 却利用恐惧刺激 自 己创造新的可能性； 第六类型则直接勇猛地挣扎于恐惧之中， 一则逃避恐惧， 一则强迫 自 己面对恐惧。 这一派的人都寻求合法和可信赖的权威， 但他们下意识寻找的， 却是 自 己内在的权威。
心智思考派的人喜欢分析， 将问题分解， 观察各个成分， 看它们如何紧密结合， 尤其喜欢将问题放在 某个系统或理论下分析， 这三类型人物解决问题的方式便是了解问题。
理性意识派
至于第八、 九、 一类型的人， 中心思想在于意念。 “谁的意念较强？ 你的还是我的？ ” 正直的第一类 型企图强制力行 “正确的道路” ， 第八类型则想走他 自 己的道路， 至于第九类型则完全避免表达 自 己的意 念。 当意念受挫时， 这三类型各以独特的方式表达愤怒： 第八类型向外爆发而波及他人， 第一类型将愤怒 施于 自 己， 表面上仍故作沉稳， 第九类型则为 自 己的意念感到矛盾， 变成九种类型中 同时是最随和 （一开 始的特质） 也是最任性 （之后演变） 的人。
第八、 九、 及一类型是靠比较前例来下决定： 我们以前都怎么做？ 这符合哪一类？ 第八类型若非专横 地打破积习 ， 便像伊拉克前总统胡笙一样， 自 比为祖先巴比伦王国的尼布里尼撒二世， 来为 自 己辩护； 不 管何种方式， 他们参考的对象都是曾经发生过的事。 第九类型是 “ 习惯” 的产物 （举例来说： “我们为何
这样分邮件？ 因为从杜鲁门政权开始我们便这么做了 ， 这就是原因所在。 ” ） ， 第一类型则参考已建立的 规则来下决定。
同类型的正反表现
虽然你很容易受诱惑将周遭的同事按九型人格加以归类， 但这么做却会让你走上歧路。 正如我们所知， 每一种类型各环绕某个基本议题， 正如恐惧之于第六类型， 或失落感之于第四类型； 有些人采取的方式可 能与该特定议题相得益彰， 有些则背道而驰， 所以第六类型可能真会表现出恐惧： 致力于逃离恐惧， 但也 可能以非恐惧版的面貌出现——表面上勇敢地强迫 自 己迎向他们所畏惧的一切， 即使如此， 他 “非恐惧 版” 的面貌依然是受恐惧所支配。 了解九型人格各类型的秘诀， 便是去发掘支配各类型的议题。
. c. 让九型人格为你效劳
让九型人格为你效劳
事实上， 九型人格中的每个类型都彼此相连， 只要你知道 自 己的位置， 就可以 “从这一点移向另一 点” 。 九型人格是流动的系统， 每种类型都可能呈现与平常背道而驰的面貌， 它更是平衡的法则， 让我们 欣赏 自我的本质。
如何使用这本书
由于九型人格围绕圆形图表运行， 你可以从任何一点进入， 你也许想从你 自认为是 自 己的类型开始研 读， 或者你喜欢先了解经常带给你麻烦的工作伙伴， 不管从哪一点进入系统， 都能找到进入另一点的途径， 你永远能从一点跳到另一点。
九型人格是激励他人表现出最好一面的最佳工具之一， 当然也是知晓何时该回避他人的凭借， 每一种 九型人格类型都有其最能表现 自我或陷于挣扎困境的特定状况。
什么被回避了 ？ 我的工作伙伴正逃避某个影子议题吗？
第五类型在承认 自 己逃避的强烈情绪时， 将有最好表现。 （处于影子点第四类型）
什么被改变了 ？ 如何取得同盟点的力量？
当分神迷乱而倔强棘手的第九类型陷入困境时， 会整顿事情的轻重缓急而立即获救。 （处于同盟点第 一类型）
何种环境有助于高度表现点？
第七类型一旦得以独处时最能反击致胜。 （处于高度表现点第五类型）
现在令你左右为难吗？ 是什么让你的同事紧张不 已？
第六类型遇指定时限时反而停止发愁， 如行云流水地完成任务。 （处于压力点第三类型）
当你发现 自 己与别人冲突时， 九型人格特别能发挥功效。 你愈能调整 自 己， 转而用对方所抱持的观点 来看这个问题， 便愈能有效率的面对他； 一旦了解九型人格， 你将能理解同事的善意， 而不受他的外在行 为所影响。
九型人格也是帮助个人与团体融合的 良药， 这也是我觉得九型人格最有用的地方； 你可以看到不同类 型的人， 如何相牵连或交错， 的确， 你可以借由九型人格说明各种类型的偏见， 预言出可能发生的误解与 麻烦。
以下各章节将详细描述各种类型， 并伴随着真实的故事、 际遇和实例， 你可以立刻一试九型人格的效 果； 你愈是运用它， 它便愈能成为你 自 己的系统， 好好享用吧 ！
教练的智慧
教练技术是近十多年来西方企业界提高绩效的最有力管理技术之一。 它在提高人们处理问题的能力上 有明显的成效。 在教练的过程中, 教练会经常使用区分及回应的方法， 就像一面镜子， 帮助被教练者看到 自 己的盲点, 让他们可以突破 自 己性格上的障碍， 从而支持被教练者作出对 自 己最有效的选择。
读者在了解九型人格之后, 知道了 自 己及各种不同类型的性格特质、 习惯及盲点。 那么， 如何能突破 这些性格上的障碍， 把 自 己真正的才华及能力发挥得更好呢？ 如何利用九型人格去改善人生及拥有和谐的 人际关系？ 答案就是， 利用教练技术的帮助， 让我们清晰地看到 自 己及其他类型容易出现的盲点， 从而作 出更有效的选择及行动， 把教练的智慧融入生活之中， 让 自 己及他人的人生更为精彩及和谐。
第二篇九型人格
第一部分改革者
. c. 第一部分改革者 (ThePerfectionist）
别名楷模， 完美主义者， 纯粹主义者， 法官。
世界观唯一正确之道： 让我来教导你。
正面特质 目光远大， 有原则， 忠于立场， 稳定， 认真， 严密， 有纪律， 客观， 一丝不苟， 高尚。
负面特质 自 以为是， 冷酷无情， 铁石心肠， 自大傲慢， 严格， 苛责 自 己和他人。
领导风格照章行事， 遵循惯例， 以达到标准为职责， 采取品质至上的管理形态， 有时会独裁。
信条零缺点。
人际关系的特质义务， 道德， 标准作业程序， 为人准则。
极少采用的思考方式权宜的应急措施； 用 “因为我说的” 这类权威的言词压迫他。
沟通方式传道式， 教导式， 训诫式， “我必须……” ， “你应该……” 。
给你的感受让你感觉 自 己拥有清晰及崇高的 目标， 能够光明正大地应付一切， 但有时候有被挑剔、 被 糟蹋、 被批判的感觉。
外表整洁， 干净， 得宜， 姿态僵硬， 下巴肌肉紧绷， 上嘴唇紧闭。
适合的工作环境井然有序， 有条不紊， 立场坚定， 大家遵照同一准则， 目标清晰， 崇尚标准的环境。
不适合的工作环境混乱的环境， 基本前提及规则经常改变的环境， 评判基于感情更甚于标准作业程序 的环境。
咨询书籍史蒂芬 · 柯维 （StevenCovey） 的 《原则中心的领导》 、 本杰明 · 富兰克林（BenjaminFranklin） 的 《可怜理查德的年鉴》 、 孔子的 《论语》 。
谚语 “天下没有白吃的晚餐! ” 。 “理性的人调整 自 己以适应世界， 非理性的人， 执意试图让世界来 配合他， 因此， 所有的进步都有赖于非理性者。 ” ——第一类型的萧伯纳 （GeorgeBernardShaw）
“我宁愿保持正确, 也不愿当总统。 ” ——约翰 · 凯尔宏 （JohnC. Calhoun）
“求上帝赐福， 必得回应。 ” ——第一类型的丘吉尔 （WinstonChurchill ）
代表性人物罗斯 · 佩罗 （RossPerot） ， 菲尔里克斯 · 昂格 （FelixUnger） ， 孔子， 礼貌小姐， 纳尔 逊 · 曼德拉 （NelsonMandela） ， 玛莎 · 斯图尔特 （MarthaStewart） ， 作家兼道德家的丹尼斯 · 普拉格 （DennisPrager） ， 骑警杜德雷 （DudleyDo-Right） , 玛格丽特 · 撒切尔夫人 （MargaretThatcher） ， 珍 妮 · 柯帕特里克 （JeaneKirkpatrick） ， 托马斯 · 摩尔 （ThomasMore， 英国人文主义者） ， 玛丽 · 波滨 （MaryPoppins） ， 阿米胥人（TheAmish） ， 清教徒（thePuritans） ， 新加坡人（Singapore）, 乌托邦 （Utopia） 。
高度表现点第七类型： 以模棱两可、 自发性、 想象力和革新为乐， 考虑多样化的可能性而不死守唯一 正确之道。
压力点第四类型： 变得情绪化、 忧郁、 自我批判、 自怜， 却也同时唤醒关于感情及内心的复杂面。
同盟点第二类型： 感受到他人的情感， 同时以他人的立场去感觉一切， 重视同情和公平更甚于律法； 帮助特殊的人， 并因此而显得生气勃勃。
影子点第九类型： “顺应潮流” 、 尊重固有程序、 与他人立场产生共鸣， 并因此而立下根基。
最高境界沉着。
恶习愤恨。
改革者与各类型间互动关系如图示：
约翰在某国家安全机构任职， 是个非常成功而且大受欢迎的资深管理者， 他那一群甚至从没听过九型 人格的同事给他取了个绰号， 刚好就是 “改革者” 。
约翰谦恭有礼而且风度翩翩， 当客人走进他办公室时， 他总是微微鞠躬表示欢迎， 不了解他的人会觉 得他爱挑剔且 自大傲慢， 甚至有些冷漠。 他说话态度坚定， 宣布事情清楚。 每周星期一他都会为 自 己写下 当周的任务规划， 刻意以 自身 的价值观筹划他的工作。 此外， 他为 自 己的声誉感到骄傲， 并视此为可敬的 指导原则。 他在墙上挂了一道标语： “维护主义， 舍我其谁。 ”
约翰 自认为拿手的绝活是 “清楚地与分析师沟通必须完成的任务” ， 显然他的分析师们也同意这点： “约翰最大的优点是让你知道机构的需求为何、 规则为何， 以及如何进行。 ” 对许多认为政府机构智障而 恼人的年轻人而言， 约翰显然是天赐的 良师益友。
约翰的抽屉中整齐地排列着员工档案， 档案左边钉着一页纸条， 标明各个分析师的姓名 。 就拿安卓拉 为例吧 ！ 约翰在纸条上列举了安卓拉的功绩和长处， 档案右边则是标题为 “理想下的安卓拉” 的纸条， 在 此约翰为每位员工列举了各 自该加强的要求， 安卓拉的纸条上便写着： “她负责的领域需要举行工作汇报； 她须加强外语能力； 她必须派驻海外了 。 ” 约翰将这两张纸条与员工分享， 在他们达成他的理想要求后， 便将之从列表中扣除， 每位员工的工作生涯都被向前规划三年， 而令我大感意外的是， 这种辅导形态竟然 在全球各地几乎都大受欢迎。
众所皆知， 约翰极擅于编辑及检阅分析师的作品。 “我会称他粗鲁却公正。 ” 一个较喜欢老板以温和 手腕对待属下的员工这么说过。 有人感觉他所关注的事项过于琐碎。 “约翰是个承受着极大痛苦的人， ” 他另一位同事则这么说， “而他将 自 己的痛苦转移到别人身上。 ”
面对这类批评， 约翰的反应是： “我的底线是把工作做好， 将手边的资源管理得当， 并交出 品质优良 的产品， 这才是最重要的事。 如果因此需要批评别人， 即使可能对别人造成伤害， 我也义无反顾。 当然我 会试着保持温和， 但底线是 ‘把工作做好’ ， 而不是 ‘让我们成为好朋友’ ， 工作时， 我不在乎别人喜不 喜欢我， 这点你们大可强调。 ”
你能认出约翰吗？ 他正是个第一类型。
◎基本特征
基本特征
第一类型重视原则， 他们坚信正确和正直的方法， 同时也要求工作以无懈可击的方式完成， 不管需投 入多少时间或精力， 他们想让你达到这般境界。
第一类型工作时像个优秀的侦察兵， 他们谨慎、 行为举止得当、 有条不紊、 准时， 并且不辞辛苦。 他 们注重细节， 小心翼翼， 而且他们遵循规则。
但同时， 第一类型也挺讨人厌的： 他们四处张望以找出一切不妥的地方——无能的、 成果不彰的、 混 乱的、 自怜而佯装不知的、 没礼貌的、 文法拼字错误的， 还有可能最甚者是缺乏价值的， 这些现象都令他 们厌恶。
但第一类型很少像第四类型会因 自怜而崩溃， 或像第五类型那样关闭心扉， 周遭林立的怪象反倒刺激 他展开补救行动。 第一类型是强制却不切实际的社会改革家， 他不但力行美德， 宣导美德， 更有无穷的精 力来辅正你。
第一类型是教养极佳的喷火恐龙， 他喷出的火焰可能是纯净之火——可以测试你的性情， 激发出你的 最佳表现； 也可能是严惩的地狱之火， 在盛怒之下烧得你面 目全非。 因为他们强力地 自我克制， 以表现得 有礼， 当他们的火气一泄而出 时， 那就像是压抑己久的火山 ， 大部分的改革者甚至不知道 自 己已狠狠地灼 伤了 同事。
第一类型寻找并依赖简单却永恒的真理。 典型的第一类型人物本杰明 · 富兰克林便是以这种简单、 乐 观和实用的规范 自持。 富兰克林强调 自制、 次序、 节省、 勤勉和 中庸， 之后在顾问的力劝下， 他才在原始 信条上添加了博爱。 “我不能 自夸成功地实现了美德的真髓， ” 他这么写过， “但我却学到了不少皮毛。 ”
史蒂芬 · 柯维在他的著作 《高效能人士的七个习惯》 （TheSevenHabitsofHighlyEffectivePeople） 中这么写道：
“我们的安全感， 不像其他以人或事为基础的系统， 受制于频繁的变动， 我们了解正确的原则是永恒 不变的， 因此我们大可放心仰赖之。
“原则不会对事情反应， 不会乱发脾气， 不会以多重标准对待我们， 不会跟我们离婚或与我们最好的 朋友私奔， 不会捉我们的小辫子……原则是深远而根本的真理， 是正统的事实， 是紧密交织着正确、 一致、 美德和力量的尼龙绳， 贯穿着你我的生命结构。 ”
第一类型的世界观简而言之正是如此。
为了升华他们心 目 中的完美， 第一类型采取他所认同的高层权威所抱持的任何一种官方标准， 并将此 标准转变成 自 己的。 这些标准可能是伦理道德、 可能是公司标准作业程序、 职业上的责任义务、 父母的金 玉 良言、 公司奉为标准的原则或圣经。
精确地说， 第一类型是个像书的人， 许多第一类型， 如果在部门中找不到可作为标准的书， 便 自 己草 拟一本。 紧急护理站的护士露西， 初抵护理站任职时发现站里居然没有一套医疗政策， 她坚持写一本， 整 个过程却花了她九个月 的时间； 在此同时， 护理站其实也毫无政策可言。 第一类型了解建立正式系统及规 章的重要性， 但他们不太能及时反应， 而且经常受不重要的细节所牵绊。
“我的工作不需要 自发性， ” 第一类型的 内科医生吉姆说， “它不具创造性， 而比较像反反复复的算 术法， 像是由线索导引至结论的一套规则。 ”
第一类型是防范措施的信徒， 他们随时准备一套备用程序以防止故障或危机的发生。 罗伯是第一类型 的家具商， 他为一般生意状况， 例如拜访新客户或监督产品制造等， 建立了一套详细清单， 并将这份规范
提供相关人员参考； 而他电脑里还有另一份类似的私人清单， 列举了滑雪、 露营旅游， 或训练他儿子的足 球队等种种细节。
心理诊断
第一类型早年遭受炮火般严格的洗礼： 他们通常有苛求或极爱吹毛求疵的父母或对他影响重大的长 者。 不像第二、 三类型被赞美所包围 （第二类型因帮助他人、 第三类型因有所成就而受赞美） ， 第一类型 在违犯规则时， 饱受皮带鞭笞或严苛斥责； 许多第一类型依稀记得他们发誓再也不犯某件错误、 或者任何 一件错误的情景。
第一类型通常是严肃、 努力不懈而乖巧的孩子， 他们学会如何控制 自 己的愤怒， 并将 自 己麻烦的需求 搁置一旁； 他们选择认同一套方针， 摒弃 自我感情， 而有时他们干脆就认同施压者。 “假使我能再努力一 些， 遵循这些规则， 保持井然有序、 严守纪律就好了 ！ ” 第一类型想着， “那么那些权威人士便会注意到 我， 并奖励我。 ”
然而随着年龄渐长， 第一类型不得不注意到正式规则并未如预期般地发挥功效， 他们开始感到羞辱， 发现他将 自 己托付给一个错误的希望， 于是忿恨之情骤然而生， 第一类型对这个世界以及他 自 己感到愤怒， 即使如此， 他们依然佯装品行优良。
你的优势
你的优势
第一类型实际而忙碌， 他们孜孜不倦以实现许多成就， 他们会成为极佳的 良师益友。 约翰在国家安全 机构的上司是第三类型， 他对约翰下了如此的评语： “他是你所能想象出最佳的教练。 每当我有属下需要 磨练技能， 我一定一开始就送他去约翰那里， 在他的训练下， 那些人总是不断地进步； 但如果有件事需要 立即不择手段地完成， 此时我绝对会交给别人去做。 ”
第一类型要求对方尽力， 同时他们也做出最好的计划， 为平凡的活动赋予特殊意义， 让你 自觉参与了 光荣而崇高的计划， 他们注重各种行动的意义与结果， 他们能看穿你的潜力和美德， 而他们也要你 自 己看 到。
这些特质使他们成为真正的梦想家， 以精确和清晰的眼光将手边的人、 计划、 关系或困境的解决之道 加以理想化， 因此， 他们能帮你澄清你的工作计划和 目标。 如果你在计划开始或主持重要会议之前与第一 类型接触， 你会重拾信心。
第一类型在最好的状况下， 坚持原则而不局限于规则。 他们的兴趣将从批评处罚， 转移至帮助别人 自 尊 自重， 并促使他人有最好的表现。 他们会致力于让公司成为恪守公民义务的 良好团体， 他们感兴趣的议 题， 包括员工健康及安全、 产品品质、 与客户交易正当、 公司 的慈善作为以及参与社区活动等。
第一类型是九型人格的 良知面。 身为忠实的道德理想主义者， 他们相信 自 己之所以做， 是因为那是对 的， 而不是为了金钱或名誉。 当你确定何者为是， 同时也 自动参考指导原则时， 你将轻易地变成 自制的第 一类型人物。
第一类型注重品质。 极其小气的统计学家爱德华兹 · 戴明 (W. EdwardsDeming) ， 他就是个第一类型； 对戴明而言， 达到高品质的途径， 在于靠维持统计上的高度控制以 “减少变数” ——这正是货真价实的第 一类型方法。 戴明反对将合约授与出价最低的投标人的陋习 ， 低成本并非是唯一重要的， 品质也该在签约 人的考虑之列。 的确， 任何轻蔑品质的主张都被戴明所怀疑， 连重视 目标的第三类型的客观管理方式也在 他的黑名单之列。 他疾呼 “ 时时刻刻永远求进步” 的必要性， 这正是第一类型赖以生存的名言。
受价值的驱使
所有的第一类型都想帮助他人， 而他们也将许多心血和热情奉献给完美主义。 我的朋友戴克是工业研 究科学家， 那可是个高要求而吃力的职务， 他耗费许多的时间， 不拿一分钱， 义务在网络上针对各方对他 研究领域中有关道德方面的询问进行讨论， 他主持两个讨论团体， 一个为科学家、 另一个则为伦理学家， 并且随时发表深思熟虑的长篇大作。 第一类型会不眠不休地投入他所坚信的事物。
不同于第五和第九类型， 第一类型无法做个旁观者， 不过他们倒像第三类型， 对行动有所偏好， 他们 的齿轮早 已咬合。 他们决意与他人分享 自 己的价值和观点， 即使没人要求他这么做， 或者即使他不在其位。 安是个高中英文老师， 她本身毫无电脑实务经验， 当学校公布将聘请一名科技指导来督导 电脑学习 的消息 时， 安认为他们并没有指派正确的任务给这名科技专家， 她抱持着强硬的观点： 这样的专才不该被埋没在 办公室里， 而应该做个她所谓的 “指导长” 去亲临教室指导， 并且随时向老师提供各种辅导和训练。 于是， 她写信给聘雇委员会、 会见校长、 教师协会总裁， 甚至教区长， 以确定他们了解她的意思。 第一类型必须 推行他们实质的梦想， 而他们会负起责任努力让梦想成真。
每一种九型人格都各有一套个人价值观， 第一类型改革者则最擅于刻意在价值观中融入道德标准， 他 们只想做正确的事。 “我不在乎开除员工， 但我很不喜欢解雇员工。 ” 在建设公司担任主任的第一类型罗 西说， “当你开除员工时， 你有工作表现方面的理由； 员工旷工或未完成工作， 此时你大可理直气壮地告 诉他： ‘抱歉， 你不用来上班了 。 ’ 我绝不会因此感到不快， 我只觉得在尽我的本份。 ”
“但当你解雇员工时， 这便完全与个人表现无关， 而是外在的财务因素导致的决定， 我不认为这么做 是对的， 而且我也不认为对公司长期发展有益。 ”
改革者
要在工作场合中做个强制的实行者， 第一类型可占尽上风了 。 他们准时上班 （对他们而言， 准时有其 道德上的地位） ， 他们非常擅于制订行程， 并将一切组织得有条不紊。 第一类型以极度注意细节来掌控一 切， “省小钱就是赚大钱” 。 大部分的第一类型会出色地保存有关工作方面的摘记、 杂志和文书， “我的 记录可以通过任何一种测试。 ” 在某制造厂负责品管的第一类型伊坦说， “我百分之九十的记录都极尽完 美之境， 而剩下的百分之十则达到非常好的境界。 ”
虽然其他人常将第一类型注重细节的特征视为完美主义论， 但大部分的第一类型却不以为然， 他们较 倾向于认为 自 己只是在试着去做正确的事， 或 “将错误减少至最低” 。
经营连锁书店的玛吉说： “认为第一类型想成为完美主义者的观念是错误的， 我本身就是第一类型， 却仍不时发现 自身 的不完美。 我不想达到完美之境， 那似乎不可能做到， 但我总是知道我能做得更好， 而 且永远有改善的办法。 ”
法国心理医师爱迈 · 库尔 (EmileCoue) 的名言是： “每天在各方面我都愈来愈好” ， 这可能就是第一 类型的祷文
有待改善
有待改善
百老汇戏剧巨星乔治 · 阿博特 （GeorgeAbbott） 打高尔夫球时， 在球道上昏倒了 ， 阿博特当时已有一 百多岁 的高龄， 他一时爬不起来， 他太太倾身摇着他， “起来啊 ！ 乔治， 快起来啊 ！ ” 她苦苦哀求着， “别 放在 （lay） 这儿啊 ！ ” 过了一会儿， 阿博特张开眼说： “是躺在 （lie） 这儿” 。 （译者注： lay 是英文 时态上的错误。 ）
第一类型是九型人格中的传道者和文法大师， 他们着迷于错误和造句法， 有时也醉心于不计代价地去 表达事实真相。
森林在哪里?
许多第一类型见树不见林。 约翰在国家安全机构的老板说： “我会把我的投手或打击手送去给他， 他 会告诉你这两人各 自 的缺点， 但我不会让他应付整个球赛， 他太注重细节， 投注太多的时间在琐碎事物上， 他过于努力， 也太紧张了 ， 他对一切事物都全心全力， 但他缺少一个变阻器。 ”
第一类型重视保持正确或表现得当更甚于完成任务， 他们总是避免 自 己投入不看好的任务之中， 他们 只想去进行那些需要完成的完美任务。 “我再也无法跟菲比共事了 ！ ” 某大学发展部的副总经理琼说， “眼 前我们面临百万计划的截止日 期， 还有一大部分尚未完工， 而菲比却仍专注于让所有的时态保持一致。 ”
然而第一类型却 自认为有效率， 因为他们是如此的辛勤不懈； 但有些第一类型只是拚命地工作， 而不 是聪明地工作。 负面的第一类型像古希腊皮洛士王， 只专注于赢取道德伦理上的胜利和证明 自 己的理论， 对完成实际任务却不感兴趣。
正直而拘于规范
负面的第一类型， 在品质管理上面临全面的挫败。 《商业周刊》 曾报导， 硅谷一名科学设备制造商让 上千名经理参与品质管理课程， 力图改变公司文化。 他们真的做到了 ！ 高科技真空设备的制造部门准时交 货的比率由 42%提升到 92%； 而公司 的某个服务单位更在及时修复方面高居工业排行之首。 然而， 真空设 备的制造人员却因过分专注于遵循理想化的时间表， 以此作为衡量生产 “ 品质” 的准则， 以致于没有时间 回应顾客的疑问， 他们的生意在市场上一落千丈； 同时维修人员也迫于时间表的压力， 没有时间 向顾客解 释如何避免故障。 连公司的品管经理都说： “所有品管图表分析都呈上扬趋势， 但其他各方面却全是下滑 的 曲线。 ” 第一类型的人必须记住， 他们珍贵的标准——不论是减低成本、 加速生产、 持续增长， 或衡量 表现等——都不是最终目 的， 还有客户及市场 （联盟点， 第二类型） 需要你的青睐， 也别忘了将事情的全 貌考虑进去 （高度表现点， 第七类型） 。
第一类型的普遍问题是注重形式高于实质， 注重律法甚于公正。 负面的第一类型， 因考虑不周的严苛， 抑制了进取心。
当这些可敬的道德家变得爱说教， 当教诲变成传道 （或甚至指责） ， 当只允许 “一种正确的方法” 出 现时， 问题就大了 ， 这时候 “ 自 己的方法” （第八类型的坚持） 转变为 “大家的方法” ， 他们经常将 自 己 的意思强加于他人身上， 而且全是 “为别人着想” 。
《洛杉矶时代》 （LosAngelesTimes） 报导一名读者， 近来陪她那第三类型的女儿玛肯琪参加一场木 偶戏的演出 ， 她过分担忧别的孩子没有遵从公布的规则， 当有人告诉她， 该多花点时间注意 自 己， 少花点 时间担心别人时， 她惊呼： “我不能这么做， 这太 自私了 。 ”
第一类型的人不会、 也不能愉悦地忍受愚者， 他们的批评可能粗鲁、 苛刻、 无情而且公开。 举例来说， 内科医生詹美对痛责抽烟的病人毫不放松， “我不在乎他们怎么想我， ” 他说， “但抽烟是愚蠢的行为。 ”
第一类型受理想所驱策， 而不像第二、 三类型受客户或市场所影响。 “零缺点” 政策听起来可能不错， 但事实上如果不能为客户带来利益， 可绝对大事不妙。
“我手下有个护士给一位病人送例行的药物， ” 德州某医院一位第二类型的护士长说： “药上的标签 显示药在四天前就过期了 ， 当第一类型的药剂师莲达知道时怒不可抑， 她对我劈头就骂： ‘绝对、 绝对不 准使用过期的药 ！ ’ ”
“ ‘实际点， 莲达， ’ 我对她说， ‘你不是在告诉我这药和 四天前有什么不同吧？ 这些过期 日都定得 很保守， 而这些药是病人急需要用的。 我不认为这有什么大不了 的。 ’ ”
“无论如何， 她填了失职报告表， 于是举行了审 问会， 她义正言辞地把这件事解释了一遍。 ”
“ 当着所有人的面， 我转向她说： ‘如果你对这件事如此不悦， 药房里怎么会有过期的药而导致整件 事的发生呢？ ’ 她的脸都绿了 ！ ”
这可着实让第一类型哑口无言 ！
第一类型 自 言 自语着
多笑一些 ！ 但在剔过牙前可别张口笑。
——第一类型 自言 自语着
在工作上你可能觉得大受第一类型的摧残， 但那绝对比不上他内心对 自 己所进行的审判。 第一类型的 内心世界里有个审判官， 监视着他的一举一动， 并提供现场评判。 担任公司培训人员 的亚特说： “ 当我演 讲时， 就在字句从我嘴中滑出 的同时， 我也批判着 自 己的表现： 我是否与听众连成一气？ 我的表达是否清 晰？ 我是否滔滔不绝地压倒全场？ 我是否说服了他们？ 演讲结束时， 我根本不需要再做评估， 因为我非常 明 白 自 己的表现如何。 ”
当第一类型摸着 良心时， 他的 良心发出的声音绝不低沉微弱， 而是充了气似的大声疾呼： “你怎么这 么笨？ ” “你该更多产、 更有创意的 ！ ” “你该过得更好的 ！ ”
有这么个内心审判官已经够糟了 ， 但第一类型更认为， 别人内心也都蕴藏着可与 自 己相提并论的工作 狂热。 不过第一类型认为别人不像 自 己， 即使陷入困境也能保守本分， 别人似乎不太听他的意见。 这样的 结果就是， 当别人工作不能圆满完成时， 第一类型不单会质疑他的工作能力， 还会强加违背道德的罪名 。 工程师汤姆是第一类型， 他对一个年轻的工程师下了这样的评语： “他知道的应该不只这些， 只是他不愿 意花心思去做。 ”
有些第一类型难以与被他们认定 “有罪的” 员工融洽相处——也就是那些错误百出而漠视规则的人。 面对这些触犯规律的人， 第一类型的倾向是直接排开他们， 犯罪者为社会所不容， 最好让他们从场景中消 失 ！ 第一类型的人可以毫不悔恨、 毫不同情地开除人， 只要这些人的失败看起来是故意的。 至于他 自 己的 行为举止， 则是极端刻意地表现完美， 他们幻想别人也以相同、 甚至更道德化的意识来做选择， 第一类型 的裁决有如上帝的手， 刻不容缓而具惩罚性。 连锁百货公司 的买主乔纳森一再向某公司报怨产品上的 问题， 当这家公司并未如多次保证加以修正时， 他拒绝接受该公司任何一项产品， 连那些没有问题的也不收。 “如 果你手臂上生了癌细胞， 你不能一次只切除一寸， 你必须将整块从肩膀上切除。 ” 乔纳森这么说。
许多稽核员 、 会计师以及与数字为伍的人都是第一类型， “我喜欢当会计师， ” 凯西微笑地说， “ 因 为这些数字和报告都是白纸黑字， 你大可向人们证明他们错了 。 ”
未进化的第一类型是道德会计师， 他们掌握贷方和借方的一切行踪， 但就像老子的名言： 精明的会计 师不需要借据就能掌握一切 （ “和大怨， 必有余怨， 安可以为善？ 是以圣人执左契， 而不责于人。 有德司 契， 无德司彻。 天道无亲， 常与善人。 ” 《老子》 第七十九章） 。
强制而过分负责
第一类型的工作态度， 深受他们无情回避错误的个性所影响。
当公司培训人员亚特外出讲课时， 他从不用装幻灯片的盒子， 虽然那可轻易地塞进他的公文包里， 取 而代之的， 他将整个旋转式幻灯放映机和投影机一并带着， 出差的两天前， 他就把幻灯片按次序装进放映 机内 ， 前往机场前， 他还会一再反复检查以确定幻灯片的次序正确； 与他南辕北辙的搭档第七类型的麦可， 则只在前一晚才开始准备， 当他因通知太晚， 而无法要求秘书加班整理幻灯片时， 他甚至不带幻灯片去。
第一类型极有责任感， 有时负责得太过分了 。 第一类型的凯是某基金会的执行官， 经常在公司加班到 半夜， 她虽不满工作负荷太大， 却无法、 也不愿意对此表达意见。 最后在接任这项工作的数个月后， 她终 于智穷力尽， 于是她打电话给董事长， 愤怒地告诉他， 她需要一名助理， 至少也得为她请个兼职人员 ， 董 事长的回应是： “你当然需要多个人来协助你， 怎么不早一点告诉我呢？ ” 当凯告诉我这件事时， 她眼眶 泛着泪水。 对第一类型而言， 承认 自 己工作操劳过度或需要帮助 （换言之， 就是不完美） ， 是羞赧的告 白 。
天真
相对于第六类型了解工作就是政治， 人是出于兴趣而有所反应， 第一类型则致力于别人所看不到的绝 对道德性。
第一类型的朗是好莱坞某著名 电视摄影棚的会计主管， 他所从事的正是最适合第一类型的工作。 他想 奖励麾下最优秀的记帐员第九类型的莎拉， 由于没有预算帮她加薪， 于是他提议加重她的责任并增加她决 策的权力： 他认为那是提升她的好机会。 莎拉没有立刻回应， 而当他追问她时， 满心以为她会跟他一样兴 奋， 没想到竟被她一口 回绝。 莎拉认为工作内容的改变是在加重她的负担， 也就是 “免费做更多的工作” ， 她认为她的表现值得加薪， 赋予她更多的责任只是给予最后一名 的安慰奖， 这样的观点令朗瞠 目 结舌。
. c. 与第一类型共事
如何影响第一类型
与第一类型共事
第一类型最擅于将一切理由归于为了达到更完美的境界、 为了公司好、 为了 团队好、 为了工作好， 或 这样才公平、 或这将有助于 “造成时势” 、 或你将因此学到有价值的东西并成为更好的人、 或他人会因此 受惠等等。
不管你怎么做， 千万别利用利害关系或及时的利益去说服他， “嘿， 大家都这么做， 我们也会奏效的。 ” 这类话等于向大部分第一类型高举开战红旗。 第一类型不像第三类型了解抄近路可在激烈竞争下立于不败
之地， 第一类型认为这类的妥协是廉价的尝试， 既是在耍手段又会贬低身分。 有句谚语这么说： “就算你 赢了这场竞赛， 你依然只是一只低贱的小老鼠。 ”
要惹怒定型的第一类型， 最快的办法就是要求他大开例外， 这可是场法律对抗公平的古老战役。 法律 ——第一类型的最爱。 第一类型要求一律平等， 但公平则是为正当的特殊案例开例外， 这种行为显然欠缺 次序， 必然使第一类型迷惑无助， 使他们失去他们熟悉的道德罗盘。
只有在第一类型想起他面对的是人， 而不是抽象的原则时， 他才会斟酌个体 （处于联盟点， 第二类型） ， 而他需要你温柔地提醒他。
第一类型如何下决定
九型人格中的第二、 三类是比较型的， 他们能轻易地从两种既有的选择中挑出较好的， 但第一类型则 将既有的选择与理想化的可能性相比。 第一类型想象出一种理想化的版本， 一个完美的相关标准， 以衡量 现有的选择。
日本棒球队经理在心中存有明确的理想结果， 他们谋划策略的方式不折不扣就是第一类型风格。 “ 日 本的球队经理害怕太快下决定， 因为他们怕下错决定。 ” 东京巨人队的华伦克罗马提说： “他们每件事都 和教练讨论到底， 才做出行动， 我在大阪才一局半就打了 四十五分钟。 ”
虽然第一类型具有好批评的个性， 但要他做出真正的评断， 却会令他大感压迫。 事实上， 他们之所以 认同权威、 原则或标准， 是因为那使个人的评断毫无用武之地 （ “不是我批评你， 是规则不许 ！ ” ） ， 因 此， 当第一类型必须做出 自主的批判时， 他可能觉得 自 己冒昧放肆， 他会紧抓 自 己的标准， 奖励你或率直 地对你的鲁莽、 多管闲事或不恰当的意见及感受大表轻蔑， 谁在乎你怎么想？ 为何不去看看做事的正确方 法？ 想对第一类型的批判投其所好， 那表示你得让他知道你的计划如此的井然有序， 一切皆以传统、 正当 及刻意的方式完成， 而且你的意见又是如此符合那独一无二的最佳解决方案。
一旦做出决定， 第一类型还是不断地沉迷于思考中， 即使这些决定不容改变。 “我不断地评估我的决 定， 这样我在未来才能做出更好的决定， 过去三年间我反复重新思考是否该买我的迷你厢型车。 ” 培训师 亚特说。
在团体中做出决定， 对第一类型而言可能并非易事。 身为团队中的一员， 必须遵守互信互谅的原则， 有些第一类型却为这种不设限的筹划过程挣扎不 已， 当你一开始就知道 自 己是对的， 你会很难加入别人共 同达成一致的决定。
但第一类型也能成为极佳的默契培养者， 虽然我们认为第一类型较像个审判官而不像调停人， 但进化 过后的第一类型会大公无私， 并且一丝不苟地确保各方都能得到应得的结果。 第九类型就是天生的最佳和 事佬 ！ 他们的天性较容易被任何一点微小的回应所差遣， 瞧瞧辛普森审判中主事的蓝斯法官就知道。
第一类型的领导风格
第一类型的领导风格
道之以政， 齐之以刑， 民免而无耻； 道之以德， 齐之以礼， 有耻且格。
——第一类型的孔子谈论第一类型领导力的高明面与卑劣面
第一类型是强硬正直的领袖， 他在一开始便预知结果， 他心中对 “正确” 的结局， 以及达成 目标的原 理原则非常清晰。 他的领导方式是以强制的手腕与属下分享心中的想法： 他必须告诉你他的想法是什么， 而你必须对这个想法有所回应。
第一类型非常乐意去更正他人， 批评比赞美更容易从他的 口 中滑出， 但他宁可每个人都跟他一样， 明 白正确的事物是什么， 这可能意味着他会引领你到一个你可能都没听过的道德标准上， 他在着手评判表现 或其他评估架构时， 从不怯懦。
第一类型借由不厌其烦地解说计划、 系统及程序来领导， 任何一个系统， 不管是财务、 人力资源或技 术等， 都有其正确的经营方法。 第一类型会命令或指挥属下， 他要每个人按规矩来， 当有人误入歧途， 他
会将这个人赶回队伍中 。 欧洲财务服务联合企业 “里本斯 （LippensAG） ” 的主席莫瑞斯 · 里本斯称他的 管理风格为 “应用正统的压力” 。
第一类型的领导者， 倾向于设立清楚的疆界， 他们明确地建立任务、 责任和报告的主从关系， 借此来 表明界限， 他们清楚谁该做什么事， 而谁该向谁报告 （相较于第七类型的领导风格， 在职务上的界定及报 告主从关系， 就相互重叠且经常改变） 。 这种领导风格， 往往会对属下以及应该执行的任务施以强硬而富 指导性的控制。 对第一类型的领导者而言， 委派他人是靠不住的， 那可能使任务无法完美达成。 第一类型 的领导者知道， 在他们关切的范围内 ， 几乎每件事他都能做得比任何人更好， 至少比任何人都能恪守本分。
第一类型会正确详尽地提供共事者所需的指示， 而他们也喜欢接到相同的信息。 纽约州水牛城某律师 事务所派遣一位年轻的新手到纽约市进行联邦诉讼， 临行前， 一名 资深律师向这名 即将出远门的哈佛法律 系校友 口授了冗长而详尽的备忘录， 包括如何在肯尼迪机场外叫出租车， 进入福里区的法庭后往哪转弯， 以及哪里有传真机可传送档案文件回公司等等的一切指导。
当工作小组向第一类型上司报告时， 表面上通常会平顺地进行。 例如， 在约翰强烈的影响力下， 他局 里的工作组员配合十分紧密， 约翰骄傲地说： “我们团队的规章制度非常严谨与清晰。 ”
也许是制度太清晰了 ， 约翰向我抱怨他的工作组员只能做可以胜任的工作， 而拒绝异常的任务； 组员 都非常热诚， 但并不能满足约翰所要求的工作狂热， 团队中虽不乏有潜力的优秀人才， 但没有一个人能被 造就成闪耀之星， 许多组员更表明不愿出名 。 在九型人格的第一类型团体里， 没有人想犯大错误。 神似第 一类型的 日本人有则谚语： “叶子长太高的草会被割掉。 ” 这是对其最好的诠释。
约翰几乎恍然大悟地对我说： “在我这里， 要找个人发表一番意见， 就像拔牙一样困难 ！ ” 造就这种 后果的部分原因是， 第一类型的主管侃侃流出善意的批评， 很快就让四周的人住嘴。
最佳的第一类型主管会建立普遍可行的道德气氛， 可能是对产品品质或员工安全方面的关切， 或是对 公司的社会责任的重视。
第一类型的工作形态
在最好的状况下， 第一类型的人小心翼翼而努力不懈， 他们不求捷径， 只希望工作正确地完成； 他们 井然有序， 喜欢利用时程表和 明细表； 他们用冷漠的眼光看待细节， 而所有的第一类型都受价值观所驱策。
像只早起鸟儿的第一类型， 会事先完成任务、 计划及报告， 深怕迟交或成品不完美； 至于那些延迟工 作进度的第一类型， 是因为他的作品 尚未达到完美境界； 不管是哪一种， 第一类型的时间性反应了他们追 求完美的梦想。
对大部分第一类型而言， 追求完美的梦想还包括了公正和声誉。 前面提过德州某医院的副院长哈里是 第二类型， 他督导第一类型的药剂师莲达： “去年， 莲达表现得很不错， 除了预算超支以外； 这在医院可 算是件大事， 但她认为钱都花在采购上， 从库存的价值来看她并未超支， 所以我给她加了 3. 5%的薪水。 ”
“但莲达认为她确实完成了她的工作项 目 ， 值得加到 4%。 我大部分的加薪讨论都只持续五分钟， 但莲 达和我谈了两个小时。 她非常愤怒 自 己没有得到最高加薪比率 4%， 她试着不表现出来， 她咬紧牙关， 依然 保持礼貌地谈话， 她认为没有得到的那 0. 5%， 否定了她一切的工作表现； 但事实确非如此。 ”
“ 当天稍后， 她又约我会面， 她带了两箱档案回来。 她的档案记录得真是太惊人了， 她清楚每分每毛 花在何处， 谁会在乎一片阿司匹林用到哪儿去了 ？ 但她准备证明 自 己， 她说： ‘你对我加薪幅度的考虑并 未基于规则， 你订下的标准， 我都不折不扣地遵循。 ’ 她辩称我从未亲口 明 白告诉她， 未符合预算竟要扣 掉她半个百分点。 我们老是说要优先满足药剂师的需求， 而她挟此来证明她的工作表现完全符合药剂检定 标准， 这点她的确是做到了 。 ”
“我告诉她， ‘你是部门主管， 有点常识吧 ！ 你该知道在财务上你难辞其咎， 大家都清楚这点。 ’ ”
“她说， ‘这我可不清楚， 你不该只因一项没有被白纸黑字写下， 而我也不知道你会抱持的期望， 就 降低我的评分。 ’ ”
“最后， 我开始可怜她， 她如此逐字逐句地计较实在很折磨人， 快把我烦死了 。 我必须承认我从不确 定她超支的后果有多严重， 虽然我想别人可能早 已看出 ， 但到了那个节骨眼， 我只觉得这种 问题不值得浪 费我的时间， 于是我告诉她： ‘好 ！ 你是对的。 ’ 她顿时明耀照人， 我说： ‘我会给你那半个百分点， 既
然那对你是这么重要， 而我认为我们未来能共同有效率地工作比那半个百分比所花费的金钱来得重要， 但 假使你还是超支的话， 绝对不准再进我办公室要求更多的薪水。 ’ ”
“我也从这件事了解到， 跟第一类型相处， 你必须百分之百地实事求是， 就这方面而言， 他们是如此 的专注于计划， 却也如此的捉不到重点。 ”
第一类型学习方式
第一类型学习 方式
第一类型由外向 内 的学习， “规则和标准是什么 ？ ” 第一类型的人会这么 问， “我要把它们转变成我 自 己的规则标准。 ” 向他们清楚地表达你的期望， 即兴作品或组织散漫的展示简报很难赢取他们的芳心， 但只要规则表达清楚， 心血来潮的脑力激荡也还是能奏效。 他们的学习方式是： 精密观察， 勤做笔记， 实 地或心中暗 自制作清单， 然后一一删除清单上完成的项 目 。
第一类型的组织
第一类型的组织体系具备指导性、 规范性及纠正性， 组织 自动创造出大量的规定和标准作业程序， 从 头到尾精确地叙述工作该以何种方式完成， 规定中还可能列举了伦理操守的法典或适当的穿着、 谈业务的 礼节， 甚至还有员工气质的特别指导。 一家中西部超大型家具制造商给予新人员一本厚达 114 页的员工守 则： 员工不得在上班时间讲私人电话、 休息时间不得离开停车场以外的区域等等， 对每一项违规， 从迟到 对主任不敬， 都精确地规定了处罚方式。
相同的状况也发生在罗斯佩罗 电子数据系统公司里， 这个第一类型组织， 规定了严苛的衣着打扮， 但 对员工加班的回馈却不近人情。 组织中是非分明， 员工常睡在办公室里， 或承担惊人的工作量， 出差到各 大小乡镇， 他们经常好几个月才见到亲人一面， 就好象加入了现代的十字军圣战。
这种在细节上强制而一味地追求完美， 意味着第一类型组织虽努力不懈， 却可能疏离市场的现实面和 结果。 他们致力达到完美， 却也脱离了现实， 最后导致毫无成效、 且缺乏效率。 “零缺点” 可能使对手气 到极点， 也可能丝毫起不了作用 。
第一类型组织 自 以为知道 “唯一真正的道路” 。 这种强硬的态度使他们与其他可选择的程序及处理方 法绝缘。
在最好的状况下， 第一类型组织会计划未来， 他的行动绝非偶然， 他们言出必行， 遵循着计划表走， 他们正直可敬， 并以持续进步 自许。
摩托罗拉就是著名 的第一类型企业， 他们在全公司大肆而无情地强调品质， 当摩托罗拉劳师动众地致 力于品质改进后， 他们赢得了 由商业部主办的闻名全球的第一届马肯巴利治品质奖 （MalcolmBaldridgePrize） 。 但深信第一类型信条的摩托罗拉， 开始要求一万家供货商告知何时也会 申 请角逐巴利治奖的时程表， 否则摩托罗拉将另觅合作伙伴。 根据摩托罗拉人事部资深执行主管威廉 · 维格 宏说， 大家 “必须接受我们对工作及工作周的定义： 那代表了将完美的成品交到客人手上所耗费的时间 。 ”
第一类型的组织文化， 当处于较稳定的市场中、 拥有设计新颖的产品、 或当他们的标准设定符合上扬 成长曲线时， 最能有所表现。 至于在现代瞬息万变的潮流和趋势中寻找新的 “真理” ， 或在澎湃汹涌的市 场环境下骤然调整 自 己， 则非第一类型所能掌控。
如何激发第一类型最佳的一面
率直的第一类型是专制主义者， 他们压抑 自 己的第九类型影子点： 混乱、 矛盾而似是而非。 第九类型 深知该如何信任 自然的次序， 第一类型却无法领悟在何种状况下该任其 自行发展 （第九类型影子点） ， 又 缺乏同情心去感受别人真正的需求和欲望 （第二类型联盟点 ） ， 这群专制主义者， 严苛地将他们所认定的 客观标准及规则强加于一切人、 事、 物上。 当第一类型平衡了他们的两个辅助点， 他们才较能反应别人的 主观需求， 而不是一味地强制执行某个理想的解决之道。
当第一类型平衡了双翼的拉力， 他们将 “顺其 自然” （第九类型） 并 “服务他人” （第二类型） ， 此 刻他们将步上沉着的最高境界； 就像著名 的祷告词： “神赐予我沉着以接纳我无法改变的事物， 再赐予我 勇气去改变我能够改变的事物， 更赐予我智能以知悉其中的差异。 ”
处于流畅状况下的第一类型， 放下了整顿世界的重担， 转而抱持高明第七类型的透视观： 满脑子充满 令人兴奋的想象力、 革新， 和乐观的千变万化景象。 逆境下的第一类型则沉入忧郁情感的混乱之海， 这正 是第一类型面临压力点 （第四类型） 的情景， 这些情感使一向不太表露个人风格的第一类型， 转而充满个 人色彩， 并因此让他度过压力点。
压力点： 第四类型
压力点： 第四类型
当第一类型受到压力时， 将转变成第四类型。 第一类型的精神力学是抑制愤怒， 但在压力下， 这些一 向擅于 自制的第一类型， 可能变得极度情绪化， 对大部分的第一类型而言， 这是个惊人的改变： 此时的他 们沉浸于忧郁和热情的混乱之海， 这使一向正直的第一类型变得满腹牢骚而好指责， 他 自觉被那些过于情 绪化而不了解次序、 价值的重要性的人， 无意或刻意地牺牲掉了 。
一向乐观地致力于达到更趋完美之境的第一类型， 在压力下不再抱持任何希望， 也不再拥有任何改变 的力量， 于是他从痛批别人， 转变成专注地对 自我的展望感到无助。 “这样是堕落的， 是不恰当的， 抛开 这一切吧 ！ ” 转变成第四类型的第一类型会这么说。
但第四类型也是警钟。 一向 自信能依照客观原则为他人提供答案的第一类型， 开始以不确定的眼光看 待 自我内在， 因此在第四类型下的第一类型， 将重新唤起人类情感的本质与复杂面， 尤其是他 自 己的情感。
高度表现点： 第七类型
在高度表现点上， 第一类型从 自制转而冲动， 从 “唯一正确之道” 变得模棱两可、 自发及革新， 这些 特征正是第七类型的标记， 他们此时不再在乎计划是否会失败， 也无所谓时程表是否离谱地延误， 他们完 全松懈下来， 不再过于在意 自 己， 只是轻松地翱翔飞舞。
毫不意外地， 第一类型在被派驻海外执行任务而不须负官方责任时， 总能将平 日例行公事以外的事处 理得很好， 此时的他们很容易转变成第七类型； “虽然有时还需要他在两州之间奔波。 ” 一位第一类型的 配偶这么说。
第七类型激发第一类型与他人分享梦想， 网罗适当人才， 让每个人各就各位。 当第一类型转变成第七 类型时， 他们原本传道者或老师的形象， 会转变成合作或实验的伙伴， 乐意投机且勇于犯错。
问第一类型 “假使如何如何该怎么办？ ” 之类的 问题， 或鼓励团队进行脑力激荡， 是建立第七类型环 境的有效方法。 我们为约翰在中情局焦急紧张的团队， 设计一周一次的脑力激荡活动， 以培养更多的创造 力、 独立性、 冒 险性及乐趣。 由于第一类型只要了解规则为何， 便能安然接受不受拘束的创意， 我们为这 个活动建立起清晰的规则， 于是各种点子在免于批评或评断的情况下， 如雨后春笋般地冒 出 ， 每个点子都 可能是好点子， 目 的在于重量而不在于质量。 每个人都乐于此道， 约翰也松懈下来， 于是一些明 日之星渐 渐从小组中展露光芒。
两个辅助点
影子点： 第九类型
第一类型在第九类型中找到 自 己的影子： 那是个混乱、 无次序、 无差别的世界， 对立、 甚至矛盾的立 场比比皆是。 第一类型通常置身于黑 白分明的世界， 虽然或许残酷冷漠， 但至少正义得以迅速伸张， 并在 其主张下显得头头是道。 第九类型则布满了灰暗的阴影， 在那里， 每件事都可商榷， 每件事也都彼此牵连。
但影子点第九类型却能在以人为主的真实世界中琢磨第一类型； 转向第九类型的第一类型开始发觉 自 己强烈秉持的观念， 虽合法却不畅销； “第九类型老是令我发狂， 他们的优柔寡断令我憎恶。 ” 约翰说， “但现在我事事征求他们的意见， 应该说征求他们许许多多的意见， 我将它视为一种 ‘意识运动 ’ ， 我会 问他， ‘你认为如何？ ’ 然后再问， ‘你还想到什么 ？ ’ 这么做可以扩张我的架构。 第一类型 自我疏离， 第九类型则与人保持联系， 我觉得非常受用。 ” 第一类型是九型人格中最致力于强制改变他人的类型， 而 第九类型则最不会去改变别人； 在第九类型下的第一类型学会了松手。
联盟点： 第二类型
在倾听他人的第二类型王国 中， 第一类型想起了他们管理的不只是程序、 规则或教条， 他们更跟一群 有感情的人一起工作； 处于第二类型下的第一类型， 学会了欣赏别人， 像约翰就学会了重视他面前的人， 而不只是想到脑中理想化的规范。
“第二类型在两方面改变了我， ” 约翰说， “就帮我做事的分析师而言， 我依然 自认为擅于洞悉他们 的职业生涯规划， 但与其直接为他设计一个理想的计划， 我更须去倾听他们心中的狂热与欲望， 以帮他们 做出一个更贴切适用的决定。 ” 《商业周刊》 的一名编辑提醒了我们： “ ‘ 品质至上的管理形态’ ， 只有 在该公司察觉出客户所在乎的重点时， 才会奏效。 ”
第二类型制造同情的气氛， 而那正好是第一类型的出路， 没有同情心 （第二类型） 就不会有真正的道 德感 （第一类型） 。
◎基本规则
与第一类型共事时
基本规则
●保持简洁非常重要， 把讯息当作媒介， 消息或谏言须适当包装并加以归类。
●维持礼貌并替人设想， 第一类型深信礼仪的重要， 用些神奇的字眼去软化他： 请、 谢谢、 不客气， 大部分第一类型喜欢你深受规范的洗礼。
●准时。 第一类型致力于遵循时程表， 如果你的延迟导致他的延迟， 他们可不会立刻原谅你。
●无伤大雅的戏弄或幽默会有帮助， 当你建议第一类型 “相信过程” 或 “跟着流行走” 时， 记得微笑 ！
●走正常管道。 行政结构是为了次序而存在， 这也正是第一类型的首要信条， 第一类型讨厌你爬到他
头上。
●真心地承认 自 己的错误或找出你确实误入歧途的地方， 第一类型所指出 的错误通常是对的 （狭义而 言） ， 大部分第一类型在对方承认判断错误后， 都能原谅别人， 除非错误来 自于你的坏习惯， 例如你的冷 漠、 混乱或不好的动机、 掩饰或暗中操纵， 这些可就难以得到他们的宽恕了 。
●依规则行事。 第一类型喜欢将任务及报告结构化及定义化， 如果你是他的上司， 向他解释你希望事 情如何完成； 如果你的老板是第一类型， 找出他希望的方式， 并一丝不苟地遵照办理。
●与其跟第一类型意见相左， 不如问他 “假使如何如何该怎么办？ ” 这类问题， 可制造出第七类型环 境 （公然反对第一类型只会使他们更坚持己见， 因为他觉得你在质疑他的价值） 。
● 当你觉得他吹毛求疵， 提醒 自 己第一类型的他只是想帮忙。
●在指责第一类型员工前， 先征求他的同意。 “现在适合讨论我和你在工作上的 问题吗？ ” 第一类型 不太能接受批评， 但倒挺擅长给予许可。
●有责任感， 说到就要做到。 有些九型人格的类型在细节上未必能贯彻始终 （例如第七和第九类型） ， 但第一类型坚持 i 要打上一点， 而 t 非得划上横线。
如果你是第一类型
●做一个典范， 别做批评家。
●记得你所说的许多话都带有吹毛求疵的意味， 即使你也许不这么认为。
●检查内容。 你对他人的批评也许是对的 （毕竟你是 “发现错误的专家” ） ， 但你太重视发现错误了 ， 这会使你的 内容牵强附会， 这才是个大错误 （抱歉冒犯） 。 哪一方面的资讯你忽略了呢 （特别在他人的感 觉、 可供选择的其他方法或程序上） ？ 重要的不是哪里出错了 ， 而是你太受错误所驱策。
●把你心 目 中完美的景象及你对错误的理解当作指导方针， 但别让它们成为束缚。
●大发一场脾气吧 ！ 你所有情绪、 批评和怨恨之所以被你压抑下来， 是因为你不接受这些情绪； 但相 反的， 这些情绪却因此而妨碍你， 当感情被抑制时， 反倒让你看起来比实际更生气。
●对 自 己保持一致。 所有定型的第一类型都是严重的 自虐狂， 他们对 自 己承诺然后反悔， 在游戏开始 之后才改变游戏规则， 在开始起跳后才加高篱笆。
●学习 “够好了 ” 的意义。
●原谅 自 己。
●勿管他人闲事， 责任负荷太重时就休个假。
●你要追求的是正确还是应急？ 你想批评就大肆批评吧 ！ 但假使你的上司认为你是在批评他， 想晋身 参与内部会议的计划就省省吧 ！ 工作不是审判， 没有人会想激怒身旁的道德家或法官的。
●鼓励错误。 你那尖锐批判的态度可能使员工及同事隐瞒他们的错误， 这样下去， 他们会向你隐瞒你 所需要的资讯或智慧。
第一类型的教练智慧
第一类型的教练智慧
第一类型是最遵守规则及标准的， 所以对别人不遵守规则极为痛恨。 但别忘记了第一类型的莲达是如 何的坚守她的规则， 而几乎断送了与老板的关系。 第一类型追求的是完美的标准， 他们无时无刻都保持警 惕， 确保 自 己不会犯错， 也同时要求别人也不能有错误。 他们对 “对与错” 的执着， 往往令他们迷失了 自 己的 目标， 或影响计划的成果。 这样， 会令到 自 己错失了他们生命里更为重要的 目标。 如何支持第一类型 去突破 自身呢？ 以下是一些教练的例子， 让我们看到教练如何去帮助第一类型跳出 “对与错” 的框框。
挑战第一类型对 “对与错” 的固执
第一类型认为别人犯错时， 会要求对方道歉， 才可以原谅。 这样不但影响了与他人的关系， 也阻碍了 完成 自 己的 目标及错失时机。
在一个教练会面中， 学员对教练说： 我的合作伙伴蛮不讲理， 不按规矩行事， 我再也不想理会他了， 除非他来跟我道歉。
教练就问他： 如果他不跟你道歉呢?
学员说： 那我们就不合作了 。
教练问： 当时你们合作是为了什么 ？
学员 ： 为了赚钱， 共同发展。
教练： 那现在还想不想赚钱、 共同发展？
学员 ： 想。 不过， 这次是他的错， 必须他来跟我道歉， 我坚决不理他。
教练： 你说坚决不理他， 其实你在惩罚他的同时也在惩罚 自 己。 这是你想要的结果吗?
第一类型经常喜欢说： 这是他的错。 是他的问题, 多么方便的说法——对方错了， 而我是对的， 所以 只有对方需要改变， 而我没有其他办法。 这也意味着对方才有改正进步的空间， 而我没有。 如果对方不改 变， 我们就不能再相处下去了 。 这些想法都限制了第一类型的进步及发展空间 。
第一类型需要学习让过去的过去。 就算在 自 己 “对” 的时候也可以不去要求别人道歉， 就算别人违反 了 自 己的标准时也可以宽恕； 多使用这些话语， 如： 对不起， 我原谅你； 让我们放下之前的事情， 我们可 以重新开始等等。
挑战第一类型的 目标清晰
其实最关键的是， 第一类型想要有一个怎样的将来？ 第一类型由于常常执着于 “对与错"， 而迷失了 自 己的 目标， 令 自 己错失了生命中更为重要的事情。 在金庸的作品里， 有一个很好的例子， 反映了我们的 执着可以令我们错失什么 。
谭公、 谭婆和赵钱孙是 《天龙八部》 里三个着墨不多、 但颇有个性的人物。 他们三人在年轻时是三角 恋的关系。 因为赵钱孙处处要争个是非输赢， 才让谭公嬴得了 “小绢” ， 使本来有可能成为 “赵婆” 的 “小 绢” 成了 “谭婆” 。
赵钱孙就是因为 目标不明了, 而白 白放走了 自 己的幸福。
我们可以看到， 是的， 你证明 了 自 己是对的 （多年来你一直都在这么做） 。 一直以来， 你都是对了， 你赢了 ， 只是一个又一个的 “小绢” 都离开了你。
你赢了， 身边的人都离开了你， 孤零零地活在世上， 赢了又如何呢？
你对了， 你的企业垮了 ， 你对了又如何呢？
苦苦地硬撑着错与对， 究竟为了什么？
教练常常强调的一点是 “活在当下” ， 过去的 已经成为事实。 “对与错” 并不会改变事情的结果， 重 要的是你的下一步， 你想要什么， 清晰你的 目标， 别再错失下一个人生的 目标。
. c. 第二部分帮助者 (TheHelper)
帮助者
别名 守护天使， 王位背后的力量， 雪中送炭者。
世界观我支援并授权别人。 没有我， 他们办不到。
正面特质擅于激发他人最佳特质的慷慨援手； 殷勤周到， 友善， 亲切， 充满热情而喜欢赞美； 仁慈， 坚决而关心备至。
负面特质善诱的奉承者； 幕后操纵运作者， 他不时满足别人需求的特质其实还是为了 自 己； 烈士； 改 变 自 己的颜色以取悦他人的变色龙。
领导风格注重 “人” 的愉悦领导者和赞赏者； 管理方式为热切鼓励属下。
信条别人需要我。
人际关系的特质私人关系， 热心助人， 体谅他人， 善于与人交往， 平和而受人欢迎。
极少采用的思考方式科学证据； 理论； 勘查； 经济走向。
沟通方式称赞； 哄骗； 探听私人问题； 散发诱人的魅力。
给你的感受被赏识、 自 己的声音完全被聆听和被人照料的感觉； 而有时候会感到被操纵、 落入圈套和 罪恶感。
外表甜美迷人； 为观众而极度地调整 自 己。
适合的工作环境与人接触的环境： 例如治疗师、 销售业、 健康中心、 服务业。
不适合的工作环境不与人接触的环境： 例如会计师、 森林看守员、 科学研究。
咨询书籍玫琳凯 （MaryKay） 之 《玫琳凯谈人的管理》 、 德普雷 （MaxDePree） 之 《领导是一种艺术》 、 罗伯特 · 格林利夫 （RobertGreenleaf） 之 《服务领导》 。
谚语 “你走向何方， 我也将追随； 你安顿于何处， 我也将栖息； 你的子民就是我的子民， 而你的神就 是我的神。 ”
—— 《圣经 · 路德记》 中第二类型的莫阿布 （Moab） 对她继母诺亚米所说的名言。
“如果你帮助别人获得他们生命中所想要的， 你也将得到你生命中渴望的一切。 ”
——金克拉 (ZigZiglar)
“喝采及附带而来的赞同， 是世界上最强大的力量。 ” ——玫琳凯
“我一直希望有个像你这样的邻居。 ”
——法德米罗格 （FredMcFeelyRogers）
代表性人物玫琳凯 （MaryKayAsh） ， 德普雷 （MaxDePree） ， 罗杰斯 （MisterRogers） ， 李奥 · 布斯 凯利亚 （LeoBuscaglia） ， 萨丽 · 杰希 · 拉斐尔 （SallyJessyRaphael ） ， 迪司蒙 · 图图 （DesmondTutu） ， 玛莉 · 泰勒 · 摩尔 （MaryTylerMoore） 的玛莉 · 理察 （MaryRichard） ， 小儿科医生布拉 · 即顿 （BerryBrazelton） ， 流行设计师艾萨克 · 米兹拉希 （IsaacMizrahi ） 。
基。
高度表现点第四类型： 主张 自我的渴望及热情， 并付诸行动。
压力点第八类型： 专横地恫吓他人； 成为无情的权力贩子。
同盟点第三类型： 全心全意着手任务， 获得成就， 因有能力和有效率受到重视， 而显得神采奕奕。
影子点第一类型： 因承认并固守标准、 政策、 程序 （那些他们平 日所致力于改变的一切） ， 而立下根
最高境界谦虚。
恶习骄傲。
第二类型人物
帮助者与其他类型间互动关系如图示
朗达在某州立大学东岸分校担任学生服务中心的副主任， 虽然她成天奔波于校园、 小区、 和家庭活动 之间， “基本上， 我就是一个母亲——只看你说的是哪一种家庭。 ” 她说。 但她总会为我挪出时间， 我最 喜欢与她一道绕着校园走， “这里就是我的办公室， ” 她说， “我可能一整天都不会坐在办公室， 我的管 理方法是到处与人闲聊。 ”
校区里的每个人都认识她， 而她也能叫出每个人的名字， 她对每一位学生及教职员都投注了真诚而特 别的关心； 她经常用手触摸别人， 而她的眼睛总是直视对方的双眼； 当她面对抱怨时， 依然神态 自若， “ 问 题正是满足人们需求的机会， ” 她说， “我很高兴挥动我的魔棒去满足他们的需要。 ”
她的书桌上摆着属下送她的标语， 上联写着， “校园里至高无上的女神。 ” 下联则是， “取张号码牌
吧 ！ ”
朗达曾经是个护士， 就在她抚养三个孩子之际， 她进入大学的健教学院当兼职老师。 “ 当副会长的职 务空缺时， ” 她说， “我便决定要得到它， 虽然我对教育行政既无实务经验又无资格可言。 ”
“我查出聘雇委员会的名单， 并尽可能地去了解他们： 他们是谁， 他们喜欢什么， 他们认识些什么人。 我找到了一些关系， 而且没理由我不去动用这些关系。 他们花了不少钱在全国寻觅人选， 却很不情愿地给 了我面试的机会， 但一等我进了那间房间， 工作便是我的了 。 我刻意修整对每位委员 的回答， 我知道我能 让每个人觉得我只对他一个人说话； 当我有心这么做时， 我有办法让大部分的人喜欢我。 ”
“我还记得当时有位老先生非常关心维持学校传统的问题， 也有一位年轻的委员希望大幅改革校园。 稍后， 我发现他们每个人都认为， 我会是他们的最佳盟友。 ”
现在朗达证明 了 自 己， 而且没有人后悔这项决定。 在她做满五年获得纪念胸章时， 许多人都惊讶地发 现她才做了五年， 因为她如此地融入整个校园中 。 “我和我的部门主管一起工作， 我排解冲突， 为许多委 员们效劳， 我严密督导人事， 而支持我做下去的原因是， 我明 白我对学生造成的影响， 若非如此， 一切将 毫无意义。 ”
她在不同的世界里轻快地穿梭， “我拥有完全不同风格的服装， 以及完全不同色彩的个性——适合校 园的、 适合州政府的、 或用来会见校友或富有的捐款人的。 ”
朗达所在大学的校长卡特是个第六类型， 他非常仰赖朗达。 “许多人认为是朗达在经营学校， 而我也 觉得她功不可没， 在所有为我工作过的人之中， 她是最能驯服我的。 她提出她的 问题， 建议解决方案， 然 后她会说， ‘考虑看看吧 ！ ’ 最后我真的都照她的意思去做。 ”
“你受到的批评最多是在哪方面的？ ” 我问她， 她停顿了好久之后才回答， “不多。 ”
“她非常巧妙地运作一切， ” 一名社会学院院长这么评论她， “她在这里举足轻重， 但你可别对她挑 起权威游戏， 她所做的一切虽然都是为别人， 但她还是很有野心的， 只是她不承认罢了 。 ”
我告诉她这段评论， “拜托了 ！ ” 她勾着我的手， 眼睛睁得好大地说， “权威？ ！ 我连叫 自 己的孩子 准时上床都做不到， 像你这种能为大出版商写书的人， 才真是了不起呢 ！ ”
“我最喜欢的， ” 她说， “是退居幕后， 解决问题， 把功劳留给别人。 ”
“但你还是希望被别人注意吧？ ” 我问她。
她笑了： “有这么吓人吗？ ”
对于 自 己的成功， 她说， “我高中时， 从未被大家视为最可能成功的人， 但当时票选出来最可能成功 的人刚好是我的男朋友。 ”
你认出 朗达了吗？ 她正是第二类型人物。
◎基本特征
第二类型是以 “人” 为中心的， 对他们而言， 每一笔生意都是人的生意。 曾经当过出版业主管的詹 姆 · 奥崔写过， “没有所谓的事业， 只有人。 ” 刚好简洁描述出第二类型的信条。 化妆品企业家玫琳凯也 是第二类型， 她是有史以来最成功的女性企业家之一。 “对我而言， P&L （ProfitandLoss, 损益） 不只意 味着利润与亏损， ” 她曾写道， “它还代表了人和爱。 ”
第二类型瞄准周遭每个人在情感上的需求——包括他的上司 、 同事或客户——然后敏捷、 冷静、 专精 地响应， 他们是优秀而有先见之明的秘书或私人助理， 或是与人共鸣、 培育提拔属下的上司 ， 第二类型认 为 自 己是王冠背后的力量， 而实际上他们的确名副其实。
第二类型有惊人的力量及影响力， 能使缺乏正式授权变得无关痛痒。 我曾在某小型政府机关上课并发 现， 该办公室的运转实际上全系于局长的第二类型秘书身上。 她决定谁在何时可以见老板， 又有哪些报告 可以呈上老板的办公桌。 这位局长是个第六类型， 他感激她替 自 己打发前来恳求的人， 她清楚他的优先等 级， 并专业地伺候着老板的领导们， 同时还照顾老板的个人起居， 她从来不会因为替老板倒咖啡或买午餐 而生气。
第二类型也是计划或组织中真诚的守护天使， 他们负责、 立场坚定而且可靠， 他们真心地发出共鸣， 将 自 己的生活建筑在相关的人身上， 他们会注意到周遭有人感情受挫， 也知道该如何去抚平他人的创伤， 他们也能察觉同事间潜在的憎恨， 并能有技巧地化解。
对于 自身 的利益， 第二类型不会直接要求太多， 不过那只是他的圈套； 第二类型相信在他巧妙地满足 你的需求后， 他们的需求也会被巧妙地满足。 第二类型进行着 “上钩掉包” 式的诱人权力游戏。 “我来是 帮助你痊愈的， ” 第二类型的护士说， “为了让我帮你， 事情必须照我的方式去做。 ” 第二类型身操控制 大权， 但一切都只是为了你好。
第二类型想从中得到的， 是被他们看重的人所依赖和感激。 魅力无穷、 擅于暗中运作的第二类型有办 法让别人依赖他， 就像第三类型擅于完成工作一样， 于是第二类型渐渐变得权威十足而举足轻重， 因为重 要人物都仰仗着他们。
他们沉浸于这种反射的光辉之中， 特别为 自 己身为关键人物所得到的赏识而暗喜： “我既重要又不可 或缺 ！ ” “我难道不是优秀的治疗师吗？ ” 我的朋友苏珊在听到一位客户获得巨大成功时这么说。
第二类型在最好的情况下， 会不加附带条件地衷心满足对方的要求； 但在最糟的情况下， 他们也会利 用未说出 口 的义务来纠缠你， 许多第二类型往往兼具这两种性格。
第二类型的人情银行
第二类型 的人情银行
以前我在为政府部门提供咨询时， 有位同事玛莉， 现在当上了人事署的高级官员， 第二类型的她被 《华 盛顿邮报》 描述为 “经营着独家人情银行” ， 我们这里谈的不是非法活动， 而是她拥有让别人欠她人情的 能耐， 例如： 她擅于为联邦机构中需要填补空缺的部门寻找适合的人选， 令雇主和员工皆大欢喜， 双方都 觉得欠她人情， 而不是欠彼此人情。
但当第二类型无法得到他视为应得的报酬时， 他绝对会因此而混乱不安， 而且还可能进行假想性的报 复。 律师巴利 向我的助理莎曼花抱怨说： “老天 ！ 我的秘书今天帮我排了一整天连续的会议， 一个小时接 着一个小时， 完全不给我一点休息时间 。 ”
莎曼花也是个第二类型， 她不假思索地察觉问题所在， “ 巴利， 你上星期是不是忘了秘书节？ ”
“是啊 ！ 我的确忘了 ， ” 他说， “为什么这么 问 ？ 他们在办公室有一些庆祝， 但我不知道秘书节是每 个老板非庆祝不可的义务。 ”
第三类型的 巴利尚无所觉他的失察和秘书反常行为之间的关联。
第二类型必须被赏识， 这也是他会如此赏识他人的原因。 玫琳凯化妆品杂志的名字就叫 《喝采》 ， “每 个人都喜欢赞美， ” 玫琳凯说， “我所采取最重要的步骤之一， 就是想象我所见到的每个人脖子上都挂着 一道标语， 上面写着， ‘让我觉得我 自 己很重要’ ， 然后我会立刻响应他的标语。 ”
“ 当你送给人四十分钱的礼物， 装在价值一块钱的盒子里， 附上价值一百元的赞赏， 会比送他一百元 的礼物， 装在同样一块钱的盒子里， 却只附上四十分钱的赞赏， 效果好上千倍。 ” 玫琳凯著名 的业务奖金 颁发典礼， 努力呈现出有如戴米尔 （CecilB. DeMille， 1881～1959 年， 美国舞台表演家兼编导 ） 作品中那 种精巧的舞台魅力和迷人价值。 在颁奖典礼上， 奖赏表现最优异的业务员钻戒、 貂皮大衣、 顶级凯迪拉克 轿车和 昂贵的旅游招待， 所有得奖人一致感谢玫琳凯使其一切成真， 而他们的确该感谢她。
心理诊断
不像第一类型及第八类型在儿时饱受惩罚 ， 第二类型的记忆中只有鼓励和奖赏。 这些孩子们专注于人 际关系， 他们因助人、 殷勤和关怀而受人珍爱； 第二类型很小就学到， 他们在世界上的成功将因周遭爱慕
的微笑而更加闪亮。 我认识一位第二类型的律师 （她专精领养） ， 她告诉我当她还是个小女孩时， 总会铺 好家里的每一张床等着从教堂归来的父母， 只为了想看他们归来时愉悦的表情。
但第二类型儿时的幕后生活， 却并不温馨； 他们通常很小就开始负责煮饭打扫， 照顾兄弟姐妹， 甚至 还照料他们的父母， 他的家人不但阻碍了他的发展， 而且还依赖他， 他的父母或他身旁的重要人物， 也许 在他身上投注了大量的时间和关心， 但第二类型内心将这些关注归功于他们专精的服务， 而不是因为他本 身的缘故。
结果使第二类型以为 自 己之所以能立于不可或缺的地位， 是因为他们服务别人， 而非他本身 的价值， 于是就在他们开始因 自 己所造成的影响力而 自我膨胀的同时， 却为 自 己真正的价值感到泄气不已； 他们同 时感到骄傲和羞辱。
于是第二类型成为爸爸心爱的小女儿， 保护妈妈的大儿子； 他们是老师的宠儿， 是党羽中的风云人物， 有时还更是个马屁精。 他们变得擅于奉承讨好和殷勤服务， 以满足他们生命中权威人士的需求； 在被需要 的状态下， 他们找到了 （错误的 ） 自我。 在大学担任副会长的朗达告诉我， 她十岁 时， 最好的朋友找她一 起逃家， “我永远无法逃家， ” 她说， “我爸妈就只有我， 他们失去我以后该怎么办？ ！ ”
幼小的第二类型相信， 关心 自 己、 满足 自 己的需求是 自私而可耻的， 等他长大成人后， 他仍继续视 自 己的需求麻烦扰人， 而且坚信直接并公开地满足 自 己的需求是 自私的行为。
第二类型可能以完全 自给 自足的面貌出现， 他们是女王蜂， 慈爱而专制， 完全没有 自 己的需求， 而身 边围绕着一群仰仗他的人； 或者他也可能像个卑屈的献身者， 或是老板的得力助手， 随时准备为他们所交 代的事鞠躬尽瘁。 当第二类型意识到 自 己以合法的相互依赖关系， 来平衡个体本身 的价值时， 他们将有最 非凡的表现。
优势
第二类型是迷人的妖精， 面对那些与他们连成一气的人， 他们会说， “你的愿望就是我的命令。 ” 电 视影集 《梦见珍妮》 （IDreamofJeannie） 里芭芭拉 · 伊顿 （BarbaraEden） 饰演的妖精角色， 就是个典型 的第二类型， 主人不愿依赖她的魔法而想 自力更生的愿望， 老是令她感到受挫。
但许多第二类型属于更敏感的妖精； 希腊人相信每个实体背后都有个守护天使， 即是 “守护神” ， 它 启发着人的灵感。 第二类型高明的一面在于他们拥有惊人的能力去瞄准并滋润你那独一无二的 “守护 神” ， 这种能力可能造成振奋人心的效果， 你甚至毫不 自知发生了什么事， 只是觉得对 自 己非常满意。
最高明的第二类型会问： “我如何私下帮你把工作做得更好？ ” 在电脑销售服务部门上班的第二类型 经理安迪， 发现手下一名业务员 的进度落后， 他非但没有斥责他， 还把他叫来办公室聊了好久； 他发现这 名 员工刚移民， 还不太能适应美国。 “我发觉若能了解他这个人， 我就更容易帮助他在工作上展现更好的 一面， 只要我进入熟悉的状况， 而且他也讨我喜欢， 我就知道一切都不会有问题了 。 他发现我在注意他， 在支持他， 于是情势立刻就好转了 。 ” 第二类型的管理方式是一次针对一个， 回应着每个个体的需求。
应付人的技巧
应付人的技巧
第二类型是扭曲他人手臂的高手， 只是 （至少在一开始） 你会觉得他传达给你的是令人愉悦的信息； “卡特喜欢我与董事会成员建立私人关系。 ” 大学副会长朗达说， “但他与人沟通时， 心中早已存有主见， 有时这也意味着他不会留意对方的反应。 有一次我们想说服某位富有的赞助人加入我们的信托委员会， 卡 特在会议上向他述说了加入董事会的一切优点， 他详述着学校的财务、 师资及未来的需求——却完全不 自 知我们正失去这位赞助人； 事实上， 他开始打瞌睡， 最后， 他起身准备离去并对卡特说： ‘这个嘛 ！ 我重 要的决定一向交给我太太。 ’ 我知道我得赶快行动， 我用充满诚意的眼睛望着他， 脸上堆上最诚挚的笑容， 勾住他的手， 然后说： ‘如果我是你太太， 我绝对建议你加入 ！ ’ ”
“他顿时融化了 ！ 最后他加入了董事会， 事后卡特说： ‘你是怎么用那套马屁功得逞的？ 我真希望我 也能做到。 ’ ”
九型人格中的第二类型是 “运用 自如的缓和剂” 。 他们能与各种不同层面的人融洽相处， 在不同的场 合， 以不同的面貌亲近不同的人， 而第二类型 自称他们的每一种面貌都是诚挚而恳切的。 相较于同样随和 的第九类型， 他们则保持相同的面貌及待人方式去面对上司 、 属下或其他人。 所以第二类型可能以魅力和 奉承来征服上司 ， 但在属下面前却像个出众的女主唱， 对大部分的第二类型而言， 这两种角色他都感到真 诚而迫切。
第二类型在工作上则是快活而爱施小惠的专家， 他们赏识别人的方式正是他们渴望被赏识的方式， 他 们会记得生 日 、 结婚纪念日和其他特殊场合， 并且会写卡片祝贺生 日和升职， 在他们组织下的办公室， 不 时堆满礼物和庆贺。 第二类型也擅于迅速表达感激， 这也正是他希望你对他做的事。
玫琳凯依然亲手为从顾问擢升为处长的女业务员做蛋糕， 她说： “有些人甚至把蛋糕带回去给孩子吃， 或给同单位里的其他顾问吃——只因为 ‘蛋糕是玫琳凯亲手做的。 ’ 很明显， 我个人小小的接触， 对她们 造成的影响力有多大。 ”
朗达办公桌前摆了一个糖罐， 那正是第二类型典型的道具。
以客为尊
第二类型以客为尊。 跟受市场驱策的第三类型相比， 第三类型会说： “这是我的生意， 让我们去抓住 客户吧。 ” 然后提供非凡的顾客服务； 但第二类型则说： “我服务这些人， 所以我必须介入这笔生意。 ” 以第三类型经营的麦当劳， 希望卖愈多相同的汉堡包愈好； 但第二类型回应个体， “我无法以任务或例行 公事的角度思考， ” 经营珠宝家族企业的杰克说： “我以人的角度思考， 我必须把人放进大局里， 只要是 你希望完成的事， 不管那是什么事， 我都乐意去做。 ” 汉堡包王响亮的老牌口 号肯定是第二类型写的： “在 汉堡王你想怎么吃就怎么吃 ！ ”
“ 当我看到人们脸上流露出认可的表情， 便会觉得愉悦。 ” 在某大婚友介绍所服务的第二类型咪咪说： “使别人愉悦对我而言意义非凡， 如果我无法使人快乐， 我就会感到 自 己失败透顶。 ”
第二类型期望他的属下和他一样能骄傲地以客为尊。 “我让我的经理沿用他们商店的本名 。 ” 在某家 百货公司 当经理的第二类型凯文说： “你的摊位就是你的商店， 我只要求一个回报： 在你们 向我报告问题 前， 别让顾客纠纷的麻烦出现在我的门槛上， 等顾客找上门时， 我要能告诉他们 问题已经解决了， 这就是 我们这里的服务标准。 ”
最佳 “包打听”
虽然他们可能看起来热切， 有时还很天真， 但第二类型其实是最佳的 “包打听” ， 他们对组织及里面 的每个人都再清楚不过了 ， 因为他们知道每个人都在忙什么。
在与人建立关系的过程中， 第二类型能察觉周遭发生的一切。 第二类型的官员杰森告诉我： “我的上 司说： ‘我从没碰到过像你这么爱说话的人。 ’ ” 但第二类型也倾听， 只要那是让对方快乐的条件之一； “我刻意提出 问题， ” 做招待员 的玛莉露说： “人们迟早会打开话匣子大谈 自 己的。 ” 在北欧航空工作的 执行长卡臣， 就是个典型的第二类型， 只要有三个员工聚集在一起， 他便会加入他们的闲聊之中。
有待改善
第二类型野心勃勃。 处于逆境时， 这些看起来甜美而支持你的人， 可能一转而为冷漠无情的权力贩子 或暗中操纵的运作者。 第二类型对干涉他人或管人闲事从不感害羞， 有些第二类型甚至过分到像个感情的 吸血鬼， 如此地滑头、 巧妙而专精， 在受害者甚至尚未察觉他口渴前， 就已被他吸个精光。 举个陈腔滥调 的例子： 一个第二类型的母亲送给儿子两条领带作为生 日 礼物， 等她看到儿子戴上其中一条时， 她问： “怎 么， 你不喜欢另一条吗？ ”
第二类型的负面气质是厚颜无耻， 厚脸皮地 自我界定 自 己应得的权利。 多年以前， 我的一位直接竞争 对手就是个第二类型， 他带着天真无辜的表情跟我要我的客户名单， “生意上的竞争对每个人都有好处 的。 ” 她严肃地这么说。
第二类型可能是野心勃勃的权力追逐迷， 面对任何有助于加速达到 目 的、 成就事业、 扩展影响力及增 进他那有待商榷的独立性的人， 他都以花言巧语去讨好他们。 除非你手上握有他想要的， 否则你可能在他
奉献于领导者的服务过程中， 被忽略、 利用或滥用， 一旦你真的握有他想要的， 他会为了得到一句恭维、 为了获得成功或为了他渴望从你手中得到的一切而出卖灵魂。
因帮助他人而来的力量
因 帮助他人而来的力量
第二类型跟第七类型一样， 都 自我膨胀， 骄傲正是他们的缺陷， 而且他们的骄傲经常不伪装。 “做女 销售员最糟的部分， ” 第二类型的海伦说， “就是客户老是指名要我， 这在别的销售员无事可做的情况下， 实在令我尴尬。 ” 有一次我和一位第二类型共同参与一个计划， 我向她抱怨一名与我们交手而可憎的经理， 期待获得她的共鸣， “他倒从没找过我什么麻烦 ！ 我就是知道该怎么跟他交谈。 ” 她 自满地说。
第二类型非常在乎别人对他的看法， 他们希望被视为最优秀、 最感性、 也最无私的付出者， 独立而毫 无需求， 这种形象最重要的就是拥有魅力， 他们以非凡的魅力、 甜美、 性感、 甚至母性的特质来吸引他人； 而他们最迷人的地方， 在于他们拥有惊人的能力， 清楚并满足你的需求。
致力于满足所有人的需求 （应该说与他有关的每个人的需求） ， 有时会使这些情绪上的变色龙在 自我 认知上感到迷惑， 由于他们坚称， 他们那理想化、 卓越付出者的形象， 深受他人支持， 当他们实际上依赖 着别人的意见、 评论、 突发奇想、 特别是别人的需求时， 反倒以独立的姿态出现。 从被别人需要的情况下 找到 自我的第二类型， 有时反而会避免接触 自 己真正的需求、 或对事业最有利的事物。
我曾咨询过某家庭企业制造商， 这家制造商的老板是第二类型的莎度拉， 她是个寡妇， 当时她打算退 休， 将事业交到她三个儿子的手上， 但似乎始终交不出棒子。 莎度拉的一个儿子负责销售， 一个负责工厂， 另一个则负责办公室营运。 当任何一个孩子在其管辖的业务上发生问题时， 都找母亲讨论对策， 而母亲在 未征询另外两个儿子的情况下， 便执行可能影响到他们的调整， 当调整恶化了其他两人的业务， 莎度拉会 基于最好的意图再做出进一步的调整； 虽然莎度拉声明想退出 的欲望， 但孩子们都感到整个事业太依赖她 了， 没有她， 他们该如何经营？ 就算孩子们试着彼此直接解决问题， 莎度拉总是忍不住插手。 “我何不把 事情弄得更简单呢？ ” 她问道。 最后， 莎度拉发现是 自 己借着煽风点火， 使 自 己立于不可或缺的地位， 她 在帮助儿子们的伪装下， 继续控制事业， 一直到她察觉到 自 己舍不得离开的那部分 自我后， 才放心地退出 。
暗中操纵运作的马屁精——一束光芒
虽然第二类型将聚光灯照在别人身上， 大局却仍控制在他的手上， 光线指向何方全由他一个人决定。 我曾为一家管理顾问公司提供咨询， 我花了一整天的时间在会议室个别会见该公司 的股东。 负责照料我及 整个活动的是公司 的一名秘书， 第二类型的茱莉； 她在会议室中布置了鲜花、 各式冷热饮料、 饼干、 糖果 和水果； 而她不知从哪儿知道我对小麦过敏， 还特别准备了无麦松饼。 一整天她不时过来问我是否安好， 每次和她交谈， 我都觉得被包围在一道光芒与爱心之中 （ “我 自 己实在很棒！ ” 我暗想着） 。 于是我开始 考虑聘请她， 然后就在会谈间隔之中， 她问我能否与我说几句话， 她想知道我是否能考虑聘雇她， 我告诉 她我绝对会这么做， 此时此刻我完全被她迷住了 。
下午三点左右， 她的上司过来了几分钟， 当他出现时， 茱莉瞥了我一眼， 她此刻的表情竟是如此地截 然不同， 令我大吃一惊； 我吃惊的并不是因为她的不友善， 而是我看到那束光芒和爱心现在完完全全聚焦 于她的老板身上， 而我连一小搓光线都分不到。
我把这个故事讲给玛莲听， 她是疗养中心的主管， 也是个第二类型， 她惊呼： “没错 ！ 那只是暂时的 效果， 我选择我想争取的人以及何时争取。 ‘咻’ 地一声便消失无踪 ！ ”
就像在精神上与他们有异曲 同工之妙的第七类型， 第二类型总是随时准备去迎接更好的， 第二类型经 常不断经历这种周而复始的 “一夫一妻制” ， 而且似乎永不止息， 但这可能让别人认为他变化无常。 第二 类型的艾维塔在成为 “ 国母” 前， 成功地爱上对国家迅速发展大有影响力的赞助者， 她临死的心愿是， 穷 人都该写信告诉她他们的需求。
第二类型对利用阿谀奉承作为达到 目标的手段感到问心无愧， 玫琳凯说， 维持客户 的关键， 便是在客 户身上大方地施予 “无尽的价值、 关心与注意， 让他们感觉到有与别人做生意的念头， 都是一种罪恶。 ” 而这正是我所强调的。
我见过一个在大型工业组织上班的第二类型， 她有个迷人却怪僻的习性， 她在协调两个相互竞争的研 发小组时， 经常捏造一方对另一方的恭维， 并不时地向双方重复。 虽然是伪装的鼓励又有什么关系呢？ 这 对组织不是大有帮助吗？
影响第二类型
与第二类型共事， 最有效的方法就是强调彼此的关系， 或表明需要私下的支持。 注意这个事实： 你的 命运是如此地与第二类型纠结缠绕， 而计划的成功与否又是如此地仰仗第二类型以及他们在幕后运用 自如 的权力 。
在你们的讨论中， 强调你的计划对人所产生的效果， 尤其是那些第二类型认为重要的特殊人物 （相对 于第九类型， 对个体的冲击力不太感兴趣， 而较注重对团队的影响力 ） 。
避免用逻辑式的争论去说服他， 还记得第一类型章节中谈到药剂师莲达如何折磨他那第二类型的老板 吧？ 别学莲达反复诉诸公平、 伦理或标准程序， 虽然她得到了加薪， 却也几乎断绝了与老板之间的关系。 相反地， 无论处于何种情况下， 最好注意到规则是值得改变的， 因为真实的人与感情都有牵涉在其中 。
第二类型如何下决策
第二类型如何下决策
正如我们所看到的， 第二类型最可能将问题归纳为人的 问题， 并斟酌问题对人所造成的冲击。 “ 当我 把焦点放在某个特定的人身上时， 最容易做出决定。 ” 美容连锁店的老板雪瑞尔说： “我的决定将如何影 响这个人呢？ 即使这个决定是关于我 自 己， 我也想象是别人的， 好帮助我思考。 ”
第二类型是九型人格中最不可能深思熟虑的一型， 这跟在精神上与他们神似的第七类型一样， 第二类 型口尖舌利： 他们是大嘴巴， 他们在说话的同时聆听着 自 己， 而且他们依赖当时的预感和 印象， 远超过公 正的推理及坚定的信念。
当第二类型们预料将面临严肃的智力考验或直线性的思考方式时， 他们可能一转而成无关紧要的人； 但当成就取决于人为因素时， 第二类型则摇身一变而举足轻重。
第二类型的领导风格
第二类型的人格魅力 以及他们天生熟悉威望如何运作的特质， 吸引着权威人士加入他们那共同受惠的 人际网 中， 第二类型会毫不迟疑地怂恿权威人士加入他们的事业， 他们可能是超级推销员 ， 因为他们能看 清事实， 并优雅地 （或无耻地， 视需求情况而定） 向被选中的恩主丝毫不差地指出从事业中可获得的好处。
在最好的状况下， 第二类型可以是 “服务领导人” 。 这个概念是由在 AT&T 任职很长一段时间的经理 罗伯特 · 格林利夫 （RobertGreenleaf） 发展出来的， 他的灵感来 自贺曼 · 海斯的著作 《东方之行》 ， 在 海斯的小说中， 一群人经历了一段神话般的旅程， “故事的中心人物是里奥， 他像个仆人般地跟随整个团 队， 他处理卑贱的杂务， 并以他的精神和歌声支持着大家， 可说是出色的角色。 里欧消失之前， 一切都运 作正常， 他消失之后， 整个团队陷入混乱， 旅程也被取消， 没有了里奥， 他们无法继续。 旁白者也是团队 中的一员 ， 在多年游荡中他又找到了里奥， 而在旁白者加入赞助当年旅程的组织后才发现， 在他认知中像 个仆人般的里奥， 实际上竟是这个组织的地下老板、 支配组织的灵魂人物、 伟大却谦卑的领袖。 ”
的确， 时下流行的人道管理方式， 就建议将金字塔型的组织型态翻转过来， “整个组织架构必须改 变。 ” 第二类型的旅馆经理诺曼说： “它必须上下颠倒。 ” 他展示了旅馆的组织图， 服务客人的员工被置 于最上端， 而他 自 己则立于架构的最底层， 正是第二类型聪明的位置， 使得诺曼的地位比高高在上的顶层 人物更不可或缺， 因为位居高位就算离开， 也不至于使整个架构崩溃。 “我让所有的同仁知道我是为他们 工作。 ” 他说。 对最高明的第二类型领袖而言， 管理本身就是支持的功能， “孤立于金字塔顶端， 当高高 在上的主管， 是不正常而腐败的。 ” 格林利夫这么写道 （第八类型可就不这么想 ） 。
家具制造商赫曼米勒公司的前任董事长德普雷说， 领导是 “严重地干涉他人的生活。 ” 第二类型的管 理者从不害羞于当个积极的干涉主义者， 他们会送员工去参加讲习或接受训练， 并欣然提供私下的辅导。
对第二类型而言， 领导的艺术不在于遵循原则 （第一类型的诉诸） ， 也不在于切入结果 （第三类型的 重点） ； 对他们而言， 真正的成功， 该由他们对客户及员工所造成的影响来衡量。 迪皮一针见血地说过： “杰出领导人的成果主要显现在他的追随者身上， 追随者都发挥潜力了吗？ 他们在学习吗？ 有贡献
吗？ …… （ 因为） 发挥他们的潜力 比达到我们 自 己的 目标重要多了 。 ” 这种哲学肯定吓坏大部分的第三类 型。
格林利夫也同样谈到了服务式领导风格， “最棒的测试是： 那些受到服务的个人是否更有尊严地成 长？ 他们在受到服务的同时， 是否更健康、 更聪明、 更 自 由、 自 己也更想变成奉献者了呢？ ” 对第二类型 领导人而言， 他们的焦点既不是第五类型所重视的资讯， 也不是第七类型所重视的策略性计划， 而是人。 第二类型会授权他人， 使他人忙碌、 或启发他人， “新式的领导人将是个倾听者、 沟通者以及教育家。 一 个善于表达感情并启发他人的人， 能创造出迫切的气氛， 而不是由 自 己做出所有的决定。 ” 庄卡臣描述他 在北欧航空以客为尊的方法， “这些特征会被视为女性化， 然而， 这种关心他人的特质， 对任何一名经理 而言都是不可或缺的。 ”
第二类型的领导风格最适用于当员工 已准备离开公司， 却稍有迟疑的情况， 此刻的第二类型可能以母 鸡的姿态出现， 对小鸡的离巢提供信心、 支持及鼓励， 但他们也期待小鸡一五一十地向他们汇报状况， 并 在归来时表达无尽的谢意。
第二类型的工作形态
第二类型是 “操纵老板” 的大师， 他们天生知道， 当他们有意使组织或老板变得更好时， 该如何着手， 而老板们总是与他们的步调一致， 以为第二类型的意见就是 自 己的意见。
第二类型不需要别人督促他去进行计划， 他们乐意辛勤工作到很晚， 只为了帮他们所支持的老板把事 情完成。 他们不像第九类型需要明确的指示， 也不像第六类型需要特别的授权， 他们明 白什么事该完成， 而他们会身体力行。
但别搞错了 ！ 即使第二类型是幕后操纵的大师， 这群情绪至上的人还是能与真正的权力安然共处， 他 们经常伴随权力左右， 将权力运用 自如。 他们要在重要事件中扮演角色， 他们精确地明 白 自 己所期待的结 果， 也清楚在必要时如何让功劳指向 自 己， 即使实权并未掌控在他手上。
“我喜欢当女服务生。 ” 现在经营一家 日 间托儿中心的玛利莲说， “只要有利可图， 而我的背也撑得 下去， 我还会继续做下去。 当你服务餐桌时， 一切由你掌控， 单是一瞥我就有办法让小费加倍， 我甚至一 句话也不用说。 ”
对第二类型而言， 与他们能轻易相处的人一同工作， 无异是如虎添翼。 为了支持 自 己的演艺生涯， 在 办公室当临时工的席格说： “我喜欢跟什么人一起工作？ 这个问题最后会变成： 我是否能让你喜欢我。 我 不喜欢跟那些固执或不了解回馈与付出 的人一起工作， 至于那些不知道 自 己想要什么的人， 我倒不觉得有 什么， 我的工作便是去找出他们所渴望的， 然后支持他们； 当我这么做时， 我得到的回报真的很大， 我喜 欢跟懂得感激我的贡献的人一起工作。 ”
第二类型的学习方式
第二类型 的学习 方式
第二类型可能非常聪明， 但他们很少卖弄学问 。 当第五类型花一整天 （或一整年） 的时间研读一本好 书或探索网络时， 第二类型渴望的却是面对面地与人互动。 第二类型在研习会、 讨论会、 或其他可让他们 交换故事、 感觉及经验的场合中表现最出色， 当他们有机会与他人接触、 有机会炫耀 自 己的技巧与魅力而 受到赞赏时， 第二类型最能学习 。
第二类型的组织——传奇式的客户服务
第二类型组织重视的是人、 客户 的满意度， 经常也还包括员工的满意度， 这是第二类型组织的基础。 在最佳的第二类型公司 内 ， 人力资源功能是焦点所在 （例如训练、 人事、 员工协助计划、 利润共享、 医疗 保险等等） ， 相较之下， 科技上的革新或严密的成本控制， 如果对促进客户或员工满意度没有任何效用， 可能都会被他忽略掉。
以非凡的服务闻名 的美国诺思壮百货公司 （Nordstrom） ， 就是个第二类型组织， 公司 的章程仅止于 一张卡片， 上面写着： “第一条， 运用你高明的判断力面对所有的情况， 除此之外没有其他规则了 ！ ” 与 第一类型文化下的中西部家具制造商相较， 他们则交给每位新进员工厚达 114 页的员工手册。
诺思壮百货公司一直回避以 电脑化管理库存， 一直到最近才有所改变， 詹姆斯 · 诺思壮辩称， “ 电脑 只能告诉你卖出 的产品， 它不能显示顾客向你要求而你却未具备的产品 。 ” 所以诺思壮保有最丰富的库存， 在每平方米中尽可能堆放着各种式样和尺寸的产品。
家具制造商赫曼米勒 （HermanMiller） 曾主导发展支助爱滋病患员工的系统， 而他那绝无仅有的第二 类型公司也在新福利上耗费大量心思， 例如幼儿看护中心以及弹性上班时间等。
最近流行为员工推行 “方便性福利政策” （conveniencebenefits） 的鼻祖， 肯定是第二类型组织， 北卡罗来那州的一家工厂， 让公司 自 己的技工到员工家里去修理家庭电器， 迈阿密浸信教医院为员工提供 干洗服务， 并设立 自助餐厨供员工点购外带晚餐， 他们甚至还在医院里提供全身按摩。 许多员工都感激这 种 “方便性福利” ， 不但使他们的时间更灵活， 还增加了弹性； 但这些组织的诡计是， 借由增添服务员工 的项 目 以更加掌控员工， 因为员工们必须更努力， 工时增加了， 而他们拥有的机动性却减低了 ， 这些被俘 虏的员工， 可能完全不知道 自 己已经成为被组织挟持的人质， 这正是第二类型擅于酿制的窘境。
有些第二类型组织， 太过于将他们的那道光芒集中于客户身上， 而忘却了 （这是第二类型最常做的事） 自 己员工的需求。 我曾咨询过一位非常杰出 的社会服务机构， 他们的员工花一整天的时间聆听他人的悲剧， 为其想出每个可能的解决之道或参考方式。 但这些精力充沛的员工却很少有时间思考 自 己的问题。 我上次 去这家机构时， 有个无力负担儿子生日 礼物的家伙进来求救， 员工们首先打电话到全市各地看能否找到可 以帮助他的机构， 却毫无斩获， 于是员工 自掏腰包。 “谢谢你们 ！ 太谢谢你们了 ！ ” 这名 穷人不停地道谢， 这些话正是第二类型所想听到的。 但通常帮助别人的报酬并不会如此清晰地表达， 别人的感激也未必都会 脱口而出 ， 所以第二类型燃烧殆尽的比率依然高居不下。
激励第二类型最好的一面
第二类型不会一开始就去操纵别人或讨好别人， 当他们重视 自 己的情感并依情感行事时， 他们将因而 进化， 这就是第二类型的高度表现点——第四类型的情景 （解放了暗中运作的冲动后， 第二类型才能真正 支持别人） 。 当第二类型受到压力， 他们会夸张地 自 治 自律， 并冷漠地辗过他人， 这时他们处于压力点第 八类型。
第二类型的联盟点是第三类型。 此刻， 第二类型因专注于任务而生机蓬勃， 当他们不再试图诱导他人 加入己方而让 自 己分神， 他们的世界将截然不同， 那才是他们真正的 目标。 第一类型是第二类型的影子点； 第二类型回避第一类型严苛散播规则的个性， 但当他们秉持第一类型敏锐的原则感时， 他们便会建立根基。
当第二类型在原则 （第一类型） 和任务的需求 （第三类型） 之间达到平衡时， 他们会将 自大 自满搁置一旁， 而进入谦虚的境界， 这也是第二类型的最高境界。
玛莲的故事
在佛罗里达州某乡村俱乐部会议中心担任执行处长的玛莲是个第二类型， 她善于维持友善而亲密的气 氛， 一向 以高明独特的交际手腕著称。 “如果有人路过我敞开的大门而不进来打声招呼， 我将不解原因何 在。 ” 她说。
第八类型的莱思莉是玛莲的理事会成员之一， “莱思莉对政治活动非常积极。 ” 玛莲叙述着， “她不 单在州政治领域中 占有一席之地， 在理事会里也非常有影响力 。 ”
“莱思莉说服理事会相信， 她在俱乐部该有间私人办公室来从事发展工作， 她让理事会每个月支付她 五千元的酬劳， 但她所做的一切， 却只是在帮她某个朋友政治助选罢了， 而且她随时都在讲私人电话。 ”
压力点： 第八类型
第二类型需要确定 自 己对他人有所影响， 并能控制周遭的环境； 如果不允许他们伸出援助的手， 他们 的所作所为不受肯定， 或者特别当他们受到压抑、 恫吓或得不到授权时， 压力便会节节升高， 他们会感到 情绪崩溃， 而转向第八类型。
变成第八类型后的第二类型， 挫折感横生， 他觉得 自 己是别人鲁莽、 滥用、 冷漠、 愚蠢、 缺乏共鸣及 感激下的牺牲品 。 这对受压力摧残的第二类型而言， 几乎就代表了纯粹的不公平。 但第八类型也是让第二 类型专注的警钟， 此刻的第二类型不再使用任何不正当手段， 也不再是 “好好先生” ； 第八类型迫使第二 类型将进行的一切事务以权力游戏的面貌揭露， 此刻， 纠正不公的命令必须直接传达出去， 不再裹上糖衣， 也不再有任何巧妙的操纵运作。 当有必要时， 报复是迅速而绝对的。
“莱思莉快把我逼疯了 ！ 她的 电话账单急速增加， 中心却必须帮她付费， 我无意间听到她在电话上说， 在这里她想做什么就做什么 。 我不确定哪个才是最糟的： 是她当着我的面这么嚣张（第二类型憎恨被羞辱） ， 还是我无法让她停止 （第二类型痛恨无力感） ， 我简直气炸了 ！ ” 莲达回忆着， “我好想把她丢出大楼，
那我就可以脱离苦海了 。 ” 处于压力点时， 第八类型强迫第二类型直接表达掌控力及支配力， “而她也能 因此得到教训。 ” 玛莲说。
高度表现点： 第四类型
转向第四类型的第二类型， 发觉 自 己之所以受欢迎的原因在于独立和 自主， 于是他们 自信地依赖 自 己 的感觉和地位， 他们学会忍受渴望， 不论是别人或 自 己的渴望， 而不再只是一味地操控情绪上暂时的窘境。 通常第二类型移向第四类型的证据， 便是改变事业方向； 在这样的情况之中， 第二类型意外地实现他们长 期压抑的艺术、 创意， 或人道的事业。
当第二类型走向第四类型时， 他们转而注重内心层面， 不再致力 向外求助他人， 而是反常地掌握住 自 我的感情与需求。 移向第四类型后， 第二类型发展出深层的信念， 由于这个信念不依赖他人， 所以不会受 到拒绝， 这给第二类型合理的前提让 自 己保持独立， 聆听内心的声音， 以独特而忠于 自我的方式行事。
走向第四类型的第二类型， 自然而然地从进退两难的困境中找到出路： 我 自 己想要的是什么？
两个辅助点
影子点： 第一类型
影子点： 第一类型
第一类型是被第二类型所拒绝的影子。 第二类型说： “我重视人， 而我通融、 慈爱且温馨， 既不严格 也不武断， 尤其不像第一类型那么好批评。 ” 第一类型是拘泥法规的人， 他们遵从 “适用于每个人的同一 规则” ， “公正也要为个案有所调整” ， 这才是第二类型的特殊管辖领域。
“我通常不喜欢常例， ” 玛莲说， “我喜欢挥动我的魔棒。 ”
逃避第一类型影子的第二类型， 回避适用于大众的限制、 规则和禁令， 因为他们所认识的人， 以及他 们所付出 的心力， 都是客观标准无法适用的。 “我们只需要你我共同建立的规则， 或我们根本不要有任何
规则， 只 留下我们彼此的关切和支持就够了 。 ” 根据规则而来的批评， 或任何一种批评都有可能令寻求认 可的第二类型感到扫兴。
玛莲与许多第二类型的作法相同， 她与规则之间的关系， 就是去改变规则。 “规则？ ” 她反驳着， “我 才不建立规则呢 ！ 我一点也不喜欢规则， 当规则存在时， 我只想别被它牵着鼻子走。 ” 许多第二类型会将 规则施于陌生人或与他们无私人关系的人身上， 但当他们面对的是他们所认识的人、 他们想 巴结的人或他 们 自 己时， 大部分的第二类型会改变这些无关个人的规则， 只为了发扬他对私人关系的认同。
无法拥抱第一类型影子点的第二类型， 会为了关系， 冒 险牺牲规则。 而当第二类型安然接纳他们 内在 的第一类型特质时， 他们不会过于正式地应用规则， 也不会过度改变规则以通融他所喜欢的人， 此刻， 规 则会成为适切的指导方针。
联盟点： 第三类型
第二类型渴望完成大事， 但他们的方法是从人下手。 当第二类型转向第三类型时， 他们不再过分适应 他人的感情， 也不再暗中运作让他人喜欢 自 己或指使他人做 自 己喜欢的事。 处于第 嘈拖碌牡诙 嘈停 苯幼 ㄗ ⒂谑稚系娜挝窈妥约旱哪芰 Γ 行 实刈鍪隆 ４ 耸钡牡诙 嘈突崴担骸罢馐俏业墓ぷ鳎 庑┦ 俏 业哪勘辏 绻 黄勐鳌⒂栈蠡虿僮菰俗鞅鹑耍 夷哪苤苯哟锏侥康耐瓿晒ぷ髂兀俊钡彼 饷此凳保
丫 土恕?
玛莲回忆道： “事情一旦着手， 我会邀请属下一起去爵士酒吧， 我并非真的想跟他们交际， 但我觉得 要有好的立足点， 最佳的办法便是让他们在工作之余喜欢我这个人。 在办公室， 我试着表现得像他们的好 友， 而且总是间接地设定工作的优先次序， 或间接对他们发号施令。 ”
“我以前老是对员工客气地说， ‘你何时方便交报告？ ’ 但现在我这么说， ‘我在某某时间 以前需要 这个。 ’ 我学到了为员工所钟爱以及单纯地与员工共同工作之间的差异。 顺便告诉你， 这么做的结果完全 是我所希望的。 ”
一旦她从这个角度看清与莱思莉之间的 问题， 玛莲便将她受创的傲气搁置一旁， 并着手计划以平衡她 那第三类型的翅膀。 “我该怎么做？ 如果我赶走她， ” 她告诉 自 己， “那将会是个浪费。 ”
当玛莲碰到莱思莉时， 她对莱思莉这么说： “你进行的政治竞选对中心很有益， 莱思莉， 何不看看你 能否利用你的影响力， 在中心举办个募款活动呢？ 费用上我们会给你支持的， 这也是为中心兜揽新客户 、 带进新生意的好方法。 ” 莱思莉欣然地接受了 。
第二类型在最好的情况下， 可以有力而有效地运用他人， 以实践他们独一无二的私人梦想。 “一等我 看清只要我适当地去引导， 她所进行的事可能有助于中心， 并对我个人有所帮助， 我发现第二类型的本质 又回到我身上了 。 ” 玛莲说， “此刻， 我又能诚心地为中心服务了， 而这正是我想要的。 ”
◎基本规则
与第二类型共事时
●慷慨地说出你的赞美、 认同、 爱意及赏识， 在第二类型小心地表露出虚伪及刻意奉承的同时， 他们 也渴望别人诚心赞赏他高明的交际手腕、 无私的真心， 以及无穷的服务欲望。 当他们击中 目标时， 让他们 知道， “哇， 这正是我需要的 ！ ” “我喜欢这种方式 ！ ” “跟我希望的一模一样 ！ ”
●如果你是那种认为做好份内工作是不须赞赏的人 （你也许是个第五类型） ， 你必须明 白第二类型的 活力泉源来 自于情绪上的喝采； 当他们应得的报酬受到抑制， 他们会怀恨在心。 如果你把第二类型视为当 然， 那你是无药可救了 。
●永远别羞辱第二类型， 他们畏惧羞辱。 在玫琳凯的企业中， “批评一向夹在两片厚层的赞美土司
中 。 ”
●别哭哭啼啼， 直接说出你真正的需求。 第二类型能完善地回应需求， 需求使他们洋洋得意， 在某方 面， 他们可能比你更清楚如何满足你的这些需求。 他们是天生的护士， 擅于按病情的轻重缓急分送救治， 当大祸临头时， 他们知道如何安排事情的优先次序， 并且总是能保持冷静。
●与他保持私人关系。 对第二类型最受用的话是， “天啊 ！ 没有你， 我根本做不出来。 ” 而最不受用 的话是， “妈咪啊 ！ 拜托 ！ 我还不如 自 己做。 ”
●恫吓第二类型或牵着他的鼻子走， 无异是在招揽灾难。 第二类型是非凡的权力专家， 他们虽然会忍 受上司表面上的恫吓威风 （他的上司其实早就在他的控制之下） ， 但他们可不吃这一套。
●别用他满足你需求的方式去满足他的需求， 你永远跟不上他的脚步， 而且要他们接受别人的服务， 通常也只会令他们泄气； 但务必让他们在你可以承受的范围 内来满足你的需求， 那是第二类型建立关系的 方式。
记。
●第二类型会感激你存入他 “人情银行” 的每一分钱， 当你为他扩张了影响力的范围时， 他也不会忘
●对于 “你需要什么 ？ ” 或 “我该如何与你相处？ ” 这类问题， 别期待第二类型会给你简洁的答案， 他们会说： “我会满足你的需求！ ”
● 当你看到第二类型 （还有第七类型） 在工作时交际， 千万别惊慌， 这是他们重新充电， 或者甚至是 完成工作的方式， 第二类型知道与人接触是他们的重任之一。
如果你是第二类型
如果你是第二类型
●将你传奇式的同情心转向 自 己： 自 己真正的需求是什么？ 谁才真的举足轻重？ 花点时间找出 自 己内 心的感觉、 真正的兴趣、 立场和欲望， 这可能意味着你要探索 自 己的 内心世界， 并独 自度过一些时光。
●退后一步吧 ！ 别再干涉了 ！ 有时人们必须解决 自 己的 问题， 并保有属于 自 己的空间； 小心你把别人 的问题当作 自 己问题的习性， 这个人可能不需要你来拯救， 别过分强调 自 己， 搞清楚 自 己责任的界限。
●其他人不是第二类型， 他们无法像你预见他人需求般地预见到你的需要， 向他们提出你的需求， 也 许并不像表面上那样的难堪。
●停止摆布他人， 在环境中看出 自身 的重要性， 并接受 自 己真正的需求。
● 明确主题， 而不只是一味地大谈 “人” 的议题。 第二类型习惯性认为 问题在于人， 有时， 那正是工 作无法完成的原因 。
●学会不打折扣地接受赞美。
●直率地处理， 别搞小动作。 你要相信 自 己值得特殊对待， 这才配得上你的特殊关系， 但这只会使你 以诈欺的方式得到想要的东西。
第二类型的教练智慧
有时候第二类型会觉得 自 己的付出与收获不成正比， 在得不到别人的嘉许时, 他们会扮演受害者的角 色。 而其实， 在他们为别人付出 的背后, 常常有一个隐藏的附带条件, 当他们想要从付出 中有 目 的地得到报 酬， 第二类型相当于给 自 己套上了一个桎梏。 就像以下的教练案例：
挑战第二类型的付出
李南向他的教练说最近在管理工作上不开心。 教练问他原因 。 他说是因为有个重要的主管要离开了 。
教练说： 员工离开是很正常的， 每个企业都可能会出现这种 问题， 为什么这么不开心呢？
李南解释： 别人离开没什么， 但是我为这个主管付出 了很多， 他居然要离开， 我当然不开心啦。 他离 开的那天晚上， 我一个晚上都没睡， 问 自 己为什么， 哪里做得不好。
听到这里， 教练就为阿南做了个区分： 你的付出是有条件的， 条件就是他不能离开。 所以实际上你不 是在付出 ， 而是在做一项投资， 现在你只是感到投资失败了 。 投资就有风险， 失败也是正常的。 重要的是 你能从中学会什么， 让下次的投资更成功。
这样的区分令李南笑了 出来， 同时也让他卸下受害者的心理包袱。 区分投资与付出 ， 让李南能够以平 常心看待这件事， 无须责怪他人也不必 自责， 可以轻松地面对事情的结果。
另外有一个相似的教练例子， 也是混淆了付出与投资。 有个企业管理者说： 学习教练技术让我付出 了 几万元。 很明显感觉到他的话中有一种炫耀和 自得的意思。
教练就跟他区分： 你拿出 了几万元， 但你也学到一套很有用的管理技术。 这是投资而不是付出 。 如果 你什么都不学， 无条件地拿出几万来， 这才是真正的付出呢。 你也是生意人， 这个道理相信你能明 白 。
这位管理者于是点头称是。
我们受困于 自 己的付出 ， 往往是因为我们为付出加上了一些条件。 而这些条件已经令付出变成了投资。 有效区分， 能令我们用投资的心态处理投资的事情。
这个案例可以帮助有第二类型特质的人明 白 自 己在帮助别人时, 其实是有要求的, 而当别人不能回馈 自 己时, 不会有失望及受害的感觉, 如果明 白 了 以上的区分, 就可以轻松地跳出 自 己的受害者的情绪, 平常 心地面对 自 己真正的需要。 然后， 学会轻松愉快地以 自 己的热情、 友情去付出 。
第三部分促动者
. c. 第三部分促动者 （TheProducer）
别名 改革家， 动力激发者， 管理者， 事业有成者。
世界观世界是一场竞赛， 只要我努力并以成功的面貌表现出来， 我就能得胜。
正面特质热切、 负责、 目标感强， 重视成果， 坚持、 井然有序。
负面特质工作狂、 善于操纵运作， 以 自我为中心， 无情的活跃人物。
领导风格重视任务的唯才主义： 以明确、 有时也专制的范例来领导； 是个以成功为职志的明快领导人。
信条放手去做吧 ！
人际关系的特质结果， 效用， 效果， 形象， 胜利， 竞争方向， 第三类型式的职业生涯或私人利益。
极少采用的思考方式温馨， 模棱两可的气氛； 步调放慢或减速的要求。
沟通方式强迫推销及大力宣传， 为 自 己或他人打知名度。
给你的感受受到鼓舞， 能表现出 自 己最好的一面， 自觉为团队中的一员 ， 而有时候让你 自觉稍稍落后、 太过谨慎、 动作慢且懒散。
外表明快而机智， 因工作过度而满头大汗， 为成功打扮出精神抖擞的模样。
适合的工作环境快步调， 交易谈判不断进展， 企业化， 着重形象， 具竞争性， 结果是可以计数、 努力 及成功会受奖励的环境。
不适合的工作环境声望低落， 等待他人下决定， 及迷失于人群中的环境。
咨询书籍彼得 · 卓克的 《有效率的主管》 。
迈克尔 · 麦考比(MichaelMaccoby) 的 《游戏高手》 （TheGamesman） 。
巴德 · 舒尔伯格(BuddSchulberg) 的 《是什么促使珊美奔跑?》 （WhatMakesSammyRun?） 。
迈克尔 · 波特 (MichaelPorter) 的 《竞争优势》 。
约翰 · 莫内 （JohnMolloy） 的 《为成功而装扮》 (DressforSuccuss) 。
谚语 “真正成功的人势必会抄捷径和暗中运作， 那正是他们的成功之道。 ”
——约翰 · 迪 · 劳伦 （JohnDeLorean）
“如果你星期六不来工作， 你星期一就不用来了 。 ”
——杰佛里 · 凯森柏 （JeffreyKatzenberg） 在迪斯尼的名言
“我从没拿到 （高中 ） 文凭， 在我的事业生涯中， 每天只工作半天， 我想我会给你相同的劝告， 每天 工作半天， 不管是上半天还是下半天， 不管是前面的十二小时， 还是后面的十二小时。 ”
——假日旅馆创始人凯蒙 · 威尔逊 （KemmonsWilson）
“追求目标时， 以全然的毅力和极佳的弹性在行动上贯彻一致， 终将让你如愿以偿。 ”
——演说家兼作家安东尼 · 罗宾斯 （AnthonyRobbins）
代表性人物唐纳德 · 川普 （DonaldTrump） ， 莫菲 · 布朗 （MurphyBrown） ， 雷 · 克拉克 （RayKroc） ， 布莱恩 · 甘贝 （BryantGumbel ） ， 安东尼 · 罗宾 （AnthonyRobins） ， 莎朗 · 斯通 （SharonStone） ， 阿诺 · 施 瓦辛格 （ArnoldSchwarzenegger） ， 杰克 · 坎普 （JackKemp） ， 詹姆斯 · 贝克三世 （JamesBakerIII ） ， 杰克 · 韦尔奇 （JackWelch， 通用 电子） ， 沃纳 · 埃哈德 （WernerErhard） ， 迈克尔 · 乔丹 （MichaelJordan） ， 汤姆 · 蒙纳汉 （TomMonaghan， 多米尼披萨） ， 麦当劳。
高度表现点第六类型： 一转而成工作小组、 组织、 及社团的建立者， 以及忠诚的理想主义者， 适当地 谋划并保持谨慎。
压力点第九类型： 无力招架， 失神， 松弛， 像烧坏的保险丝。
同盟点第四类型： 因与心中的欲望相连、 与真正的需求接触而神采飞扬。
影子点第二类型： 因服务， 及感受他人的情感和苦境而扎根。
最高境界诚实。
恶习伪善。
促动者与其他类型间互动关系如图示：
互动关 系
姬蒂在洛杉矶某国家有线电视网担任行销处长， 她亮丽无邪而热切的外表， 给人真诚率直的感觉。 拥 有出色谈判技巧的她， 似乎随时具备取之不尽用之不竭的精力 。
一进办公室， 她便毫不停留地从秘书手上接过堆积如山 的邮件和文书， 当秘书对她道早安， 她的回应 是 “先帮我接电话到伦敦， 然后纽约， 再接洛杉矶。 ” 她戴着无线 电耳机讲电话， 以便 自 由行动并空出双 手 （ 当然， 她讲电话时， 手上仍不停地处理其他公务） 。 姬蒂每天要接好几百通电话， 大部分是前途无量 的频道广告商， 或是有意删减或增添电视网的有线 电视业者， 更有想在商品上打上著名 电视网商标或节 目 明星照片， 以促销产品的玩具商或服饰业者。 她的秘书将打来的电话依轻重缓急列表键入姬蒂的 电脑屏幕 上， 有时秘书会突然在电脑上插进一个讯息， 要求姬蒂立刻去处理更紧急的电话或事件。 在办公室看着她 用 电话迅速完成交易， 实在令人眼花缭乱。 她的交易一经确定， 也在电话线上旁听的助理立刻草拟合约， 并随即送交法务部门处理。
在一次公司改组后， 《万象 日报》 不慎将姬蒂的新职务稍稍报导错误， 姬蒂简直怒不可遏， 她先打电 话给公司 的人事主管， 炮轰他的无能。 “你根本不了解， ” 她说， “这件事非同小可， 这关系到我在企业 界的定位， 他们必须知道该和谁开会， 是谁邀请他们参加活动， 我的角色就是我的形象。 ”
她在有线 电视业大受推崇， 她就像个无与伦比的变戏法的人， 参与了好几个电视事业委员会， 而且还 积极介入好莱坞议会， 并参与一个备受瞩 目 的高级政治游说团体， 在那里她结识了不少名人； 但这些似乎 还不足以让她满足， 她 自愿参加为爱滋病患者提供热食的组织， 更担任她儿子学校的董事会员 。
她密切注意事业上的一切竞争， 有一次她拒绝当场开除一名二流的演艺人员 ， 只因为她怕他会立刻跳 槽到对手那儿工作， 把她的市场竞争网络策略泄露出去， 她等了几个月 ， 直到竞争开始之后才请这名 员工 离开。
她 自称幼时是个 “成绩优良的乖孩子， 在不同的时间 内 ， 我在每个参与的球队里， 都当上了队长， 包 括棒球、 足球和 田径队。 ” 她更是个出色的保姆， 她的朋友们都不敢推荐她代班， “那些家教孩子们总是 想要我回去。 ” 她说。 她在大学期间便半工半读经营清洁服务， 虽然当时她不太以此为傲。 在哈佛商学院
里， 她 “觉得 自 己像个骗徒， 我的财务作业都在敷衍了事的情况下交卷， 但那段时间还是非常值得， 因为 我遇到了一些有权势的人， 其中有些人到今天都还是我最好的朋友， 也是我交际网的一部分。 ”
她的一名 员工说： “我喜欢与她共事， 因为她聪明、 冲劲十足， 而且立场坚定。 没有人比她更努力于 工作或更了解这个市场。 她也是极佳的上司， 她清楚每个人的才华及弱点， 她让我们与团队合为一体而发 挥功用 。 她就像个教练， 在适当的时机， 将该换的球员换下来， 虽然这么做可能会伤了别人的 自尊。 我总 觉得她激发出我的极限， 当她策划某项计划时， 她能使计划实现； 而当她驱策某个人时， 她能让他成功。 她也非常擅于称赞和奖励。 ”
但并非每位员工都如此狂热， “有时我觉得 自 己是她和终点线之间的障碍， 而她就这么直接地辗过我。 她总是赶着把事情完成， 当情况复杂而需要严肃地深思熟虑时， 几乎不可能让她停下来反复考虑正反两面。 我觉得我连跟她道声早安都得事先预约， 还有， 当你孩子生病或当你招架不住时， 她可不是你想去找的 人。 ”
当姬蒂来找我了解九型人格时， 她说： “我想要有个逐步管理的方针， 以处理各种不同的问题， 例如， 当员工到我办公室哭诉时， 我该说些什么； 我也想为人设想， 但我还有工作要做。 ”
认出姬蒂了吗？ 她正是第三类型人物。
◎基本特征
第三类型在他们天生的栖息地——工作场所中， 闪耀着眩 目 的光芒。 他们渴望堆积如山 的成就， 而且 他们要受人瞩 目 。 麦当劳的创始人雷 · 克洛克 （RayKroc） 就是第三类型， 他为他的 自传取名为 《苦干实 干》 （GrindingItOut） ， 那正是典型第三类型的处世态度。 但即使第三类型是典型苦干实干的工作狂， 他们也非常在意形象， 而且为此付出不少努力， 执意让 自 己以胜利者魅力无比的姿态出现在世界上。
“放手去做吧 ！ ” 耐克 （Nike） 这则激励人心的广告名言， 标榜的正是第三类型及第三类型希望成为 的形象。 第三类型对行动有特殊偏好， 他们是实用主义者， 他们知道事情如何运作， 也知道成功的代价。
对第三类型而言， 生活和工作便是抱持 目标， 做该做的事 （ 以及扮演必须扮演的角色） ， 以达成 目标， 面 对半路上的障碍， 借助各种手段去应付， 直到全速向前冲去， 撕裂终点线的布条。
对第三类型而言， 生活及工作的本质便是一个具竞争性的企业， 而第三类型对竞争从不拘谨， 这才是 竞争的 目 的。 雷 · 克洛克说： “这是个狗咬狗的世界， 你谈的是美国适者生存的原则。 ” 因坚持通用 电子 公司必须屹立于市场上数一数二的地位而闻名 的杰克 · 韦尔奇， 也是一位不折不扣的第三类型， “如果你 没有竞争优势， 那就退出 比赛吧。 ”
美国是第三类型的家园， 在这里， 第三类型主动积极、 天下无难事的特性大受赞扬。 的确， 美国的文 化标榜以个人物质成就及成功做为认同的标准， 在这种论调的熏陶下， 许多人都以第三类型姿态出现， 虽 然他们 自 己未必 自知。 典型的美国神学， 不论是诺曼文森皮尔， 或是罗伯舒乐都显现出第三类型的特质， 他们不去探索个人深奥的 内在， 反倒注重保持精力充沛， “相信 自 己” ， 拥有 目标并且依 目标行事。 皮尔 提倡的正面思考力量， 正是一种实用的乐观主义， 这也许看起来与第七类型的主张神似， 但实际上却更实 用且注重结果， 皮尔说： 别当个 “碍手碍脚的人” ， 反复思考事情无法完成的原因， 并深陷其中 （换句话 说， 别变成第六类型） ， 相反的， 去采取行动， 放手一搏。
美国将本土文化推销于全世界的能耐并不令人意外， 也绝非偶然。 第三类型喜欢推销 自 己， 而且当他 们这么做时， 总是能手到擒来。
九型人格中的第三类型， 正是精神医师麦可 · 麦考比在三十年前曾描述过且闻名于世的 “游戏高
手” ：
他合群， 但具竞争性； 立场超然， 擅于操纵， 强制地驱策 自 己走向成功； 他是团队中的一员， 但 自命 为超级巨星； 他是团队的领袖， 却经常也是对抗官僚制度的叛乱份子。 他的主要 目标是当个名 闻遐迩的胜 利者， 而他内心最深的恐惧是被贴上失败者的标签。
他没有同情心， 但他立场公正； 他愿意接受新知， 但他不容易被说服……竞赛之外的人生是无意义的， 但一旦游戏上场， 他们又恢复知觉、 努力思考并沉着冷静。 当其他人因高度压力的竞争而变得软弱并停止 生产时， 那却是游戏高手生命中斗志最强的时刻 （这正是我所强调的） 。
第三类型喜欢为 自 己的工作负责， 但他们极需一个规则清楚、 计分方法健全的游戏， 以了解 自 己的表 现如何。 第三类型一向清楚胜利为何， 但他仍为胜利下了如此的定义： 名誉、 升官、 影响力、 进入高级管 理层， 或因提供出乎意料的品质服务、 删减成本、 优良的管理， 或甚至因建立人性化的工作环境， 而声名 鹊起。 不管是何种游戏， 第三类型都知道该怎么玩。
尽管就传统而言， 金钱一向是游戏的计分员 ： 收益、 薪水、 利润、 剩余财产和资本， 正如石油大王尼 尔森 · 韩特在国会听证会上所说的： “金钱是生命中得分的象征——我是指在事业上。 ” 有时第三类型分 不清工作和生活， 而他们也为此挣扎不 已。
形象意识
没有什么 比表现得成功更成功。
形 象意识
——克里斯多佛 · 拉驰 （ChristopherLasch） ， 社会哲学家
第三类型是优秀的市场商人， 而他们主要的商品就是 自 己。 在他们所置身 的社会中 （不论是华尔街或 是跳楼街） ， 第三类型都是遵纪守法的一群人， 他们为成功而打扮， 这可能代表了高级世界里的 Gucci 及 亚曼尼， 或是另一个世界里的朵克马田牛仔裤， 不管是哪一种情况， 第三类型有个灵敏的鼻子， 知道领先 该付出什么代价。 一位闻名 的第三类型成功企业家， 将公司 出版的 《福布斯》 杂志的简介翻印放在接待处， 他曾告诉我一个寓言故事正好说明 了他的经营哲学：
“ 当你飞行在石器时代的原始人上空时， 你穿上降落伞， 跳下飞机， 就在你往下飘落的当中， 你看到 原始人将火把插在背包里携带着。 等你降落， 走向他们， 你说： ‘你们这些人对火完全不了解 ！ ’ 然后你 猛然抽出你的打火机， 把火点燃， 你知道接下来可能会发生什么事吗？ 他们会把你当早餐吃掉 ！
“现在， 同样的情节： 你跳下飞机， 看到他们将火把装在背包里携带着， 等你降落， 你走向他们说： ‘你们这些人真棒 ！ 我好喜欢你们的生活方式， 嘿 ！ 你猜怎么着？ 我想变成你们， 能不能让我跟随你们？ 我绝对会让 自 己有用的。 ’ 原始人面面相觑， 然后说： ‘管他的 ！ 你高兴就跟着吧。 ’
“三四个月 过去了 ， 你努力去做任何需要做的事， 你建立了一些关系， 现在你有机会和部落里三四个 重要人物一起来个小小的狩猎探险， 在探险途中， 你说： ‘知道吗， 我真喜欢我们的生活方式， 我们与 自 然为伍， 彼此又能和平共存……顺便告诉你们， 在我来的地方， 我们使用火的方法有点小小的不同， 我不 知道哪种方式比较好， 但我想弄给你们看看， 听听你们的意见。 ’ 于是你抽出你的打火机， 让他们看着你 点燃火， 这时可能发生什么事呢？ 他们会推崇你当酋长。 ”
所以当第三类型为成功打扮时， 他们指的不只是外部的形象， 他们同时也在装扮着个性。 他们要别人 知道， 他们在做了不起的事， 他们既成功又努力， 而他们会感激公众的认同。 我的客户玛裘妮在俄勒冈海 岸的一个小镇里经营服饰邮购业， 每当她做了些值得注意的事， 例如赢得职业奖、 举行重要展示会等等， 她一定会把它记载在 自 己的商品杂志上。 “这全是游戏中的一部分。 ” 她说。
“你喜欢 自 己哪里？ ” 你大可去问第三类型这个问题， 他的反应可能跟柏特同出一辙。 柏特是一家消 费性产品公司的副总经理， 非常 自傲： “与我共事的每一位上司都说我精明能干， 做事有效率并且胆大心 细， 而且每个人都知道我果断而擅于收尾。 ”
“我总是能意识到我在公司 的立足点， 这非常像 ‘你最近有什么成就？ ’ 的情景， ” 柏特继续说， “我 知道有些人认为我是 ‘马屁精’ ， 但我宁可将我的行为视为预设立场、 先发制人地与人聊天。 ” 这种擅于 在别人心中留下深刻印象的兴趣及才能， 使得第三类型在他们关心的领域中显得极富魅力且吸引众人。
第三类型常常忍不住地将 自 己的活力全部投注于让别人留下深刻印象， 但他 自 己却毫无所觉。 当我问 一名专办抵押而小有成就的银行家， 为何花这么多时间活跃于事业上的交际及简报展示， 而不直接去争取 新客户 时， 他说： “专业就是去创造成功的幻象。 ” 第三类型天生擅于给人留下极佳的印象。
心理诊断
第三类型都记得， 童年时父母把成就看得比任何事情都重要——理所当然也比感情重要。 通常他们的 父母会不遗余力高谈 自 己的成就， 但对帮助孩子克服情绪上的障碍， 却丝毫不感兴趣。 “这些出色的成绩 证明了你的价值， ” 他们的父母会这么说， 有时还强调个不停。 跟第二类型相同的是， 第三类型也相信 自
己毫无真正的价值可言， “个人的价值存在于成就， 而非个人的本身或感觉。 ” 这样的讯息深深刺伤着一 个孩子的 自尊。
于是第三类型决定加倍努力工作， 并增加工时； 他们在孩提时代便开始送报纸、 身兼保姆， 甚至放学 后还去图书馆打工。 他们说不定还编辑校刊、 领导荣誉社团、 主持学生会， 以及其他能证明个人价值的工 作， 第三类型的幼年， 表现出过度的责任感和勤奋不懈的早熟特征。
最后第三类型以销售 自 己取代了成为 自 己， 这种永不止息地将 自 己当作商品推销的现象， 正是让第三 类型疲于奔命的真正原因， 而这比他们真正付出的劳力更令他们疲惫， 这正是美国心理学家弗洛姆所谓的 “注重行销” 的生活方式。 根据弗洛姆所说， 这种人 “关心的不是他的生活及幸福， 而是如何变得畅销， 就像摆在柜台上的旅行包一样。 ” 于是 自然而然地， 第三类型想追求高价， 没有一个第三类型想被遗留在 贮藏室里。
第三类型专注手边的任务， 他们在工作领域特别投入而且精明敏捷， 只致力完成工作所需的步骤， 绝 不拖泥带水， 所以他们不会像第一类型去推行严格而完美的议题， 也不会像第八类型享受压倒对手的快感， 更不会像第四类型要求创作必须达到极深奥的境界。 第三类型简单、 井然有序、 直接， 他们只想求胜
现实而 自信
现实而 自信
第三类型是实现的专家， 是将橡胶铺上路面的高手。 大部分的第三类型坚信有志者事竟成。 “当我不 喜欢事情进行的状况时， ” 经营某专业协会的珍说， “我就去改变它， 当我们一些董事委员提出 的意见有 碍于推行我的计划时， 我会优雅地安排他们离席。 ” 第三类型是典型的现实问题解决者。
第三类型之所以能够做到这般地步的部分原因是， 他们不在乎看不到的 问题 （第六类型担忧的主题） ， 也不会反复权衡各种考虑 （第九类型的重点 ） ， 他们从不认为 自 己做不到， 也不觉得事情无法完成。 “ 当 我们必须迁移零售商店时， ” 经营一家高级花园摆设、 书籍及服饰店的珍解释道， “我们找了一家搬家公
司 ， 他们说： ‘我们会分门别类帮你标上色标， 需要十个工作 日来完成迁移。 ’ 我说： ‘我没办法等十天。 ’ 于是我们决定 自 己搬， 我们星期五在旧址搬， 星期一在新地方整理。 ”
永远现实的第三类型， 会在改善过的捕鼠器上找出新的死角， 但他们不会去变更基本规范。 华尔商场 的总管山姆 · 华尔森 自夸说： “我大部分的成果都是抄袭而来。 ” 曾是哈佛商学院教授及百事可乐总经理 的安卓 · 皮尔森说： “我们大部分策略上的成功， 都是从市场上借来的点子， 通常是从不同地区或当地对 手那挖掘出来的。 ” 百事可乐促销攻势， 例如立体脆 (Doritos) 、 圆形米脆片 （Tostitos） 和 Sobritos， 总计赚进超过一亿美元， 它的点子其实创始于一家小对手西岸公司 。 “在每个案例中， 我们的作法是去发 掘一个有希望的新点子， 稍做修正， 然后用它来打败对手。 对有些人而言， 我确信这听起来就是抄袭， 但 对我来说， 那只代表了找出市场上已稍有份量的东西而加以改进。 ” 典型第三类型的论点 ！ 对第三类型而 言， “模仿” 实际上是最不虚伪的奉承。
速度重于一切
第三类型工作效率高， 使他们的伙伴们望尘莫及。 某大公司 的国际管理顾问， 史蒂夫是个第三类型。 “我们有个很别致的语言留言系统， 只要按六， 便能加快倒带的速度， 让我立刻听到所有的留言。 ” 他说， “而别人只要按四， 便可听到我的留言， 在这里倒带的速度较为缓慢。 ” （译者注： 因为他说话速度太快， 别人可能需要反复重听。 ）
“我比其他同事撰稿的速度都快， 部分原因是我的打字速度实在太快了 。 ” 一名公共关系广告撰稿者 戴维说。 将消费性软文销售给大型公司 的露西说： “我只是找出客户 的需求， 然后告诉他们， 我们做得到； 当他们需要资料， 我马上提供并继续向前进行， 我不会因此而陷入僵局。 ” 到了签约的时刻， 第三类型会 飞快地在签名处签名 。
在速度占重要地位、 而无伤大雅的错误是可以容忍的工作环境里， 或当延误比犯错更不可弥补时， 第 三类型特别有效率。 如果他们真的犯错或冒犯了你， 大部分的第三类型会乐意在下次的交易 中弥补你。 有 时第三类型 自许是改革者， 但他们不是第一类型式的绝对主义者， 对第三类型而言， 完美主义就像贝特尔 海姆 （BrunoBettelheim） 的名言： “达到够好的境界。 ”
察觉市场
第三类型是生活中扭动双臀来回奔跑的后卫， 他们仰仗着速度、 敏捷和使命感， 去完成一个已存在的 开端， 或克服一个障碍。 正如前芝加哥熊队的盖尔 · 赛尔 （GaleSayers） 。 相对于第八类型就属于强势的 后卫了 ， 先为 自 己创造开端， 然后费力前进， 看看前华盛顿红人队吃苦耐劳的约翰 · 瑞琴 （JohnRiggins） 就知道。 迈克尔 · 乔丹 （MichaelJordan） 是个第三类型， 他在半空中 以第三类型式的优雅测量他的攻势， 有别于具恐吓性、 以排山倒海之势进攻的第八类型查尔斯 · 巴克利 （CharlesBarkley） 。 在事业上， 第三 类型的敏捷表现在他们立即改变的能力上， 当面临市场或客户的改变时， 他们也会跟着改变； 第三类型可 以轻易撒手， 或者重新大幅调整计划。
“我们打败对手， 并非靠高明的分析或极佳的研究， 也绝非因为重视细节， 而是靠清楚公开地推出上 等的美味。 ” 南部某食品制造业的行销处长， 第三类型的威尔说： “我们的才能是寻找眼前正确的一切， 然后遵照办理。 ”
第三类型总是将市场放在心上， 不管他是顾客、 广告商猎取的消费大众， 还是商业大楼里的老板。 “别 误会 ！ 在我们研究的领域中， 我是专家。 ” 中央情报局中最高阶的女性职员， 第三类型的罗贝卡说： “但 我最主要的贡献在于包装， 我将产品销售给顾客——那群决定政策的顾客， 我的解析员在这方面都仰赖我， 我知道什么卖座， 也清楚该怎么包装， 有时解析员不见得喜欢我去改变他们的成品， 但你不能感情用事， 我老是在思考客户们是否会相信我们的营销资讯。 ”
失败乃成功之母
失败乃成功之母
第三类型注重解决之道， 而非问题本身 ， 因为他们是天生的 “试用者” ， 他们了解失败乃成功之母， 这当然是伟大而崇高的真理。 爱迪生曾经说过： “我找到了一千种无法制成灯泡的方法。 ” 对第三类型而 言， 失败是仍处于建造阶段的胜利。 多米尼披萨的创始者汤姆 · 孟纳汉早年破产时， 曾欠下 150 万美元的 债， “我成了相反的百万富翁。 ” 他说， 当然他还是继续努力， 最后创建出一个基于快速、 效率及便利的 上百万身价公司 。
第三类型深深地鼓动人心， 因为他们愿意大胆尝试： 他们出现在竞技场上， 查出胜利所付出 的代价为 何， 然后放手去做。 他们的活力深具传染力， 激发着周 围的人。 第三类型不怕犯错， 也不怕看起来愚蠢， 只要这么做能使游戏有所进展。 山姆 · 华顿的某个属下给他下了这样的评论： “他比我所认识的任何人都 不怕犯错， 而他一旦发现 自 己错了 ， 便马上摆脱它， 朝另一个方向前进。 ”
第三类型以本身的行动， 激励并驱使其他类型也展开行动； 他们可能是工作上最好的模范， 知道如何 凝聚团队， 让团队发挥功能以 向 目标逼近。 “我就像魔术强森。 ” 某航天公司的计划经理丹尼斯说， “ 当 我加入比赛时， 队上每个人都打得更好， 我知道如何配球， 每个人都能完成 自 己的任务， 而我会确定让 自 己对他们的贡献感到狂热。 ”
坏消息
竞赛促进了产品最佳的一面， 却也牵引 出人最糟的一面。
——戴维 · 斯沙诺夫 （DavidSarnoff）
就像 《澳大利亚巫师》 中光亮闪耀的锡人由于太专注于砍树的工作， 而因暴露于雨中生锈了， 第三类 型在工作中迷失 自 己， 他们跟锡人一样， 需要一颗心。
驱动力
面对困难时， 所有的第三类型会有相同的答案， 也就是欧维尔 （Orwell ） 著作 《动物农庄》 里天真而 全心奉献的劳役马普斯所说的： “我会更努力地工作。 ” 但也正如马普斯后来发觉的， 总是有更多的工作 在等他； 第三类型跟马普斯一样， 未必了解 自 己被系统所操纵， 尽管他们获得成功， 天真而精力充沛的第 三类型， 可能完全忘却了事情表面下也同时进行着秘密议题。 他们的高度表现点落在第六类型绝非偶然， 因为第六类型是处理秘密的专家。
对第三类型而言， 不太有时间让他喘息， “我在各项任务间从不停歇。 ” 某投资银行的计划经理迪恩 说， “ 当一项任务完成之际， 我已投入下一项任务了， 我甚至连第一件计划的资料都还没收起来， 我只是
放下完成的那一件， 然后拿起下一件任务。 ” 第三类型避免 自 己深陷泥沼之中， 因为他们不停地向前走—就像个独木舟似的掠过水面， 但也因此他们通常没有太多的时间去思考成果的意义。
第三类型倾向典型 A 型特征： 紧张且伤痕累累， 当你试着说出整串句子时， 他们轻敲着手指脚趾， 他 们全力冲刺， 直到 自 己突然翻倒， 就像 《谈笑集》 里骑三轮车的老先生。 “然后我开始在床上打电话， ” 管理顾问珍说， “用 电话的好处是， 没有人知道我已经退出职务了 。 ”
直率
典型现实的第三类型， 将心神涣散、 懒惰的情绪搁置一旁， 如此他们才能致力于完成工作， 然而， 人 性的因素可能被他们所忽略。 “在电话上， 我直接切入重点， ” 某软件公司 的行销处长露辛达说， “然后 我才想起来我漏掉了社交上的繁文缛节， 于是我赶紧开机， 查出这个人的家庭背景等等一切。 ”
通常第三类型的人际关系惨不忍睹， 不论是工作上或家庭上。 “我会说， 当我工作过度时， 我赢了小 小的战役， 却也输掉了整个战争。 ” 华府的磁盘操作员珍妮花说， “我太过紧张的结果是， 搞坏了与上司 和同事的关系， 而之后我也为此付出代价。 ”
“有一次我和丈夫 （他是第七类型） 一起计划去度假， 我向他确认后， 便以为我们 已达成共识， 于是 开始着手安排； 没想到他却为此大表讶异， 他不知道我会去买机票和订旅馆， 我只是想把事情完成， 但他 却觉得大受压迫， 但我们还是去度假了 。 ”
内心的监工
第三类型的 内心深处存在一个监工， 正如第一类型有个内心的审判官一样， 而他的这位监工事实上可 是个严酷残暴的工头， 他告诉第三类型， 本身 的意义维系于持续的制造。 “ 当我失败时， 没有人会爱我。 ” 内心挣扎的网球奇才珍妮花 · 卡布阿提是个第三类型， 她的每次发球都打得太快也太远了 。
被内心监工束缚的第三类型， 表现出超乎常人的力量及能耐， 而他们经常也坚信现实的确如此。 “大 学时， 我在哥伦比亚特区某市政机构当实习生， ” 现在身为律师的裘 · 伊斯说： “我很喜欢那份工作， 但
却老是不太能适应， 可能是个性的原故， 当我的实习期限终止时， 我的上司对我说： ‘你知道吗？ 你不必 当个女超人。 ’ 我记得我心里老是暗想着， ‘表现你所知道的一切。 ’ ”
虽然第三类型谈的是乐观而可行的游戏， 一种深切的绝望却萦绕着这些精力充沛的成就追逐狂； 少了 足以证明 自我成就的明确证据， 他们便无法忽视 自 己是 “无名小卒” 的疑虑。 他们觉得全世界的重量都担 在 自 己的肩膀上， 如果不努力工作， 不表现出责任感， 便没有权利生存， 也不值得生存。
伪善
第三类型 自认为是有原则的人， 但由于他们重视结果更甚于手段， 他们的指导原则倾向于功利主义， 而他们的伦理道德观也视情况而定。 伊丽莎 白原本在某大学发展室工作， 由于许多人挺身而出为她推荐， 她才终于打败其他经验丰富的候选人， 获得她梦寐以求的职务， 出任某大学医疗中心的发展部主任。 三个 月后当一位美国参议员候选人请她担任他的财务长时， 她离职了 ， “我怎么能放弃这么个大好机会呢？ ” 她问道， 而又有谁能责怪她呢？ 只是这令她在医院的朋友及支持者空手而回， 这种左右为难的局面对第三 类型从不陌生； 天性擅于立即 比较并遵照办理的第三类型， 在减少损失， 或为达到 目标时， 从不感情用事。
由于他们渴望闪耀， 第三类型有时会剽窃别人的功劳。 “在会议中， 我正和我们国家委员会主席谈 话， ” 第三类型的游说员理丝回忆着， “她误以为是我网罗了一名重要的高层演说人员参加下次会议， 我 让她大肆恭维我， 但却不巧让贝蒂在无意中听到， 她说： ‘但理丝， 那名演说人是我安排的啊 ！ ’ 我必须 承认她说的没错， 我并非刻意说谎， 我只是想给主席留下深刻的印象， 一切发生得这么快， 我甚至没发觉 自 己在骗人。 ”
第三类型擅于故作姿态以创造最佳状态， 而且通常在他不 自知的情况下。 一名第三类型的法院律师赖 瑞说： “ 当我面对陪审团辩解， 或在艰难的谈判中， 有时诚意可以说是最佳策略， 坦白说， 表现诚意是我 最擅长的。 ”
由于第三类型把所有注意力放在结局上， 也就是销售的结果或完成的计划上， 他们采取的手段可能颇 具操纵性， “我知道操纵这个词给人不好的印象， 但我的工作正是去操纵手下那二十六名业务员 ， 激励他 们竭尽所能， 并为此感到愉悦。 ” 业务经理佛瑞德说： “去发现能刺激他们每个人的方法是什么？ 哄骗、
威胁、 乞求， 或是为他们刻画一幅美景或骇人的未来， 然后提醒他们， 这才是有意义的事。 如果这能在工 作上帮助他们， 有什么不好？ 反正这正是他们想要的， ”
. c. 与第三类型共事
影响第三类型
影响第三类型
影响第三类型的秘诀是向他证明你全力投入于手边工作。 从事保险经纪的海伦说： “我讨厌制造烟雾 的人， 若想要影响我， 就去把事情做好。 ”
想影响第三类型， 你得让他知道结局为何， 此外， 不妨也让她知道你的期望有利于助长他的野心； 在 这方面， 第六类型就会要你 自暴野心， 好让他知道你都在忙些什么， 而第九类型则需要与你一起反复思考 才觉坦荡。 但第三类型不会如此， 他们要的是成果， 而且愈快得到愈好。 有一次我提议向某航空公司 的员 工传授九型人格， 在会议中， 他们的第三类型的人力资源处长， 在我尚未开口解释九型人格之前， 便打岔： “我们直接切入结果吧 ！ 九型人格对我们航空公司有何帮助？ ” 当我告诉他， 那将帮助他的员工更迅速做 出有效的决定时， 他立刻签章批准。
第三类型对重视结果而有益节约成本的方法， 会有最佳反应。 简单的说： 就是提供简明的比较， 显示 在两条选项中顺着其中一条往下走， 显然比另一条好。 如果第三类型认为你只是空中画饼， 他会完全失去 兴趣， 不过这么做你倒可能吸引第七类型； 第三类型只对真正会发生的可能性感兴趣。
你可以从第三类型的身上学习如何影响他们。 就拿我的代理人玛丽来说， 她是典型的第三类型， 她对 控测他人动机并不感兴趣 （她把这交给我处理） ， 但她总是能洞察他人的欲望。
第三类型不像第二类型， 其未必想当你是特殊的朋友， 他们要你尊敬他们的实力与才华， 同时， 他们 也会评估你的实力与才华是否值得尊敬， 诉诸感情或私下请求， 对第三类型而言通常起不了作用。
第三类型如何下决定
第三类型是 自信、 行动敏捷而直率的思想家， 他们 目标感强， 他们不需最完美的解决之道 （第一类型 的诉求） ， 也不需要取得所有的数据 （第五类型的特征） ， 更未必想知道负面的可能性 （第六类型的坚持） ； 他们只想 向前进， 而当他们这么做的时候， 第三类型不会像圣经中罗德的妻子一样眷念怀旧， 他们绝不回 头望。
你不需要刺探第三类型何时会下决定， 只要那是他工作、 计划或成就焦点的一部分 （然而， 第三类型 的配偶可能会因为他工作上的压力， 必须等他下决定去哪度假， 或者甚至何时才能度假） 。 截止期限有助 于第三类型 （相反地， 第九类型似乎反抗着截止期限） ， “我能轻易地下决定， 而我也喜欢下决定， 但我 太忙了 ， 所以我要靠你们来确定我注意到正确的事项， 并确定我手上握有我所需的一切资料。 ” 成衣制造 业的新经理艾莉丝在干部会议上对她的属下这么说。
第三类型对尚未准备好的人缺乏耐心， “我讨厌闲聊的人， ” 艾莉丝说， “ 比那更糟的是出尔反尔的 人， 那些老是改变主意的人。 ” 对第三类型而言， 速度是精髓所在。 杜罗割草机制造商肯米 · 罗斯也是个 第三类型， 他说： “我喜欢直接了 当， 切入问题核心， 我没有耐性去管无关紧要的资料与分析， 我习惯调 整到听不到杂音的频率， 而且我不想在细节上花时间， 我相信大部分长达好几个小时的会议， 都有可能浓 缩成二十分钟。 ”
第三类型是九型人格所有类型中最急于结束的人。 一名第三类型的管理顾问杰克说： “我想身为第三 类型的长处之一， 也是麻烦之一， 便是我能看清事情的走向， 我要每个人跟我一样尽快到达终点， 不为其 他的选择所分心。 除了我 自 己的判断， 我无法相信别人。 ”
第三类型的领导风格
许多现代管理理论都在引导大家成为第三类型， 最近流行的 “ 即时管理” ， 依照需求精确交运零件及 材料， 而不囤积于仓库中， 以达到节省的效果， 这无疑就是在大力赞许类似第三类型的计划与通力合作模 式； 此外， 第三类型天生擅于客观管理， 看看彼得 · 卓克的公式就知道： 指定并缩小欲达成的 目标， 然后 仔细核对成果。 第三类型经常不断地根据心中的 目标进行调整。 第三类型是九型人格中最擅于订定清晰 目
标、 分配责任及团结他人的一群， 在某庞大的第三类型 自动化生产企业中， 担任食品服务主管的派崔克说： “我不喜欢从头到尾详加阅读， 我也不喜欢我的属下这么做。 ”
第三类型是社会达尔文主义者， 他们相信努力工作者、 承担义务者以及成功者才能生存， 而他们最喜 欢的领导方式便是唯才是用， 但独创性就不是他们拿手的伎俩了 。 虽然他们拥有领导者的气质， 但他们会 全面接受并彻底精通既有的标准及惯例， 这使得第三类型因调和而显得突出 。
不是所有的九型人格类型都能像第三类型如此轻易地拥护组织的 目标， 反抗的第六类型可能挣扎于老 板是否足堪信任的疑虑之中， 而第四类型则可能藐视建立经济规模或征服市场的诉求。 以 目标为主的管理 方针从未在法国流行， 其实是意料中事， 第四类型的国家惯于尊崇独特， 甚至会拥护怪癖的领袖， 但这一 类人在美国只会成为知名 的企业家、 发明家和艺术家， 他们鲜少担任公司 的部门经理。
即使你认为你那第三类型上司兴高采烈地 “跟着计划走” 的热诚是多余的， 但你仍可与他安然共处， 第三类型是擅于适应的功利主义者， 就算他不喜欢你， 只要你能把公事做好 （而且别在团队中游手好闲） ， 他们都能忍受。 我曾有个第三类型的客户是某大电脑及电子贩卖店的经理， 他无法赞许旗下一名第五类型 维修技工的穿着打扮， 他问服务经理说： “他表现得好吗？ ” 而他得到的答案是， “他是最好的技工。 ” 这名驻店经理说： “那么， 我们就必须忍受他了 ！ ” 相较于第一类型的上司， 在最糟的状况下， 他会下令 开除任何一个在个人行为上 “有罪” 的员工。
但只要有任何征兆显示你不重视工作， 你的第三类型上司都可能请你 自行负责后果； “会议中有人迟 到总是令我烦躁， ” 食品服务主管派崔克说， “我也是人， 我了解交通状况， 但我希望员工能尽力； 我对 工作抱持完全的尊重， 而我期待别人也以同样的心情对待。 ”
第三类型的工作形态
第三类型的工作形态
第三类型在工作上重视的是能力与效率， 他们喜欢表现出对 自 己的工作了若指掌 （如果你督导的是第 三类型员工， 这点值得你的注意） 。 一般而言， 他们建立具挑战性却切实可行的 目标， 而且他们会投入适
度而不过份的冒 险， 他们喜欢获得频繁而具体的回应， 使 自 己掌握进度。 一个好的评价及奖励系统对第三 类型而言， 有如久旱逢甘霖。
由于第三类型心中一向早有游戏计划， 而且他们喜欢全力 向前冲， 他们对事前达成共识的会议， 或在 采取行动前部门间详细的报告并不热衷， 因此在快速转变的环境下， 当周遭相关的队员也都能赶上这样的 速度时， 第三类型会有最好的表现， 他们绝对不会被迟迟不下决定的人拖累 。
在某些环境下， 例如在压力高的业务及行销领域中， 当个人成果被公开展示在墙上供大家比较时， 没 有一个第三类型会觉得 自 己是被持续的压力逼得非有表现不可， 相反的， 他们会得体应变。 我的那群第三 类型学生， 一再让我感到惊讶， 他们表现得就像真的不动产代理商一样， 每天在争取业务的压力及被开除 的威胁下， 显得更加精力旺盛， 的确， 他们认为那是公平的， 而类似 “最佳制造商” 、 “每月最佳员工” 以及 “百万年薪俱乐部” 都是为第三类型设计的。 “你知道我最喜欢这份工作的哪部分？ ” 凯文说， “你 必须是最优秀的， 要不然待不下去。 ”
第三类型深陷于 自制的大滚筒赛跑陷阱之中， 于是他们 自然而然地选择捷径， 只要他选择的捷径不会 让他受罚 ， 并且别人也不会发现。 他们清楚哪些部分会列入评分， 而哪些不会， 他们也知道在哪儿可取巧 地用 口香糖加上铁条来固定。 如果第三类型员工快速整顿一切的习性令你感到不适， 你所能做的便是改变 规则： “有些要点在你的表现评估中未被直接考虑进去， 因为这些项 目 无法计算出来， 但它们对我们的组 织还是非常重要， 所以从现在起我们要将之列入考虑； 我们要发展一种方案来确定你在策略性计划上所花 的努力也受到评估及奖励， 我们也要确定你花时间在培育新员工上， 所以图表上将列入每个员工的进度表， 这样我们便能得到各方的回响而了解事情发展的情况了 。 ” 大部分的第三类型在你如此清楚地叙述后， 会 无碍地调整 自 己去专注于这些闪闪发光的新重点。
如果你能与第三类型员工共享他的职业 目标， 并协助让他的工作符合他的 目标， 他将欣喜若狂， 平均 而言， 第三类型不太擅于与人交往， 他们倾向认为别人是可以取代的， 你这么做可能让第三类型讶异地发 现， 他的上司成了他的资源， 而不是他得动用权谋去应付的障碍。
第三类型对鼓励团队朝丰功伟业前进， 经常功不可没， 但就负面的观点来看， 由于他们比别人更努力， 比队友早到晚退， 反而可能造成不安及士气低落的反效果。 “我像个机器兔子， ” 某不动产业务经理， 第 三类型的汤姆说， “大家都处心积虑地想捉到我， 即使他们永远也捉不到。 ”
第三类型的学习方式
第三类型从尝试错误的过程中学习 。 理论对他们没什么大用， 除非那是一套经验法则， 对他们而言， 在职训练和实际经验比一切都来得重要。 他们喜欢战争故事、 个案处理方式， 以及结识其他聪明而投入的 人一同工作， 在这种情况下， 他们总是能大展所长。
他们动作快； 在你还没结束指导前， 第三类型便已经展开行动了 ； “我可以在观看上司做完展示简报 后， 马上起来示范得比他更好。 ” 某社团训练师佩姬说。 但有时候他们学得太快了 ！ 有位著名而成功的第 三类型， 曾主持商业规范的研讨会， 他将复杂的哲学性问题， 摘要成工作场合中的快速应急措施， 这从鼓 励人们思考规范的层面上看略有帮助， 但在匆忙间 以某个简便的解决之道凑和应付复杂的 问题， 损失其实 也不小。
教导第三类型， 你必须让课程不停地向前进行， 而且着重于实际应用方面， 除非你能强调课程与应付 现实世界之间的关联， 否则第三类型会心不在焉。 第三类型也从 “无法凑效” 的事物中学习 ， 他们是九型 人格中最不可能因钻研而使一切停止前进的类型， 相较之下， 第五、 六、 七类型却经常深陷其中而苦恼不 已。
第三类型就像是一门快速的科学， 他们通常兼备广泛的能力， 但最能鼓舞他的， 是在工作上有卓越表 现的欲望； 假使你试图以推销交际本身 的好处， 说服他们去改善交际技巧， 你可能面临一场艰苦的战役， 相反的， 向他暗示这样的训练关系着工作吧 ！ 世界银行的一名第三类型经济学者在训练课程中 问我， “我 已经成功了 ， 为什么还需研究九型人格？ ” 我告诉他， “你还没有探索成功对你的意义， 所以你无法建立 你的成功， 而且你抗拒感受别人的感觉， 九型人格将使你更有效率。 你认为成为发展中领域真正的领袖所 需要的是什么？ ” 第三类型需要知道结果， 他马上就豁然开朗了 。
第三类型的组织
在第三类型的组织中， 目标被精确地明定， 就好像是权衡成功的凭据， 而效率一直是评价的主要重点。 在南加州的一家有线 电视公司里， 管理阶层为 电视客户服务代表们设定清晰精确的执行 目标： 每通电话该 讲多长， 每小时该接多少通电话， 多少通电话该被转接。 每间办公室的巨大白板上， 布满了在业务、 计划 履行方面及投诉方面各种措施。
第三类型公司是各种公司的原型。 举例来说， 当它以快餐业者的面貌出现时， 没有人能做到麦当劳的 境界。 每家麦当劳就像是工厂， 他们的操作控制极度严密， 手册及标准作业程序为负责烤肉、 奶昔、 薯条 及汉堡包的工作人员提供了精确的工作说明及具体的操作程序。 拿烤肉员来说吧， 他们被指示将汉堡肉 由 左放到右 （不管他是不是左撇子） ， 使汉堡排列出六乘六的放置方式， 员工必须更快地翻动中间的那排肉， 因为火集中于此； 薯条在热器灯下不得超过七分钟， 七分钟后全部丢弃。 他们为每家加盟店每天安排做一 项特别的杂务： 包括清洗面包机、 重漆停车场等等。
最佳的第三类型公司是反应市场的高手。 “我们的公众形象是慧黠、 专业而博学的商人， 而且刚好既 可塑造又浅显。 ” 麦当劳前任副总裁詹姆士 · 顾恩说， “事实上， 我们是一群积极的人， 我们发射了许多 炮弹， 因为不是每个炮弹都能击中 目标。 我们犯下了不少错误， 但就是这些错误造就了今 日 的成功， 因为 我们从错误中学习 。 我们冲动， 试图以超越 自 己能力所及的速度向前冲去， 但我们也是清理 自 己烂摊子的 高手。 ”
第三类型组织在下列状况下最有效率：
· 当生产线有限而集中时。
· 当任务被清楚而直截了当地指定时。
· 当奖励机制被清楚地明订时。
· 当市场或客户完整而稳定时。
· 当 目标为有效率地生产销售单一产品或服务时。
· 当客户不重视产品是否针对个人设计时。
· 当截止期限清楚而可以计数时。
在最差的情况下， 第三类型公司可能在市场上略有斩获， 但在处理员工问题方面却遭逢困境。 他们视 员工为机器中的小齿轮， 当员工彼此竞争时， 他们呐喊着： “不要落后 ！ 跟上来 ！ ” 员工流动率高是这种 无止尽激烈竞争所付出的代价。
激发第三类型最佳的一面
. c. 激发第三类型最佳的一面
第三类型搁置 自 己的情感以及伴随感情而来的优势， 例如有意义的关系、 愉悦的感觉及使命感， 只为 了得到工作努力而来的赞赏。 当他们刻意平衡双翼时， 他们会转而受他人的情感所左右（影子点第二类型） ， 同时也受到 自 己的情感所牵动 （联盟点第四类型） 。 这时候， 第三类型可坦诚面对 自 己及他人， 这正是第 三类型的最高境界， 这将解放第三类型成为立场坚定而独立的队员 （高度表现点第六类型） ， 而不再只是 拼命为 自 己追名逐利。 当索求过高的第三类型烧断了 自 己的保险丝， 他们会转向压力点第九类型强迫 自 己 休息， 重新建立关系并重新评估。
压力点： 第九类型
当第三类型过分为工作付出 ， 或当他们的焦点不再放在完成任务上时， 他们会失神地掉入压力点第九 类型， 这些全心专注的人将失去集中力， 迷失于不重要的细节里。
对第三类型而言， 无法完成工作， 或必须面对动作太慢的人， 就像被关在满是焦油的地牢中一样， 令 他们无所适从。 “面对这里的官僚制度、 缓慢的决策步调， 以及一群只提供有名无实资讯的同事， 我的压 力实在好大。 ” 在联邦政府担任经理的第三类型泰瑞说。 在这种情况下， 他们一向具备的胜任感及掌控感 全都消失了 ， 反倒觉得 自 己是事件下的牺牲品 。
著名 的领导理论大师华伦 · 班尼斯 （WarrenBennis） ， 以第三类型无力招架的心境， 写下了他在辛辛 那提大学担任校长的经验： “我被庞大、 杂乱、 潜意识的阴谋所牺牲， 它阻止我对大学现况进行任何改变。 ” 这就是第九类型的入侵—— “例行公事驱逐了非例行公事， ” 班尼斯继续说， “所有具创意的计划， 大学 或学会里所有根本上的重要改变， 都因此窒息而死。 ” 在保持距离的情况下， 第九类型似乎为工作过度的 第三类型提供了喘息的机会， 但它其实更像尼斯湖水怪， 动作缓慢而威力强大， 大部分时间躲在表面下， 附带着可怕的暗流。
当然， 第九类型对处于压力下的第三类型也未必完全没有好处。 “ 当我被一大堆事情淹没时， 有时唯 一的可行之道似乎就是去睡个小觉。 ” 派崔克说。 “当我工作过劳时， 我会沉迷于电脑中 。 ” 一名第三类 型作家米契说， “这时我会在国际网络上喘息好几个小时。 ”
高度表现点： 第六类型
第六类型给予第三类型反应所作所为的能力。 一般情况下过度 自信的第三类型， 尚未看清之前便跳出 ， 这可能让第六类型感到不安而产生犹豫不决及审慎的态度； 第六类型的主题是拉回来， 仔细把事情再想一 遍， 然后采取适切的措施。 如果说第三类型是独木舟, 第六类型便是他的龙骨, 为第三类型提供了稳固的架 构。
第六类型会支持某些有动机的人， 共组团体。 对他们而言， 类似第三类型的竞争， 对团队是不负责任 的。 真正的领导关系， 在华伦 · 班尼斯的笔下是这样的： “人是团体的一部分， 有领导便有团队， 便有家 族以及个体； 即便是队员不喜欢彼此， 也都能有群体感。 ” 这正是第六类型影响下的第三类型观点。
第六类型高尚的一面是信任与忠实， 第三类型表面上可能 自信满满， 甚至 自 己也确信如此， 然而他们 充满狂热的活动力， 其实是对别人和 自 己缺乏信任的表征。 当第三类型转向第六类型， 他们开始相信， 那 些超乎掌控之外的力量、 人群及系统 自 己也能成功， 于是他们变得适切地负责。
两个辅助点
第三类型就像是个被别人的期待 （第二类型） 、 和 内心欲望所吸引 （第四类型） 、 所撕裂的孩子， 他 们冻结感情功能， 马虎草率地躲进多产的屏障下， 以回避他人和 自 己的感情和需求。 当他们开始对别人敏 感并为人服务， 他们将立下根基 （影子点第二类型） ， 而当他们主张 自身真切的需求时， 他们将充满活力 （联盟点第四类型） ， 双翼平衡下的第三类型， 终于从努力做人升华到 自然而然地成为人。
影子点： 第二类型
害怕重蹈儿时把 自 己推销给别人的覆辙， 也害怕失去 自 己的独立， 第三类型抑制 自 己的第二类型影子 点， 也就是他人情感的拉力， 他们不愿意从工作中分心。
但也归功于乐于服务他人的第二类型特质， 使第三类型得以将工作建立在他人的关系上。
当第三类型想起这些问题时： “别人的感觉如何？ 我该如何去认可、 协助他们？ ” 他们 已吸收了第二 类型的特质； 一旦第三类型寻回压抑下的第二类型特征， 也就是渴望服务他人的欲望时， 他们会从漫无 目 的而阴沉的工作狂， 摇身一变成为领导人心的最佳人选。
联盟点： 第四类型
联盟点： 第四类型
第四类型是第三类型的联盟点， 也是治疗第三类型 自大狂的对症 良药。 大多数第三类型在事业成功之 际， 环视他们的生活而 自 问： “这就是全部吗？ ” 第四类型为第三类型的努力赋予意义， 于是第三类型真 正感觉到 自 己独特的需求。 所有的第三类型都伪装 自 己的需求是工作， 但当他们与第四类型结合， 才发现 自 己真正的需求。
创建了缅因汤姆公司 （Tom*sofMaine） ， 专门制造天然牙膏、 除臭剂和相关产品的汤姆 · 哈柏， 曾是 个保险推销员 。 他在著作 《商业的灵魂》 中巧妙描述了第三类型转变为第四类型的情景； 当他公司 的成就 达到巅峰时， 哈柏进入哈佛神学院进修， “除了赚更多的钱， 我还能在生命中做些什么？ ” 他 自 问 。 在他 为 自 己及公司探索价值及意义的过程中， 他支持资深主管研读马丁布柏的理论， 以发展与顾客间的关系 （不
把顾客视为统计数字， 而视为 “人” ） 。 并使公司成为更国际化的团体， 他更唐突地请神学家理察 · 尼布 尔 （RichardNiebuhr） 为他的企业探索更深层的意义。
◎基本规则
与第三类型共事
●除非你约他见面， 你不可能吸引得了他的注意力， 别想突然造访他的办公室与他闲聊。
●事先准备并组织， 如此你才能一针见血。 别浪费第三类型的时间， 直接切入重点， 给他执行的摘要， 你可以附上辅助资料， 但别把它摆在非读不可的位置； 强调结果与行动要点。
●别中途打断工作中的第三类型， “别打断我的注意力 ！ ” 第三类型会这么说， “那让我发狂 ！ ” 紧 跟着计划走， 站在起跑点上， 别当他的累赘。
●说到做到， 第三类型承担义务， 你也该如此； 第三类型擅于执行； 如果你执意在他们最关心的领域 中当个骑士， 你会尝到后果的； 坚持到底吧 ！
●为成功设定清晰的 目标和条件， 第三类型喜欢知道游戏是公平的， 别在游戏进行一半时， 不经解释 就改变规则。
●第三类型要知道他们的努力受到注意及奖励， 他们喜欢清楚的回响， 尤其爱听人称赞他们做得很好， 而那也正是他们努力的原因 。
●第三类型喜欢短程计划及截止时间， 为了获得回应， 他们也可以忍受合理的停歇， 但他们厌恶进度 被不明确的期望及责任无止境地拖延。
● 当你与第三类型之间的关系产生问题时， 让他知道更平顺的工作关系有助于达到他的 目标， 他不太 可能听从那些要求他更感性而少驱策的劝告。 相反， 对他说， “你知道的， 我想我们可能有些误会而阻碍 了工作， 我们能花十分钟找出 问题所在吗？ ”
势。
●别跟第三类型竞争， 共同合作吧 ！ 除非你是他们的对手， 如果如此， 确定让 自 己具有明显的竞争优
●别以为第三类型在工作顺利完成时， 会在情绪上失控， 工作顺利完成是他们预料中的事。
如果你是第三类型
●你必须知道你的性格和你的作为之间是有所差异的， 要学着分辨它。
●别鲁莽行事， 停下来看看； 注意你主动插手一切的倾向， 不管那是不是好主意， 退后一步， 偶然也 让人领先一次吧。
●关心别人的需求与建议也是你工作中的一部分。 你眼睛盯着奖品、 渴望破浪前进， 但别人却忧心冲 冲裹足不前， 你如何能满足他们追求稳定、 安全的需求呢？
●在你的 日程安排中， 为别人留些时间。 不是第三类型的员工， 未必知道他们必须提出要求才排得进 你的行程， 教育他们， 不只是说： “我很忙， 走开 ！ ” 而是说： “我现在很忙， 但我明天四点有空。 ”
●让 自 己顺应时间和 自然规律， 别老是全力 向前冲刺； 吃不下这么多就别咬太大块。
●注意你太快结束， 以及先承诺、 之后再吃力解决的习性， 如果你诉诸第六类型的特质， 问： “我们 是不是进展得太快了 ？ 所有的选择都考虑进去了吗？ ” 最后你会收益更多。 在你向前快速冲刺时， 自 问是 否该更谨慎些。
●力行诚实， 真相将解放你； 注意你惯于润饰的倾向， 尤其润饰你在他人面前的形象， 就算你赢了激 烈的竞争， 你仍是一只小老鼠， 何必呢？
●别为了渴望工作而感到不好意思， 只要那是你 自 己想做而非被迫选择， 第三类型都会长期努力工作； 在工作时， 第三类型总是全力 以赴。
●记住 “你好吗？ ” 可以是真诚的问侯， 而不只是口头上的客套。
第三类型的教练智慧
第三类型的教练智慧
第三类型的世界就是一场竞赛, 他们是用成果去证明 自 己的价值。 但是在他们追求成果及 目标时会容 易忽略 自 己和身边人的感受及需要， 破坏了人与人的关系, 有时, 试试放慢脚步与他人好好沟通， 会有意想 不到的收获。
挑战第三类型， 了解 自 己真正的需求
阿静是一位从事保险业的职员 ， 她是一个典型的第三类型, 也是一位教练。 她分享了一个有关她和 自 己 11 岁儿子沟通的故事。
阿静一直以为她儿子很内 向、 不爱说话， 而某天两人的一场扑克游戏改变了她的看法。 他们玩的是 “争 上游” ， 这在中 国老百姓中很流行。 它的规则是： 在每次新开一局时， 前一局的负者要向胜者上缴一张最 好的牌， 以示奖罚 。
有一局阿静输了， 正好她手上有一张大王， 这可是最大的一张牌。 她想让儿子开心一下， 于是说： “儿 子， 妈妈给你一张大王。 ” 但儿子并不像想象中那样开心。 阿静问他为什么给他大王还不高兴， 儿子说： “我不想要大王， 我想要一张小六。 ” 原来他手上已经有三张小六了 ， 再多一张就可以凑成 “ 四大金刚” 了 。
阿静非常感慨： 我们一直以为 自 己努力工作赚钱, 已经给了他最好的东西了 ， 没想到他需要的不是这 个。 他有 自 己的需要。 于是她问儿子： “你是喜欢妈妈给你买电脑、 游戏机呢， 还是喜欢妈妈跟你聊天、 关心你？ ” 儿子没有立即作选择， 却说： “妈妈， 你再说一遍刚才的话。 ”
“为什么 ？ ”
“ 因为我想听。 ”
那天， 阿静跟她儿子聊了足足三个小时。
其实， 第三类型亦像很多人一样, 非常努力地工作, 令身边的人有很富足的生活享受, 但是在给孩子一 堆高级的玩具， 给恋人昂贵的钻戒或项链， 给父母补品或更直接的货币 时， 这些成功的象征背后有没有忽 略他人的感受, 有没有与 自 己真正的需求吻合呢?或是盲 目地说： 我已经给了你最好的东西了 ， 你还要怎 样？
这好比有人喜欢吃苹果， 于是把苹果串在钓钩上， 扔进水里， 并对水里的鱼说： 我已经给了你这么好 吃的东西了， 你为什么还不上钩？
了 ！
你猜鱼会怎样？ “苹果是很好， 可是那不是我想要的， 所以我不会上钩。 ”
. c. 第四部分艺术家 (TheConnoisseur)
别名浪漫主义者， 艺术家， 具有 自我风格的导演， 个人主义者， 时髦主义者， 创作家。
世界观我的工作令人感动， 具有深度、 优雅、 富洞察力， 但仍少了些东西， 如果一切都与众不同就好
正面特质敏感， 具有美感， 讲究， 大胆， 目 中无人， 有灵性。
负面特质郁闷， 居高 自傲， 自我专注， 可憎， 妒忌， 怀恨， 自大， 难以取悦。
领导风格多管闲事、 大胆， 以 自我为中心； 无法妥协。
信条 “美就是真实， 真实就是美， 这是你在世界上所知道的一切， 也是你所需要知道的一切。 ” —英国诗人济慈
人际关系的特质具有创造力及 自我表现欲， 做事高标准， 因此他们往往表现非凡， 他们善于抒发情感、 具有深度。
极少采用的思考模式遵循惯例， 全速向前冲， 在感情或艺术上的妥协， 这不是他们的思考模式。 用 “大 家都这么做” 的话语去逼迫他是无效的。
沟通方式注重内在感受； 富有戏剧性； 悲欢式； 伴随意味深长的沉默； 强烈、 富有感情的言辞； 习惯 描述画面。
给你的感受深奥而特别； 相形之下， 往往会让你 自觉平凡、 浅薄、 懒散邋遢， 而微不足道。
外表绝妙， 奢华， 具整体性， 富有， 受人尊敬， 富艺术性， 经常优雅而别致， 但有时候也令人震惊或 肆无忌惮。
适合的工作环境机会 自然显露； 充满情感的不凡环境。
不适合的工作环境官僚制度， 组装线， 例行公事。
咨询书籍大卫 · 怀特 （DavidWhyte） 的 《唤起心灵： 全美诗集及心灵成果的保存》 ； 罗宾 · 诺伍德 （RobinNorwood） 的 《为何是我？ 为何这样？ 为何现在？ 》 ； 史丹尼 · 马可斯 （StanleyMarcus） 的 《探 索最好的》 。
谚语 “我本可做个抗争的人” 、 “我们不只要成功， 还要让我们的敌人失败。 ”
代表性人物史丹尼 · 马可斯 （StanleyMarcus） ， 黛安娜 · 维兰德 （DianaVreeland） ， 马龙 · 白兰度 （MarlonBrando） ， 佩茜 · 克莱恩 （PatsyCline） ， 法兰西斯 · 福特 · 科波拉 （FrancisFordCoppola） ， 詹姆斯 · 迪恩 （JamesDean） ， 依丽莎白 · 泰勒 （ElizabethTaylor） ， 马莎 · 葛兰汉 （MarthaGraham） ， 詹妮斯 · 乔普林 （JanisJoplin） ， 阿奈斯 · 宁 （AnaisNin） ， 艾狄丝 · 皮雅芙 （EdithPiaf） ， 安妮 · 赖 斯 （AnneRice） ， 英国诗人雪莱 （PercyByssheShelley） ， 济慈 （JohnKeats） ， 梵高 （VincentvanGogh） ， 戈尔 · 维达尔 （GoreVidal ） ， 西维亚 · 普拉斯 （SylviaPlath） ， 王尔德 （OscarWilde） , 美国戏作家田 纳西 · 威廉斯 （TennesseeWilliams） ， 法国艺坛名家， 西蒙娜 · 薇尔 （SimoneWeil ） 。
高度表现点第一类型； 稳定、 有原则地行动。
压力点第二类型； 过度地帮助他人； 强迫地干涉他人； 歇斯底里而绝望。
同盟点第五类型； 因立于客观的有利位置而神采奕奕。
影子点第三类型； 因着手事业上平凡公事， 包括促销、 行销及财务等， 而立下根基 （第四类型通常拒 绝粗俗的商业结果） 。
最高境界平静。
恶习妒忌。
艺术家与其他类型
艺术家与其他类型间互动关系如图示：
拥有企管硕士学位的律师彼得， 是纽约某保险公司 的合伙人， 他不但是个打扮高雅的理财专家， 同时 还是好几个艺术表演公司 的董事会员 。 他在回答各种有关政治及社区利益敏感话题中， 分寸得当， 技巧运 用娴熟， 因而大受推崇。
彼得很为 自 己的工作 自豪， 他形容 自 己的工作是： “复杂而机密， 那是我做过最有吸引力的工作了 。 由于业务关系， 我参观了一家市立医院， 这使我内心深受震撼， 我就像置身于第三世界的悲惨国家中， 于 是我制订了一个健康医疗服务系统的再投资计划， 这样一来就可以充分照顾到个体需要， 只要我找对支持 者并且做好计划——我已经引起市长的兴趣了 。 如此一来， 那些被我们司空见惯的悲剧将可避免。 ” 对彼 得而言， “理财应施用于人， 也应该兼顾到社会需要， 否则要它何用？ ”
“彼得在个人品德上声誉极佳， ” 他的一名合伙人说， “这一点吸引 了优秀人才的加盟， 并且能使每 个人竭尽所能， 大家都愿意和他一起工作， 因为他会热情地使每个计划变得独一无二， 他会做精心编制和 扎实的准备， 交易谈判会议到他手上会变得很轻松而且富有戏剧性， 特别是当牵涉到人的感情面时， 即使 只是纸面上的交流， 他也有办法处理好。 ”
但并非每个人都支持他， 彼得说： “有些合伙人认为这个医疗计划对公司而言太复杂、 花费也太大， 而直接利润却少得可怜， 他们担心我支持不到最后， 但这件工作比我们所做过的任何工作都更有价值。 ”
“我的合伙人， ” 彼得浅浅一笑， “其实一点也不了解我， 我在这里一直是个被放逐的人， 我从商学 院毕业后便直接来此工作， 是这个机构里第一个被四名合伙人雇用的人， 所以我一向处于卑下的地位， 因 为我不算是原始创建人之一， 而那是永远无法改变的事实。 ”
“他为工作设定标准， ” 另一名合伙人说， “我和彼得之间唯一的 问题就是， 他有点太过专注于 自 己 内心感受了 。 ”
你认出彼得了吗？ 他是个第四类型。
◎基本特征
如果第二类型是向外张望而 “为别人而活的人” ， 那么第四类型刚好相反： 他们是时时内省、 能够掌 控心灵的热情浪漫者。 他们具有深切的情感、 丰富的创造力及杰出 的 自我表现， 这是第四类型的基本特点。
这些特质 自然而然地使第四类型致力于各种艺术活动中， 他们通常是制作人、 设计家、 演员 、 艺术家、 作家及经销商、 顾问和评论家， 但他们也可能是具备特殊才能的律师、 官员及管理顾问， 而他们热情、 敏 感且诗意的风格通常使他们显得鹤立鸡群。
跟第五类型一样， 第四类型也是以 自我兴趣及梦想为中心的人。 第五类型通常对纷繁的外界生活不甚 关注， 与世无争， 随缘度命； 在这方面， 第四类型也喜欢眼光向 内 ， 探索 自 己内在丰富的感情世界， 这个 特质使得第四类型往往具有某方面的天赋。
追求真实是识别这种类型的试金石， 第四类型会坚持那些使他们特立不凡的深刻情感和高超的标准， 他们会避开虚假的对话、 瞧不起廉价的模仿以及低俗的作品， 我常喜欢走进路旁的廉价商场逛逛， 但我总 是无法让我那第四类型的同事陪我一道进去。
大部份第四类型， 拥有惊人的才干， 做事情常常达到艺术境界， 那足以让我们其他人 自觉低俗而粗野。 在荷兰人尼可拉连环图书中的西维亚， 正是个不折不扣的第四类型， “那个女人所做的一切都比你做的优 美 ！ ” 正如王尔德所说的， “我的品味很简单， 只要是最好的东西， 便能轻易地满足我。 ” 一点也不稀奇，
第四类型打扮最独特， 与第二类型以甜美或诱惑的装扮取悦他人， 以及为成功而打扮不同， 第四类型通常 是时尚的领导者。
第四类型也是各类型中最不愿被定型的一群。 但第四类型时时维护 自我独特面的倾向， 却也为 自 己定 了型。 他们渴望成为特殊的那一个， 因此平淡无奇的工作会令他们头痛， “我可以做朝九晚五单调的例行 工作， ” 梦想当演员却从事行政助理的第四型裘伊说， “只要我记住这是在扮演角色就行了 。 ” 这种扮演 角色的意识是典型第四类型的特质 （第三类型也扮演角色， 只是他们扮演的是 自 己） 。
不像第九类型有时安于做个机器里的小齿轮， 第四类型希望工作对 自 己有特殊意义， 他们很在意 自 己 在工作中的影响力 。 鲁迪在纽约市苏活区拥有一家倍受瞩 目 的艺术出版公司 ， 他限量发行图书， 并请艺术 家亲笔签名 ， 他的书甚少 由一般销售渠道发行， 大部分的生意来 自于他在全世界建立的私人关系网络。 “我 对建立发行网络没有兴趣， ” 鲁迪坦白地说， “我的兴趣在于与复杂的客户建立关系， 一次就能建立一 个。 ”
在工作场合中， 涉及到深刻感情交流的事最能吸引第四类型： “这听起来可能有点夸张， 但我认为我 的工作不但有创意而且超俗。 ” 纽约某印刷公司 的编辑处长玛格瑞说， “开发肚子里有墨水的作家， 以及 寻找他们的特殊读者群， 是个值得的投资， 即使在今天也是如此。 ”
第四类型因戏剧性而神采飞扬。 当有人被开除、 合伙关系或家族事业刚起步或面临危机、 或是在接收 及占地盘的争战甚嚣尘上时， 你经常会发现他们的影子， 这些时刻最能展现第四类型的特殊天赋——善于 处理人类危机及导引情感窘境。
举例来说， 班本来拒绝加入连锁鞋店的家族事业， 一直到公司的生意面临危机， 他的兴趣及精力才油 然而生， 他先让亲戚选他当董事长， 然后在专家的建议下， 带领公司度过破产的难关， 他藉由个人魅力将 股东及其他相关人士结合起来， 然后雇佣关键人才， 来挽救危机。
不论第四类型拥有多大的天赋及技能， 他们通常还是受情绪驱动的， 那些排山倒海而来的情绪， 经常 会使人摸不清头脑。 事实上， 一等到班让他的关键人物就位， 董事会便强迫班退出 ， 因为他太情绪化、 太 古怪了 。
第四类型的感情世界经常陷入忧郁的漩涡， 他们的生命当中， 常常带着一种独特的悲情、 一种渴望、 一种感到事情本可更好的意识， 他们会注意到有些东西在流失， 有的 已经流失了： 那可能是某个人、 某个 互惠的关系， 或是某个被认可的机会。 在工作场合中， 第四类型的注意力会集中在简报中不对劲的部分， 集中在应该出现却未出现、 以及不该出现却出现的同事身上， 也集中在情绪的紧张上。 “在广告业中没有 一件事是完美的。 ” 担任计划执行长的第四类型杰瑞说， “我内心知道永远也无法把事情做得最好。 ”
第四类型注重内在感受的性情， 在适当的环境下， 可成为创造力的泉源， 当困惑不 已的奥地利诗人黑 尔获得机会让佛瑞德为他做心理分析时， 他拒绝了 ， 他害怕从此失去那富创造力的 内在魔鬼； 但许多第四 类型却经历了更严重的情感危机： 麻木的消沉， 创造力完全丧失， 只留下无尽的绝望。
在工作场合， 当第三类型认同成功的理想化 自我形象， 而第二类型致力于驱除他人的理想化 自我形象 时， 第四类型认同的却是一个悲剧性的 自我形象， 在这个形象中， 他们的祝福是诅咒， 而他们的诅咒是祝 福。 他们对外界敏感， 因而感受到的痛苦也比常人加倍。 但在适当的环境下， 这种痛苦却也可能是伟大的 创造力及真挚情感的源泉
心理诊断
心理诊断
许多第四类型的记忆中， 往往有这样的特点： 幼时的世界是美好的， 然后在一瞬间， 生活面临了惨不 忍睹的胚变， 有些是因为双亲的离异或死亡而失去了父母之爱， 也有些遭受家庭环境的剧变， 不管剧变是 否真的发生， 这种失落或离异的记忆造成的创伤对第四类型而言是强烈的， 由此而产生的疏离失落感使他 们体验到生命是如此严酷。
第四类型， 他们幼时的经历都有相似之处。
精神治疗医师塔玛拉， 原本在巴拿马过着公主般的生活， 她爸爸是土木工程师， 直到她十一岁全家迁 往美国， 他们不再有仆人和 巨宅， 生活从奢华趋向平淡；
某高级私立小学校长海伦 · 安娜说， 当她父亲收受佣金引发丑闻时， 家里失去了所有钱；
担任职业顾问的裘， 幸福快乐地在俄勒岗的一个农场里长大， 在那年仅十二岁 的他认识了一个生命中 最热爱的女孩， 后来裘全家搬到洛杉矶， 导致他多次濒临崩溃。
“发生什么事了 ？ ” 第四类型通常会这样问道， “一切都到哪去了 ？ 我做错了什么吗？ ” 期盼一切恢 复原状的渴望， 掳获了第四类型的心， 并成为驱使他们的心理力量。 人生不如意十有八九。 由于失落不可 避免地一再出现在他们的生活中， 他们 自 问： “为什么是我？ 为什么会这样？ 为什么是现在？ ” （这正是 罗宾 · 诺活著作所用的书名 。 ）
第四类型花了不少时间试图找出失落的原因， 他们习惯把失落当做私人问题， 常常觉得是 自 己的错失， 他们常常诅咒 自 己， 命中注定将被放逐， 他们害怕在某方面做得还不够： 不够尊贵、 不够有魅力、 不够吸 引人、 不够有深度； 要不然便是觉得 自 己太过分了 ： 太过深奥、 太过确实、 情绪太过开放， 太容易受伤以 及太紧张。 他们的尊严受挫时， 会让他们变得极端， 比如变得过度威严、 过度优雅、 过度深奥， 有时甚至 还过分地爱管闲事。
这些特殊的伤痛， 造就了第四类型的独特， 然而这些伤痛只隐藏于他悲情的深处， 而不为外人所知 ！ 第四类型常常与群体保持适当的距离， 在人前流露出优雅和真切。
当第四类型长大成人， 他们会像第六类型一样， 活在负面期待的世界里。 两种类型在事情顺利进行时 都会杞人忧天， 但区别在于： 第六类型害怕的是被别人或被事物捉到小辫子， 第四类型则害怕被忽略、 遗 弃、 或羞辱； 与第六类型相同的是， 他们会牢牢地受控于可能的期盼而非事实， 第四类型习惯在可能遭到 遗弃前摆出防卫的姿态， 防卫的方法是提高标准的 门槛让自 己成为杰出人才或封闭 自 己保持绝望的心境。 “你永远达不到我的标准。 ” 第四类型的老板会这么清楚的表达； “我永远无法被团队所了解。 ” 第四类 型的员工则这样暗想着， “他们都太肤浅、 太麻木、 太专注于得胜了 。 ”
第四类型情绪反应常常是矛盾的， 让他人无所适从： 第四类型渴望得到他所欠缺的， 但一旦得到， 那 就不再是他所想要的了 。 朱尔斯 · 费弗的卡通人物中有个著名 的全黑打扮的现代舞者——不折不扣的第四 类型， “我要 ！ 我要 ！ ” 连续几格连环画中她如此大喊着， 慈爱的父亲把礼物和一大把钱放在她腿上： “给
你吧 ！ ” 她看着这堆礼物想了想： “我不喜欢了 。 ” 第四类型不会满足， 他们被渴望所驱使， 不因为真正 拥有而感到满足。
优势
第四类型为达成 目标满怀热情， 手腕强势， 他们可以把 自 己塑造成大胆的主管 （或员工） 。 跟第八类 型一样， 他们明 白 自 己想要什么， 而且坚持去争取， 他们从不羞怯于表达内心的声音， 而且忠于 自 己的感 受。 某制造商的人力资源处处长伊丽莎 白会当场打断高层主管会议， 劈头就说， “大家一直在避免一些下 意识的感受， 我相信我知道那是什么 。 ” 于是大家便开始聆听她。
第四类型是导引和描述内心情景的大师。 最近风行 “将灵魂带入事业” （bringsoultobusiness） 的 潮流， 肯定是由第四类型或想变成第四类型的人所带动的； 跟第一类型一样， 没有一件事对第四类型而言 是偶然的， “人生是严肃的。 ” 我那第四类型的妈妈老是这么说。 他们习惯于在事实的表面下寻找更深层 的意义。 第四类型在理想的情况下， 可以将平淡生活中的稻草变成金子。
生命对第四类型而言， 不是理性的过程， 事业也不是； 生命是去发掘 自 己， 事业更是如此。 “我们非 常擅于发掘 自 己， ” 某公关公司老板约翰说， “一味地将 自 己塑造成别人眼中所认定的形象是荒谬的， 在 这行里绝对起不了作用。
许多第四类型的生活重心不在工作上， 而在对艺术的嗜好上。 亨利管理圣路易的一间仓库， 因为这项 工作使他有时间做感兴趣事： 创作 “全息图 （holograms） ” ； 那最能体现亨利的艺术气质： 他 “享受” 着 自 己只当个仓库管理员 的极度不满 （正合第四类型的胃 口 ） ， 这种感受与当年当书记的欧威尔 （英国小 说家及新闻记者） ， 和当出纳的高更 （著名画家） 有着异曲同工之妙。
在顺境中， 第四类型会受使命感激发， 自愿参与社会运动， 与穷人、 被忽略的人、 或不被了解的人 （也 就是那些与他本身一样遭受极大痛苦的人） 产生共鸣。
独特性
独特性
第四类型的特点就是比他人体验更深刻， 感觉更敏锐， 这会让自 己显得特殊， 这种技能通常让他们在 工作上吃得开。 当中情局办公室里的女性都穿着褐色套装时， 情报解析员茱莉叶却以优雅的洋装和无懈可 击的化妆鹤立鸡群， 她饱读 自 己所研究某个小国家的文学及文化， 这在政治解析员 中非常罕见； 她伸出第 四类型对戏剧的灵敏触须， 从该国领袖与某夫人在家务上一场辩论中， 敏感地品出 了这位领袖的 内 阁管理 方式， 于是她写了一份精彩绝伦的内政报告， 在报告里她对有关政府政策与决策做了大胆断言， 果然她断 言成真， 获得奖励并被越级提升， 而且还被重新调派到大国家的研究小组， 这使她有机会与许多顶尖的专 家共事。
有趣的是， 这件事件的转变， 最后竟成为茱莉叶问题的开始； 与这些专家工作使她不再觉得 自 己 “特 别” ， 她的兴趣竟然因此衰退， 事业也开始凋零， 她变得消沉， 于是她离开了解析小组， 出 国一年研读异 国语言和文化， 那绝对是特殊的历练， 也使她归国时得以继续保持她的不平凡。
吧 ！
第四类型在最好的情况下， 确实知道如何将 自 己的优点发扬光大， 为他们提供让灵感之花盛开的环境
鉴赏家
第四类型是赏识极品的鉴赏家， 他们希望被别人认定为杰出 的高品质生产者、 提供者及供应者。 当全 法国的香槟屋被泰廷爵联合企业 （Taittinger） 买下后， 他们开始致力追求一条完全不同的路线， 总裁克 劳得 · 泰廷爵说： “我们决定维持 ‘大师’ 的地位， 生产限量的极品香槟。 ” 这正是第四类型的处理方式。
第四类型是美的最佳赏识者， 也是最佳的劝诱者。 他们不会像第五类型那样对干涉顾客抱持谨慎的态 度， 第四类型会披上 “第四类型的重担” ： 扛起教育或提升顾客及同事高雅品味的重任， 以下是妮梦－马 科斯集团公司 （Neiman-Maarcus） 的前任董事长史丹尼 · 马科斯 （StanleyMaarcus） ， 在他的回忆录 《探 索最好的》 （QuestfortheBest） 中的一段：
我们在维持品味的标准上极其严格， 不论在商品上、 广告里、 或商店参与的其他活动中 。
这些标准的建立， 在他人看来可能是不可思议的， 有时候会遭到我的一些同事反对。 有一次， 我批评 在存货中牛奶巧克力糖所占比例太高了 ， 应该多存一些黑巧克力糖； 产品部经理抗辩： “这正是大众所要 的 口味， 我们有什么权力要求顾客去吃黑巧克力糖呢？ ” 我回答， “牛奶巧克力是乡 巴佬的 口味， 顾客看 见这么多牛奶巧克力， 只会掉头就走， 如果两者非要我选择一个的话， 我宁愿不去满足乡 巴佬； 但我想我 们可以取悦双方， 只要简单地交换这两种巧克力的比率就行了， 教育顾客是我们的责任。 ” 我的指示被遵 从照办， 最后， 我们的顾客终于转而喜欢黑巧克力 （这正是我所强调的 ） 。
更重要的是， 第四类型还擅于开发他人的鉴赏力， 这一点跟第二类型一样； 但第二类型通常鼓舞的是 你外在的专长， 而第四类型则通过与他人共鸣而激发其内在的灵性。 正如马丁 · 巴柏 （MartinBuber） 告 诉我们的， “知道 自 己在世界上是独一无二的， 并时时思考……是每个人的责任。 ” 第四类型热情地追寻 自我内在的本性， 他们也喜欢向你提醒你的 自我内在灵性。
戏剧感
由于第四类型早年体验过被剥夺的经历， 他们就像大树一样， 在表面枝叶成长同时， 内心深处的成长 也像树在扎根一样努力。 他们不断地寻求与众不同， 以表现不凡的生命力， 因此他们经常创造出非比寻常 的环境， 以展现强烈的私人主张。 典型的第四类型事业， 例如 “维多利亚的秘密” （Victoria*sSecret） 或 “布鲁明戴乐” （Bloomingdale*s） 一开始都很成功， 因为他们擅于创造出丰富多彩、 浪漫的环境， 将 他们的客户带领至另一个国度里。
“这样的摆设能唤起情感， 创造超俗的现实。 ” 我的朋友罗伯这么说过， 他是一家管理顾问公司 的老 板， 他的办公室令人晕眩， 摆满了雕塑及织锦画， “你会忍不住觉得我们所做的事业很特别。 ”
当你处于第四类型的环境下， 通常你都能察觉， 因为你会体验我所谓的 “屏息气氛” （gaspfactor） 。 我的老同学菲尔是大型律师事务所的一名律师， 他的办公室在芝加哥一栋单调的办公大楼内 ， 当他的同事 在这千篇一律的标准办公室摆设工作时， 菲尔却用士库曼地毯、 光亮的花岗岩桌面、 原版罗斯科的抽象画、 以及他在中亚旅行时拍摄的照片来装饰 自 己的办公室， 菲尔说： “我绝对不是为了让别人印象深刻， 每个 人都可以送大把的钱给装潢师， 但代表你真正内心的环境， 将能激发人最好的一面。 ”
有待改善
独特的需求
我的一名 同事是个第四类型， 她也希望写一本有关九型人格的书， 但只针对第四类型； “真的 ！ 那是 唯一符合我内心的号码。 ” 她说这句话时的模样正是不折不扣的第四类型。
渴望成为独特的第四类型， 在事业上有时必须付出 昂贵的代价。 皮具行业的一名主管阿法道不满意公 司提供的产品展示厅， 于是他在 自 己负责的纽约展示厅里， 布置昂贵的家具， 在墙上挂满了艺术品 。 在欧 洲的老板发现后， 把一切装饰品都送了 回去。 阿法多怒气冲冲并毫无悔意地惊呼： “他们把那里弄得跟仓 库没两样。 ”
第一类型通常会 自觉有义务依照正确及公平的原则进行奖励； 而负面的第四类型则 自认为有义务依照 是否独特的标准予以肯定。 但是要提出 的是， 你别期望他们会直接开口提出要求 （ 因他们害怕被羞辱） ， “把你的手伸出去是贬低 自 己， ” 一家医院的部门经理彼得说， “如果我的贡献不明显， 那我便入错行了 。
戏剧性的国王与皇后
戏剧性的国王与皇后
在最糟的情况下， 第四类型是戏剧性的国王与皇后， 他们真诚、 疯狂、 深切地感觉一切， 从他们的角 度来看， 世界上只有一种好的办法——也就是他们 自 己的办法 （这使他们变成第一类型的情绪版） 。
然而尽管他们过着激烈骚动的情绪化生活， 第四类型对情绪未必能巧妙处理。 第四类型拥有彻底了解 自我灵魂深处的能力， 但因为他们是如此的专注 自我， 以致于经常无法与别人产生共鸣， 也无法理解 自 己 和 自我情绪该如何融入更大的环境中， 有能力并不完全代表精通。
第四类型的 问题， 不在于他们忠于 自我感情， 而在于感情是他们唯一相信的， 这常使他们脱离现实。 第四类型习惯将感情世界扩大化， 而他们未察觉 （他们的 ） 感情只是全景中的一部分。 “假使你开始为了 符合市场而有所调整， 那你便不能忠于 自 己的艺术， 那可是丑陋的行为。 ” 鲁迪说， “ 当我开创 自 己的事
业时， 我知道必须发展 自 己的风格， 而那也成了我的 目标： 以风格取胜——这是我的风格。 ” 坚持 自 己的 风格而不顾市场现实， 这种处理方式反而变得危险。
在最糟的情况下， 第四类型的老板或员工在情绪的起伏中度日 ， 并对那些与 自 己想法相异的人不以为 然。 然而工作生活中有太多普通， 甚至无聊的事， 而且这些事是重要的。 但第四类型拒绝接受这些平庸的 事物， 他们会走捷径、 主张特权， 或制造起伏不定的情绪， 来背叛标准程序， 一切的出发点都只是为了坚 持他们伟大的梦想。
第四类型总是抱怨， 他们特有的敏感性、 创造性、 深度及前卫的处世方法使他们难以处理一般而琐碎 的 问题。 那些问题会刺激他们不耐烦的情绪， “我从不与人闲扯， 我很难与别人谈论肤浅的事情， 讲人闲 话或去讨好别人。 ” 安卓拉说， 她从事辅导高中生申请大学的工作， “我坚持快速地探索事物的深奥面， 我销售的是我的服务。 ”
第一类型， 会执着于 自 己认为正确的看法， 第四类型则会执着于追寻真实而美丽的梦想， 有时他们会 在徒劳无功的修改之中， 摧毁别人的作品 。 当他们认为没有必要去完成被他们视为低俗的作品时， 他们会 看不起工作伙伴。 “ 当我看到有人敷衍搪塞， 致使最后交出 的成果平凡， ” 杂志编辑玛莲说， “我会鄙视 他， 我讨厌人们不去抓住可以让事情变得独特的机会， 这样的机会一旦被抓住了 ， 成效是永久性的。 ”
忧郁
没有比接连几年的好 日子更让人难受的了 。
——哥德 （Goethe）
对第四类型而言， 忧郁是他们生活中的调味剂。 在工作中， 他们习惯扮演牲牺者， 推开成功， 或者不 感激自 己所拥有的， 藉此来保持忧郁的心情。 当艾伦为基金会筹划的募捐晚会高朋满座时， 她依然这么说 道： “人们不会对我们的贡献表示感激。 ”
第四类型善于用种种比较来制造忧郁， 他们会在 自我的否定中得到胜利的骄傲， “你以为那很糟
吗？ ” 一个第四类型可能会这么回应你的困难， “要是你能知道我所经历的就好了 ！ ” 他们负面地 自我膨 胀， 就像第二类型和第七类型正面地 自我膨胀一般。
大部份的第四类型都会经历消沉期的煎熬， 那可能既漫长又令人衰弱不堪。 我认识一名第四类型的组 织发展处处长， 有时会躺在阴暗的办公室沙发上， 盯着天花板好几个小时， 他的工作人员此时会互相传话 警告对方， “他又在做天花板治疗了 ！ ” 临床上的消沉不在这本书的讨论范围内 ， 但走霉运的第四类型， 可能不但悲哀而且绝望； 当第四类型感到绝望时， 如果你安慰他， “开心点 ！ 一切都会好转的， 我们一定 会拿到迪芬贝克 （Diefenbaker） 的账款。 ” 这往往并不奏效， 在第四类型人的眼中， 你会被视为一个盲 目 乐观的人； 相反， 去赞赏他内心的敏锐独特， 会使他感到安心， 你可以接受他忧郁的情感， 而不让 自 己 也受忧郁情绪的感染。 “如果你想要我帮你查些什么， 或者你需要找个人谈谈， 让我知道。 在这同时， 我 今天下午将会见迪芬贝克先生。 ” 你可以这么说。
. c. 与第四类型共事
影响第四类型
虽然他们在戏剧方面的品味和健谈使他们看起来外向， 但就严格定义来看， 第四类型其实是内 向的人。 也就是说， 他们观察判断这个现实世界是从 自 己内心的体验出发的。 第四类型关注的焦点在于 自 己的创造 力及情绪的本能驱动， 试图施压使他们改变品味或风格上的观点， 会让他们震惊或蔑视， 你不要直接用逻 辑辩论去挑战第四类型的标准， 胜算较大的赌注是在美学上让步， 而将焦点拓宽， “听着， 你说的没错， 产品简介的确缺乏美感， 但在时间和预算的限制下， 再考虑我们针对的是一般大众， 我们还能有多少创意？ 让我们试着尽力改善这个窘境吧 ！ ” 在困境中发挥创意是第四类型的看家本领。
世故老练的第四类型清楚， 当他们表达感情或为 自 己的立场辩护时， 有时太过极端了 ， 这些第四类型 明 白 ， 他们偶尔也需要别人拉他们一把。 “什么意思？ 我的演讲太煽情也太冗长了 ？ ！ ” 行销经理哈瑞特 对第六类型助理说， “所以我才叫你待在里面啊 ！ 你该用手势提醒我的， 你怎么不这么做呢？ ”
跟第八类型一样， 第四类型希望你的力量能够配合他的力量， 当第八类型或第四类型遇到一个愿意面 对面真诚交往的人时 （在第四类型的情况里， 指的是情感上的交往， 而非像第八类型在物质上的 ） ， 他们 会感受到 自 己全部的力量。 别试图去 “操控” 他们； “ 当别人不对我坦白 时， 总让我受不了 。 ” 第四类型 的 电视制作人阿兰娜说， “如果你试图 ‘操纵’ 我， 你绝对无法得逞， 用你真诚的 自我来面对我吧。 ” 真 诚对待第四类型是很有用的。
第四类型如何下决定
第四类型依感情的直觉行事， “我没有长远的计划， ” 卡文 · 克莱如此解释， “我依直觉行事。 ” 他 们不在乎市场研究， 毕竟那只能反应平民化的品味， 相反的， 第四类型依赖本能告诉他们哪里疏忽了 ？ 什 么是对的？ 什么是真实的？ 还有什么是最好的？ 珠宝批发商摩里说， “我不知道除了我 自 己， 还有谁的判 断力能让我信任， 听凭消费者的意思， 肯定搞砸。 ” 他说。
与第二、 三类型同为感情至上派的第四类型， 通过比较做出许多决定， 随便问一个第四类型， “哪一 个品质较好？ 哪一个较有诚意？ 你喜欢哪一个？ ” 你会立刻得到答案， 他们不一定在乎更客观的方法， 尤 其对那些令他们有强烈感觉的议题更是如此。 第四类型下决定的过程， 就像是把内心世界如洋葱一般一层 层剖开： 他们刻意寻找位于中心深处的真实面。
第四类型的领导方式
第四类型的领导方式
典型的第四类型领导者是浪漫、 热情而任性的明星， 他们有强烈的个人意愿， 以 自我性格的力量领导； 不同于激发他人达到新高点的第七类型， 第四类型领导者鼓舞他人达到新的深处——情感与真实的深处， 第四类型的权威， 跟第五类型一样， 来 自于他们的知识， 而又跟第五类型一样， 第四类型领导者主要的力 量和最大的弱点都来 自相同的特质： 不愿意妥协 自 己的意愿。
“热情在哪里？ ” 第四类型老板会问， “深奥、 确切的真相又在何处？ ” 第四类型总是试图寻找事情 的真相， 一旦找到， 他就不达 目 的誓不罢休， 这种特质可能使第四类型领导者成为充满英雄气概的文化革
命家， 将激进前卫的思想付诸行动， 或者变成神经兮兮却倔强的人， 横阻在进步的道路上。 这全在于你以 何种角度看他。 他们要求 自 己热情的真实地被别人充分了解， 这样可以激发一些属下表现出最好的一面， 却也会让有些人感到挫败。
第四类型老板可能广受赞扬并大有影响力， 也可能专制而无法接近， 决定性因素在于他的心情。 当第 四类型的 电影制片人布莱恩早晨进办公室时， 如果没有热情地对秘书道 “早安” ， 连头都不点一下， 他的 秘书就会对相关员工报告老板今天的心情， 布莱恩 自 己向我描述了这个戏剧性的情景， 他说， “这会给大 家一个概念， 他们会决定是今天投出他们的球， 还是择 日 再来， 全依心情而定。 ”
在创意中独断专行是第四类型的特点。 让别人参与， 显示不出其独特性会使第四类型难以接受。 我曾 与第四类型的珊蒂商量如何制定一个多媒体计划， 她劈头便说： “当然， 我的作品是不能被修改的。 ” “在 艺术水平上， 我必须完全掌控。 ”
由于第四类型如此努力地追寻一个无懈可击的梦想， 有时， 他认为较不重要的细节， 例如获得利润等， 会被完全搁置在一旁。 《时尚》 杂志著名编辑黛安娜 · 维兰德推行一种亮面塑料材质的流行风， 那可能只 存在于她的幻想中， 模特儿穿上难以穿上的衣服， 在昂贵怪异的场地拍照， 她在整个计划中强调这些创意， 她不顾预算的后果是被开除了 。 她的工作交给了第三类型葛瑞斯 · 米拉贝拉——重视舒适典雅、 可让女人 穿去上班的服饰。
第四类型的工作形态
第四类型与第二、 三类型都属于有 自豪感的人， 第二类型以乐于助人为荣， 第三类型以其成就及效率 为荣， 第四类型则特别以他们对美的感应力、 深奥而感性的洞察力以及忠于梦想的执着为荣， 并且他们渴 望得到你的注意和赏识， 而被迫不露锋芒对第四类型而言是痛苦的。
由于第四类型不希望 自 己的努力被视为平庸， 他们通常会拒绝承认作品的某部分实际上是平凡的。 当 他们面对平凡的 问题时， 他们会到处寻找复杂的答案， 而完全抛弃于简易的解决方法。 人事经理茱蒂斯曾 为员工的情绪问题着手发展一套咨询系统， 她雇佣 了全国最杰出 的心理专家及作家帮她筹划， 这群人进行 了精彩绝伦的讨论， 但其实茱蒂斯只需要靠现成的书籍原文就能找出合适的程序， 根本不需如此大动干戈。
经常情绪起伏的第四类型， 可能言行矛盾， 因为他们是受心情所驱策的， 以 自我方式回应他人， 而不 像第一类型会应用客观标准 （参见高度表现点 ） 。 在界限分明、 管理一致、 评估基于客观标准的环境下， 第四类型最能与工作伙伴建立 良好关系， 你可以帮助第四类型属下发挥创意， 而不使他反复无常或大发脾 气， 只要你确定让他觉得受重视， 并给予他们提供发挥创意的出 口 ， 那么他们便不会为了坚持特殊而另寻 他法。
虽然第四型喜欢在工作上占有一席之地的 良好感觉， 但他们却时常挣扎于身为团队一员这一事实。 队 员必须寻求共识， 这对第四类型而言有如诅咒， 他们的 自我表现欲太具强迫性了 。 他们喜欢在 “精神层面” 上达到普遍的共识， 或者干脆让他一人独揽所有的工作， 所以他们较适合做团队的特殊顾问、 督促者， 或 者当个教练。
第四类型的学习方式
第四类型的老师或教练都知道要为幻想留些空间 。
第四类型不喜欢成为许多人中的一个， 因为团体学习对他们未必永远奏效， 他们较喜欢与老师建立私 人关系， 而且可能的话， 私下指导和启蒙能使他们表现出特殊的才能。 他们喜欢在幕后秘密地向真正的 良 师益友学习 ， 这些良师益友传达有关品味、 品质、 情绪或精神现实面的特殊智慧。
要使第四类型和你站在同一阵线， 你得清楚地向他表示为何教授这样的知识， 它的精髓为何？ 它的价 值又如何？ 第四类型也擅于回应富有品味及品质良好的讲议、 图表或录影带 （许多其他类型甚至不会注意 到， 但第四类型总是会对此评论一番） ， 让第四类型在教材上发挥他们的创意吧， 给他们设计撰写的空间， 使讲义成为他们 自 己的。
第四类型的组织
给消费者蒂凡尼喜欢的东西 ！ 因为凡是蒂凡尼喜欢的， 顾客都会喜欢。
——蒂凡尼公司前董事长华特 · 荷凡
本性使然， 第四类型对销售数量的兴趣远不及特殊地位重要， 那通常意味着代表市场的顶尖， 成为市 场的品质标准定义。 许多第四类型创造出名副其实的商品： 例如万宝龙 （MontBlanc） 的钢笔、 歌迪华 （Godiva） 的巧克力、 劳力士表； 他们也是优雅展示商品的大师： 看看蒂凡尼 （Tiffany） 或亨利班朵 （HenriBendel ） 便知。
虽然第四类型公司 的顾客会印象深刻， 但服务不是这类公司的主要重点， 第二类型的公司才着重于此。 将认真、 热切， 而乐于助人的第二类型企业， 例如诺斯壮 （Nordstrom） 百货公司 ， 与耀眼的第四类型企 业， 如柏尼 （Barney*s） 、 妮梦－马科斯， 或伦敦的克拉瑞吉旅馆 （Claridg*sHotel ） 相较： 在诺斯壮百 货公司里， 当热切微笑的售货员无法帮你找到你想要的商品时， 会理所当然建议你到对手的商店去， 但这 种事绝不可能发生在柏尼， 他们关心的是让你体验他的丰富多彩。 在第二类型组织里， 如曼谷东方饭店， 到处布满旅馆工作人员 ， 他们在你身边跟前跟后， 服务是他们最重要的特色， 他们的装潢既不奢华又不令 印象深刻； 但在丽晶酒店里， 服务虽然也是他们的格言淑女绅士服侍 （他们的座右铭是 “为淑女绅士服 务” ） ， 但他们的 目标却是创造 “难忘的经验” （那是第四类型的专有名词 ） ， 在那里堪称楷模的顾客服 务仅是其中的一环。
第四类型组织的领导者， 是维护品质的十字军战士。 而一般唯利是图的员工， 可能会被贬为二等公民。 在惠普早期的经营岁月 中 （那可是一个与现在完全不同的世界） ， 联合发起人戴维 · 帕克发现某项产品最 后竟毫无价值， 愤而责骂一名高级主管时说： “我们不知从哪儿学来将市场占有率视为 目标。 ” 他说， “我 希望这个概念能被解释清楚， 任何人都能获得市场占有率， 只要你价钱降得够低； 但我告诉你， 那只会让 你原地踏步。 ” 惠普靠高品质的产品在市场上大放光彩， 使消费者忽略了他们的高价。 的确， 这是唯一可 提升公司 品牌形象的方式， 就像那个笑话： HP （HighPrice 惠普的缩写 ） 代表 “高价” （如果你把特殊产 品卖给特殊消费群， 高价只是交易的一部分） 。
另外一个第四类型组织的版本， 在非营利组织上可以看到。 第四类型是情绪化的理想主义者， 第四类 型组织最能容纳深奥的情感及悲剧， 更标榜对真心诚意投桃报李。
激发第四类型最佳的一面
激发第四类型最佳的一面
当第四类型不被 自 己独特的情感和失望困扰时， 他们的举止将变得可靠、 忠诚、 而且合乎伦常， 而他 们也在此时进化， 这便是第四类型高度表现点第一类型的情景； 当第四类型受到压力， 他们会转向压力点 第二类型， 疯狂地干涉别人； 平衡了物质上的成就 （影子点第三类型） 及客观的超然性 （联盟点第五类型） ， 第四类型将表现得比较平静。
海伦 · 安娜的故事
海伦 · 安娜是洛杉矶北部柏恩汉高级私立小学 （BurnhamSchool） 的校长， 在那所小学里， 学生的艺 术作品展示于风景如画的校园里， 使学校显得舒适而多彩多姿； 她的学生都是富家子弟或名人后裔， 尤其 来 自 电影界、 戏剧界及艺术界的家庭。 海伦 · 安娜特别重视加强艺术及科学方面的教育。
像柏恩汉这种名校， 评估家长几乎和评估招收学生来得一样重要， 学校希望家长参加家长会及捐款来 支持学校。 而海伦 · 安娜采取 自认为 “魔鬼般乐趣” 的评估方式， 与有前途的学生的家长进行冗长而严厉 的面谈， 因为仅仅是名人根本打动不了她， 她会指名道姓地说： “哦， 某个人申请进柏恩汉， 但我们必须 拒绝。 ”
当海伦 · 安娜请我为她提供咨询时， 她正面临巨大压力沮丧不堪， 甚至还认真考虑辞职， 一名身兼会 计师及管理顾问的第三类型理事会员 比尔， 反对她的好几个计划， 其中包括一个海伦提出的建小型天文馆， 以及为管弦乐团添购新乐器的计划， 这名理事委员 向她施压， 要求她将入学标准及人事政策公式化， 他认 为她太过以 自 己一时的兴致来管理学校了 。
比尔的反应适当而直接： “我们负担不起天文馆 ！ ” 他直率地告诉她， “你似乎毫不觉得我们是在做 生意， 我们必须获利， 你必须注意结果。 ”
海伦 · 安娜的回答是： “不， 你才必须注意结果， 我是来这里滋润孩子的心灵、 想象力和灵魂的， 你 得去找资金 ！ 我在品质上绝不让步。 ”
但海伦 · 安娜心里有数， 僵局不会维持太久， 比尔在学校理事会里的朋友太多了， 而海伦的固执是出 了名 的， 当 “轻推变成强迫” ， 她便输了 。 我与她见面时， 她觉得 自 己被迫向比尔让步， 而且满腹苦水， 她认为 自 己被残忍地对待并遭遗弃， 此刻的海伦 · 安娜完全丧失了对工作的狂热。
压力点： 第二类型
在压力点下， 海伦 · 安娜转向第二类型， 处于压力点第二类型下的第四类型： 失去了重心， 焦点开始 转移到他人身上， 并且感到 自 己被人出卖 （对只认同 自 己梦想、 且深具个人特色的第四类型而言， 这可能 是最糟的状况） 。 他们害怕失去 自 己应得的权利， “我把一生都献给了学校， 我一再牺牲 自 己， 只为了让 学校上轨道， 而现在他们竟然说我不尊重结果。 ” 她悲叹着， 觉得 自 己被一群看不到她真正才能的人所牺 牲。
但第二类型也能帮第四类型度过压力， 第二类型是将第四类型从 自我专注中摇醒的醒钟。 注意别人的 意图将可集中 自 己的意志， 海伦 · 安娜因利益冲突而大受压力， 虽然她倍受困扰， 但也因此而受到启发。
高度表现点： 第一类型
第四类型需要亚里士多德所谓的 “道德观” 或 “伦理观” ， 第一类型提供以原则为重心的王国， 在这 个王国里是非分明 。
第四类型从分辨感情 （第四类型的领域）和价值 （第一类型的天地） 的过程中， 找到了力量。 对海伦 · 安 娜而言， 以往她的感情便是她的价值， 所以她拒绝妥协， 当第四类型转入高度表现点第一类型， 他们开始 透彻地了解， 无法妥协的是他 自 己的道德观——也就是他 自 己的特色。
转至第一类型， 使海伦 · 安娜看到入学政策公式化的好处， 那绝对优于一味地依赖印象与一时的兴致， 新的规则仍留给她许多评断的空间， 虽然大家都还觉得海伦 · 安娜在入学许可上仍该保持重大的决策权， 但大家都很高兴标准被编定成法， 以提供家长及其他人参考； 接下来， 她着手编制并修改人事政策， 因为 海伦 · 安娜之前与教职员所订下的个人协定引起妒嫉与憎恨； “重写政策是件该做的事， ” 海伦 · 安娜说， “这并不代表我乐于其中， 但我能看到它的好处。 ”
两个辅助点
影子点： 第三类型
第四类型逃避他们的影子点第三类型， 那是他们否认的部分 自我， 第三类型是因袭惯例、 现实、 野心 勃勃而魅力非凡的世俗专家， 他们重视市场、 销售及胜利， 第四类型却抑制 自 己不表现出任何一种符合第 三类型特征的想法。
这正是海伦 · 安娜与学校财务比尔之间的 问题症结， 比尔刚好完全吻合这些被她否定的主题； 当她一 旦承认 自我的某部分也具竞争性， 也抱持着对现实的雄心壮志时， 她发现与比尔合作变得简单多了 ， 当然， 海伦 · 安娜也希望学校拥有完善的财务基金， 而事实上， 没有它， 她的任何一个梦想都不能实现。
联盟点： 第五类型
联盟点： 第五类型
第四类型相信 自 己在强烈地体验生命， 其实， 他们真正强烈体验的是他们的情感。 漂流在感情之海的 海伦 · 安娜， 必须寻找一块干地， 而不再为一切赋予戏剧性。 当她由 自我专注转而重视事实的真相时， 海 伦 · 安娜开始能驾驭超然旁观者的力量， 比尔变得不再那么现实势力， 而更像个提出有趣事实和议题的人， 她发现 自 己可以与他和平共事， 于是他们一起为天文馆筹组了募款会。
◎基本特征
与第四类型共事
●第四类型喜欢过程， 而不喜欢严苛的 目标； 与他沟通时， 你可以对他说， “为我画出前景吧 ！ ” 或 者说， “告诉我事情大概” ， 但别说， “说事实就好” ， 注意要给第四类型机会去传达重要的印象主义题 材。
● 当你提供他甜头时， 小心点， 别以为用金钱或额外奖金就能劝退第四类型放弃他的梦想； 如果你说， “照我的方式做， 迅速而不择手段， 你会得到大笔红利的。 ” 你将毫无收获。
●尊重第四类型独特的深度与洞察力 （第四类型通常不需要靠他人来感觉 自 己特别， 但他喜欢被赞 扬） 。 如果你想要他好好努力工作， 让他知道这个计划需要他个人的参与， 在计划上大幅信赖他的狂热， 只要你让计划变得私人性， 第四类型会让它成功。
●别小看第四类型的情感， 永远别说， “你怎么能这么想？ ” 也永远别对第四类型叫嚣 “快乐起来 ！ ” 或 “往好的一面看 ！ ” 或者也别对他建议某件事 “没什么大不了 的 ！ ” 那只会让第四类型把 自 己紧紧地封 锁在 自我感情世界里。
●别假设你知道如何满足第四类型， 你可能大错特错， 第四类型必须 自 己找寻满足的道路， 还有切记 你未必认得他们满足的标记， 接受他们感情的神秘面吧 ！
●与第四类型产生共鸣， 而不是去帮他。 第二类型愉悦的领导风格只会为第四类型带来压力； 给第四 类型答案， 还不如给他表现 自我的机会。
●创意的见解便是一切， 第四类型想要感觉到他们创意的点子被采纳、 被理解、 而且被赏识。
●尽力去接纳第四类型， 保持强壮地、 稳固、 安定， 不露情绪地说出事实吧。
●清楚地表明你对计划的承诺， 吹毛求疵只会令第四类型逃避。
●让第四类型将一切美化。
如果你是第四类型
●不要任性而为， 学着去指挥感情， 而不要成为感情的奴隶； 传达你的感情， 但别用行动来发泄感情。 你可以说， “听着， 我必须点出几个感觉强烈的地方。 ” 你甚至可以选择将一些感情留给 自 己。
●在某种意义上， 珍惜 自 己感觉的第四类型就是第八类型的情绪版， 他们需要强烈的情绪以确定 自 己 的重要性。 下次， 当你快屈服于 自 己的情绪时， 问 自 己为何如此？ 是习惯使然吗？ 你在逃避什么 ？ 平凡？ 还是世俗责任？ 你的工作完成了吗？ 你选择失去的又是什么？
●永远别放弃， 绝望使第四类型蒙上阴影， “好多次我发现， 我以为结果会与众不同而放弃。 ” 一名 第四类型出版业主管格瑞说。 何不抗争到底， 看看坚持下去结果将如何？
●尽量别让 自 己陷于焦虑之中， 活动你的身体， 这对任何人都是好建议， 东方药物学及西方生物学都 告诉我们， 消沉使能量循环衰弱， 而运动是对付消沉最佳 良药。
●你是否在批评同事缺乏深度的过程中， 抹煞他们真正的贡献呢？
●在工作过程中， 你把哪些艰苦的事留给别人处理？ 多做实事将为直觉和艺术提供踏实的跳板。
●别把妥协与正当的付出回馈混为一谈， 同时拥有协力合作和分析现实的能力， 这能使你的计划更加
强稳。
●别把每件事都个人化。
第四型的教练的智慧
第四类型经常活在 自 己的内心感情世界里， 他们经常及容易受到 自 己内心情绪的影响， 以下是一个教 练帮助第四类型跳出情绪的影响。
挑战第四类型， 管理 自 己的情绪
艾美跟教练分享了一个令她学会管理情绪的小故事。
“心情戒指” 是最近很流行一种小饰物， 当我们把这枚小小的戒指戴在手上的时候， 它就会根据人体 的温度显示出不同的颜色， 黄色与绿色代表了焦灼不安和沮丧， 蓝色代表了喜悦、 快乐与平和 。
有一个阴雨天， 艾美和朋饭后在外面散步。 那几天工作、 生活上遇到了很多困难， 让她觉得很沮丧。 这个时候艾美看到 自 己的戒指开始变颜色， 成了最沮丧的黄色。
艾美便对 自 己的朋友说： “你看我多倒霉， 戒指都说我的生活是不顺利的。 ”
朋友问清楚了戒指的用途和原理， 便把它握在手心里。 五分钟之后， 他再给艾美的时候， 戒面又变成 了深深的蓝色， 像天空一样湛蓝美丽， 是最高兴的时候才会看到的颜色。
朋友对艾美说： “在生活中， 很多事情是我们可以掌握和控制的。 我们为什么要把 自 己的情绪交给一 个小小的玩具呢？ 我们要去创造周 围的生活环境， 而不是把 自 己放到一种被动的地位上。 ”
艾美在那一刻很受震撼。
我们可以决定 自 己的心情， 但很多人还是习惯在生活中放任 自 己， 去收集证据来证明 自 己不幸或不顺。 心情戒指是人们找的各类证据之一 （下次也许会换为情绪手机之类的东西） 。 只是这类的证明毫无价值， 积极的做法是去做些什么事来改变现在的处境， 就像改变那枚戒指的颜色一样。
有几条快乐秘方： 不要拿别人的错误惩罚 自 己， 不要拿 自 己的错误惩罚 自 己， 不要拿 自 己的错误惩罚
别人。

 

 

 

 

 

风行欧美的 MBA 管理工具
《九型人格－办公室心理学》
九型人格 （Enneagram）， 作为一门让你通晓人性、 掌握人心的管理工具， 近十几年来风行欧美学术界及 工商界， 成 为了倍受美国斯坦福等国际著名大学 MBA 学员推崇的热门课程。 很多全球 500 强企业的管理阶层均研习九型人格， 并以 此培训员工， 增强团队凝聚力。 ...
（下 部）
《办公室心理学》 第二部分
无论是贮存或消耗， 咨询在第五类型王国里被视为珍宝， 第五类型是九型人格中的智者， 是处理秘密的内行人， 他们 珍藏 自 己的秘密， 不管是学术上的事实、 技术程序、 部门政策、 公司 内部构架或是对手的弱点。
《办公室心理学》 第二部分 第五部分思想家
. c. 第五部分思想家 (TheSage)
别名思考家、 导师、 哲人、 思想锻造者、 观察家、 哲学家。
世界观我是 自我内心世界的主人， 而我的世界建筑在我对特殊知识高度的把握上。
正面特质聪明、 心存展望， 分析能力强、 恭敬、 体贴、 敏感、 和善、 学问渊博、 自动 自发， 客观、 为 见解和概念狂热。
负面特质冷冰冰； 自大的知识分子； 吝啬、 遥不可及的独行侠； 富优越感而卖弄学问 。
领导风格哲学家之王/后； 遥控式的领导方式。
信条我思， 故我在。
人际关系的特质智慧、 科学方法、 理论、 精神上的楷模、 知性上的竞争。
极少采用的思考方式 自发性的鼓励， 情感上的憧憬， 社会的期望， 传统的智慧。
沟通方式电子邮件， 论文， 条约， 漫长的简报。
给你的感受他们充满智能的精心作品令人眼花缭乱， 他们冷静的客观性令人敬畏； 而有时候， 让你觉 得 自 以为聪明， 其实并不然。
外表冷淡而苍白； 无血色； 有时愚蠢乏味， 有时却表露出望族的气质。
适合的工作环境象牙塔； 关闭的 门后； 在人际要求、 规则或限制极少的任何环境中。
不适合的工作环境积极、 快节奏、 人际互动密集， 而感情外露的环境下， 即需要表达强烈情感， 又没 有时间供其思考。
咨询书籍狄更斯 （CharlesDickens） 的 《圣诞颂歌》 ； 史提芬 · 曼 （StephenManes） 和保罗 · 安德鲁 （PaulAndrews） 合著的 《 门》 ； 史考特 · 亚当斯 (ScottAdams) 的 《迪博的原则》 ； 珍 · 波特克 （JanPottker） 的 《糖果王国的危机》
谚语 “我想独处。 ” ——影星葛丽泰 · 嘉宝 （GretaGarbo）
“我这辈子唯一感到孤独的时刻， 就是当我被众人围绕之时。 ”
——琴恩 · 哈里斯 （JeanHarris）
“知识就是力量。 ” ——培根 （FrancisBacon）
“寻觅简单， 然后猜忌它。 ” ——怀海德 （A. N. Whitehead）
代表性人物杰瑞 · 布朗 （JerryBrown） ， 大卫 · 史固特 （DavidSouter） ， 葛丽泰 · 嘉宝 （GretaGarbo） ， 斯克鲁奇 （EbeneezerScrooge） （狄更斯圣诞颂歌书中的小气鬼） ， 爱迪生 （ThomasEdison） ， 比尔 · 盖 茨（BillGates）， 华伦 · 巴佛（WarrenBuffet）， 盖瑞森 · 凯勒（GarrisonKeillor） ， 释迦牟尼（Siddhartha） ， 尼尔 · 杨 （NeilYoung） ， 阿姆斯壮 （NeilArmstrong） ， 尼尔森公司 （A. C. NeilsonCo） . ， 巴比 · 费西尔 （BobbyFischer） ， 布莱恩 · 拉姆 （BrianLamb） ， 豪尔 · 休斯 （HowardHughes） ， 休 · 海夫纳 （HughHefner） ， 鲍勃 · 戴兰 （BobDylan） ， 美国小说家赛林格 （J. D. Salinger） ， “星际大战” 电影中的尤达 （Yoda） ， 连环画角色迪博 （Dilber） 。
高度表现点第八类型； 登上竞技舞台， 投入其中， 大胆， 勇于承担风险， 使梦想成真； 愿意为完成工 作而抗争或当面处理， 完全具体化表现， 心胸开放。
压力点第七类型； 处于不切实际而放纵的空中堡垒； 精神上呈歇斯底里的状态； 像是生了痢疾似的说 个不停。
同盟点第六类型； 成为团体的一份子， 与队友团结一致， 并因此而蓬勃旺盛； 愿意采取公开的立场并 付诸行动。
影子点第四类型； 因主张一向被他拒绝的感情、 感受以及热情而立下根基。
最高境界超然。
恶习贪婪。
思想家与其他类型
思想家与其他类型间互动关系如图示：
罗杰苍白 、 瘦长、 脸上驾着一幅厚重的眼镜， 他是好莱坞赫赫有名 的导演， 但与他一起工作的同仁却 不太认识他； 每当他拍摄一部新电影， 他总会事前计划好每一个镜头， 大部分镜头只拍一两次就杀青， 他 甚少与演员交谈， 通常由首席助理导演代为传达指令， 他则从荧屏上观看结果。
“罗杰是我合作过最棒的导演 ！ ” 一名 曾赢得奥斯卡金像奖的演员告诉我， “我希望有一天能见到
他。 ”
罗杰制片公司 的办公室位于好莱坞的一个大摄影棚内， 该摄影棚拥有发行所有导演的影片的专利。 即 使如此， 他们几乎也不曾与罗杰打过交道， 罗杰刻意将拍片的开销压低， 甚至从不超过预算， 这样就没有 人能去打扰他。
罗杰的消遣方式与他处理事业的模式相去不远， 在北洛杉矶山脉群中， 他那与世隔绝的住所墙后， 隐 藏了一个标准尺寸的巨大棒球场， 每年秋季， 名演员及有头有脸的要人会集合在这个棒球场及露天看台里， 各方人马争先恐后争取罗杰私人棒球联盟的邀请函， 简直是一票难求， 没有人知道获得邀请函的先决条件 是什么——除了罗杰 自 己之外。
当罗杰不上场的时候他会坐在球场的界线外， 从几个电视荧屏观看球赛， 他督导一整套的摄影队—三个摄影师和一个控制转播台的技术导演——录下每一场球赛； 每星期一早晨， 罗杰会将上周末的比赛结 果传真给所有的球员 ， 包括每位球员及球队的统计数字， 棒球联盟的奥秘令他着迷， 而他也花了不少时间 去追踪联盟的消息， 他维持着联盟的声誉， 订定每场球赛的 日程， 甚至还安排每位球员 的变动及交换。
无论在工作上还是在比赛中， 罗杰都以成为主导者为职志， 在他的私人天地里， 很少有他不知情或未 批准就发生的事。
◎基本特征
第五类型是十分重视隐私而敏感的人， 他们 内心世界极具想象力、 目 中无人、 而且灵巧敏捷， 以威吓、 有时还令人生畏的手腕掌控他们的主题、 计划或公司 。 这种知性的控制使他们成为魅力无穷的 良师， 他们 是见解和咨询的金矿， 是无法接近的隐士。 无论是贮存或消耗， 咨询在第五类型王国里被视为珍宝， 第五 类型是九型人格中的智者， 是处理秘密的内行人， 他们珍藏 自 己的秘密， 不管是学术上的事实、 技术程序、 部门政策、 公司 内部构架或是对手的弱点。 以收藏著称的他们， 可能收藏着古书、 一整套邮票或钱币 、 古 董车、 排列着著名 战役的玩具兵展示箱， 或是一些不寻常而难以忘怀之物。 第五类型经常费劲心力去获取 全套的物品： 所有的书册集、 所有的版本、 所有的片段或所有的知识。 好多第五类型告诉过我， 当他们小 时候发现学校有图书馆时， 便制订计划要念完里面所有的书， 他们也真的这么做了， 从第一本到最后一本。
第五类型费心于严密地掌控他们的世界， 但却采取遥控的方式——在一段距离以外， 这样既没有风险 又没有义务， 他们逃避生命中的牵累， 包括义务与需求、 善变的感情与热切， 也就是可能让他们受人责备 的种种一切。 严谨的第五类型， 经常退居幕后操纵， 坚定地防备他人占去他们宝贵的空间、 时间、 精力、 资源或金钱， 为了达到这个 目标， 他们将 自 己隐藏于强烈标识私人界线 内思考未来， 并拟定让他们赖以生 存、 甚至兴盛发达的准则、 架构或理论性结构。
第五类型是生活的观察者， 习惯把 自 己从生活中移开， 他们就像身处异地的异乡人， 研究该如何应对， 这种习性使他的行为举止不太 自然， 在人际关系上显得笨拙， 所以他们可能了解字面上的意义， 但绝对无 法理解它所奏出 的音乐实际上是何等美妙， 我们在著作和 电影中都见过这种性格——外层空间来的人， 聪
明却挣扎于凡人的情感本性， 他们天真的观察力令人着迷， 就像罗伯特 · 海蓝 （RobertHeinlein） 著作 《异 地的异乡人》 （StrangerinaStrangeLand） 里的马提恩 （Martian） ， 或杰夫 · 布里奇斯 （JeffBridges ） 的影片人物星际人 （Starman） ， 他们的纯真通常意味深长， 而且他们会在外围找一块有利位置进行观察， 既不 自发也不投入。
在 《六十分钟》 （60Minutes） 有关芬兰的节 目集中， 记者摩利 · 塞弗介绍这遥远孤立的国家， “这 个国家的使命似乎在致力于不受他人瞩 目 。 ” 他继续说， “芬兰人是地球上最害羞的 民族。 他们极度隐私， 别人的注 目令他们羞涩， 他们视此为 冒犯。 ” 这正是第五类型的处世之道。 芬兰人是 目前为止全球使用 电 脑网络最普及的国家， 借由 电脑与他人沟通是第五类型的理想。
第五类型最大的贡献是他们尊崇心灵原始能力的程度， 就像故事中第五类型的哲学家罗素曾被问道： “罗素伯 爵， 既然你有这么多的的智慧， 你愿意用一盎司 的智慧交换一盎司 的爱吗？ ” “不 ！ ” 罗素回答， “我喜欢智慧 ！ ”
罗素的回答也许有点煽情， 但要打动第五类型的心， 你绝对得从他的脑袋下手， 他们是天生的哲学家。 哲学家这个字起源于希腊， 意思就是 “喜欢知识的人。 ”
但就像电影 《星球大战》 中裘迪的老师尤达一样， 所有的第五类型将 自 己的魔力隐藏在巧妙的伪装下， 他们伪装的可能是无足轻重的小人物 （尤其在科技领域下的第五类型） ， 可能是刁钻聪明的主管， 也可能 是无趣单调的官僚； 第五类型有时也将 自 己隐藏于外向、 而魅力十足的外貌下， 他们可能是精力旺盛的企 业家， 或是亲切的好好先生， 只要这样的伪装能发挥保护的功能。
第五类型经常意外地以公司主管的形象出现， 他们因具有科学家或专家的潜质， 再加上谋策大师的性 情， 一路高升。 第五类型的专长是将沉默而易受伤的本性伪装， 隐藏于巧妙设计出 的个性背后。 葛丽泰 · 嘉 宝 （GretaGarbo） 、 罗伯特 · 德尼罗 （RobertDeNiro） 和威廉 · 赫特 （WilliamHurt） 这一类演员顿时浮 上了我的心头。 不管扮演的角色为何， 他们在工作场上运用的策略都大同小异。 他们会以高明的准备及理 智的火力， 谨慎地掌控环境及参与人员 ， 他们以惊人的观察力注视着事件及细节， 加上他们拥有最佳的分 析 “软件” ， 这种种一切使他们获得胜利， 第五类型乐观积极， 只要他们有时间思考并准备。
先见之明与后见之明
先见之明与后见之明
第五类型渴望预知未来， 而他们采取的方式是预览： 先收集各种原始资料， 再事先把事情料想一遍。
某大型法律事务所的律师、 第五类型的朗尼说： “我喜欢知道会议中可能发生的一切， 包括讨论的议 程以及参与会议的人他们会提出什么样的要求， 而我应该如何与他们交涉， 然后我的脑袋里便能筹划出整 个会议。 ” 某文学院院长艾伦， 总是在董事会预定开会的前几天， 集合董事会员及资深的职员召开小型非 正式会议， 她想在事前知道每个人的想法。 第三类型对抽出 时间做这么大范围的准备， 可能大感压迫， 但 这正是这个会议的 目 的。
系统分析经理路易莎说： “ 当有一堆电话等着我回时， 我会将我准备说的话写下摘要或注解。 ” 另一 位第五类型经理瑞克说： “ 当然身为督导， 评估会议是我工作中很重要的一部分， 但这样做实在令我厌恶。 在会议中， 通常我忙着了解如何配合员工的反应——更别说关注我 自 己了 ， 一直等会议结束， 我才有能力 回顾并思考会议中每件事进行得顺利与否。 ” 第五类型板着脸的习性， 并非因他们重视 自 己的秘密， 而是 因为他们未必总是在反映当时情况。 当会议结束后， 第五类型会回顾细节， 后见之明是最令第五类型感到 自在的一件事， 他们在内心里检视， 也许还重新设计发生的事。 第五类型刻意重建对话， 并记得会议记录 的一切细节， 此刻的他再次掌控感情、 自我及领域中的一切。
对第五类型而言， 提早准备并检视每 日经验是一项值得深深敬重的壮举， 当其他人可能一头栽入事件 之中， 并且毫不停歇地奔波至下一桩事件时， 进化后的第五类型早 已预先料想， 然后享受经验， 就像喝一 杯好茶似的， 慢慢品味生活点滴。 “事后， ” 系统分析经理路易莎说， “我轻松下来， 暗想 ‘这很有趣， 或很愉快， 或很艰难。 ’ 到此时我才有真正的感觉。 在事情发生后， 我仍不停地沉思。 ”
心理诊断
第五类型脸皮很薄， 因此他们耗费大量时间来维持疆界， 他们建立稳固的心理栅栏， 然后安然地生活 在栅栏里。
孩提时的第五类型， 发展知性上的优势以抵御入侵的外人， 他们筑起一道高墙来抵挡甚至是亲人的要 求。 “我妈妈实在很烦人， ” 第五类型的玛格说， “在我成长的过程中， 她时时为我担忧， 凡事小题大做， 我把房间当做我的避难所， 在里面我无师 自通设立无线 电台， 最后我终于拿到业余执照， 现在我每天仍花 好几小时在无线 电上。 ”
“我们住在一个农场里， 而我是我妈的主要社交联络对象， 我义务聆听她冗长的谈话以取悦她。 ” 另 外一名现在已成为心理医生的第五类型对我这么说。 而 自觉被忽略的第五类型也可能建立相同的墙， “我 还记得十岁 时， ” 一名为某大公司提供咨询的社会学家如此的 自 白 ， “我看着我的父母， 突然某个想法席 卷着我： 他们完全不知道如何帮我在世界上立足， 如果我依赖他们， 我根本不可能成功， 我必须一切靠 自 己， 而我真的也这么做了 。 ”
年幼的第五类型觉得被遗弃， 因为他们所需要的空间或关注被忽略了 。 这种痛苦感及失落感于第四类 型而言也不陌生， 第四类型在努力使一切复原却遭挫败时， 选择体验渴望、 痛苦， 相反的， 第五类型则选 择从这些情感中抽回， 他们决定采取最低要求的处世方法： 与他人保持最低来往， 既不依赖别人， 也不报 太大期望。 第五类型是典型的反依赖主义者， 他们 内心的某一部分对真正的相互依赖生存模式——神学家 马丁 · 巴伯 （MartinBuber） 所谓的 “我与你” 的关系——永远感到怀疑。
第五类型习惯抑制感情——特别是抑制他 自 己的感情， 这为他带来某种程度的满足感。 每一种类型在 操纵情绪上都有 自 己的倾向： 第二类型喜欢面对困难的情绪案例， 好测试 自 己的神力； 第八类型似乎想找 出不公平、 傲慢及 自命不凡的地方， 好用 自 己的特性去引爆它们； 第五类型则深深地以缩减 自 己的情绪和 渴望为荣， 关键在于他们拥有这样的能力， 他们不在乎是否有人 （也许是第二类型） 试图将他们拉出来， 他们在情绪的拔河比赛里是非常有韧性的。
优势
第五类型拒绝陷入极端的感情， 并和 团体的压力保持距离， 这使得他们可以清楚、 超然、 经常也还具 想象力地观查事情。 不容易分心、 不轻易受外在需求所干扰的第五类型， 善于思考事物的本源， 他们是思
想的工匠 （与理论家一般的第六类型正好相反） ， 发展、 分析并测试着 自 己的想法， 他们甚至还是理想家， 坚信着思想的力量。
然而， 第五类型不像第六类型或第一类型， 他们不太会主动影响或改变他人， 他们就像个心理分析家， 努力去注意并理解一切， 但他们太尊重个人界限 （不论是 自 己的或别人的 ） ， 因而不愿将 自 己的意愿强加 于别人， 除非有人试图如此对待他。 第五类型的主要意图， 在以不干扰生活的方式来观察生活 （ 当然， 在 他们的界限内， 他们紧密地控制着 自我世界） 。
在顺境中， 第五类型是各类型中最慷慨的一群， 但他们不会像第九类型把 自 己完全奉献给别人， 也不 会像第二类型有条件地付出 ， 第五类型谨慎而体贴， 他们最可贵的天赋在于不会不分青红皂白地胡乱付出 ， 而他们给别人最好的礼物之一就是空间： 在第五类型的信念当中， 他们是 自给 自足的， 所以认为你也该如 此； 因此， 高明的第五类型会成为杰出 的老板， 尤其对 自动 自发或独立思考型的员工而言， 是个理想的老 板。
也许在局外人眼中， 他们像个奉行苦修的最少需求主义者， 但事实上第五类型有着 自 己丰富的内在生 活， 并且深受他人影响。 虽然他们看起来对外在世界毫无感觉， 其实他们对外界的敏感程度， 决不亚于第 四类型。 哪怕是泛泛之交的一句话， 第五类型也会为之仔细思量， 因为他们会细查每份信息， 在他们眼中 一个小小的信息也可能发挥极大的作用
理性的火力
理性的火力
第五类型是各类型中精神最专注的一群， 他们极富想象力， 而且经常是个不落俗套的思考家， 天生擅 于解决复杂的问题。 在顺境中， 他们是优异的分析师、 事实的筛选者或是博学人士。 第五类型超然于人群 之外， 这使他们立足于独特的有利位置做评论， 他们对事实一丝不苟， 与其他八种类型相比， 第五类型往 往能做出最公平的认知 （虽然他们对感情潮流的厌恶， 也导致了某方面的扭曲 ） ， 第五类型甚少准备不周 或受情绪干扰， 他们谨慎可靠， 而且会勇敢地固守他们独立的认知。
第五类型非常擅于规划， 他们拥有先见之明的天赋， 也就是想象未来的能力， 部分原因是因为他们不 喜欢感到意外。 第七类型也喜欢规划， 但他们规划的方式是全面思考。 第五类型喜欢从已知面出发， 探究 未知面。 “我们的工作不应该局限在这里， ” 家庭医疗保险机构的处长， 第五类型的大卫说， “我的工作 每天都在被新的资讯轰炸， 健康医疗业发生了什么新鲜事？ 我们的对手在做什么？ 我们是否跟进了 ？ 我非 常重视获取事实， 然后据此推断并形成策略。 ”
第五类型喜欢寻找可提供优势、 抵御侵犯， 或维护 自我安全的信息， 那可能代表了市场上的观点， 科 技上的歧见， 或他们周遭一闪而过的面部表情， 不管是什么， 你能确定的是一旦这些信息让他逮到， 他们 会想： 这意味着什么 ？ 你的第五类型员工会将之归入更大的背景中进行思考， 继而建立一整套个人假设。
几乎没有例外的， 每个第五类型都是不可思议的细节观察者。 有一次， 在研讨会上我提到找不到我的 眼镜， 坐在观众席上的摄影棚招待长杰克说： “你的眼镜掉在你车子后座的地板上。 ” 他进来时刚好瞥了 我车子内部一眼， 这种洞察入微的能力使杰克在一瞥之间就发现， 摄影棚授权的产品未按严格的许可规定 制造。
抑制的
最佳的第五类型， 非常在意疆域的界线。 在外表上， 他们谦虚而恭敬， 跟第一类型一样， 彬彬有礼， 甚至带点奉承。 然而两者的出发点不同， 第一类型之所以遵循礼仪是因为他觉得那是对的， 第五类型则是 因为那是防止人们彼此侵犯的一套共识。 对第五类型而言， 私人的感受及疆界是非常重要的——不论是他 自 己或别人的， 因此， 他们在人际关系上极为谨慎： 有时他们的谨慎会被误解为冷淡或拒绝， 事实上许多 第五类型乐于接受密切的结盟， 甚至是发展亲密关系， 前提是只要他们的疆界受到尊重。
第五类型安静而含蓄的举止， 经常使他在事业上的积极性受到误解。 其实他的安静并不意味缺乏野心， 他的重点与其说是力行苦修或保持孤僻， 还不如说是一心一意奉献于他对理性的热情。 投资家华伦 · 巴菲 特之所以成为美国首富 （直到他被比尔 · 盖茨所取代） ， 不单是因为他找到了便宜的股票， 也因为他理智 地抑制了 自 己投资的欲望， 巴佛说： 只要你小心做好你的家庭作业， 这一生只需下一笔投资就行了 。 相形
之下， 第三类型可能比第五类更容易受骗， 因为他们太想加入比赛， 而可能随意选一匹马上场亮相， 但第 五类型在这种情况下情愿选择走开。
有待改善
第五类型全心全意投入的倾向使他们成为严格的监工， 而他们逃避 “与人有关的任何议题” 的习性， 使他们看起来冷酷无情。 当一名第五类型的银行主管称出纳员为 “人工提示机” 时， 他还不知道 自 己已经 引起一阵骚动。 “我的电脑开机二十分钟后都比他来得温暖。 ” 一名第五类型官员 的属下这么说。
疏离
即使第五类型可能不智地因古怪反常而显著突出 ， 他们的愿望却经常隐藏起来， 安静地使真正的 自我 隐形。 当最高法院大法官大卫 · 苏特还是新罕布什而州的司法部长时， 他宁愿将雄伟华丽的司法部长办公 室让给一名助理， 自 己却要了大厦对面的一个人小房间， 苏特 自 己曾说， 他的黑袍为他的衣橱添增了色彩。
由于第五类型喜爱独居的天性， 他们是发现绝妙躲藏方法的高手。 那位发现我的眼镜掉在车后座的第 五类杰克， 在好莱坞某著名大摄影棚内负责产品促销， 他的办公室堆满各种购买该摄影棚明星或商标版权 的商品： 巨大的填充动物、 游戏用具、 充气玩具、 夹克、 帽子、 T 恤以及海报， 他的桌子就在门后， 隐藏 在这些商品之中， 即使他的屋门大开也难以被发现， 只有第五类型能躲藏在门户开放的房间里， 就算你进 了他的办公室， 也未必看得到他， 你必须大叫， 然后等他的回应。 我几次发现他在桌子下的地板上工作。
第五类型经常藉着关上大门来隐形， 他们以不回应敲门、 住处布满短笺， 有些第五类型甚至完全舍弃 自 己的办公室， 在特别的地方如会议室、 图书馆或家里工作， 而有些第五类型干脆逃开一切。 我有一名客 户是某跨国公司 的主管， 就在他两个副手正争吵谁有权管某件事的过程当中， 他被牵扯进去， 于是他借机 不断出差， 直到一名局外顾问解决了这个问题。 但也有些第五类型哪也不去， 一个住在曼哈顿区的大众心 理学畅销作家说： “我下定决心绝不离开这个邮递区号的范围。 ” 他靠着看电视脱口秀节 目来打发大部分 的时间， 而那正是他著作的主要题材来源， 在安全距离下， 他以手上的遥控器来观察人们的生活。
小 气
小气
正如一名第一类型的财务主管所说的， 第五类型是 “最小气的操作员 ” ， 他们喜欢获得并囤积， 有关 第五类型令人难以置信的故事实在不胜枚举： 比尔 · 盖茨、 波克夏－哈萨威公司 （Berkshire-Hathaway） 的华伦 · 巴佛 （WarrenBuffett） 、 还有 M&M/Mars 公司的马斯兄弟， 这些富豪在旅行时依然以巴士为主要 交通工具并且投宿在非常便宜的旅馆。 著名 的第五类型大富翁保罗 · 盖提也是个不折不扣的小气鬼， 他为 造访他家的石油业主管装置了一部付费电话， “如果有人使用 电话超过十或十五分钟， ” 盖提解释着， “钱 会往上加的 ！ ”
第五类型高级主管， 习惯强制实施严格的财务规定及费用紧缩控制， 为此他们甚至不在乎员工的积极 性或者开拓业务的需要。 但有时候， 第五类型的小气可能导致管理上的因小失大， 根据比尔 · 盖茨的 自传， 微软公司 内部一直在使用功能落伍的电脑， 直到它们实在赶不上需求为止。
第五类型认为紧握他们所拥有的一切是最安全的， 艾瑞克 · 佛摩在 《为 自 己而活的人》 （ManforHimself） 一书中， 描述了他所谓的 “囤积” 方针， 这些人：
对外在世界的任何新鲜事缺乏信心， 他的安全建立在贮藏与储存之中， 消耗对他们而言是项威胁。 他 们被一道保护墙所包围， 而他们主要的 目 的是， 尽可能将一切带进这个坚固的堡垒之中， 而尽量不让任何 东西流失出去， 他们的贪婪不仅在于物质金钱， 甚至于情感思想……他们倾向认为 自 己只拥有定量的能力、 精力或智力， 而这些存货因使用而在逐渐消耗， 而且永远无法再补充。
第五类型最吝啬的对象就是 自 己了， “想聊天？ 去看脱口秀！ ” 《纽约客》 连环漫画里一名第五类型 的人， 躲在报纸后面对他太太这么说。
第五类型未必认为 自 己的行为是吝啬， 系统分析经理路易莎说： “我无意否定别人， 但我不认为抑制 我 自 己会伤到别人， 应该这么说， 我还能怎么做？ 我的时间精力都有限， 而我必须合理安排。 ”
狭隘的观点
第五类型面对这个世界， 习惯于去分析。 世界是残酷的， 他们力图使世界在 自 己的眼中变得清晰、 严 谨起来。 这里有一则卡文 · 寇利吉的故事， 就在他坐火车旅行时， 一名 同伴从窗户外看到一群羊， “看来 他们刚剪过毛。 ” 寇利吉看了看回答， “这一面的毛的确是剪了没错。 ”
第五类型会根据他们的分析结果， 把对象进行具体化的演绎， 不论是人、 系统或团体。 他们会长时间 地把注意力聚焦在某个主题上， 虽然他们的观察通常都正确无误， 有时却也因缺乏背景的整体了解而扭曲 了真相。
第五类型的老板对数字是敏感的， 很注重用数字说话。 ITT 公司的哈洛德 · 葛宁以大幅控制预算而闻 名 ， 在简报中他对与会高级主管大力鼓吹， “这些数字将使你豁然开朗。 ” 在外人眼中葛宁像个追逐资讯 的猎犬， 但在他 自 己看来这是 “专业管理” 的风格体现， 他对 ITT 公司吞并的几家公司一一削减预算， 但 过于注重数字的他却忽略了培育经理人才， 而且太过专注于各个独立的单位， 使各个公司之间缺乏协作。
即使是出 自于善意， 第五类型也只能给你资讯而不会提供方向 。 在某医院当资讯系统处长的鲍勃， 当 医院以新电脑系统及应用软件连线作业时， 却遭到了蜂拥而至的批评。 原因是鲍勃虽花了大量时间挑选并 建设了新的应用系统， 但他却完全忘记安排系统训练课程， 他以为每个人都像他一样， 光靠阅读使用手册 及摸索便能立刻上手。 跟第四类型一样， 第五类型可能在强调工作成果中忘记了别人的需求。
知识上的优越感
在顺境中， 第五类型是谦逊的， 因为他们 自知 自 己远非全能， 但许多第五类型在知识上非常有优越感， 他们是 “聪明的家伙” ， 藐视理解力跟不上 自 己的人。 “我厌恶愚蠢 ！ ” 。 一名性情类似第五类型的为美 国政府工作的分析师这么说道。 “那是我听过最蠢的事了， 你怎么那么笨呢？ ” 这是硅谷一名高级主管的 口头禅。 为第五类型老板工作的第三类型员工汤姆抱怨： “不管你资料准备得多完善， 他总是提出你没准 备到的 问题， 然后他会幸灾乐祸地看着你。 ”
. c. 与第五类型共事
影响第五类型人物
影响第五类型人物
因为第五类型在感情上不时地抑制 自 己， 所以许多人容易陷入与他们沟通的误区。 那就是试图以强硬、 冒失而情绪化的夸张口吻来对待他们， “这件事一定要完成 ！ 就是现在 ！ 你进入状态了吧？ 隐形人？ ” 你 试图以大声咆哮来引起第五类型的注意， 但结果却是对牛弹琴。
第五类型实际上内心是极度敏感的， 并且非常注意别人的需求， 然而他们也很怕被说服去做 自 己不想 做的事， 当你对某个想法表现热情时， 很可能只会招来他本能的拒绝。 “ 当有人试图恫吓我， ” 一名药剂 研究师玛莎说， “我会顿时满脸通红， 而我的答案绝对是 ‘不’ ， 我讨厌被逼迫， 而当有人只凭着冲动或 渴望来推销他的方案时， 我更会觉得特别可疑： 分析在哪里？ 数据又在哪儿？ ”
想说服第五类型， 你得用点明智的方法： 当一切情况都很清晰时， 要用数字来说话， 用事实进行逻辑 分析， 千万别逼迫他。 “你不用马上答应， 考虑成熟了再说吧 ！ ” 你要记住： 他们一开始的拒绝未必意味 着游戏结束， 第五类型需要时间来习惯新事物， 也需要时间来摸索 自 己的感情。 这时你要离开他， 给他一 点时间 。 玛莎说： “当他们离开后， 我稍稍放松， 我开始回想并彻底思考， 然后， 我看出 了该如何着手， 或者至少看出 了部分端倪， 在这种情况下， 我通常会渐渐地回心转意。 ”
第五类型如何下决定
第五类型是爱好分析的三个类型之一 （第五、 六、 七类型） ， 他要做什么， 就必须知道为什么 。 由于 第五类型冷静而且立场超然， 不喜欢复杂， 或感情用事， 他们在做决定时表现得沉着专注， 希望 自 己的决 定合乎逻辑， 不受拘束、 而且绝妙完美。
聪明的第五类型发明 了决策树状图， 那正是第五类型公式化处理方式的最佳例证， 这种分析工具， 教 导别人以第五类型的思考模式进行分析， 将复杂的决定过程分解成几个选项， 在每个选项中 （也就是树状 图的分岔处） ， 依照不同的价值、 不同的期望、 不同的可能性， 顺着不同的决定路线走， 将产生不同数量 的结果。 决策树状图以逻辑的方式， 让你预览所有的可能状况及结果， 这正是第五类型天性乐于去做的事。
所有这些动作都花时间， 而且需要深思， 第五类型只有在不受他人、 事件或行程的压力下， 才会对他 所做出 的决定感到安全。 帮第五类型做决定， 你得提供他资讯、 证据、 事实和逻辑， 再给他时间与空间， 让他运用他那卓越的分析能力去做出结论。
第五类型不会直接做出决定， 只有在 “决定” 从他们的 内心世界冒 出来时， 他才会声明 。 他们的决定 可能像是给属下的诏书——一个无可争议的事实， 那是因为第五类型很少与人分享他下决定的心路历程。
结果， 第五类型可能跟第八类型一样给人感觉是威吓协迫。 我曾咨询某大型跨国公司的研究部副总经 理吉尼以及他的工作小组， 早 已熟悉九型人格的人力资源经理事先向我警告： 吉尼既粗野又鲁莽， 是个不 折不扣的第八类型。 吉尼在一天半的课程中， 始终板着脸、 坐在隐蔽的角落， 当他对大家宣布 “我是第五 类型” 时， 只见全场惊讶得下巴都合不拢了 。 “但你老是只宣布你想要什么， 而期待我们去完成啊？ ” 其 中一位员工说， “那不正是第八类型吗？ ” “我拿了你们的报告， 然后 自 己消失， 去思考报告内容， 你和 你们的努力对我而言都极度重要， 我 自 己花时间去决定如何着手， 然后才进来告诉你们。 ” 我们花了很长 的时间讨论吉尼惊人的幕后面貌， 大家总认为他专横， 但他却 自认是冥想型的人。
第五类型的领导风格
相比而言， 第八类型像个强力润滑油， 使骚动不安的环境变得井然有序； 第五类型则像个先进的 电脑 （有如复杂的硅结构图或电脑芯片） ， 特别擅长对付难以控制又难以预料的环境。
若以为第五类型只是个乏味的人， 只专注于内心缜密的思考， 那么你就错了 ， 第五类型也喜欢掌控， 他们可能野心勃勃， 甚至冷漠无情地追求控制权及战利品， 想想比尔 · 盖茨以及那些心不在焉的教授吧 ！
最高明的第五类型领导者， 会让你觉得置身于初学者的团体之中， 学习着特殊的知识， 而你的职责是 指导和琢磨。 第五类型坚持计划， 但对于达到 目标的方法却保持极度的弹性。 相反的， 第一类型对过程抱 持严苛的态度， 有时反而使他们忘记 目标； 第五类型洞察先机， 但第一类型却说， “我宁可保持正确， 也 不想有先见之明 。 ” 最高明的第五类型领导者， 能巧妙处理许多复杂情况 （无论是科技的新知或者顾客的 反应） ， 他们在思想及研究的天地里纵横驰骋， 身手敏捷 自如。
然而， 第五类型专注于 自 己的世界时， 他们不喜欢被干扰。 豪尔 · 休斯和休 · 海夫纳个性上虽然截然 不同， 却都是主控 自我世界的第五类型人物， 他们以遥控方式管理他们的王国， 两人都甚少与他们的高级 主管交谈， 他们喜欢采用的沟通媒介是冗长的备忘录， 并且十分重视微小的细节。 他们在孤立的环境中工 作， 时间经常在半夜。 休斯在受人监护而窗户掩蔽的旅馆套房里， 而海夫纳则把 自 己深锁在花花公子大厦 的公寓。 他们都严厉地下令在某段时期的几星期内 ， 不管任何理由都不要打扰他们。 在海夫纳的全盛期 （他 的年龄完全表露在外表上） ， 除了 回他电话的以外， 一律不接任何电话， 而休斯则完全不接任何电话， 甚 至连他太太珍 · 彼得也得通过总机与他联系。
第五类型的领导者对资讯的掌握能力出众， 他们的权威来 自他们的专业、 知识或技能， 以及他们如猫 头鹰式的分析能力 （猫头鹰注意力集中而且在飞行中计算准确 ） 。 追随第五类型领导者的人， 是因为第五 类型知道他人感兴趣却不愿意深究的事物， 不管那事物有多复杂、 多深奥、 多先进， 他们都有兴趣把它钻 研透。
有些第五类型领导者会牢牢地掌控着资讯， 不到节骨眼上不轻易撒手。 正如一名会计师谈到他的老板， “当你需要知道时， 他却不告诉你。 ” 尽管他们全心全意注意细节， 休斯和海夫纳两人的属下都觉得， 在 重要的事件上得不到足够的指导。
如果你的上司是第五类型， 你可能已经体会到他是个既不干涉他人、 也不建立人际关系的管理者， 除 非你手上握有他要的资讯， 或者你能影响他的控制权。 负面的第五类型老板甚至觉得做简单的指示都是浪 费时间 。
人际关系可能会成为第五类型的障碍。 丹尼的同事茉莉说， “他叫员工 自 己去了解工作， 做得不好就 辞职， 他从不与员工分享他心中对成果的期望。 有一次我对他说， ‘丹尼， 也许你该坐下来与这个人谈谈， 而不只是百般刁难他。 ’ 他说， ‘但茉莉， 我希望我们默契得如唱同一首歌， 那样我就不会修理他了 。 ’ 我说， ‘丹尼， 你必须跟他分享你的歌词啊 ！ ’ ”
一般而言， 第五类型的管理者不喜欢监视属下。 一名补习学校的财务经理苏珊说， “我喜欢让员工独 立作业， 我鼓励他们 自 己下决定， 就像我 自 己一样。 ” 那些需要在感情上大量支持的员工， 对第五类型老
板而言简直就是折磨。 因为第五类型以 自给 自足的个性为傲， 他也会这样要求你， 他会说： “我一向靠 自 己的力量做一切事情。 你为何不能？ ”
有些第五类型的管理者对需要大量人际互动的工作会感到棘手。 许多第五类型的老板其实很了解员工 的心理， 但一旦想到要和员工亲近， 而且还要表示关怀， 便开始感到不安。 “我试图表现和善， ” 东岸某 批发商的客户经理说， “但我对聊天或把私人感情问题带进公事真的没有兴趣。 ” 然而最高明的第五类型 可能温馨、 亲近， 而且忠诚， 前提是他们知道你不会 “侵犯” 他们的疆界。
第五类型的工作型态
第五类型的工作型态
第五类型需要隐私、 时间和空间， 他们喜欢独立作业， 并拥有充裕的时程让他思考。 所有的第五类型 天生都具有隐士性格， 即使他们过着积极的世俗生活也照样有这样的倾向。 他们可以在一排排小办公间里， 日 复一 日独 自沉思。 你会发现第五类型的组织文化其实跟与世隔绝的修道院相去不远。
第五类型会 自动追求他们感兴趣的事物， “我跟有些人不一样， 我一向 自我激励。 ” 一名航空工程师 说， “ 当我对某项主题感兴趣时， 我会彻底搜寻网络， 并饱读相关书籍， 当然我不太在乎我的上司是否认 为这有必要。 ”
在工作场合中， 第五类型对他们的工作伙伴、 属下、 甚至工作本身的需求都小心翼翼， 他们喜欢独立 作业， 不喜欢无聊的规定及过度的会议 （第九类型和第七类型就喜欢一天到晚与同事面对面接触） 。 第五 类型不喜欢受到严密的督导， “我喜欢独 自做事， 尤其当我热切追求一些没有人比我更了解的不明确资讯 时。 ” 一名汽车制造商的行销研究员告诉我。 “我在组织中总是保持高明的立场。 ” 补习班财务经理苏珊 说， “没有人能真正了解我所做的一切， 我喜欢关上门工作的 自 由 。 ”
第五类型往往将社交视为竭精耗神的活动， 甚至深恶痛绝。 “我痛恨必须靠和善才能把事情做好的工 作模式。 ” 在华盛顿州某政府机关里， 主管研究小组的贝蒂说， “我甚为鄙视在工作时必须与我未必喜欢
的人交际， 只为了确保他们在我需要时， 能为我所负责的案件提供极少的服务就要花费精力去交际 ！ 我的 工作成果足以说明一切， 我不需要应酬和奉承。 ”
这种对社交反感的特质， 在生意场合转为私下接触时， 可能令第五类型极不适应。 负责协调国际制造 业务的玛格瑞， 在招待远从印度来的同事时发现， “贵客抵达时， 我完全吓呆了 ！ ” 玛格瑞回忆着， “她 非常外向， 这高大的女人夸张地当着我的面说她如何高兴见到我， 以及她如何希望我能去印度， 因为那里 的营运真的需要我的专长等等； 她的手搂着我的肩膀， 而她的脸几乎贴上了我的脸， 天啊， 我完全不知道 该对她说什么， 她完全不留一点空间 ！ 整个场合中我发现 自 己一直在回避着她， 而这个人竟是我多年期待 相见的人。 ”
电子邮件对大部分第五类型而言， 有如天堂降下的甘露， 因为它直接而戏剧性地解决了第五类型在人 际接触上的矛盾： 它减少了空间与时间上的接触， 藉由 电子邮件， 发信人与收信人可以在世界上的各个角 落沟通， 而你不需要同时与对方交谈， 也不需要花时间嘘寒问暖， 连必要的客套话也全部可以省略 （例如 “你太太好吗？ ” 之类的话） 。 电子邮件最重要的好处是它能促进思考， 那正中第五类型的下怀。
在电子邮件帮助下的第五类型， 成为擅于聚集 “虚拟团队” 的高手——他不论早晚都可随时咨询一些 志趣相投的人。 对大部分第五类型而言， 当面沟通并需要当场立即应对的团队会令他很不适应。
第五类型是拥有独特天分的积极工作者， 但在商业世界里， 他们却难以与能力较差的人共同合作。 “我 心 目 中的乐趣是， 与真正有天分、 肯负责的人共同参与一个有趣的主题， ” 贝蒂告诉我她的理想， “ 当工 作环境里的社交接触有意义、 有条理、 而且有限时， 努力并完备地思考一个有趣的主题， 实在有如魔术般 的神奇， 但寻找这样的情境实非易事。 ”
在人际互动中， 出乎意料的碰面对第五类型而言是再糟糕不过的了 ， 尤其当这样的接触既热烈又无关 个人， 此刻的第五类型不是退回 自 己的厚壳里， 便是一转而成乌龟， 以强有力的见解密集 “炮轰” 闯入者， 以护卫 自 己的隐私。 在适当的时机下， 引起第五类型注意某项问题的最好办法便是预约， 事先告诉他你想 谈些什么 。
第五类型的学习方式
第五类型的学习方式
当角色与期望清晰， 而本身不需暴露或被强迫的情况下， 第五类型的学习能力最能发挥， 他们是想象 力丰富而概念明确的一群人， 有次序、 组织化及设想周到。
第五类型也喜欢独立为 自 己解决问题， 他们很擅于从书籍或其他文字资源中学习 ； 但当第五类型以反 常的速度消化根据事实而来的资讯时， 他们却不愿意分享 自我的感受。 以凌乱马虎的方式交流知识和即席 式的教学方式， 只会令他们感到不安。
“从阅读中， 我总是学习得更透彻， 更相信这些知识。 ” 路易莎下了这段评论， “会议及研讨会反倒 让我觉得恐惧， 一直要等到事件发生之后， 当我重读笔记时， 我才算真正地学习 了 。 ”
每种类型中最优秀的人物， 会发现 自 己的个性随着时间的流逝而渐趋柔和， 最近我在某大学开了一个 研讨会， 一名年逾七十的第五类型著名教授， 一进来就坐在第一排的位子上， 他一整天不停地胡乱插嘴、 给我出主意， 最后我鼓起勇气指出这在第五类型是非常不寻常的。 他说： “二十年前我会坐在门边， 记下 冗长的笔记或聆听录音带， 但生活便是学习 。 ”
第五类型组织
第五类型的组织是真正的知识型组织。 在健全的第五类型组织中， “谁该知道什么事” 比字面上的意 义更为重要， 而对资料的尊重也远超过标准作业程序 （那是第一类型的中心主旨 ） 。
最佳的第五类型组织珍藏资讯， 他们会珍惜 自 己手中资料、 事实、 消息及知识。 有线卫星公共网是个 典型的第五类型企业， 他们以采访国会程序为主， 同时也会制作一些令人麻木的公共政策会议， 以及令人 兴奋的观众来电直播节 目 。 有线卫星公共网 以不编辑不评论的态度来采访一切事件， 他们全心全意观察事 件， 却不参与其中， 他们拥有稀奇却值得敬重的谦卑特质， 那正是第五类型的最佳本质之一 （第一类型跟 他们也有些神似： “有线卫星公共网让你来评断 ！ ” ） 。
有线卫星公共网的创始人布莱恩 · 拉姆本身是个第五类型， 在他的节 目 《好书摘记》 中， 他访问撰写 时事及历史书籍的作者们， 他所提出 的 问题都是这些作家们甚少被问及的， 而那些问题也经常吓着对方， 例如， “你用什么写书？ ” “你的写作时间表为何？ ” 拉姆会将书中某个片段拿出来询问作者它意味着什 么； 毫无疑问地， 他仔细读过了这本书， 这可与有线电视新闻网第七类型的赖瑞 · 金从不阅读受访者著作 的习性大相径庭。
在逆境中， 第五类型组织夸张地囤积资讯及其他资源。 糖果及宠物饲料的制造商 M&M/Mars 公司 （他 们的产品还包括士力架巧克力及 KAL-KAN） 就是个小气而偏执得出名 的第五类型组织， 据珍 · 波特克 《糖 果王国的危机》 一书中描述， 经营公司 的两个遁世的马克兄弟虽然有亿万身价， 却坐普通车旅行， 使用折 价券住旅馆， 而且还租用最小型的汽车。 马克兄弟被描述为 “公司里的隐士。 ” 这两位老板不接受提问也 不允许拍照， 他们没有私人办公室， 他们的桌子放在偌大 （而无隔间 ） 的办公室里， 以便随时掌控每个人 的动静。
在缺陷的第五类型组织里， 到处可看到沟通不 良的现象。 临时会议是绝对不可能发生的， 因为那被视 为时间及资源的浪费， 而非必要的沟通； 备忘录及电子邮件则成每 日发号施令的媒介。 在某大航天公司 的 工程部门里， “避免 口头命令” 是部门的名言。 一切管理方针皆以文书或电子邮件传达， 面对面接触被尽 量避免
激发第五类型最佳的一面
激发第五类型最佳的一面
当第五类型乐意有所表现， 而不再躲藏在 自 己的角色背后旁观一切时， 他们将朝着健康的方向发展， 这就是第五类型的高度表现点第八类型的情景。 当第五类型受到压力， 他将转向压力点第七类型， 源源不 绝地涌出各种想法 （就像一种精神上的歇斯底里症） ， 但第七类型也是第五类型的释放点， 使第五类型停 止抑制 自我。
第五类型的联盟点是第六类型， 也就是愿意投入其中并表明立场， 此时第五类型因融合于团队之中而 充满活力 。 第四类型是第五类型的影子点， 第五类型逃避第四类型强烈的情绪性， 结合 自身 的本性成就了
自 己。 第五类型习惯于理性思维驱动 （第五类型的本性） ， 当与情感驱动取得平衡时 （转向第四类型） ， 他们开始变得能完全超然地观察一切， 而那正是第五类型的最高境界。
宝拉的故事
某保险公司 的人力资源部主管宝拉拥有第五类型冷漠而富有贵族气息的特质， 她本是公司 的图书馆管 理员 ， 经过公司训练课程的洗礼后， 在部门改组时提升为管理阶层。
宝拉坦白表明她喜欢独立作业， 而她所负责的是一项需要熟练技巧的分析工作， “我最厌恶的便是去 推销我的部门： 让公司 的人知道我们的存在以及我们所能提供的服务， 然后要他们签字认可， 当我这么做 时， 我会感到极度不安， 这时我宁愿借助电脑完成所有工作。 ”
公司 的其他管理阶层总是营造团队气氛， 在工作上与属下通力合作并提供辅导， 但宝拉可不会； 宝拉 喜欢属下将报告留给她或放在信箱里， 她会修改甚至全盘重写， 然后再以既成事实呈现在大家面前。 她的 书信通常非常出色， 却让她的属下觉得徒劳无功， 宝拉在六个月 的时间 内 ， 十名手下中有半数转到其他部 门， 这样的转变引起高层注意， 直到此刻她才明 白 自 己习惯性的领导风格似乎不合时宜。
根据宝拉属下的说法， 虽然大家公认她知识渊博， 而且是个想象力丰富的 问题解决高手， 但有时她显 得软弱、 优柔寡断而退缩， “大家不认为她会在公司 内为我们争取福利， 也不会帮我们规划职业生涯。 ” 她的一名属下告诉我。 而她的第八类型上司则说， “她就是不愿意遭受指责， 我给她无数个主持会议或让 她在会议上发言的机会， 但她只是一味地退缩。 ” 宝拉则这么反应， “他从未提早通知我， 只是一股脑地 叫着， “嘿 ！ 宝拉， 要不要上来？ 我对这种情形感到不适应。 ’ ”
她的秘书珍妮弗是个第二类型， “她一进办公室便关上门开始工作。 ” 她说， “这里的人都认为她是 冰山女神 ！ ”
压力点： 第七类型
第五类型拥有条理分明的头脑， 对每一项见解都会仔细考虑， 他们一旦受到压力， 脑中便会涌出各种 各样的想法和纷繁无序的信息， 那常常使他失去方向 。 当宝拉受到压力， 她的脑袋就像第七类型一样， 不
断冒 出眼花缭乱的想法。 宝拉曾与几个同事竞争重要职位， 这种置于众 目 睽睽之下摆好姿态奋战的想法， 把她吓坏了 ， 面谈时， 她几乎毫不喘息， 一口气说出她对新职位的一切想法及可能， 这样一来， 反而令聘 雇委员会对她那毫无事实根据的热切感到反感。
事后在我们交谈时， 她说， “这也并非完全是坏事， 至少我行动了 ， 而不像平常老是退却。 ”
高度表现点： 第八类型
第五类型害怕被制服或被威吓， 而第八类型则以制服威吓著称， 好个巧合 ！ 第五类型和第八类型就像 一个钱币 的两面， 两者都重视对周遭环境的控制， 为了保有控制权， 第五类型向 内爆发， 第八类型则向外 爆发， 两者刚好位于这两种力量的极端。 为了避免更加疏离同事， 更为了她 自 己和她的职业生涯， 宝拉须 以第八类型积极介入的个性， 平衡她一向退缩的本性。 当第五类型抗拒接触时， 第八类型推使他们介入。 而一旦第五类型不费力并无畏地与人交往， 且乐意处在显著的位置， 也就是愿意 “接受指责” ， 并将 自 己 的见解、 洞察力及立场具体化时， 他们将能流畅 自然地表现 自我。 处在第八类型下的第五类型， 会体会到 一个真理： 没有行动的理解只是颁发给生活的安慰奖。
和其他经理一样， 宝拉的工作之一是协助属下规划职业生涯， 宝拉以为重写属下的报告便是在帮助他 们， 但她渐渐发觉， 这么做其实是逃脱了教诲属下的责任。 处于第八类型下的她， 学到了如何培育并保护 她的雏鸟， 她开始乐意与属下融为一体， 提供强有力的意见及劝告， 她也学会了在公司里为属下的成果 （及 她 自 己的成果） 去争取合理的利益。
两个辅助点
影子点： 第四类型
影子点： 第四类型
虽然第五类型 自认为不受感情影响， 而且可能真的显得疏离冷淡， 但他们如此表现的秘密其实是他们 极度感性， 而且充满了渴望。 第五类型若承认 自我深奥内在的情绪， 将得以奠定基础。
宝拉的属下若知道宝拉对他们了解及关心的程度， 肯定大感讶异， 宝拉不愿意让属下知道， 因为她怕 介入太深、 太过暴露， 或依赖感太重， 此刻她决定借助情感来处理与员工的关系。 每天早上， 她花短短的 时间真诚面对每位员工， 这种做法产生了魔咒般的效果。 “我现在花三十分钟对每个人道早安 ！ ” 她神采 飞扬地告诉我， “然后我回办公室， 关上门， 重建一切。 ”
联盟点： 第六类型
第五类型的联盟点是第六类型， 在此， 他大无畏地偏袒一方。 第五类型的习性是保持冷漠中立的客观 性， 但在第六类型敌友气氛分明的特殊影响下， 他们变得精力充沛并投入其中 。 第六类型是中立的绝缘带， 他们坚定立场并为其抗辩， 对一向只当个偷窥狂的第五类型而言， 参与感令他们陶醉。 当第五类型移向联 盟点第六类型， 他们学会了重视他人的意见更甚于 自 己的意见， 而且他们开始付出忠诚和承诺。
第六类型 （畏惧型） 和第四类型 （渴望型） 之于 “热” 正如第五类型之于 “冷” ， 达到两个辅助点平 衡的第五类型， 终于找到获得第八类型力量的机会。 当宝拉开始让别人了解她的看法与立场， 并明 白显示 她会为这些看法立场及她的属下抗争时， 她获得前所未有的可信度， 以前她或多或少不让别人对她忠诚， 因为她不够强势； 自从她不再隐藏 自 己， 也不容他人忽视 自 己后， 她发现部门开始以她为中心凝聚起来， 有时别人未必同意她， 但每个人都参与其中 。 全新的宝拉现在在别人的眼中， 更专注于工作， 并且以更具 影响力的领导者姿态出现。
◎基本前提
与第五类型共事
●会议可能令第五类型头痛， 开会前尽量提供他们足够的信息： 会议将讨论些什么 ？ 有谁参加？ 哪些 事必须下决定？ 如果可能的话， 第五类型喜欢在会议后下决定。
●第五类型喜欢内幕消息， 他们渴望拥有那些独家消息使他们 占优势或拥有敏锐的洞察力， 这与第三 类型的 “竞争优势” 在精神上有异曲 同工之妙。 对于辅助资料的 占有不厌其多， 第五类型喜欢细节， 你觉 得无关紧要的细节， 可能恰恰是第五类型所重视的事实依据。
●如果你超过共识的界限或者触犯到第五类型的疆界去刺探信息， 第五类型可能和你绕圈子。 保持率 直、 适度和精确， 别刺探 ！
●在交谈中别不给他留适度的空间， 一名第五类型在沉思被打断时咆哮着： “我在思考， 你从不思考
吗？ ”
●第五类型需要隐私。 在我提供咨询的某公司里， 有个被分配到一间小办公室的第五类型， 在接重要 电话时会躲进桌子底下。
● 当你与第五类型会面时， 关上门， 推掉所有的电话， 尤其当你们讨论的是机密大事时， 为他在精神 上建立一块安全的空间， 建筑一个属于你们两人的茧。
●对第七类型、 第四类型和其他类型的人： 别期待第五类型会在感情上大肆回应你出色的点子， 你只 会得到更羞怯、 更坚持或更糟的反应。
●第五类型喜欢事先准备好的感觉， 所以事先给他们充分的警告。 当一名顾问公司 的合伙管理人宣布 要在一个月 内举办一场讨论会时， 一名第五类型的员工说， “但是， 我现在才听说呢 ！ ” “唔， ” 管理人 说， “这是我第一次告诉你。 ” 与第五类型沟通， 可以借鉴陆军发表演说的指导原则： “先说你即将演说 的 内容纲要， 然后叙述内容， 最后再重复一次要点。 ”
当你是第五类型
当你是第五类型
●在工作的世界里需要通力合作， 与重视生产的人排成一列吧， 这样你才能实现 自 己的想法 （这号人 物你只需要一个） 。
●检视你的沟通方式对他人产生了什么样的效果， 你可能认为 自 己所提供的见解和事实虽然含混模 糊， 但却是非常有帮助的； 在他人眼里， 你可能像个外表谦逊、 骨子里 自大且 自认博学的人。
●首先冒 险表达你的立场， 让别人支持你。
●然后冒 险表达你的全部立场， 别人无法读出你心中的一切， 至少达不到你所要求的程度。
●别总是安全而隐密地行事， 考虑更勇敢的选择——让别人了解你真正的感情及想法——这未必不是 更好的选择。
●听听别人的吧 ！ 试着改掉在别人说话时， 思考 自 己要讲些什么的毛病。
●审视 自 己是否忽略了人为的因素， 甚至在主观上就对人为因素怀有轻蔑的态度， 当心你这种态度可 能导致与计划相反的效果。
●学习秘密与隐私之间的差异， 保有 自 己的隐私是适当的， 但你不需要将一切保密。
●与你的上司和工作伙伴达成共识， 向他们述说你的疆界、 需求、 计划， 即使他们摇摆不定。 在适当 的时机下， 努力让大家知道， 别只是一句话也不解释便消失无踪。
●让你的同事知道你是团队的一员， 而你也支持团队共同的 目标， 你更希望 自 己能对团队有所帮助； 让他们知道你何时有空， 以及你乐意参与的方式。 问他们， “你们还需要知道什么 ？ ”
●一切保持中庸， 尤其在节制上。
第五类型的教练智慧
第五类型害怕面对 自 己的情绪， 他们喜欢分析研究问题, 抽离于环境。 他们有时太倾向于分析问题而 不敢去采取行动， 因而错失了好时机。 以下的案例正好反映这些第五类型的 问题：
挑战第五类型的行动力
阿静有一次出差花了一笔费用， 想拿去报销， 但不知道这种情况能不能报销。 于是她很犹豫， 怕被拒 绝， 很没面子。 但后来她转念一想： 不做， 只有一个结果， 那就是不能报销； 做了 ， 可能会有两个结果， 一个是不能报销， 还有一个是可以报销。 多一个可能性， 为什么不选择后者呢？
于是， 她去问 了财务， 结果很顺利地把费用报销了 。
还有一个例子： 北京作家史铁生在 “ 自 己最骄傲的年龄上” 时突然失去双腿。 这个打击太大了 ， 他一 次又一次地想到了死。 但是他终于想明 白 了一个道理： 死是一件始终会到来的事， 无论你做什么也不会错 过。 你又何必这么急呢？ 反正不会有更大的损失了 ， 说不定活下去还会有额外的收获呢。 不活白不活 ！
他说 自 己想通这个道理之后感觉心情特别轻松， 就像一名小学生想到在做不完的功课之后会有一个长 长的寒假在等着他一样。
这种心态让史铁生活了下来， 并成为著名作家。
挑战第五类型的执行力
说， 是天下无敌， 做， 就无能为力 。 这句话形容理论丰富而缺乏行动力、 执行力的人 （未转变前的第 五类型） 再适合不过了 。 这类人知道概念容易， 要获得成果就很难。
做不到 （或者只能偶尔做到） 的一个原因是新的做法很难坚持， 很难养成新习惯。 然而， 教练要求的 不是知道， 而是做到。
如均衡饮食、 适度锻炼、 生活得有规律， 这些习惯都有益健康。 这些道理大家都知道， 但是很少人能 真正做到。 所以在国外专门有将教练技术运用于健康， 如一对一的健康减肥教练。 健康教练主要支持对方 树立 目标后， 坚持下去。
旧习惯的力量很强大， 因为人活了多少年就花了多长的时间来培养它。 一旦进入新习惯的领域就会感 觉不舒服， 并且很想回到原来的位置。 旧习惯不是不好， 是它们令我们拥有今天的成就。 只是， 当你要取 得更卓越的成就时， 往往要求你同时也要建立新习惯。 在你习惯内的事物你已拥有， 而你还没拥有的东西 一定在你的习惯之外。
教练的作用就是调整被教练者的心态、 行为， 支持对方建立新习惯， 进而取得新成果。
区分第五类型的做不到与不愿意
教练劳伦斯在一次采访中说： 很多时候我们说做不到时不是真的做不到。
那位记者不理解。 于是劳伦斯就举了一个例子。
劳伦斯问她： 如果现在叫你去大街上裸奔， 你会怎么样？
记者说： 我做不到。
劳伦斯： 不是做不到， 是你不愿意。 你是可以做到的， 只是做了之后会有一定后果， 而你不愿承担这 种后果。
为什么劳伦斯要做这个区分呢？ 这个严谨的区分意义在于： 如果你在每件类似的事情上都说我做不 到， 逐渐会养成一种习惯， 在思维中培养出 自 己惯性的无能感来。 可能某些事你本来是做得到的， 但这种 习惯的思维模式在你还没有去努力之前， 就已经让你对 自 己说 “我做不到” 了 。 只要稍稍碰到困难, 就不 假思索脱 口而出说 “不可能” ; “做不到” 的例子就说明 了这一点。
而你说我不愿意的时候， 心态就完全不同了 。 因为这意味着你是做得到的， 只是此刻你是不愿意做罢 了 。 你可以选择， 生命的主动权掌握在你手中 。 或者可以说： 很多事情不是做不到， 而是你愿意花多大代 价来做到。 对于用 “我做不到” 来逃避行动的人来说， 这个区分也是对 自 己的一种坦白 ： 能否达到 目标的 关键是——你是否愿意。
第 六部分忠诚者
. c. 第六部分忠诚者 (TheTroubleshooter)
别名忠实的怀疑者， 魔鬼的拥护者， 坚信真相者。
世界观世界是危险的； 真理是隐藏的； 外表是可疑的； 我需要足堪依赖的盟友。
正面特质像个屠龙者或圣殿骑士（译者注： 1118 年左右组织于耶路撒冷， 保护圣墓和朝圣者的骑士团 ）： 忠实， 诚笃， 温馨， 恪守本份， 富想象力， 有趣， 聪明伶俐， 立场坚定， 谨慎， 实际， 自我牺牲， 联盟的 建立者， 支持的团队队员 ， 打着一场美好的战役。
负面特质为迫害而迫害的人； 偏执、 猜忌、 好责备、 具攻击性、 或者像个懦弱的土霸。
领导风格不情愿的权威， 可能是温馨、 乖戾、 好争执、 高度独裁专制， 但他的思想永远不会停止； 采 取对抗敌人的防卫措施； 他的敌人包括竞争对手、 上司 、 员工或政府； 回应真实或假想性的挑拔煽动； 团 结己方； 保护内部集团或员工。
信条做好准备 ！
沟通关系的特质为战争或生存做准备， 高尚的理由， 理性的分析， 投身于策划好的风险之中， 以及 “探 索表面下真正进展的一切” 。
极少采用的思考模式 “ 因为我这么说。 ” “不必担心， 事情会 自然解决。 ”
沟通方式告诫， 抱怨， 抑制， 担忧。
给你的感受不被他信任， 被严厉追问； 狼狈， 你就如同他的敌人。
外表担忧， 踌躇犹豫， 积极地防卫； 挖苦嘲讽， 温馨而可靠 （不管他以何种姿态出现， 都离不开恐怖， 也离不开组织） ； 散发着英雄气息。
咨询书籍杰克 · 吉柏 （JackGibb） 的 《信任》 ； 安德鲁 · 格洛夫 （AndrewGrove） 的 《管理》 ； 戈登 · 里 迪 （GordonLiddy） 的 《意志》 。
谚语 “重要的不在于你说了什么， 而在于你没说的是什么 。 ”
——哈姆雷特 （Hamlet）
“这还称不上谨慎。 ” ——乔治 · 布什 （GeorgeBush）
“我们在那里小心点吧 ！ ” ——伊斯特豪斯中士 （Sgt. Esterhaus）
“质疑权威。 ” ——阿比 · 霍夫曼 （AbbieHoffman）
“只有保持偏执才能存活。 ”
——英特尔董事长安德鲁 · 格洛夫 （AndrewGroved）
代表性人物伍迪 · 艾伦 （WoodyAllen） ， 佛洛伊德 （SigmundFreud） ， 德鲁 · 格洛夫 （AndrewGrove） ， 史蒂芬 · 席格 （StevenSeagal ） ， 科伦坡中尉 （Lt. Columbo） ， 尼克松总统 （RachardM. Nixon） ， 哈姆雷 特 （Hamlet） ， 简 · 芳达 （JaneFonda） ， 泰德 · 透纳 （TedTurner） ， 玛丽 · 麦特琳 （MaryMatalin） ， 胡佛总统 （J. EdgarHoover） 。
高度表现第九类型： 开始不再担心， 相信人和事件都会顺其 自然， 各安其位， 对团队抱持信心。
压力点第三类型： 狂躁地做事； 过度工作； 过度负责； 卤莽轻率地向前行。
同盟点第七类型： 开始发现事情的正面因素、 寻找令人兴奋的可能性、 积极正面行动， 生机勃勃。
影子点第五类型： 因成为冷静、 超然的观察者， 不再抱持强烈的党派观念， 开始获取一切资讯、 数据 或事实， 变得踏实安定。
最高境界勇气。
恶习恐怖。
忠诚者与其他类型
忠诚者与其他类型间互动关系如图示：
莎拉是纽约某知名商业周刊的编辑主管， 对圈外人而言， 她似乎温馨而迷人， 带着伍迪 · 艾伦 自贬式 的机智， 但对与她共事的人而言， 她却优柔寡断而小心翼翼。 “并非莎拉不信任 自 己， ” 她的一名属下说， “而是她更不相信别人。 ”
她可以偷偷摸摸、 谨慎小心地分配资讯， “工作上有半数应该让我知道的资讯， 她都不告诉我， 她守 口如瓶到极点， 即使对我也一样。 ” 一名 向莎拉报告的前任资深经理说， “但她和副主管及财务长三人就 像一个小集团， 他们似乎经常见面， 我们常纳闷他们一整天都在讲些什么 。 ”
“并非我偏执， ” 莎拉防卫地说， “但在事业上， 你本来就该预期最差状况， 人是会犯错的， 人也会 撒谎、 违背诺言， 更有许多人乐见我们失败， 我只是实际， 绝非偏执。 ”
她喜欢敏感地关注商业市场中的新动 向， 并比任何人都严密注意竞争上的一切动静， 但她对媒体的反 应显得太过谨慎， “我们不能随便看待这一切， ” 她喜欢这么说， “让我们把事情反复思考清楚吧 ！ ” 她 拖延耽搁的习性远近闻名 ， 她的办公室外经常有一堆人等着轮流进去询问或请她核准， 有时她会花上好几 个月 的时间来回复电子邮件。
当别人使她失望时， 她会怒不可遏而责备不断。 在她看来， 别人的错误似乎都是故意的， 事情之所以 出错， 完全是别人的错——可能是那些想抓她小辫子的人在搞鬼， 她花很长的时间臆测 自 己可能被谁暗中 陷害， 以及理由为何， 不管是来 自于公司 内部或正常竞争之中 。
然而， 别看她如此折磨压迫着 自 己人， 可也从不让外人直接批评他们。 有一次， 一名有影响力的理事， 向某位记者抱怨一篇封面报道， 莎拉挺身而出质问这名理事 “你到底站在哪一方？ 你别想让秘密运作出现 在我们的管理系统中， 如果你对杂志报导有任何问题， 直接来找我。 ” 她说， “我讨厌别人逼我用权威来 施压， ” 事后她告诉我， “但如果非得这么做， 我也义不容辞。 ”
她的众多属下全心全意地为她效忠， “也许加入她的圈子需要花点时间， 但你一旦加入， 你便着实成 为其中一员 。 ” 她手下的一名采访记者说。
当杂志出刊临近截止期限时， 她的拿手绝活最能淋漓尽致地发挥， 此刻她不再迟疑， 她有稳健的铁腕， 明 了 自 己想要什么， 而且她也能清楚表达出来， “我之所以入这一行， 是因为我喜欢截止期限。 ” 她半开 玩笑地说， “不然我永远也完成不了 。 ”
她最喜欢的一篇杂志特稿， 是关于一个无名小卒向工业巨子挑战的故事。 这类文章有时会引发出版者 强烈的争议， 他们希望杂志能减少一些政治意味， 对广告商才更有吸引力， 但她在这类辩论中经常获胜， 她愿意为 自 己的信念坚定地抗争， 无惧于工作可能不保， 这点令许多人钦佩， 但也有人认为她 自大、 易怒、 而不能妥协。
你认出莎拉了吗？ 她是个第六类型。
◎基本特征
第六类型是在几种人格类型中属于庸人 自扰的一群。 第四类型和第六类型属于痛苦的族群， 第四类型 在情绪上受苦， 第六类型则为精神的单调无趣所扰， 他们都质疑 自我能力， 并焦虑别人在忙些什么， 他们 担心 自 己会被压榨——被他们的老板、 属下或竞争者所出卖。
第六类型是几种类型中的守门员 ， 是极度警觉的守卫高手， 他们害怕 自 己人得分的程度， 不亚于害怕 被敌队得分。 他们不停地防备真正或假想的威胁， 挖掘表面下进行的一切； 这刚好与第三类型完全相反， 第三类型相信眼见的一切就是事实。 但第六类型知道， 隐藏的动机和未说出 口 的议题， 才是真正驱策言行 的因子。 即使他们未必清楚 自 己对抗的是什么， 第六类型依然未雨绸缪， 做好一切防范， 反正这么做也无 伤大雅。
对第六类型而言， 担心， 不只是个安全检查网， 它更像块试金石、 一个 自动导 向安全装置。 的确， 不 担忧反倒令第六类型不知所措。 许多年以前， 我们为一家消费性产品公司 的资深经理举办一个休闲活动， 我的合伙人在活动中传授松驰技巧， 她提到在重要展示会议前， 他们可以利用这个技巧放松心情。 然而第 六类型却觉得， 我知道 自 己都准备好了 ， 也清楚 自 己负责哪部分， 这时才是最令我担忧的时刻， 当我不觉 得忧虑时， 就是我开始忧虑的时候。
就像圣战中高尚的武士， 第六类型打的是一场美好的战役， 他们忠于朋友， 并尽忠职守， 但他们特别 担心他们的领袖： 他是否滥用权威？ 是否不公？ 是否 自私 自利或无能？ 他会照料我们吗？ 第六类型若非全 心全意信任领袖， 便是害怕 自 己被欺骗而深深苦恼着。
有些第六类型在外表上可能未必表现出担忧的神色， 或者丝毫不觉得忧虑， 这种第六类型以随和而温 馨怀柔的态度， 试图再度确认潜在的危险人物， 并设法解除对方的武装 （那可能是权威人士、 顾客、 员工、 或竞争对手） 。 第六类型为灾难或可能从不会发生的偶发事件过度操心。 不管他们以何种面貌出现， 所有 的第六类型心里都焦虑忧愁， 也不管他们的性情如何， 第六类型天生会想象出各种最糟状况。
事实上， 恐惧、 怀疑及忧虑一向是第六类型生活的成见， 而第六类型也习惯以下述两种方式之一来对 付： 逃避或抗争。 恐惧的第六类型会逃开可能的危险， 他们以温驯、 歉意、 警戒、 怀柔、 超然、 不具威胁 性、 或逢迎式的幽默来保持低调， 这种幽默经常是 自贬式的 （无敌意的 ） ， 但也可能是尖酸或卑鄙的； 第 六类型因害怕而开玩笑。
相对的， 抗争型的第六类型则不会等到未知的危险降临， 他们的下巴向外高高抬起 （你敢， 就来打我 啊） ， 这胆大妄为的第六类型会去找出恐惧来源， 以便直接迎面对抗。 从流氓、 警察、 军人、 民兵和笨贼 身上， 大都能发现这种反恐惧的第六类型的影子。
第六类型感到生活是艰苦的， 他们必须奋斗才能得到一切， 他们还经常得面对那些似乎要风得风、 要 雨得雨的人物， 就像第六类型的理查德 · 尼克松欣羡、 嫉妒并憎恨第七类型的杰克 · 肯尼迪。
勇气是第六类型引人注 目 、 辛苦得来的正字标记， 为了在处处充斥着潜在阴谋和险恶地雷的环境中求 生存， 他们必须保持勇敢， 不像负面的第八类型， 经常心不在焉地逞威风， 第六类型此时只觉得害怕 。
然而即使第六类型知道 自 己处于危险之中， 仍会义无反顾地向前进， 他们发展出不屈不挠及坚忍不拔 的个性， 既勇敢又坚持生命。 尼克松总统便是个深陷于苦恼之中的第六类型， 他露骨地褒贬政治人物， 并 不断回头对抗因他而起的更多纷争， 这种才能实在令人结舌。 正如伍迪 · 艾伦所说的， “百分之九十的成 功来 自于暴露本性。 ” 而暴露本性的倾向， 正是第六类型典型的表达方式， 第六类型是生活中的生还者。
心理诊断
心理诊断
第六类型在年幼时， 一定经历过对权威丧失信心的危机， 他的权威者可能专横傲慢。 年幼的第六类型 可能曾经极度崇拜过某位重要权威人士， 之后却被出卖； 他的权威也许是无能或不可靠的父母， 他们没有 信守重要的承诺， 第六类型普遍有酗酒的父母， 年幼的第六类型无法依赖父母。 与尼克松亲近的同仁布莱 斯 · 哈洛说， “他 （尼克松） 年轻时曾深深地被一位他所信任的人伤害过……他一直不能忘怀， 而且从此 以后再也无法相信任何人 ！ ”
有时则是因为政治、 社会或其他方面的原因， 导致他的家庭为了害怕被排斥只好保持低调； 或者年幼 的第六类型必须保守一个大秘密， 他 自 己都不确定做不做得到。 一名第六类型回忆当她的父母破产时， 全 家被迫搬到另一个小镇， 她父母指示她不要告诉别人， 她爸爸卖掉了公司并因而获利， 她时时刻刻在心中 默念不得泄漏秘密； 还有一个第六类型孩子的父亲为中情局工作， 他说父亲会突然不做任何解释便消失好 一阵子， 而他知道不能询问理由 。
这些人在信任感失落、 家庭秘密、 阴谋及勾结的侵扰下， 形成了感情上的困惑， 他的生活重心似乎被 藏起来了 ， 而这种感觉吓到了他。 他发现他必须依靠 自 己， 但在这种强烈情绪及成见的存在下， 年幼的第 六类型无法清晰思考， 使得他在成年以后， 时刻专注于要拥有一个超乎常人的清晰头脑， 以保持强烈的注 意力， 他们对 自我的认知产生高度的怀疑 （孩提时的他在 自 己认知上就没有成功） ， 并且对他人， 尤其对 权威， 无尽地猜忌。
结果， 长大成人的第六类型担心那些他必须交往及依赖的人， 他会再度受到背弃吗？ 他能信任上司 吗？ 他能信任同事吗？ 他能相信你吗？ 这些答案他如何知道？
有些第六类型对某个人、 某个团体或某套原则表现出坚贞和奉献的态度， 来分析 （或避免） “我能信 任谁” 这类的问题， 一些狂热的教徒、 警察或心理分析师就是采取这种做法， 这类人被哲学家艾瑞克 · 贺 佛尔称之为 “对上司 、 团队、 公司及产品真心全意的信任者。 ” 其他的第六类型则借由怀疑他人来回避相 同的问题， 以防被人欺骗， 这些人则是 “魔鬼的信徒” ， 多疑而敌对。 “别相信超过三十岁 的人。 “阿比 · 霍 夫曼说， 不管处于何种立足点， 第六类型在持续地质问和担忧中都喘了一口气。
第六类型想去相信——相信 自 己、 相信别人、 以及相信他所看到的一切， 但他的 问题是， 他总是会不 断地寻找证据， 证明 自 己的一切作为是保险的， 而在他找到可靠的权威之前——那个权威可能就是他 自 己， 他必须小心机警， 不能相信任何人， 理所当然也不能相信你 ！
优势
第六类型擅长于负面思考， 他们通常会绞尽脑汁寻找可能出错的地方、 以及可能犯错的人， 让自 己时 时保持沉着警戒。
第六类型的戴宝拉是不动产开发经纪人兼房东， 她说 “我会本能地关注到任何可能出错的地方， 所以 我的交易备忘录非常可观， 林林总总， 很多人经常向我表示， 就像今天一名 国 内 的房客对我说， ‘我们以 前从来没有见过这么庞大的交易备忘录。 ’ 我的律师试图抑制我别写太多， 他说， “你不能为所有可能的 偶发事件做准备。 ’ 但我之所以能达成非凡的交易， 是因为我操心； 一旦某种情况真的发生了 ， 我完全知 道该如何处理。 ”
第六类型把一切都看得很严重， 他们致力于确切地理解事情的真相， 并将之昭告天下。 “我想我在董 事会议上已尽力 了 ， ” 某基金会的执行董事， 第六类型的莱恩说， “我以理性平静的方式， 清楚地对我们 所面临的困难提出我的看法， 我让大家了解我的思考方式。 ”
最高明的第六类型担忧细节及个别项 目 ， 他们专注、 可靠而且负责， 他们再三反复思考的倾向， 使他 们保持清楚而富有逻辑的头脑， 深思熟虑正是做出复杂决定的前提， 那需要参考大量的资讯、 意见和信息。 天生抱持怀疑论而深具洞察力的第六类型， 能提供出色而富有建设性的评估， 以及充满想象力的展望。
最优秀的第六类型对 自 己的经验及能力深具信心， 但负面的第六类型， 只是表露出愚忠——不加考虑 地听从或粗心大意地反对他的领导人。
随时高度警戒
随时高度警戒
对大部分的第六类型而言， 保持警戒、 拖延、 及强迫 自 己担忧， 有不可言喻的好处， 如果有人将这些 特性视为缺陷或个性上的不协调， 可以说都没抓到重点。
第六类型想处理问题， 《如何能与鲨鱼共泳而不被生吞？ 》 （正是活生生第六类型的基本标题） 一书 的作者哈维 · 麦凯建议： “你往往会得到好消息， 但要能迅速得到坏消息才算数……一个有能力的管理者， 会比任何人都先得到好消息， 但一个出色的管理者则先发现坏消息。 ” 英特尔的总裁安德鲁 · 格洛夫说， “保护坏消息的传送器是非常重要的。 ”
第六类型是九种类型中具备最佳 “远距离预警系统” 的人， 问 问他们心中的潜在问题为何， 他绝对会 不假思索地告诉你。 在一名赫赫有名 的政宗领袖开始欧洲之行前， 主办单位请一名第六类型的英国公关主 管协助安排行程， 却遭他极力婉拒， 理由是太多错误可能会发生， 但同时他也喋喋不休地列举近三十项应 该注意的地方， 主办单位于是将他列举的潜在灾祸， 作为检查活动安排的准则。
当第六类型专注于问题时， 他们要确定你也同样警戒， 第六类型听到噩耗时未必会惊慌失措， 事实上， 那反而能使他们更为专心。 担任零售渠道连锁的区域经理戴夫谈到了前任的区域经理， 当时戴夫还只是一 个驻店经理， 而他必须向这位区域经理报告； 一般而言驻店经理喜欢强调成果， 至于有问题的部分则尽可 能略去不谈， 但戴夫不一样， “我知道区域经理已经非常清楚一切顺利进行的事项， 而他对我们面临的困 难反而会最感兴趣， ” 戴夫回忆着， “大部分的人都被他的刺探和质问所恫吓， 但我对我们面临的问题了 若指掌， 于是我们反复研究这些问题， 在过程中他向我传授了生意的诀窍。 ”
“有一次， 我太过乐观地做了一项采购， 当然我照实向他报告， 我们将已发生的 问题做了全盘的讨论， 若是平常我肯定被他痛责一番， 但他却连骂都没骂我就把多余的货分到其他商店， 这令其他经理大为讶异， 因为他从不让他们好过。
“事后， ” 戴夫说， “我想那位区域经理是想确定我们愿意提出并面对问题， 我想他察觉到他能信任 我加入他的阵营， 当他退休时， 他让高层人员知道我能以他的做事方式胜任他的职位——他非常执着于这 样的工作态度——而我也因此从好几个候选人中脱颖而出， 荣获提升。 ” 戴夫的区域经理显然就是个第六 类型。
忠心的队员
第六类型坚信这是个对抗外来势力的世界， 他们非常重视忠诚及团队合作， 第六类型上司想知道哪些 属下与他同一阵线， 又有谁足以让他依赖。 “我从不期待忠诚， ” 一名广告部主管布兰达说， “我要求忠 诚 ！ ”
跟着第六类型顾客投下你的赌注， 能帮你确定交易 。 “ 当我和投资交易所面谈， 以决定同谁来处理我 们的有价证券 目录时， ” 南部某中型城市的市政府行政官是个第六类型， 他说， “我问他们： 当发生文明 大灾难时， 他们的 电脑记录将会如何？ 大家都以为我在开玩笑， 但我不是， 我期待的是一份详尽的计划； 最后说服我投资的是一名纽约的经纪商， 他们要求 自 己的专业员工私下投资公司 ， 至少我跟他们同舟共济， 这点我喜欢。 ”
只要你用时间逐步证明 自 己值得依赖， 第六类型会成为你坚定不移的支持者， 并坚决对抗反对者及外 人， 如果你的上司或工作小组有第六类型， 你尤其要注重这一点， 千万不能忽视。
优秀的侦探
由于第六类型对表面下进行的一切如此地感兴趣， 他们成了天生的观察者、 自然的心理学家， 随时警 戒着一切外在变化， 而通常他们的同事却毫不 自知， 第六类型暗中从每位员工伙伴身上收集着可观的资讯。
为了不引人注 目 ， 第六类型的探索是间接的， 就像查案的侦探一般， 他往往洞察秋毫： 言谈中的迟疑、 或无法完成的小承诺， 在他的眼中都别具含义。
我的朋友汤姆斯， 一向是我第六类型名单的固定成员 ， 身为武术指导员的他， 在课堂上身着六十磅重 的防身铁甲衣教导学生如何攻击他——这绝对是最适合第六类型的工作， “我非常小心观察人们的肢体意 图， ” 汤姆斯说， “我观察他的面部表情， 观察他的手， 当他把手放在背后， 我会注意他的手是否松懈， 我也观察他的脚， 看他的重心向前或后倾， 我寻找一切泄露出来的资讯， 言语只说出一件事， 但我观察肢 体是否同言语一致。 ” 所有的第六类型都会去觉察你所说的和心里实际的意图是否一致。
哈维 · 麦凯认为他的成功建筑在客户情报的收集上， “你不会相信麦凯信封制造公司对客户 了解的程 度， 连国税局都比不过我们， 我们每一个业务员必须为其负责的客户 ， 填写六十六个有关该公司概况的 问 题， 我们不但关心客户对信封的喜好， 我们还想藉由业务员 的观察及例行交谈， 来了解客户是什么样的人 ——什么会带给他强烈的感觉？ 他最骄傲的成就为何？ 他在办公室内的形象又如何？ ”
遇危机而镇定
遇危机而镇定
总是为可能出错而感到害怕的第六类型， 一旦事情结果证明他的忧虑正确时， 他反而感到解脱及 自信。
第六类型的赖瑞是某大型地毯商店及仓库的买主， 这家商店位于爱荷华州， 在密西西比河畔， 离丹佛 港仅一街之遥， 随着农场经济的衰落， 他的生意逐渐面临困境， 赖瑞不停地忧虑他的工作可能不保。 当反 复无常的夏季洪水肆虐并毁坏许多库存时， 赖瑞像是变了一个人， 他反而变得冷静而镇定， 就像胜券在握 一样的沉着， 他尽力帮老板重建商店， 在四个州打着水灾大清仓的广告， 并且优雅地帮助邻近商店， 令每 个人大感讶异。 他似乎为处理危机而愉悦， 他当时只说了一句话， “我还能怎么做？ ”
当最糟的情况公开发生， 不再有隐藏的危机令第六类型忧心忡忡时， 他反而如置身于天堂 （直到他察 觉下一件令他忧虑的事） 。
有待改善
第六类型可能跟正直、 富道德感的第一类型一样不能通融， 但与乐于告诉你问题所在的第一类型不同 的是， 第六类型有个如沙坑般的心灵， 他们觉得在心中藏匿一个秘密， 更让他有安全感 （而他们认为你可 能也是如此） 。 对第六类型而言， 秘密的知识是力量之所在， 这倒跟第五类型相去不远， 当别人对他心中 的想法摸不着边际时， 他将更感安逸。
悲观
除了 困难， 其他的事情都别提， 好消息反倒令我不安。
——查尔斯 · 凯特林
第六类型有将一切灾难化的倾向， “我发觉， 当我面对大部分摆在眼前的事实时， 我的初步反应是将 其中的 问题夸大。 ” 汽车业主管汤姆说， “在得知一切的事实真相之前， 我连 自 己的评断都要有所保留。 ”
连书面合约都靠不住， 第六类型该怎么办呢？
我的一名委托人是中西部制造商， 他曾告诉我， 他催促他的风险部经理想办法为一些潜在承担责任的 工厂做 “双重保险” ， “我是认真的想囊括两种保险政策， ” 他说， “我并不是想得到加倍的保险补偿， 我知道那是违法的， 我只是想确定我们的保险公司会履行它的义务。 ” 这个第六类型希望为他的保险投保。
第六类型是个同时戴皮带和 吊裤带的人， 他知道每片云朵的银色边缘处， 必定隐藏着另一片云朵。 我 的父亲就是个第六类型， 有一次我教他一起玩我的新电脑， 这台新电脑不但能发出各种声音， 还能绘出惊 人的图片， 当时我们俩悠游探索于网络之中， 这可是他的第一次， 我们下载一些文章， 还发了封电子邮件 给他的朋友， 我可以感觉这让他留下了深刻的印象， 然后我问他， “你觉得如何？ 老爸 ！ ” 一分钟后他问 我， “ 当这玩意死当机时， 你要找谁？ ”
对第六类型而言， 强迫 自 己去预期最差状况， 经常也阻碍了 自发性的创造力， 减损了革新的进取心， 更影响了资源的调拨。 一名第三类型的 电子出版业者谈到他那第六类型的前任合伙人， “裘跟我收集了一 个电脑数据库推出市场， 他和许许多多企业专家谈过， 并开始察觉一堆陷阱， 这群企业专家认为这个数据 库是多余的， 因为这类产品 已经太多了 ， 此时裘失去信心而想放弃， 但我相信 自 己的直觉继续进行， 结果 数据库风行一时， 此时我才了解， 我的第六类型合伙人想理解的， 不是人们为何买数据库， 而是人们为何 不买。 ”
对权威的先见
第六类型全神贯注于任何强加在他们身上的权威， 对权威怀疑的他们倾向去夸张权威， 或以违抗、 服 从或迎合等方式去回应。
由于第六类型不确定 自 己真正具备的权威性， 加上由于他们害怕变成靶子而不愿运用权威， 他们习惯 将 自 己的力量减到最低 （第八类型就会膨胀 自 己的力量， 使别人的力量失效） 。
这种难以处理权威的个性， 使第六类型对权威们所操纵的权力结构、 运用手段谋取地位、 以及公司里 可能出现的种种不公平或武断专横的地方变得异常敏感。 洛杉矶某市政机构的处长， 询问第六类型的新经 理朱迪平常出去午餐的时间， 他好安排别人代接电话， 不料竟被朱迪拒绝了， 她愤怒地向我指控他的要求 拙劣， 暗地侵犯她的 自 治空间及权威， 对她而言那根本就是用权威施压。 于是她开始立刻说服属下认为处 长违反规定要求员工加班， 而且把午餐时间限制得太短， 此时她才稍感平衡。 三个月后， 她怒气冲冲地辞 职了， 终于让处长大大地松了一口气。
喜欢指责
第六类型和第一类型是九种类型中最喜欢指责的一群， 但与表面上挑剔别人、 实际上却是在责怪 自 己 的第一类型不同的是， 第六类型将 自 己的感情及失败归咎他人。 “你似乎另有想法， 何不说出来呢？ 你在 隐藏什么 ？ ” ——正投射出第六类型的想法。 当他们内心愈是担心， 他们便愈向外搜寻资源， 并将谩骂指 责投掷在他人身上。
这实际上是第六类型保持关系的一种奇特方式。
. c. 与第六类型共事
影响第六类型
影响第六类型
毋庸置疑， 想让第六类型接纳你的方式的最佳妙方， 便是将你的计划中现有或潜在的 问题及危险、 以 及你打算回应的方式， 清楚并系统化地摊开在他面前， 这可让第六类型感觉你对事件处理的优先次序清楚 明 了， 而且你跟他一样担心大家会被你拖下水。
对第六类型而言， 不将负面顾虑呈现出来， 会让他觉得你没有做好你的家庭作业， “我手下的经理们 有一种惹人不快的风气， 他们会掩饰属下的表现评估。 ” 资深的美国政府官员 ， 第六类型的佛瑞德说， “这 种隐瞒的习惯一定得停止， 如果表现评估没有均衡的报告、 不强调 问题所在——我指的是真正的负面问题 ——我会退回去。 ”
如果想取得第六类型的信任， 就坦诚相待。 一名第六类型的招聘主管道格说： “对于那些不能告诉我 为什么想得到这份工作的人， 我绝对不推荐他胜任某个职务， 那些说 ‘我想加入， 因为我善于与人相处’ 这种荒谬言论的人， 是做不好事的， 我喜欢 ‘这份工作能激发我技能的极限’ 或更好的是 ‘我喜欢指挥别 人’ 。 而那些 ‘擅于与人相处’ 的人令我怀疑。 ”
第六类型如何下决策
跟第九类型不同的是， 下决定对大部分第六类型而言并不是个问题， 他们伶俐的头脑使他们得以迅速 下决定， 问题在于做出决定后， 他们却立刻质疑他的决定， 并且开始焦虑不安。
对第六类型而言， 这种忽动骤停的优柔寡断， 似乎是决定任何事情的唯一保险方式， 但如果你无法分 享他们 内心的不确定感 （除非你也是第六类型， 要不然保证你无法感同身受） 。 他们再三检查的疑虑， 肯 定被你视为多余。
正如我们所看到的， 第六类型思考时最显安逸， 他们靠分析做决定， 这与脚踏实地的第三类型相反， 第三类型靠比较做决定， “我们手上的选择， 哪一个比较好？ ” 从容不迫的第九类型则借助历史类似事件， 他们回想过去的事件、 惯例及传统， 寻找符合当时状况的范例。 而第六类型喜欢拆析问题的各个构成要素， 再用逻辑的方式拣选， 虽然没有人比他更清楚构成要素， 但他总是太过重视表面上影响重大的细节， 只见 树木不见森林。
当你需要第六类型做出某项决定时， 别着急， 相反的， 鼓励他 “再考虑考虑看” ； 再者， 不管你说不 说， 他们反正都会这么做的。 第六类型天性习惯拒绝新点子， 别强迫他， 如果试图以威权强迫他们， 只会 令第六类型抵抗到底 （这也是对付第六类型的偏执狂伙伴： 第五类型和第七类型极佳的建议） 。 与你的第 六类型同事分享你的理由、 事实及争辩， 再留些空间让他好好独 自思考。
由于第六类型假设人的意图是含糊而隐藏的 （正如第六类型隐藏了 自 己的意图 ） ， 在会议中所谈的或 所做的一切， 在他们眼中都具有某种层次的欺骗性， 真实的重点被隐藏起来了 ， 于是从一开始保持警戒的 第六类型， 现在更是过度警戒， 他不得不紧密监视着满屋子的人。 第六类型在采取 自 己的立场以前， 想知 道其他每一个人的立场， 所以要他做出 自发性、 当下的决定当然愈发困难。
第六类型的领导形态
不安环绕着戴皇冠的头颅。
——莎士比亚 《亨利四世》
第六类型的领导形态
第六类型极善于聚集所有的马车围成圆圈 以向外共同抵御敌人， 在这种情况下， 他们会成为地道的领 袖。 乔治 · 布什就是个第六类型， 在对伊拉克发动军事行动前， 他小心赢取国 内外广泛的支持； 海湾战争 期间， 布什大力强调一致行动的迫切需要， 熟练地团结了琐碎而分散的联盟武力， 以对抗第八类型的萨达 姆 · 侯赛因 （SaddamHussein） 。 在布什的领导下， 重整旗鼓反而不是重心， 联盟的焦点在于对抗敌人。 相较于第一类型的领袖撒切尔夫人， 强调让 “是非” 判定福克兰战役 （FalkLandsWar） ； 对第三类型的乔 治 · 华盛顿而言， 任何人都可以加入他的队伍。
第六类型习惯回避面前的一切， 他们费心应付， 但却对鼓舞人心的领导方式不怎么在行。 一等海湾战 争结束， 布什再也无法滔滔不绝地道出领导者的预设立场和正面的展望， 布什总是觉得媒体增加了他的负 担， 对他的批评他永远无法理解。
许多第六类型并不擅于扮演上司这种公众角色， 由于他们天性不擅于发挥 自我权威， 他们可能表现得 像个严厉的军纪官， 狂吼着命令， 而且听不得反对的异议， 只希望心中时时出现的疑虑能烟消云散； 或者 他也可能像共同谋划者， 与属下决定一致对抗更高层的上司或外人， 他宁愿放弃上司的角色， 同时避免施 加权威。
第六类型的上司希望避免责骂属下， 他们善于用 “柔和 ” 的方式来发动攻击， 并怪罪任何来 自于同事、 客户 、 媒体、 上司或公司程序的压力所造成的不悦。 某中型法律事务所的管理合伙人、 第六类型的律师说： “我希望公司 的方针能清楚明确， 那么， 当我必须采取负面行动时就会有章可循， 大家就会认为我是被迫 这么做， 避免激怒大家， 避免发生不可预知的事情。 ”
第六类型的上司会一直努力避免责备他人， 他可能以 口头命令代替文书， 他们的承诺模糊而且留有余 地， 甚至喜欢在口头上赞许员工， 却在员工的表现评估上维持严苛的批评。
当第六类型上司豁出去了， 决定投入市场放手一搏， 肩负起责任及责备时， 他会成为九种类型中思虑 最周密而意志最坚定的领导人， 没有人会比第六类型对权威的本质及问题所在能够更加深思熟虑， 或更会 谨慎地使用权威了 ， 也没有人能比高明的第六类型更能够忠诚而体贴地对待同事与属下。 我的朋友克里斯 是某大社区服务机构的处长， 他采取的每个行动都有清楚的理由， 不管是雇用或开除员工， 都是经过长时 间多方考虑的。 最优秀的第六类型是性情谨慎的哲学家， 也是将领导关系发挥得淋漓尽致的实践家。
第六类型的工作形态
当第六类型员工了解规则、 个人责任、 角色， 特别是如何配合对方时， 将最能出色地工作。 给他安全 感， 关心他未说出 口 的忧虑， 你会发现他们将更具创意而有效地工作。
但第六类型未必会感激你为他所做的努力， 感激不会轻易从许多第六类型的 口 中流出 ， 他们关注的焦 点往往是担心 自 己是否被他人利用， 而且他们会非常关注诸如任务分配、 办公室地点及奖金这些指示器。 第三类型会把拥有特权视为努力工作的证明， 第六类型却会使用特权， 用来探索事情进展的真实状况， 以 及 自 己真正的地位何在。
如果任务是动员各方迅速行动， 第六类型可以立刻集中焦点， 只要他们了解其中的紧迫性。 许多第六 类型在危害时刻往往会激发出他们最佳的表现。
第六类型本能会去寻找共同对抗的敌人 （那可能代表商场上的对手， 或某个同事） ， 以及可以共组团 队的盟友
第六类型的学习方式
第六类型的学习方式
当第六类型有可以信任的老师及可靠的资讯时， 将处于最佳的学习状态。 如果你要去教导第六类型， 他的思维方式是先要知道： 你是何许人物？ 从哪来的？ 你的教学凭据为何？ 是你的经验？ 能力 ？ 还是地 位？ 你如何获得这些知识？ 谁派你来的？ 你会批评他吗？
第六类型对探求隐藏于表面下的真实， 保持着特有的兴奋， 你可以向他保证你会告诉他真正的内幕消 息来吸引他的注意， 告诉他 “真正运作的方式是什么” ， 教导他不落俗套的知识、 或者是隐藏于表面课题 下的智慧。
第六类型喜欢的思维模式是先对整个事物进行大略的了解， 然后再仔细检查各个成份。 你得多花些时 间在细节上， 而不只是大略， 提醒他们该预料可能的情况， 而这些情况又该如何应对， 第六类型最重视的 是， 你将如何帮助他们 “准备得更充分， 以更有把握地应付可能发生的一切” 。
第六类型的组织
中央情报局是最出类拔萃的第六类型组织， 他们永远在寻找隐藏的企业及各种危机背后的秘密。 中央 情报局里的人员 ， 不管个人的定型为何， 都深深地受第六类型的文化洗礼。 定期测谎、 背景调查、 以及机 密和敏感文件的处理方式等等运作模式， 无时无刻不在滋养着谨慎和偏执的气氛； 中情局的办公室被称为 “穹苍” ， 因为每个部门都装置了号码锁可防意外； 每天， 每间办公室都会被搜查， 来访者进入任何地方 也都有人陪护， 连做最隐私的事也不例外。
在中情局内到处充斥着权威的议题， 他们询问着， “这里实际上由谁负责？ ” 以及 “谁才真正站在我 们这一方？ ” 很明显的， 揭露密谋是他们一向热衷的活动。
第六类型的组织通常以收集大量情报为特色——通常通过问卷调查以及从特定顾客群身上获得。 中情 局为员工建立庞大的数据库， 他们的管理者经常会定期逐条赞扬属下的表现， 但这些管理者反过来也会受
他的属下及上司评分 （频率之高， 超越我所咨询过的任何团体） 。 第六类型的组织着迷于以查明真相来掌 控事物。
激发第六类型最佳的一面
当谨慎却浅见的第六类型转向高度表现点第九类型时， 他们开始摘下眼罩， 看到整个大画面： 他们在 何处融合？ 如何相信别人会做好 自 己份内的事？ 而当他们转向压力点第三类型， 第六类型将大受压迫， 在 没有足够时间思考及审查， 也尚未选择好慎重的行动方案时， 便直接动手做， 他们会变得不再把一只脚摆 在刹车上谨慎开车， 而是干脆将油 门踩到底。
第七类型是第六类型的联盟点， 这两类型都善于思考潜在的可能性， 第七类型沉迷于正面的可能性， 而第六类型则徘徊于负面的可能性， 当第六类型也将正面的选择考虑进去时， 他们将精神抖擞地转向第七 类型。 第五类型则是第六类型的影子点， 第六类型此时将能抱持客观、 超然而公正的态度， 搜集他们所需 要的一切资讯， 因而建立根基， 那正好是第五类型的优势。
邦妮的故事
邦妮的故事
邦妮是某大摄影棚内精力充沛的主管， 她跟新老板在相处上产生了 问题。
邦妮了解九种类型人格的相处哲学， 也知道 自 己是第七类型： 狂热而有抱负、 拥有许许多多想法、 计 划、 以及无穷的精力， 她经常出差到欧亚二洲， 她是个锋芒渐露的明星， 精明且与权贵关系 良好， 在好莱 坞大受各方赞扬， 她似乎认识每一个人， 事实上， 目前由她掌管的这个部门不仅受市场认可而且获利能力 强， 这一切都是靠她虚张声势及故作姿态所一手创造出来的。
后来她的摄影棚被一家大型非娱乐性公司并购， 虽然资深主管都未变动， 但摄影棚内 的文化改变了， 在严密监控的新政策中， 新管理审查小组派出专人评估摄影棚内 的每位资深主管， 并 “参与” 该主管的决 定和计划。
管理审查小组的组长莫利把 自 己配给了邦妮， 当邦妮来找我时， 他们之间的关系不太乐观， 表面上的 这个棘手的个性冲突问题， 使邦妮开始担心工作不保。
“我尽量带着满腔的狂热和善意与莫利开会， ” 邦妮描述着， “我也是个挺有魅力的人， 我告诉他一 大堆机会， 并向他解释我已经准备好立即行动， 而对我传达的狂热， 他只是面无表情地坐在那儿， 我愈显 得兴奋， 他就愈表现冷漠。 ”
当然， 莫利有正当理由谨慎运用公司 的资金， 他们正投入一个不寻常且不熟悉的事业之中， 加上新员 工对此不甚了解。
但莫利连最微小的决策都担忧不 已， 特别苦恼于如何向他的上司解释， 这点是邦妮无法体会的， 她以 为新的管理阶层关心的必然是结果， 而不太在意达成结果的过程； 更令她沮丧的是， 莫利耗费好长的时间 开会以审查成效不彰的交易， 并试图限制摄影棚的曝光， 他甚至以 自 己理性的处事方式为傲； 在会议中， 他不断强调做事必须谨慎而深谋远虑。 对邦妮而言， 这些遭遇实在折磨人， 她觉得 自 己被囚禁了， “我真 正的工作该是去接触人以创造机会。 ” 她说。
邦妮漫无 目标、 任凭直觉的处事态度， 是谨慎的莫利——典型的第六类型无法信任的。
邦妮和我注意到了莫利谨慎而矛盾的个性， 尤其他不相信职员 的习惯。 当职员把事情搞砸了 ， 他会认 为职员是为了刻意使他难堪。 当他与邦妮相处时， 邦妮那种变化多端、 精力充沛、 高风险、 高利润的好莱 坞式交易形态， 似乎丝毫打动不了他， 邦妮无法相信他竟然不信任她， 而在整个娱乐界里， 她可能是纪录 最辉煌的。
“你必须了解与第六类型相处的要点， ” 我告诉她， “如果你想与立场超然的第六类型沟通， 你必须 让他知道你将会如何保护他及公司 ， 第六类型深思熟虑， 你得陪他看遍每一件潜在的交易， 向他解释你的 进度， 而不只是对他诉说你想达到的境界， 同时你也须告诉他你投入的心血在哪， 他希望每一个行动过程 都在意料之中， 而他更需要一个可靠而沉着的人。 ”
久而久之， 邦妮终于知道， 她对新计划的狂热， 以及这个行业中被她视为想当然的乐趣， 对莫利而言， 其实是非常难以获得的； 面对每一个新的 冒险和可能性， 莫利必须抗拒 自 己焦虑及丧失机动性的倾向； 邦 妮也了解到一些 自 己的个性， 她虽明 白她大部分的计划都不会成功， 别人只看到她狂热的表面， 而误判了 实际情况。 现在， 在不减兴奋的情况下， 邦妮会对莫利说， “我刚查过了 ， 这个项 目 具有可行性。 ” 莫利 则会如此回答， “很好 ！ 让我看看到底怎么样。 ”
久而久之， 当邦妮向莫利解释她的选择时， 她学会了不去强调 自 己急于下结论的习惯， 而花时间与莫 利共同剖析负面的考虑， 即使她非常确定这个项 目必然会实施。
压力点： 第三类型
压力点： 第三类型
在压力点下， 第六类型变得像第三类型般过度驱策。 当莫利受到压力， 他变成过度控制的工作狂， 疯 狂专注于生产， 他会反常地促使交易定案， 以便有大量的计划可以向高层报告， 他主要的 目标是创造一个 显示盈余的结算表， 于是他逼迫每个人要努力工作， 而当邦妮一星期 已经工作了七十五小时， 他依然催促 她更加努力 。
幸运的是， 邦妮开始了解她的第六类型上司 ， 她先提醒莫利， 自 己已为工作付出 的时间， 并指出计划 都精确地符合进度， 然后再三向他保证， 会按时把报告交给他。 当第六类型走向第三类型， 他相处的诀窍 在于对准他的 目标 （第三类型） ， 而不是他的恐惧 （第六类型） 。 反映事实， 既不打击他， 也不鼓励他， 这么做对第六类型绝对有帮助而且有效率。 “事实上， 当他转为第三类型时， 我倒不在意， ” 邦妮说， “至 少他专心于运作和活动上。 ”
高度表现点： 第九类型
正如邦妮发现的， 第六类型通常非常坚持自 己的立场， 第六类型最害怕， 也最需要的是 “让步” ， 信 任别人都会各尽本分， 这种 “对过程的信任” 便是他们高度表现点第九类型的特长。
在最好的情况下， 莫利让其他部门的同事介入重要决策， 以达成一致的共识， 他以不设防的态度来聆 听他人的评论及批判， 成功地凝聚了工作小组， 这正是第九类型的天份。 当莫利处于高度表现点时， 邦妮 总能察觉， 因为大伙似乎全聚集在他办公室隔壁的会议室里， 跟平时大相径庭 （与邦妮相较， 她是个健谈 而善交际的典型第七类型， 当她处于高度表现点第五类型时， 她只想 “独处” ） 。 有一次， 某个前途看好 的生意最后竟成泡影， 令邦妮大感震惊的是， 莫利对她报以亲切的微笑， “邦妮， 至少我们在这笔生意上 学到了不少。 ” 第九类型看到了画面的全貌， 并信任事件的过程。
两个辅助点
影子点： 第五类型
第六类型很少保持中立； 他们栖息于敌友分明的世界里， 但他们的第五类型翅膀能帮他们固定并立下 根基。 第五类型是中立的旁观者， 他们不像第六类型受情绪所牵制； 第六类型想知道每位参与者的一切， 特别是 （ 隐藏的 ） 盟友、 以及真正的幕后人。 各式各样的数据能为第六类型提供立以为基的根据 （这对第 二类型或第九类型而言， 未必有用 ） ， 而当第六类型承认 自 己是无牵无挂的观察者时， 他们将站稳脚跟。
邦妮学到了尽可能借助市场、 企业及产品方面的完美资讯来应付处于影子点下的莫利， 而那刚好合莫 利的 口味， 这时莫利会全副武装地从争吵中跳脱， 自信地表现他的权威， 这正是进化后的第六类型的立场。
联盟点： 第七类型
第六类型因他们的第七类型翅膀而神采奕奕、 精神焕发。 第七类型是块活宝， 在这里， 到处充满乐观 的 自发性、 乐趣和无穷的可能性， 莫利真的为 电影事业的一切——快速的步调、 如万花筒般的机会、 决定 交易的人、 电影的放映、 乐趣及浮华——所着迷。
但在第六类型欣赏富有想象力的计划的同时， 他们依然要求安全、 掌控以及保持低调。 在华盛顿主持 烹任学校的一位第六类型厨师， 多年来筹划与他的学生合开一家饮食服务公司 ， 在反复思量后， 他开始事 业的营运， 并获得了成功； 而由于他身兼负责人， 这位第六类型厨师经常获得机会参与大使馆及政治事务，
那正是第七类型的环境， 当然他仍然秉持第六类型的习性， 担忧着一切细节， 那些大场面， 社交活动、 对 外的联系、 以及成为公众的焦点却使得他神采飞扬， 对那些不认识他的人而言， 他像个活生生的第七类型。
当第六类型强烈地走向他们的联盟点第七类型时， 他们学会了乐观， 他们变得更活跃、 更善于交际而 迷人， 他们可能喜欢玩闹， 有强烈的幽默感， 并充分享受世俗的一切， 自信地依赖 自身 的技能和毅力冲破 一切难关。
◎基本规则
与第六类型共事
●说话算话， 让第六类型觉得你信守诺言， 而且值得依赖， 这是最能与他建立关系的方法了； 重视承 诺， 然后严格履行承诺， 第六类型特别重视你的言行是否一致。
●别指望你会立刻获得第六类型的信任， 信任几乎总是随时间而建立， 第六类型会观望你是否遵守协 定而决定是否信任你， 即使那只是微不足道的协定。
●在第六类型下定决心后， 别和他讨论未来那些不确定性的情况， 那会让他更加担心， 最好将你们的 讨论扩展到几个选择性的见解 （联盟点第七类型） ， 并让其他的人一同参与决策 （高度表现点第九类型） 。
●别夸大事实， 也别显得过分重视或不重视你的计划或对手的进展， 只要把事实完整直接地告诉他就 好， 第六类型极度恐惧被欺骗， 不管是何种形式的欺骗。
●表明你的忠诚， 在第六类型的潜意识中， 好 （我方） 坏 （敌方） 分明， 当他一旦接纳你加入他的阵 营， 他会把你的战役当做是 自 己的， 但如果他怀疑你不忠， 他可会变得粗鲁不堪。
●坦露你的私心吧 ！ 第六类型喜欢知道你心里在想什么， 那将清除他们的疑虑， 但别指望第六类型向 你坦白他私下的动机。
●在正面见解发布完之后， 适当冷静地兼顾到负面的想法吧 ！ 第六类型最怕未经详查的狂热， 不管何 人何事， 甚至你对他完全正面赞扬， 都会让他怀疑你讨好他的意图是什么 。
●别对第六类型的畏惧嗤之以鼻， 也别对他再三打包票。 永远别对第六类型说 “别担心 ！ ” 第六类型 特别不信任那些认为他在杞人忧天的人， 以及那些试图安慰他的人， 他会质疑你的真诚和好意， 对忧心忡 忡的第六类型员工， 你最好这么说： “你是对的， 这的确值得注意， 你认为我们该怎么处理呢？ ”
●别对第六类型差来遣去， 最不能对第六类型说的话是： “ 因为我是老板， 这就是为什么 。 ” 如果你 希望第六类型能有所作为， 与他分享你的思考过程， 并告诉他理由， 这么对第六类型说会比较好： “我在 这件事上信任你……” 接着告诉他为什么。
●重申事实。 如果你与第六类型共事， 当你受到他必然的怀疑攻击时， 想办法引导他审查现实， 不管 面临的是何种问题， 平静地提醒他你是如何做到的， 重申 台面上的协定、 风险的本质以及首要动机。
●拓宽第六类型的视野， 而不去否定他的假设： “是啊 ！ 那些事项的确需要注意， 但为了保险起见， 我们是不是也该将这笔生意达成的可能性考虑进去？ ” 以及 “是啊 ！ 那可能是他的意思， 但你知道的， 在 他们行业里， 这可能表示他已经准备好付钱了 。 ”
●规划一个清楚的计划， 将应变的退路纳入其中， 第六类型不喜欢意外， 他要安全和可预料的结果， 他们更要辅助的资料和详细的清单。
● 即使你和第六类型之间产生了 问题， 其实第六类型正在 自我挣扎： 他该相信 自 己还是你？ 他的 内心 在交战， 备受折磨， 而当第六类型试图将不好的感觉转嫁于你时， 问题就成为你的了， 当情况不妙时， 你 会发现你的感觉就跟第六类型的感觉一样： 自我怀疑、 困惑误解而气愤， 千万别让 自 己吃他那一套 ！
● 当第六类型将他的考虑坦白 时， 你行动的好时机可就来了 ， 千万别否定他， 承认他认为的那项错误 的确是错误， 那么他就不会将那些不是你犯下的错误责怪于你。 “是的， 老板， 我承认那的确很糟。 ” 然 后你可以转开话题： “我们可以这样弥补。 ”
● 当你有麻烦时， 直接向他承认。 第六类型了解麻烦， 大部分健全的第六类型愿意帮忙， 尤其当麻烦 的部分原因在于， 你必须独 自对抗外人或权威。
如果你是第六类型
●建立 自我权威 ！ 有些第六类型会假设他的领导人知道所有的答案， 而 自 己一无所知， 用此来回避怀 疑的痛苦， 第六类型需要寻找 自我权威。
●练习你的信任感 ！ 只要你愿意去寻找信任别人的方法 （而不是无法信任的方法） ， 你会找到的； “信 任的过程” ——而非寻找这个世界是否值得信任的事实——会使第六类型有重大转变。
掉。
●运用你的技巧指出 问题及陷阱所在， 带着乐于助人的心致力其中吧， 别让自 己在害怕之余被迫行事。
●学会赞美。 第六类型不太会处理感激， 顽固的第六类型以为， 如果他们赞美别人， 便会被别人解决
●澄清你的正面 目标， 防止 自 己的注意力仅仅聚焦于可能出错的地方。
●多说 “并且” 少说 “但是” ， 例如， “我了解你的想法， ‘并且’ 你也考虑过这种可能性了吗？ ” 这能促使第七类型联盟点和第九类型高度表现点现形。
●培养 自 己的 冒险精神， 正如英国作家塞缪尔 · 约翰逊 （SamuelJohnson） 说的： “如果认为所有可 能反对的理由都应该先被否定， 那就没什么好尝试的了 ！ ”
第六类型的教练智慧
挑战第六类型， 放下担心
第六类型 的教练智慧
第六类型总是忧心忡忡, 经常担心最坏的情况发生。 “你不必担心， 因为当你担心的时候， 你的担心 肯定会发生， 你担心也没用。 比如， 当詹姆斯想去吻一个女孩子的时候， 如果他担心那个女孩子会给他一 巴掌的话， 那他也就不用担心了 ， 因为他肯定会得到那一巴掌。 ” 在一次培训中， 企业教练大卫这样回答 玛吉的忧虑。
因为担心本身是没有用的， 它对我们的 目标没有任何帮助。 不如放下忧虑， 把精力投入到如何做好该 做的事情上。
活在当下， 才是第六类型积极应变之道。
挑战第六类型的 自信
玛莉对教练说： 这么多年来我也有很多 目标， 但总是前怕狼， 后怕虎， 所以一直没有行动力， 也一直 没有成果。
教练对他说： 其实你怕的不是狼和虎， 你怕的是 自 己没有能力搞掂它们。 如果你能搞得掂的话， 你还 怕什么 ？
这也是很多人在面对困难时的心态。 教练跟玛莉进一步说明： 讲一个极端的例子， 高利贷者为什么愿 意把钱借给你， 他不是信任你， 他是信任 自 己。 他是相信 自 己在你不还钱时有办法搞得掂。 所以我们很多 时候说， 信任别人是在信任 自 己， 不信任别人是不信任 自 己， 就是这个道理。 同样的， 在管理上， 你不敢 授权不是担心别人做错， 更深层的担心是 自 己无法处理好别人可能出现的错误。
挑战第六类型的多虑
教练嘉莉对一位同事老是看不惯， 觉得对方有很多做得不好的地方， 于是每次跟对方沟通的时候都会 有很多不满， 自然， 沟通的效果也不理想。
反复几次之后， 这位教练洞察到 自 己的失策之处， 并开始了 自我反省。
到底我不满意他什么 ？
——那同事有时候表现得很毛躁、 不细致、 给人感觉不用心， 对 自 己要求不高。
他有这些表现是否等于他的工作做不好？
——不是。 他工作的成果还可以， 最近刚搞掂三单业务， 对公司的业绩提升帮助不小。 应该说他在公 司 中还是发挥了正面作用 。
那我到底为什么对他这么不满呢？
——挖掘一下的话， 其实是我担心他现在是一个新手就这样， 以后会不会更严重呢？ 其实我是担心以 后我搞不定他。
看到这些， 有什么新的可能性？
——其实不用担心。 一来这是一个假设， 未必真的发生， 要相信对方是可以进步的。 二来就算他不进 步， 他有成果也是可以接受的。 第三， 就算他不进步， 我也可以进步， 有能力更好地带动他进步。
教练嘉莉这样思考之后， 心情也愉快了起来， 因为她已经降伏了 内心的矛盾。
挑战第六类型的不愿冒 险
不去冒险、 不 自我挑战的人看起来好像从不失败， 其实这是最大的失败。
有的人做一件事失败了 ， 就认为 自 己整个人失败了 。 其实， 在一件事情上失败不等于在所有事情上都 会失败； 现在失败不等于永远都会失败。
失败只不过是我们生活中每天都可能遇到的一个结果而已。
2001 年的世界杯预选赛亚洲区十强赛期间， 中 国队主教练米卢在被记者问到如果输球怕不怕丢饭碗 时， 他回答道： 丢饭碗也是生活的一部分。
这是米卢对待失败的态度。 现在我们都知道结果——他带领中国 国家男子足球队 44 年来首次打入世 界杯决赛。
. c. 第七部分多面手 （TheVisionary）
理。
别名想象家， 计划者， 享乐主义者， 乐观主义者。
世界观 “探索陌生的世界， 大胆地进入人迹罕至的领域。 ”
这个世界充满刺激， 我的任务便是去探索它们。
正面特质革新， 乐观， 狂热， 有趣， 机智， 启发灵感， 大场面的计划者。
负面特质不负责任， 肤浅， 心智混乱， 专注力无法持久、 又不善于贯彻始终的业余爱好者。
领导风格以点子领导的悦人领袖； 以耍花招、 多变、 毫无定性、 天花乱坠的故事和建立网络的方式管
信条让我们 冒个险吧 ！
沟通关系的特质乐趣， 冲击力， 冒险， 新奇， 理想主义。
极少采用的思考方式义务， 安定， 惯例， 勤勉和谨慎的规范。
沟通方式脑力激荡， 轻快地冒 出点子、 假设、 荒诞不羁的夸大故事。
给你的感受愉快， 眼花缭乱， 受到启发； 而有时候， 也让你 自觉俗气、 缓慢、 缺乏想象力而精疲力竭。
外表明亮的色彩， 乌亮的眼睛， 而且笑脸迎人。
适合的工作环境创意， 弹性， 随性， 互动， 喜欢扮演 “顾问 ” 的角色； 身为团队中独立的一份子， 但 不需要负担行动和建立方针的责任。
不适合的工作环境官僚主义组织， 例行公事、 紧张、 有正式表现评估的环境。
咨询书籍汤姆 · 彼德斯 （TomPeters） 的 《因混乱而旺盛》 （TrivingonChaos） ， 安妮塔 · 罗迪克 （AntiaRoddick） 的 《身体与灵魂》 （BodyandSoul ） ， 梅尔 · 席格勒 （MelZiegler） 、 派翠西亚 · 席格 勒 （PatriciaZiegler） 与比尔 · 罗森斯维 （BillRosenzweig） 合著的 《茶叶共和 国》 。
谚语 “我要大声欢呼 ！ ” “在这个充满可能性的世界里， 一切都是完美的。 ”
——彼德潘 （PeterPan）
“在我内心深处， 我只有四岁 ， 我醒来时心里想着， ‘外面有饼干 ！ ’ 于是每天早上我都去寻找， 不 管饼干是否尚未烤好， 或是已经被人买走……所以当我打开柜子找不到饼干时， 我不会说： ‘老天 ！ 没有 饼干了 ！ ’ 我会说： ‘不知道饼干到哪儿去了 ？ ’ ”
——潘果洛斯博士 （NewtonLeroyGingrich）
看每件事光明的一面， 并实现你的梦想。
只思考最好的， 只为最好的努力， 只期待最好的。 随时露出愉悦的表情， 向你遇见的每个生物微笑。
代表性人物约翰 · 肯尼迪总统 （JohnF. Kennedy） ， 理查德 · 费曼 （RichardFeynman） ， 比尔 · 里尔 （BillLear） ， 安妮塔 · 罗迪克 （AnitaRoddick） ， 汤姆 · 彼德斯 （TomPeters） ， 彼德潘 （PeterPan） ， 蓝姆 · 达斯 （RamDass） ， 理查德 · 布兰森 （RichardBranson） ， 安德烈 · 格林葛瑞 （AndreGregory） ， 里吉斯 · 菲尔宾 （RegisPhilbin） ， 提姆西 · 里瑞 （TimothyLeary） ， 查理 · 罗斯 （CharlieRose） ， 戈 尔地 · 豪恩 （GoldieHawn） ， 赖瑞 · 金 LarryKing， 马克西姆 · 福比斯 （MalcolmForbes） ， 戈尔 （Gore） ， 3M, 巴西。
高度表现点第五类型： 自制、 一丝不苟而着重细节的观察者。
压力点第一类型： 变得专制、 易怒、 严格、 苛刻。
同盟点第八类型： 因执着于权力的运作而生气勃勃。
影子点第六类型： 因忠诚且坦白地面对恐惧而立下根基。
最高境界节制。
恶习 （在点子和经验上） 暴饮暴食。
多 面手与其他类型
多面手与其他类型间互动关系如图示：
摩里经营一家直销公司 ， 他借助有线 电视及书面广告向消费者推销一些不太常见的产品。 他的家在新 墨西哥州的陶斯 （Taos） ， 紧临普韦布格印第安村落 （注： 村落由梯形多层平顶的城堡式结构组成） ， 而 他本人也收藏了不少普韦布格手工艺品 。 他在伦敦波特贝罗路和夏威夷茂伊岛北岸也有房子， 并且他经常 驻留。 每星期有几天他会开私人飞机去洛杉矶。 他充分利用各种先进技术， 在家里， 或更频繁地在路上经 营他的事业。
摩里非常喜欢销售工作， 他乐于从一个计划涉猎到另一个计划， 新产品的推出更令他乐此不疲。 他喜 欢靠 自 己的机智生存， 并为 自 己的成功感到骄傲。
在摩里洛杉矶办公室的中央， 单独摆了张圆桌， 会议川流不息地整天进行， 大家带着各 自 的报告、 商 品广告及关切的 问题穿梭其中， 气氛融洽而随意， 不时还有人带食物饮料进来边吃边开会， 整个运作有如 接连不断而眼花缭乱的盛宴。
当有人带着不寻常或精彩的产品， 找他商讨合作时， 他最开心了 。 几分钟之内他便以直觉决定是否采 纳， 如果他首肯了 （对他小小的公司而言那可能意味着不小的投入） ， 他会马上想出一大堆点子去包装并 促销这项产品。
在与新客户及计划小组的会议上， 他会推敲行销策略， 他可能不假思索地道出一长串可与该产品共同 促销的其他产品名单， 不管商品的主题为何——化妆品、 电器、 或是牵萦人心的大众心理学节 目 ， 都难不 倒他 ！ 也许借助录音带和录影带来推销， 或者干脆写一本书介绍。
摩里的助手是个第三类型， 她将他所有的点子记录下来， 并且经过整理， 列出优先等级并估算成本， 最多几天之内 ， 她便将合约或备忘录准备妥当交给客户 。
公司 的经营模式完全属于非正式营运， 工作内容不明确而且重叠， 这样的安排基本上足以应付现有的 计划， 因为他们所有的资源及狂热都集中在这些计划上， 但公司却常遇到行政制度不明确的 问题， 例如人
力资源、 医疗保险似乎经常间断， 新进人员 自创工作内容， 他们调整 自 己以迎合公司或摩里的需求。 举例 来说， 公司行政人员可以从执行秘书转变为企业要人， 就看主位者是谁。
摩里喜欢用 “让大家一起来玩乐” 来代替管理训练， 他会带全公司员工去玩悬挂式滑翔运动， 也会送 资深主管去杜伦赛车学校。 “轻松点 ！ 好好的飞 ！ ” 他对他的队员这么说。
“我对团队主要的贡献在于， ” 他说， “我与他们分享我的狂热， 我按下按钮， 然后他们开始尝试新 东西。 你或许觉得我经营着一个具有个人特色而可操纵的投机销售组织， 但你错了 ， 我们所做的是让顾客 了解到他们的 自我的渴望， 然后我们满足他们。 ”
当产品在促销测试活动中成效不彰， 摩里会迅速终止这项产品的推销， 不管他曾寄予了多少期望， 公 司投入了多少努力 。 他不会尝试去修正产品， 因为还有太多的计划等着上场。 有时候， 产品的发明者或书 的作者， 可能在还没搞清楚状况之前便希望落空， 但摩里对他们的关切也并非毫无感觉。 “我非常失望， 这是当然的， ” 他说， “直到我们开始进行下一项计划为止， 机会还多的是。 ”
“我提出大量建议， 如果旁观者否决了我的想法， 我只有继续其他的尝试， 为何不呢？ 多花时间只是 在浪费而已。 ”
你认出摩里了吗？ 他是个第七类型 ！
◎基本特征
第七类型是个能言善道， 机智迷人的鉴赏家， 特别标榜权宜之下临时拼凑而来的生活。 他们将期望与 机会玩弄于股掌之中， 并不断维持手上可行的多样选择。 爱炫耀的第七类型是乐观的未来主义者、 嬉戏的 浪漫家、 狡猾的幻想家和伟大谋略及计划的决策者。 “我是个创造可能性的机器， ” 我的同行， 某大机构 的策略顾问杰克说， “我创造的点子多过我能处理的范围。 ” 或者像洛杉矶艺术经销商苏珊所说的： “我 是宇宙中悦人的领导者。 ”
第七类型是梦想的贩卖者， 是着眼全景的伟大计划家， 他们就像唐吉 · 诃德或 《圣经》 里的约瑟， 诠 释着法老的梦想， 并为未来量身设计。
对未来永持乐观看法的第七类型， 是九型人格中最善于从每件事中提出新见解的一群。 第七类型的管 理顾问史坦说： “我想做的便是走进一家公司， 摘除他们墨守成规的心性， 然后打开他们脑袋的开关， 带 领他们摆脱刻板的生活。 ”
第七类型不停地送出试验气球， 这个气球飞不起来， 一定还有别的能飞 ！ 管理权威汤姆 · 彼德斯那些 令人 目 眩的著作， 以及花一分钟便能想出点子的迷人演讲， 恰恰流露出他对卓越完美之境界及优良服务所 抱持的狂热。 然而有时候他的见解互相矛盾， 建议不符实际。 他的名著 《寻找卓越》 中所提到 “卓越的公 司 ” 使他声名大噪， 但回想起来那似乎根本就是个错误 ！ 以致在他后来的著作 《因混乱而旺盛》 里开篇就 说， “世上没有卓越的公司 ， ” 当你以为找到了一家， “其实你只是还不够努力去寻找罢了 。 ”
第七类型是多焦点的， 他们同时从多方着手， 而且毫不设限， 同时追寻各种路线。 “ 同时向几个方向 进行， 有助于让你保持平衡。 ” 摩里这么说。 第七类型可能因为多方涉猎、 浅尝即止而闻名 ， 他们是永远 长不大的孩子。 他们毕业后将变成博学多才的人， 能看到一切事物之间的真正关联， 也能激发其他人看到 所有可能的状况。
但在他们到达这种境界之前， 虽然他们闯劲十足， 不断革新， 但也相当肤浅， 他们只触及表面的习性， 这意味着他们对探索 自我内在生活及精神力量方面了无兴趣。
为了停留在表面上， 你必须持续向前进 （像第三类型） ， 而第七类型正适合在基本前提经常快速变更 的不确定、 快步调、 且充满资讯的环境下生存。 你很难束缚第七类型， 他们喜欢在时间及其他因素的固有 限制下， 创造出激烈的计划， 而他们企图逃开的习惯， 使得各式各样的可能性不停地上场。
自然而然， 第七类型习惯逃避朝九晚五的苦差事， “为何要献身于事业？ 我的生命就是我的事业 ！ ” 一般而言， 他们会走上一条不同寻常而非直线形的职业道路， 他们 自 由行动并征求他人意见。 当置身于大 型机构时， 他们会成为 内部的小企业家， 喜欢靠 自 己的技艺及机智来生存， 热爱以智取胜的规则， 而且以 夸耀 自 己的实力为乐。
第七类型的罗杰是全球航空公司 的包机行销主管， 他喜欢全世界飞行去主持研讨会， 并与客户见面。 “我乐于将生意带进来， 但我们一旦拿到了生意， 我可不想接手那些平凡无趣的后续工作， 所以我找了个 自动 自发的属下。 ”
第七类型可能造成一种假象， 让人误以为他们把每 日工作当作生命旅途中的一个玩笑。 “我只是造访 这个星球。 ” 第七类型会这么说 （第四类型也感觉到命运的召唤， 只是他们往往将平凡无奇的工作视为十 分吸引人的一件事， 以期真正的 自我受到肯定 ） 。
第七类型对陌生、 无法接近以及反常的事物最感兴趣。 跟偏执的第六类型一样， 两者都不断地寻找秘 密的意义， 只是第六类型寻找的是负面的阴谋， 而第七类型通常能隐约察觉到隐藏的正面密谋。 “这个世 界秘密谋划着对我有利的事物， 而宇宙刻意地随着进化路线运行。 ” 第七类型依恋正面事物， 正如第六类 型依恋负面事物般狭隘 ！
第七类型是以情感为导 向的第二类型在精神上的版本， 两种类型都是九型人格中最喜欢 自 己的一群 ——第二类型为 自 己所提供的完美友谊和支持系统深以为傲， 而第七类型则为 自 己的概念分明和聪明伶俐 而沾沾 自喜。
心理诊断
心理诊断
第七类型几乎都能回忆出一段快乐童年， 然而一旦追问下去， 却总是揭露出痛苦的窘境。 一般而言， 第七类型的童年都有相同的特征： 离婚、 遗弃、 在亲戚间游走、 或单纯的只是不受重视， 这一切令他们察 觉到世界是可怕而痛苦的， 当下的那一刻， 第七类型单纯地否定痛苦， 调了个头继续玩乐， 也是从那时起， 他们开始伪装 自 己。
为了维持世界一切美好的伪装， 第七类型避免真心投入生命中可能面临的心理弱点， 也回避渴望、 失 落和悲剧， 虽然他们活力十足， 经常鼓舞人心且雄心壮志， 但他们却缺乏内涵， 无法察觉 自我心灵面 （那 是第四类型生存的空间 ） ， 于是第七类型创造各种选择， 以避免责任与义务。
第七类型是个金童子， 深信 自 己受到特别祝福， 由于他们聪明伶俐， 他们大致都能豁免平凡生活中的 磨练与苦难， 但正如第八类型高估了 自 己的威力而低估了别人的力量一样， 第七类型也因过分重视 自 己的 聪明而低估了别人的智慧。
优势
第七类型是九型人格中伟大的概念革新家 （不像第三类型， 在现成的点子中创造惊奇） ， 第七类型喜 欢尝试新东西， 不计后果地去经历一切。 他们能在组织外及他们专精的领域外， 想出别出心裁的点子或嬉 戏玩闹的提议， 以寻找与他们具备相同狂热的思考者。 在最好的状况下， 第七类型能轻易地看到整个全景。
“我的绰号又叫方法先生， ” 第七类型的华伦说， 他是美国顶级管理顾问公司 的合伙人， “众所皆知 我是个处理专家， 我老是创造新点子以及做事的新方法。 ”
第七类型不会怀恨在心， 也不会在比赛中计算 自 己的得分， 但他们也不太可能待到游戏结束、 成绩揭
晓时。
理想主义
第七类型是理想主义者。 在最好的状况下， 他们会真诚地为社区及整个地球贡献心力 。 “美体小铺” （TheBodyShop） 创始人兼前任总经理安妮塔 · 罗迪克说： “美体小铺不应该只安于贩卖一块块肥皂， 我 们还要为社区做贡献， 促进社会的进步……”
纽崔提克公司 （Nutritech） 因设计并销售多种维他命而获得非凡的成功， 他们的创始人兼总经理道 格 · 英果斯比也是个第七类型， 他的广告商标 “多合一人类” 的字样重叠出现在从太空中拍下的地球景观 中 。 这个著名 的商标广告不但在市场上闻名遐迩， 甚至还出现在政治场合、 电视剧以及电影中 。 但大部分 人都无法从这个广告联想到维他命， “我希望尽量让越多的人看到这个广告， ” 道格说， “我拥有版权， 但我希望每个人都为之震撼。 ”
纽崔提克公司在圣塔芭芭拉 （SantaBarbara） 设有办公室， 但道格却在他高居于城镇之上、 山群之中、 且俯视海洋的工作室里开始他的一天。 “我把财务、 数字以及细节留在办公室， 我的工作室是用来将想法 概念化、 让我驰骋想象力和玩音乐的地方。 ” 他说。
“我最擅长的是创造让产品曝光的行销策略、 概念和新点子， 但生意必须系统化， 必须以线性方式运 作， 任务必须每天履行， 为了实现这一切， 我必须雇佣逻辑性强的员工， 要不然我只会空有伟大的点子， 却停留在原地踏步。 ”
“进入办公室， 我便知道我进入了线性的世界， 这是我创造的地方， 其他人都在这里为我实现梦想。 同时， 我会让公司员工知道每天清晨我与设计部门 以及执行部门开会时冒 出的灵感， 这两条轨道必须同时 运行。 ”
道格说他的公司有 “双重底线” ， 可行的人道主义计划被直接并入公司 的主要规划中。 举例来说， 他 们在同行中组织了维他命天使联盟， 捐赠维他命给全世界的穷人以及营养不 良的人。
追随乐趣
英国的维京亚特兰大航空公司 （VirginAtlanTicAirways） 以及维京唱片公司 （VirginRecords） 创始 人， 理查德 · 布兰森同样是个打破旧规矩、 摧毁官僚主义的第七类型。 维京的六千名 员工都有布兰森家里 的 电话号码， 而且直呼其名 。
布兰森希望维京航空以最便宜的价格提供最高级的服务， 而且最重要的是， 他要求他的公司充满乐趣。 “如果我邀请你来我家， ” 布兰森说， “我会尽力招待你， 而不只是放只鸡在你面前， 让你独 自面对空 白 的墙壁。 ” 有些维京的班机上还有演艺人员现场表演， 包括音乐家、 魔术师和喜剧演员， 更有美甲师和按 摩理疗师， 在欢乐气氛下显示了令人 目 眩的第七类型特征。
第七类型是化腐朽为神奇的高手， 是将柠檬榨成柠檬汁的专家。 他们也许对失败毫无概念， 因为他们 并不以达到 目标为重心， 而是以获得经验为导向 。 “到 目前为止进行得都还不错， 我们还能要求什么？ ”
创意而怪诞的思想家
虽然第七类型不成熟的要求会被立即满足， 但是他们却天生善于策划长期全方位的计划， 像个多头马 车的第七类型 （与第三类型完全相反， 他们甚少偏离通往 目标的道路） ， 能从一堆毫无组织的资料中， 找 到一般规则以及重要的事实。
造成七名航天员丧生的挑战者号爆炸事件发生一星期以后， 才华洋溢却行事乖张的物理学家理查
德 · 费曼受邀参加意外调查统筹委员会， 当时他的健康状况不佳， 希望找个理由拒绝， 他这样描绘了 当时 的窘境：
“我还是想找理由脱身 ， 于是我问太太的意见， 我太太格温妮说， ‘如果你不参加委员会， 会有从各 处而来的十二人聚在一起， 多方探查， 了解事件的一切， 然后写一份报告。 但是如果你参加了， 会有十一 个人聚在一起， 了解事件的一切， 写一份报告。 你可能什么理由也找不出来， 但如果真有特别的理由或奇 怪的事物存在， 你会找出来的， 而且除此以外， 绝对没有其他办法能调查得出来。 ’
“我必须相信她， 因为我知道 自 己一向的举止如何。 我是个探索家， 对一切事物感到好奇， 而且我渴 望去探查， 所以我知道她是对的， 我再也没有借口推脱了， 我能做出无人能及的贡献， 可能真是如此， 可 能也未必， 不管如何， 她利用我欠缺的谦逊来说服我参加， 而且我也真的参加了 。 ”
在公众听证会上， 费曼以戏剧化的方式将一具 O 型环浸入一杯冰水中， 来举证致命的 问题所在， 委员 会成员之一的唐纳德 · 克提纳将军说： “我们之中没有其他人能做出这样的实验， 不论是将军、 前任国务 卿或第一名登上月球的航天员 ， 都想不出来用一杯水解释这种事， 但费曼就能， 我想如果他有弱点， 便是 他的演技太好了 ， 他真是个超级演员 。 ”
激发者
激发者
第七类型是灵感的激发者， 他们将新计划概念化， 并以 自 己的兴奋感以及展望来鼓舞他人加入。 “我 常惊讶， 当我十分狂热时， 人们还经常支持我那些不切实际的点子。 ” 一名第七类型公共关系主管伊凡说。
跟 《汤姆历险记》 中的汤姆同出一辙的杰森， 是 《西岸时尚》 设计杂志的第七类型编辑， 他召集一群 作家朋友免费为他的创刊校对， “你知道校对一向不是我在行的， ” 他对朋友说， “这个刊物绝对出色， 它拥有许多感性图片。 许多我认识的作家都要来， 你何不加入？ 会很好玩的 ！ ”
有待改善
难以捉摸
第七类型害怕受约束， 如果你怀疑乐天好玩的他背地里其实受恐惧所驱使， 你可以尝试用承诺去逼迫 他， 直接摊开他的游戏结局会令他感到焦虑不已。 此时， 他会想出富想象力的理由 以及合理化的强辩， 来 支持自 己的立场， 借助焦点的改变， 来回避痛苦的失落感 （第五类型跟他们在精神上有异曲 同工之妙， 只 是第五类型减少跟外联系来避免相同的恐惧感） 。
结果， 第七类型面对预约以及其他义务时， 显得异常的不可靠。 事实上， 第七类型以重复预约闻名 。 我曾和我的第七类型朋友， 著名 的人权运动分子丹尼约定一起吃午餐， 因为我早就知道他是个第七类型， 我特别在早上十点钟打电话确认我们的约会， 然后才奋力跋涉进城， 当时他说， “ 当然， 迈克， 我期待跟 你见面。 ” 当我在中午时分到达， 迎接我的竟是他的秘书， “丹尼去机场了 ， 他得赶去玻利维亚。 ”
缺乏持久力
第七类型普遍具备冲动的习性， 而且对完成长期计划缺乏持久力， 他们好动， 并容易感到无聊， 他们 的脑袋里不时冒 出点子， 虽然极富想象力， 但未必考虑周密， 他们在处理工作的负面事务上显得无能， 甚 至可能导致严重的后果。 卡文是一名非常成功的休闲用品销售员 ， 但尾随在他身后的却是一大群不满意的 顾客， 因为他没有信守诺言， 针对有缺陷的产品、 以及信用 问题方面采取适当的行动。
第七类型是优秀的起跑者， 但他们却不擅长于处理结果， 当然， 他们很少留到最后收拾残局。 某电脑 公司的前任研发处处长查理， 描述了一个典型的情节： “我还记得这个重要的研发计划 已经到了最后关头， 预定一星期之内公司的科技成果将在国际贸易展中展出 ， 我们仓促地建立原型， 但却一直面临失败， 这是 我们在科技领域中立足的最后机会， 公司基本上已经资金耗尽了 。
“我之前曾经完成不少不可能的任务， 研究室的人都很喜欢我， 大家都相信我的神奇魔力 。 ”
“除了重新设计， 我不得不承认我们没法成功了， 那真是个骑虎难下的局面， 距离展示的时间不到两 天了， 然而我还是坚信旧 日 的魔力会再现一次， 只是这次它始终没有出现。
“公司的每个人都怪罪我， 我只是转身离开这一团混乱， 我甚至没有去跟公司交涉便离职了 ， 这一切 实在太痛苦了， 况且， 别的机会已经在呼唤我了 。 ”
第七类型难以信守承诺或保持忠诚， 他们比九型人格中的其他类型更常换工作， 甚至改变整个职业领 域。 还记得前面提过的那个有阅读困难的编辑杰森吧 ！ 在他进入杂志社前， 曾在圣路易开过艺廊， 在洛杉 矶成立过不动产合资企业， 也曾漫游世界六个月 （一路上拍下了上百张出色的照片） ， 还在印度住了一年 研究瑜伽。
空中画饼
许多飞行员 以及空服人员都是第七类型， 这绝非巧合。 《福布斯》 (Forbes) 杂志的前发行人， 已逝的 马克 · 佛比是个第七类型， 他就喜欢热气球。 处于高空之中可让第七类型处于极佳的眺望点， 同时让他们 立于 “一切之上” ， 将其他各类型的顾忌抛诸脑后。 第七类型 “登上高位” ， 面对 “高层次” 的人群， 并 贩卖着 “高水准的概念” 。
正如典型第七类型的彼得潘， 第七类型总是想出令人惊叹的点子， 将焦点放大集中在令 自 己以及他人 兴奋且富想象力的可能性上， 他们踏上充满幻想的飞行旅程， 避免因过 “重” 而 “下沉” 。 完全没有实际 策略的第七类型， 让一切 “翱翔” ， 他们抛出一切可能性， 然后找出能 “飞” 的那一个。
从第七类型尚未规划基础就成为速时专家的倾向， 可看出他们缺乏根基。 我经常会碰到第一次参加九 型人格研讨会的第七类型， 在会后诚挚地告诉我， 哪个部分我适切地诠释了九型人格， 而哪个部分我又偏 离了， 这出 自于第一次听到九型人格的人口 中， 而他们还是从我这儿学到的这个观念。
为改变而改变
为改变而改变
着迷于多样化的第七类型， 希望每次都采取不同的方式， 他们唯一能保持一贯态度的就是在力求不一 致的冲动上。
汤姆 · 彼德斯问： “销售结果与你所预期的一致吗？ 你超支了吗？ 这些都是合理而重要的 问题， 是表 现评估或季审查、 月 审查的标准。 正如专家所述， 这些重点牵系着结果， 照理说这些要点都或多或少该在 管理者的掌控之下。 ”
“但我相信 目前这不是该问的 问题， 他们其实都偏离了主题， 我们应该问更根本的 问题： ‘精确、 坦 率地说， 你今天改变了什么 ？ ’ 以及 ‘你确定吗？ ’ 还有， ‘接下来是什么？ ’ 加上， ‘这个改变支持了 什么显著的 目标？ ’ ”
当然， 这种对改变的渴望， 可能对想混 日子的人而言太辛苦了 。
涉猎浅显者
暴饮暴食是第七类型的弊病， 他们狼吞虎咽地吞噬着各种思想， 但他们只是吞下、 却没有加以消化， 正如在物质上贪婪的第八类型， 他们与第七类型在精神上是相对的伙伴， 两者都不会因为大量消化而受到 滋润； “生产是来 自于感情上的不耐烦和野心， ” 第七类型的史蒂芬说， “我渴望的盘中物超过我所能消 化的程度。 ”
弃。
高层次的概念是第七类型王国的珍宝， 但每一个新点子可能轻易地因为下一个醉人的新想法而被放
第七类型习惯过怪异的生活， 他们毫不停歇地创造点子， 然后付诸行动， 在充满潜力的领域中， 第七 类型最能展现实力 。
同样， 第七类型清楚正在流行的一切： 他们涉猎最新的 电影、 餐馆和潮流。 当他们受到压力， 就会变 得 “朝秦暮楚” ， 有时候他们看上去非常了解某人 （ 以及了解 自我内在） 时， 而实际上他们只是泛泛之交， 许多第七类型从未真正挖掘过艰深的感情世界。
. c. 如何与第七类型相处
影响第七类型
想影响耳根子软的第七类型并不困难， 只要你提出一个能挑起他冒 险欲望的点子， 并提议如何付诸行 动， 你绝对能得到你想要的； 但记得第七类型是九型人格中最喜欢把责任落在他人身上的一群。 第一类型 和第六类型可能可以与第七类型融洽相处， 他们会欣赏第七类型的原创力， 而且， 只要他们 自 己的顾虑被 顾及， 他们不太介意承担第七类型闪避的责任。
想改变第七类型， 最快的方法便是利用截止期限的压力， 给他来个当头棒喝， 终止与结束 （也就是当 一切潜在性及可能性都不存在时） ， 可以把第七类型吓坏， 如果可能的话， 向第七类型保证， 他未来仍有 机会重新面对这个问题。
法。
第七类型如何下决定
对第七类型而言， 生命的游戏是没有定论的， 表面上的最终决定， 其实只是当时最有趣、 最独特的想
跟第二类型一样， 第七类型易冲动， 很容易太快做出决定。 第七类型倾向 同时保持许多计划以及 目标， 但他们却不依恋这些计划 目标， 甚至可能无力贯彻始终 （ “计划还多的是呢 ！ ” ） ， 下一个问题、 下一个 可能性已经在向他们招手了 ， 因此第七类型通常无法表明立场。
第七类型的领导风格
理想主义者第七类型通过四处游荡来管理； 他们跟第二类型一样， 重视人际网络而思考， 不主张建立 金字塔组织， 但第二类型以情感交流来建立网络， 第七类型则是靠点子。
第七类型是反对集权的平等主义者。 “我以经理的职位严重扰乱了这里的工作氛围。 ” 某顾问公司 的 合伙管理人， 第七类型艾利特说， “我的管理方式是： 移出我的权利与责任。 ” 第七类型非常善于授权给 别人， 但他们跟第六类型一样， 在处理权威上 （不论是 自 己的或是别人的 ） 有很大的问题。 第七类型借由 分权以及打破阶级来分散权威， 这也减少了 自 己的责任， 然而， 作为真正的权威者， 代表了负责， 许多第 七类型不喜欢被迫背负负责， “我和每个人并肩作战， 但我不为任何人工作。 ” 艾利特说。
第七类型的管理者可能平易近人， 或不断支持着你， 有线 电视新闻 网 （CNN） 电视采访主播赖瑞 · 金 经常直呼受访者的名字， 包括总统和其他州长。
第七类型经常抗拒世俗对成就的计算方式， 安妮塔 · 罗迪克说， “我觉得这数字越来越没有意义， 我 常希望我们的成功能以全然不同的方式测量……在这多变的环境中， 我们该如何立足？ ”
第七类型的工作形态
第七类型的工作形态
大部分的第七类型喜欢一鼓作气、 紧锣密鼓地工作， 他们抗拒毫无退路被束缚于单调的苦工之中 。
正如安妮塔 · 罗迪克说的： “我无法忍受和温和、 无趣或无聊的人混在一块 （或雇佣他们） ， 一些嚼 着 口香糖而很笨的助理， 简直让我受不了 ， 我要为我工作的每个人都和我一样兴奋， 保持工作的热情。 ”
第七类型的上居氲诹 嘈偷脑惫 ひ 谎 越准吨贫裙 簟Ｒ幻 谄呃嘈偷 目辗 迸寮 担骸拔颐嵌
际瞧降鹊模 ぷ魅挝裰厥保 颐峭哦映稍倍纪 献饕怨ぷ魑 郑 伪匚 酥鞔庸叵刀 匝胺衬漳兀俊?
“我从来不忽略谁才是老板， ” 在录音公司负责开发工作的第七类型梅尔说， “但我不喜欢不断被提 醒谁才是老大。 ”
当你与第七类型共事， 你得知道在下列事项上他们需要你的协助：
· 承诺 （ “我能写下来吗？ ” ）
· 贯彻始终 （ “你同意这些程序吗？ ” ）
· 步调 （ “这个日程表对你有用吗？ ” ）
· 特别的决策理由 （ “你了解失败的后果吗？ ” ）
第七类型的学习形态
第七类型能迅速吸收许多资讯， 他们喜欢互动、 多媒体的方式， 以及大量的机会， 使他们在别人面前 成为聪明绝顶的英雄式人物。 但他们痛恨卑下的学生角色， 他们比较喜欢教导别人， 不管他 自 己是不是已 经了解你刚刚所教他的一切。
第七类型的组织： 临时委员会
1998 年 NBC 电台在韩国转播奥林匹克比赛， 这个计划极度复杂， 价值六千万美金的转播仪器以及上千 名 NBC 员工被送往韩国。 转播奥林匹克比赛最重要的一点在于保持极佳的弹性调度， 因为很多事情在不同 场地发生， 许多赛程还同时进行， NBC 必须及时在同样重要且激烈的赛事间转换播放， NBC 于是成立了临 时委员会， 那正是第七类型的组织架构， 最适合达到弹性和创新的境界 （在 1996 年 NBC 转播亚特兰大奥 林匹克运动会时， 他们的架构受到机械式的控制， 从开始的每一分钟事先都安排好， 以保证赛事完美地呈 现在观众面前。 他们采取的基本规则是， 当重要事件同时发生， 电视网会先转播其一， 录下其他的、 稍候 再播放， 这种架构的组织比临时委员会更严密， 但也剥夺了第七类型富弹性、 想象力 以及凭感觉的创造空 间 ） 。
在临时委员会中， 许多专家在不同领导人组织的非正式跨部门小组下工作， 在这里， 监督被减至最低 限度， 因为专家们都清楚预期的成果为何， 系统里的繁文缛节微乎其微， 因此任何人都可以立刻适应。
员工可能向好几个非正式的上司报告； 例如， 工程师可能向工程主管以及计划主管报告， 同时， 还得 让行政经理知悉一切。 第七类型的组织架构、 权威以及责任划分重复， 易造成模棱两可的局面。 对第七类 型员工而言， 多个老板能减轻他们的压力， 决策也因此分散， 你可以 问参与其中的第七类型 “谁该向谁报 告” ， 他们会回答， “我们各 自 向对方报告。 ”
在第七类型文化下的会议， 任何人都可以 自 由地打断他人， 每个人都竞相说出一针见血的妙语， 会议 的 目 的可能不太明确， 但绝对充满活力和想象力 。
3M 公司 内部彻底分权， 并且以支持革新闻名 ， 这正代表了成功的第七类型的组织文化。 3M 制造的产 品超过五万五千种， 每年开发一百多种新产品， 3M 有个 “第十一戒” ： “你不该抹煞任何一个新产品的点 子 ！ ”
当 3M 决定支持一项新产品， 就会设立一个跨部门的特遣小组——纯粹是第七类型作风， 他们会将科 技、 制造、 销售、 财务部门等各方面领域的专家齐聚一堂， 不管是否立刻派得上用场。
就像所有的临时委员会一样， 极度的非正式沟通是 3M 的规范， 员工定期随兴聚集在一起将工作完成。 地位及权威的界线， 在别家公司可能会抑制革新及沟通， 但在第七类型的运作系统中， 却不存在这样的 问 题。
第七类型的系统天生标榜独立、 试验以及创造， 在 3M 内部， 他们借助对第七类型最有力的干涉方式 ——也就是承诺， 来支持这些特质。 “他们之所以在圣保罗大受欢迎， ” 《命运》 杂志 曾刊载， “是因为 大家心里明 白， 任何人都有机会把产品当作 自 己的事业来经营， 不论是新产品的投资、 不被看好的产品的 推销、 或是大规模的生产。 此外， 来 自于高层的干涉被限制到最低。 ” 最近， 3M 面临了一些问题， 导致产 业被剥夺以及缩减， 分析家普遍归咎于 “他们毫无策略可言” ， 而这正是第七类型组织特有的 问题。
第七类型在组织中， 最能发挥所长：
· 弹性
· 瞬息万变
· 高度专业， 监督很少
· 专业人员之间和谐互助
· 跨学科的想法
· 创新
· 复杂
· 提前规划
· 前景乐观
如何激发第七类型最好的一面
如何激发第七类型最好的一面
当第七类型坚持自 己的计划并展开行动， 而不是只想着 “还有其他的计划可供选择” ， 他将得以进化， 这是第七类型处于高度表现点第五类型的展望。 当第七类型受到压力时， 他们会变成紧绷严苛的第一类型， 只找到一条正确的道路， 不再拥有各式各样的选择。
第七类型逃避恐惧 （影子点第六类型） ， 但一旦面临恐惧， 便不再需要逃避。 九型人格中， 没有一个 类型比第七类型发现 自 己的影子点时更觉惊讶的了 ， 第七类型的联盟点是世俗的第八类型： 我该如何从这 一点到达那一点？ 拥有了力量， 我要开始履行 自 己的承诺了 。
奥立佛的故事
在某国际代理公司上班的奥立佛， 聪明而幽默， 是个迷人的话匣子。 他专业虽然微不足道， 却能一路 爬升至高位， 他是古典神学学士， 却带领着由热核硬体专家组成的 “核弹小组” 和一群研究国际策略的博 士。
他心里很清楚， 自 己之所以能接连晋升， 完全是由于他在启发别人和处理资讯时， 不管 自 己内心真正 的感受为何， 也不论 自 己知道多少， 都能流露出 自在的神情 （ “去告诉你的读者” ， 他这么对我说， “我 最喜欢的一部电影是 《科提斯的冒名者》 （TheGreatImpostorWithTonyCurtis） ！ ” ） 。 当我拜访他的办 公室时， 我发现他是个 “远近驰名 的人物” ， 到处流传着关于他的爆笑奇谈， 好多人告诉我， 他曾在私下 启发过他们， 或在事业上给予他们重要的帮助。
他后来被派任为某个海外行政单位的主管， 一年之后被迫离开公司 。 “我向大家再三保证不会被缩减， 但我没有向他们坦白， 也没有清楚指示我们该做的事， 只是一味地保护 自 己人。 我常习惯对每件事都抱持 正面看法， 并且表明一切都会顺利， 可是等事实揭晓， 却显得我不足以信赖， 当我的属下填写主管评估表 时， 把我说得一无是处。 ”
在那次暂时的挫败之后， 他立即跳槽另一家著名 的公司 ， 我问他是什么使他重振旗鼓？ “我告诉你， 也许对某些人而言这听起来有点奇怪， 或者太狂妄了 ， 但这是我真正的想法， ” 他说， “ 当我发现某个人 不喜欢我， 我会大感震惊， 我会把问题归咎于他们， 然后继续向前进。 ”
奥立佛现在的老板， 是第三类型的泰德。 “他是少数几个能与我搭档的人。 ” 泰德说， “但我们完全 不同， 他满脑子都是想法， 但你可不能寄希望他能贯彻始终， 我对他说， ‘我们把这个完成吧 ！ 我们就这 么做吧 ！ ’ 有时我都觉得 自 己是个嗦的女人， 但他可真是绝顶聪明， 我必须找个方法管理他， 不然他最后 会毁灭 自 己。 ”
当第七类型拥有一个可让他们依赖的强稳疆界时， 将有最好的表现， 此时， 他们可以在安全网上表演 走钢丝， 与此同时， 你必须预想最差的结果， 免得第七类型无法实现他们的承诺。 对第七类型要及时跟进， 促使他们评估工作的进展 （高度表现点第五类型） ， 否则， 他们只会漂流至下一个有趣的项 目 。
压力点： 第一类型
通常第七类型将严肃的面孔， 藏匿在玩乐的外表之下， 但当他们受到压力而转向第一类型时， 这群随 和的人将变得专横独裁， 直接坚持唯一正确的做法。 这群幻想家因周而复始的任务 （例如填写业务报告或 监督例行的细节等） 而枯萎衰弱， 这样的恐慌往往牵引 出他们好批评、 责难和严厉的另一面。
但转变为第一类型， 对第七类型而言也可能大有帮助， “当我转向第一类型， ” 奥立佛说， “我不再 是好好先生， 我喜欢保持轻松的气氛， 但当某部分的品质太差时， 我会找出该负责的人， 然后我靠经验和 标准一转而成判官， 除此之外别无他法。 ”
高度表现点
第七类型从事什么行业都行， 但第五类型只专精于一种行业。
让门随时保持开启 ， 因为机会不会敲门， 这一向是第七类型的处世之道， 机会只能漂流进来， 而它也 可能轻易流出去。 迷惑的第七类型， 从不把门关上， 他们缺乏一个让他考虑、 评估、 接纳或拒绝机会的构 造。
当第七类型拥有足够的安全感而移向第五类型时， 他们原本充满漏洞的筛子将转而成为坚实的容器， 而他们公开而好出风头的个性将会收敛。 “我会 自 己消失， ” 奥利佛说， “我阅读、 思考， 并 自 问， ‘如 何才能保持简单却充实？ ’ ”
未进化的第七类型， 认为想法、 精力及人力总会源源不绝地冒 出来， 所以他们一吐而尽； 当第七类型 找到进入第五类型的道路， 他们学到并懂得了什么最有价值， 最值得珍藏。
跟第五类型一样， 第七类型在观察之中学会了耐心及遵守纪律， 这些心怀大局的人， 会尊重细节来尊 重 自 己和他人， 第五类型给予第七类型一个立于比赛场外的有利位置进行观察分析。
当第七类型看到贯彻始终将带来最终胜利时， 他们终能脚踏实地， 他们需要耐性以及长期的计划， 虽 然这不是第七类型的拿手好戏， 却能拯救第七类型。
对有些第七类型而言， 使他们立下根基的要素， 不在于他们的工作， 而在于义务的关系。 第七类型的 音乐家爱蜜莉说， “我的工作不断变动， 我到处旅行， 要不是我已经结婚二十年了 ， 我会被 自 己累死。 ”
两个辅助点
影子点： 第六类型
每当我感到害怕，
我便装扮起无忧无虑的姿态，
影子点： 第六类型
吹出一段欢乐的 曲调，
那么便没有人会发觉，
我害怕 。
——奥斯卡 · 翰墨斯坦 （OscarHammerstein） ，
《国王与我》 （TheKingandI ）
第七类型是个 自恋狂， 他们就像失去影子的彼德潘 （他们需要一个像温蒂一样好心的第二类型， 帮他 们缝回影子） 。 影子点为第七类型提供他们渴望却逃避的深度。
失去影子的第七类型， 像个混乱而盲 目乐观的人， 他们表面上伪装成乐观的思考者， 其实背地里却打 着如意算盘； 他们假装是 目光远大的领导者， 实际上却是言不由衷的诱骗者。 他们通过幻想未来， 来逃避 眼前真正的忧虑及问题， 满肚子主意却反复无常的他们， 其实是不可靠的操纵者。
相反的， 第六类型言行一致且足堪信赖， 他们一旦投入， 便长期地投入， 大部分的第六类型远比第七 类型更能意识到令他们烦恼的事物为何。 悲观的第七类型， 不愿细查 自 己的动机； 在这方面， 第六类型虽 然经常怪罪他们， 但他们却认为度过难关的最佳方式便是去经历它。 当第七类型拥抱他们的影子点第六类 型时， 他们会明显改变： 第七类型开始清楚他们从何而来， 也能选择停止。
第六类型拒绝超然， 而第七类型拒绝忠诚； 第六类型谨慎地策划， 而第七类型因混乱而神采飞扬。 当 第七类型拥抱了他的影子点， 便能均衡地面对恐惧。
联盟点： 第八类型
第八类型是专精的建筑师， 他们安然地与权力共处； 当第七类型转向第八类型， 言辞变得真实。
处于第八类型下， 第七类型不再一知半解， 他们学到了所有第八类型的特质： 如何利用权力及冲击贯 彻到底。 第八类型拥有第七类型所欠缺的企图心及执着， 第七类型的企图心是短暂的， 下一个可能性永远
跟这个一样好， 因此失去它没什么大不了 的， 但当第八类型想得到一个东西时， 他就一定要得到， 他们会 全力 以赴。
当一向不愿承诺的第七类型转向第八类型时， 他们会立刻 （而不是在幻想的时间 内 ） 向前进， 并且无 畏于追求 目标可能引起的骚动， 他们反常地关心、 并保护着 自 己人。 奥立佛从 自 己的经历中发现， 自 己更 像个胜利的第八类型， 而不是 “顾问性” 的第七类型， 他说， “这辈子我第一次变成了勇于承担责任的官 员 。 ”
◎基本规则
与第七类型共事
●准备面对快速的付出与回报吧 ！ 第七类型讲话速度快， 并绕着周 围的每个人思考， 你必须知道他所 谈的仅代表可能， 而非承诺， 如果你想要他承诺， 让他白纸黑字写下来， 握手或他那第七类型式的咧嘴微 笑是不够的。
●与梦想并肩站吧 ！ 让第七类型与你分享他的展望和热情， 第七类型希望别人支持他们， 别太快评断 或专注于细节吹毛求疵， 你会剪掉他们的翅膀。
●激发第七类型的最好办法， 是提出无数的问题， 第七类型喜欢假设和回答。
●让第七类型知道他们的梦想如何实现， 他们不喜欢 自 己动手做单调无趣的工作， 如果可能的话， 允 许他们找帮手。
●在截止日 期以及限制的设立上， 坚持不让步， 借此来帮助第七类型成为容器而不只是筛子， 但你千 万别施展强硬的权威， 那只会吓坏第七类型， 跟他共同订定协议吧 ！
●将你的 问题提出来与第七类型共同分担， 而不只是暗 自焦虑或判断， 第七类型喜欢参与过程， 你的 问题， 在他们眼中可能是个有趣的机会。
●你必须了解， 第七类型设定的工作内容可能含糊而重复， 如果你希望第七类型当个不推诿、 肯负责 任的长官， 一定要对他说清楚任务、 责任及后果。
当你是第七类型
当你是第七类型
● 问 问 自 己， 这个计划潜在的 问题在哪里？ 然后找个办法解决它。
●少做承诺， 第七类型习惯过度承诺， 因为他们当时不想让别人失望。
●找个利于你观察的稳固位置， 为维持热情， 第七类型往往需要一个依托点——可能是家庭或工作。
●学着为你的选择坚持到底， 而不只是在其中游移不定。
●脑袋中出现的第一个想法， 不一定都要表达出来。
●抑制你嘲笑他人、 漫不经心地对待人、 或要求别人快活的倾向， 当你发现 自 己这么做时告诉 自 己你 的偏执狂又开始发作了 ， 你到底在害怕什么 ？
●事先思考结局， 如果你在谈生意， 你可能必须限制 自 己的选项。
●注意你将一切合理化的倾向， 以及你为失败及违反伦常强作解释的倾向 。
●学着聆听， 而不是暗想着你即将说出 口 的聪明事， 这个游戏的名称不是 “想出高人一等的方法” ， 而是 “产生共鸣” 。
●立刻工作 ！ 坐下来， 实现你的承诺， 培养 自律的习惯， 条理分明， 将手上正在进行的事项按照轻重 缓急列等级。
●发挥你了不起的第七类型天赋： 提出许许多多的 问题， 创造选择性， 预测未来， 让大家兴致盎然。
●别醉心于五花八门的点子， 回到现实去慢慢细啜它们 ！
第七类型的教练智慧
第七类型的习惯是开拓太多新点子, 而不能坚持把其中一个贯彻执行, 教练可以支持他们的地方就是 挑战他们的承诺。 以下是一个教练案例 :
挑战第七类型的承诺
教练嘉夫莲问她一个第七类型的经理： “你工作的进展怎样？ ”
部门经理说： “我已经部署好了 。 ”
教练嘉夫莲听到对方背后的意思是： “我已经有安排了 ， 你不用再追问 了 。 ”
而嘉夫莲随后两次都发现对方没有完成他的工作。 于是她跟那位第七类型的部门经理做了一个教练的 区分： “你说 ‘ 已经部署’ 的意思只是你在做一些安排， 但是你没有承诺一定会把工作做到。 因为现在成 果 已经说明 了这一点。 你怎么样可以把部署变成成果？ 你的 ‘部署’ 意味着该做的你全都做了， 但是不保 证有成果。 然而企业是要求有成果的。 ”
教练可以支持第七类型的人作出区分, 答应了与承诺了 的区分是什么 ？ 教练劳伦斯解释说： “很多人 经常说了而做不到， 是因为他只是在应付、 逃避面对， 但不是去做。 他只是答应你， 不是承诺你。 承诺了 就是一定要做到。 ”
这里有一个很重要的区分： 做了与做到。
做了只代表做了， 不代表做的会有成果。 做到代表不只是做了些事情， 重点是要有成果。 这里有一个 很大的不同， 在于做事时的心态上。 当第七类型的内心真正有承诺时， 工作的效益及成果就会不同。
挑战第七类型的 目标理想
嘉夫莲分享了一个有关 目标及理想的教练案例。 一个第七类型的企业主在不同行业不断地开创一些新 的公司 ， 发展到一定规模时就卖出去， 赚一笔钱。 嘉夫莲让他看到： 这样做是可以赚到钱， 但他永远没有
一份属于 自 己的事业， 而且总是跟在热门行业的后面跑， 很难赚到大钱。 这位第七类型的企业主从教练的 区分中看到了 自 己的盲点及 目标, 开始踏踏实实地做企业， 取得了很好的效果。
第七类型往往尽力去保有很多的选择， 努力放飞多个 “气球” ， 以寻找能飞的那一个。 很多时候, 他 们会不知道怎么选择。
这样教练就会帮他们去区分： 你不知道怎么选择是因为你没有 自 己的 目标理想， 你只是在追逐短暂的 利益。 如果你有清晰长远的理想时， 你就很容易为 自 己做出选择。
. c. 第八部分指导者 (TheTopDog)
第八部分指导者
别名导航犬， 尊长， 领袖， 老板， 君王， 大企业家， 挑战者， 冠军。
世界观我是强者， 我要为弱者复仇， 并揭发那些滥用权力、 虚伪和愚笨的人。
正面特质 “推诿责任到此为止 ！ ” ； 发号施令的实践者； 强势、 负责而精力充分的君王； 侠客。
负面特质喧闹， 过度， 当面冲突， 闲荡， 蛮横， 粗气， 卤莽， 盛怒的土霸。
领导风格独裁， 以大家长的身份领导； 粗率， 当面对质， 有时还是个粗野的权力掮客 （借由影响有权 势的人物以操纵权力 ） 。
信条真理和公正； 采取我的方法， 要不然就找出达到成功的大道。
沟通关系特质他们的权力和影响力； 公正， 他们想帮助失败者的渴望； 他们对立即投入的喜好 （ “装 上马鞍吧 ！ ” ） 。
极少采用的思考模式同情， 外交圆滑的手腕， 规则。
沟通方式抨击谴责， 高谈阔论， 威胁， 完全未经考虑、 也未加审查； 粗率。
给你的感受受到 良好的保护， 共同参与行动， 而有时候有被压榨， 被侵犯的感觉。
外表无礼， 支配大权。
适合的工作环境高危险性， 密集投入， 精力旺盛， 冲击强烈的环境。
不适合的工作环境平静， 严格， 正式， 受规划或传统束缚的环境。
咨询书籍韦斯 · 罗伯特 （WesRoberts） 的 《匈奴人阿提拉的领导秘诀》 （LeadershipSecretsofAttilatheHun） ， 马里奥 · 普佐 （MarioPuzo） 的 《教父》 （Godfather） ， 罗伯 特 · 卡罗 （RobertCaro） 的 《权力掮客》 （ThePowerBroker） 。
谚语 “我来， 我看， 我征服。 ” ——凯撒大帝 （JuliusCaesar）
“朕及国家。 ” ——路易十四 （LouisXIV）
“ 由我做主。 ” ——美国前国务卿亚历山大 · 黑格 （AlexanderHaig）
“枪杆子里出政权。 ” ——毛泽东
“我们的基本营运计划是进步和持续的进步， 不管我们必须超过敌手、 算计敌人或借助敌人， 我们的 座右铭是： ‘ 目 中无人 ！ 目 中无人 ！ 永远 目 中无人 ！ ’ ” ——乔治 · 巴顿 （GeorgePatton）
“用武力和善意的语言， 远比单靠善意的语言有效得多。 ”
——阿方斯 · 卡朋 （AlphonseCapone）
代表性人物约旦国王胡笙 （SaddamHussein） ， 卡尔 · 瑞查特 （CarlReichardt） ， 叛国实业家哈默 （ArmandHammer） ， 约翰 · 哥提 （JohnGotti ） ， 帕特 · 布坎南 （PatBuchanan） ， 维多 · 柯里昂 （DonVitoCorleone， 教父） ， 叶利钦 （BorisYeltsin） ， 以色列总经理梅厄 （GoldaMeir） ， 毛泽东， 戴 高乐 （CharlesdeGaulle） ， 史拉柏顿 · 米罗色斐 （SlobodanMilosevic） ， 安 · 理查兹 （AnnRichards） ， 泰森 （MikeTyson） ， 约翰 · 韦恩 （JohnWayne） ， 美国前总统约翰逊 （LyndonBainesJohnson） 。
高度表现点第二类型： 成为弱者的护卫者； 显得慷慨， 乐于助人， 迷人而感情外露。
压力点第五类型： 退缩回洞穴里； 回避他人； 开始观察和思考， 并着手合并计划。
同盟点变得平和、 与人产生共鸣和谦卑 （正如第九类） ， 开始考虑多项选择， 不再只是众 目 睽睽的 向 前猛进， 并因此而神采奕奕。
影子点第七类型： 不把 自 己看得太严重， 开始看到可供选择的点子， 目光犀利， 极富弹性， 并因此而 立下根基。
最高境界天真。
恶习欲望。
指导者与其他的类型
指导者与其他的类型间互动关系如图示：
虎背熊腰的山姆足足有六尺高， 嘴里随时叼着雪茄， 既率真又粗野， 经营一家电视广告制作公司 ， 五 十五岁 的他， 咧着大嘴微笑地迎接客人， 并用他那厚实的大手紧握住对方。
三十五年前， 当他的体重比现在少七十磅时， 他是玛莎 · 葛兰姆 （MarthaGraham） 舞团的舞者之一， “我当时有点粗野， ” 山姆说， “而她就是喜欢我这份野气， 她常对我说 ‘你是个街头舞者， 是只野兽 ！ ’ 她的意思是我毫无舞技可言， 但我充满魅力和精力， 那正是我行动以及填满空间的方式， 我赖以维生的特 质， 我直截了当， 而这依然是我 目前应战的策略。 ”
在摄影棚中， 没有人怀疑掌控权在山姆手上， 他的精力和声音充斥着整个场地。 “但山姆绝非像一些 其他著名 的广告片导演， 他不是暴君。 ” 山姆的助理卡拉这么说， “他非常照顾属下， 他会为属下提供高 品质的茶点， 在休息的时刻， 他绝不让大家站着， 他让每个人都保持愉快的心情。 但在工作时， 他非常严 励， 他不会胡乱拍一大堆镜头， 他的作风是， ‘ ！ ！ 杀青了 ！ ’ 你最好祈祷你的设备运作正常， 否则他会 轰掉你的头。 ”
有一次， 在某个广告片的拍摄当中， 广告代理商的制作人对山姆说： “我不喜欢你拍的景。 ” 大家顿 时鸦雀无声， 山姆只是点了点头， 她继续说， “你真的该多拍一些镜头， 我们可能用得着。 ” 最后， 她当 面批评负责动画的人员， 山姆终于爆发出来， 把她赶出摄影棚， “滚出去 ！ ” 他怒吼着， 过了一会， 那位 制作人向他道歉， 山姆立刻接受， “ 因为我觉得她得到教训了 。 ” 山姆说。
山姆说： “我是个理性的人， 只有在被迫时我才会大声说话， 有时候我会宣泄我的脾气， 你眼见发生 的这一切， 是因为我关心我的手下和我的作品， 我靠默契来拍片。 ”
“默契？ ” 我不可置信地看着他。
“我的意思是我费心经营， 这样大家都清楚我在做些什么 。 ” 他 自顾 自地笑着说。
山姆习惯先行动后思考， 他的另一名 资深员工说， “他太响亮了 ， 他喜欢说话， 也喜欢听 自 己说话， 他从来不耍心机， 总是将一切坦白地摊在你面前， 他会用苍蝇拍重重给你一击， 这一点有时候使他看起来 像个土霸王， 而且他绝对有仇必报。 ”
“但我必须承认， 和他一起工作实在乐趣盎然， 你会觉得 自 己参与一件大事； 没错， 他过分苛求， 但 我丝毫不怀疑他激发了我最大的潜能我喜欢他， 真的， 山姆是个很棒的老板。 ”
认出 山姆了吗？ 他是个第八类型。
◎基本特征
第八类型散发着 “野性的魅力 ” ， 他们可能极富吸引力、 招摇华丽、 而且带着英雄色彩， 渴求着世俗 欢愉及感官的放纵。 天生就是个主导者， 而且无畏于下命令的第八类型是家长、 是山大王、 是九型人格中 的至尊， 第八类型非常乐意对人、 市场、 环境或事件造成冲击， 他们不怕受攻击也不怕负责任， 他们在开 始时不太克制， 而在事情发生后， 也不会有 良心上的苛责， “寻求原谅比获得允许容易得多。 ” 某大型制 造商的原料采购主管， 第八类型的艾德这么说。
在电影 《法柜奇兵》 中， 有个沙漠中的坏人， 以精心设计、 熟练的刀法， 威胁着印第安纳 · 琼斯， 似 乎占尽上风， 但等这可怜的无赖表演完他的威胁招数后， 琼斯掏出手枪， 轰掉了对方的脑袋， 这正是第八 类型的作风——直接、 有力、 毫不矫饰， 而且具有绝对的决定性。
对第八类型而言， 这个世界是一场权力游戏， 既明 了又简单； “不是去吃午餐便是成为午餐， ” 一名 电子制造业者珊蒂说， 重点是谁拥有权力， 如果权力不在第八类型手上， 他们会去追求； “ 当一切不在我 的掌控之中时， ” 曾参加过帮派， 现在洗心革面拍摄市政节 目 、 第八类型的导演理查德说， “只要我想成 为掌控者， 只需想出办法， 然后付诸行动， 就一点 问题也没有。 ” 等第八类型真的拥有权力， 他们会运用 权力来实现 自 己的欲望、 保卫手下、 并支持弱者和被蹂躏者。 虽然他们也能获得大的成就， 但第八类型与 其说是受 目标或成就所驱使 （第三类型才是如此） ， 还不如说是受权力所支配。 第八类型会建立权力的基 地， 那可能是政治机构、 跨国多媒体联合大企业或军队， 这些基地使他们的行动兼持正义或拥抱邪恶， 但 他们主要的驱策力还是来 自于组织及权力的有效运用， 正如比佛 · 布鲁克 （英国报业巨头） 评论劳合 · 乔 治 （英国首相， 率先实施社会福利政策） ： “只要他坐上驾驶座， 他似乎毫不在意往哪个方向奔驰。 ”
韦斯 · 罗伯特在他的畅销书 《匈奴人阿提拉的领导秘诀》 中， 描述了他眼中的阿提拉， 他是个 “毅然 决然、 强悍、 粗野、 却深具魅力的领导者， 勇于完成艰巨的任务， 并展现出富挑战性的技能， 以对抗 ‘表 面上’ 不可能克服的一切。 ” 阿提拉 “天生以影响别人、 影响程序及影响成果为 目标” 。 更甚者， 他深具 “对领导权的渴望” ， “你一定想掌控一切。 ” 罗伯特笔下的阿提拉就是个典型的第八类型。
心理诊断
第八类型坚持保有控制权， 以抗衡滥用权力的人， 保护那些不能 自卫的人， 并为有价值的事业而战， 与此同时， 他们也否定 自 己必死的命运和易受责难的弱点。 第八类型通常都能道出儿时抗争不公或者别人 任他 自行其是之类的故事， 他们可能曾遭受肉体上或精神上的打击或虐待： 年长的手足长期无尽地压制他、 父母嘲笑他柔弱的情感或欲望、 老师取笑他成绩低劣、 邻近的恶霸挑上他作为欺凌的对象， 有时， 第八类 型全家被迫对抗不平等， 例如种族歧视和贫困， 或者也可能在幼年时与病魔抗争， 不论哪一种情况， 每个 第八类型都得到了相同的信息： 不回手便是死路一条， 于是第八类型决定反击。
年幼的第八类型于是立下决心， 想生存， 他就必须从无力和牺牲的角色， 转变为强势和掌控者， 羞辱 感或剥夺感使他们认识到， 必须为 自 己站出来， 表现软弱或敏感只会为 自 己带来麻烦。 大部份的第八类型 早年都发过誓不会再被人羞辱， 邱吉尔回忆说， 就在他遭到一群同学丢石块攻击的那一刻， 他下定决心再 也不当牺牲品； “绝不屈服 ！ ” 深受这件事影响的邱吉尔在多年后这么说。 “我绝不做软弱的事 ！ ” 我的 朋友罗丝修女说， 她是个拥有第八类型刚柔并济双重个性的天主教修女， 她成功地戒掉了酒瘾。
成功的电影制片人史蒂夫谈到他第八类型的父亲： 史蒂夫八岁 时与父亲在布鲁克林区的停车场内， 与 一名恶棍发生急执， 他爸爸将陌生人一把从车里拉出来， 痛扁一顿。 史蒂夫睁大眼睛站在一旁观看了这一 幕， 架打完后， 他永远忘不了爸爸的大脸凑到他的面前说： “你刚刚人在哪？ ” 本身也是第八类型的史蒂 夫后来说： “我再也不想感到如此渺小 ！ ”
在第八类型混乱的世界中， 只有强者才能生存， 他们受环境所迫， 随时磨砺 自 己的战斗技艺。 许多第 八类型年幼时是麻烦而粗暴的孩子， 处处闯祸的他们经常进出校长室， 他们之中许多在为正义而战的伪装 下， 加入帮派； 其他的第八类型则在学校表现优异， 不少人后来成为握有大权的重要人士， 但也有不少第 八类型为受压迫的弱者挺身而出， 向那些权威挑战。 在商场上或是一些政客及激进份子身上都有这类型的 影子。
由于他们年纪轻轻就学会了让 自 己如钢铁般坚强， 以对抗任何脆弱的情感， 长大成人后， 第八类型经 历的大起大落比大部分人都多。 当你试图去了解第八类型时， 你会发现第八类型未必认为 自 己是丛林之王， 反而 自认为是只宽厚爱嬉戏的大猫， 带着一种单纯的天真， 因此第八类型可能轻易受伤， 当场批评他们麻 木或顽固， 对他们的伤害远远超过直接的一拳。 第八类型比任何其他类型都还反对利用九型人格将他们定 格成麻木残暴的人， “我比别人认为的更容易受伤， 更敏感， ” 第八类型坚持这么认为， 同时一再勇猛地 击出他的拳头， 直到你了解为止 （而他所说的绝对是真的 ） 。
优势
刚柔并济
第八类型是九型人格中的史诗英雄， 生命对他而言是一连串 的摊牌， 他用权力击溃残酷和无情的人、 蠢才和觊觎王位的人 （第三类型重视的是征服与成功， 他们通常不会为了表白或辩护而展开行动） 。
守护天使是第八类型典型的扮相， 他们是手握法律保卫居民的义警， 第八类型愿意为他们所关心的任 何人或任何理由而战， 不论是工作小组， 或是他们的顾客、 客户及工作量。
第八类型喜欢运用 自 己的力量， 这是分辨第八类型和其他刚好握有大权者的好方法： 第八类型在统治 时， 不怕受到批判 （跟第一类型一样） ， 也不怕报应 （与第六类型神似） ， 更不会受意外的结果所迷惑 （第 九类型就会） 。 他们喜欢直接而 自然地表露权力， 绝对不模棱两可， 举止优雅而高尚。
大部分人都会钦佩第八类型对生命的投入， 也羡慕他们能如此天真地享受着生活， 看看里欧罗 · 斯顿 笔下的丘吉尔便能明 白：
“他看起来像根细长的雪茄烟， 更像是从狄更斯著作中活生生跳出来的角色， 他天性好发号施令、 好 抗争、 擅于激励人心， 更喜欢占尽上风。 他一生戒不掉他的嗜好， 啜着大量的香槟、 白兰地、 威士忌、 葡 萄酒， 整天抽长雪茄。 他在床上办公到中午， 三点才吃午餐， 之后， 全裸躺在床上睡一到两小时午觉， 起 来后继续工作， 晚餐后再工作到午夜三、 四点或黎明， 他喜爱骑士精神和 国王的盔甲 。 ”
刚柔并济
第八类型充满驱策力和精力， 世俗魅力过剩， 他们经常富有幽默感， 这使他们跻身于九型人格中最受 欢迎的类型之列， 当其他人深陷于矛盾和不安之中时， 不得不惊叹第八类型的豁达， 你很容易为他深深着 迷。
但尽管他们拥有强大的力量、 精神和魄力， 第八类型也是刚柔并济的惊人混合体， 他们喜欢 自 比为土 生土长的以色列人： 如同外表多刺但内在柔软甜美的沙漠仙人掌， 第八类型可能在外观上粗野不堪， 但他 知道 自 己有颗宽大的心。
当第八类型看到无力反抗的人遭受虐待时， 他们会勃然大怒， 毫不犹豫地起而对抗冒犯者。 “潘妮总 是照顾我们， ” 在某家刚起步的高科技公司工作的瑞奇说， “正如她在工作上那么的积极进取， 她照顾起 人来也是不遗余力 。 ”
坚持真相与公平
第八类型是强势、 率直而意志坚强的胁迫者， 他们可能像个土霸， 但在最好的状况下， 他们会是斗牛 士， 一把牵住牛角而制服它 （而且他们绝对不鼓励吹牛： 任何矫饰或奇想的理论他都不屑一顾， 甚至连九 型人格理论也遭他轻视） 。
“ 当别人问我有关反弹技巧时， 我总是大笑， ” 凤凰城太阳队的主力前锋 （典型第八类型的位置） ， 篮球手查尔斯 · 巴克利说， “他们想知道我的反弹秘诀， 大部分的年轻球员都被告知， 首先注意力要集中 于篮板下的区域； 而且大部分的教练会教他们， ‘找个人挡在前面， ’ 再叫球员熟读有关篮球旋转和轨道 方面的知识， 如此一来球员便能预估在多远的距离下、 朝哪个方向丢出篮球能打板得分， 老实说这全是垃 圾。 ”
“ ‘没错 ！ 我的确有个秘诀， ’ 我总是这么告诉他们， ‘也就是只要抢到那颗该死的球 ！ ’ ”
第八类型粗鲁而没有礼貌， 他们毫不掩饰的直率可能令人招架不住， 却也为他们提供了强势且有益的 力量。 一名前任市长、 第八类型的梅格说， “第八类型的粗鲁直率和强有力， 可以让他们转败为胜。 ” 梅 格毫不掩饰运用她强势的个人风采， 镇服了难以奴驾的市议会， 她让那些通常可能没勇气在市议会上发言 的市民觉得， 走向麦克风是安全的。 当胆小的市民鼓起勇气发言时， 梅格也会确定让他们说出想说的话。
直率的第八类型喜欢率性而为， 无畏于以恫吓来整顿他人， 他们激烈地施压， 以对抗商业领域及社会 上的限制与习俗， 但在对抗之中引发的争执， 却被他们单纯地视为是说实话（撕下伪装与不公平的假面具） 。 篮球手查尔斯 · 巴克利说过， “好争执这个评语常常与我连在一块， 坦白地说， 这个字眼触怒了我， 别人 可能认为我好争执， 但我却 自认为是在说事实， 我不制造异端， 我只是让你也注意到它， 如果这叫做好争 执， 那我也无话可说了 。 ”
第八类型相信事实能解放一切， 前任市长梅格说， “我相信我们的文化压抑着第八类型， 我们将直率 与冲突视为同等， 但 ‘假装和蔼’ 了这么久， 却什么也没解决， 如果把一切都摆在台面上， 我们才会找到 最好的解决方式。 ”
与满腹策略和行事闪躲的第六类型不同的是， 第八类型毫无诈术可言： 你眼见的一切便是全部。 虽然 他们报仇心重， 但他们的报复却不特别取巧也绝非暗中运作， 他们只会怀恨在心并付诸行动 （第四类型却 会积怨在心） 。
有待改善
有待改善
在希腊神话中， 俘虏了奥德赛并抓获了他大部分船员 的独眼巨人库克罗普斯是典型的第八类型。 库克 罗普斯额头中央的巨眼， 使他只看到面前的一切， 那绝对称不上 “展望” ， 第八类型不太具备侧面思考或 以策略处理问题的才能。 在波斯湾战争中， 第八类型的诺曼 · 史瓦克夫将军原定的作战计划是直接由正面 攻入， 以强大的火力直接迎战伊拉克军队， 但军事战略家却坚持更复杂的侧面进攻行动。
第八类型否定复杂面， 他们不会跳着模棱两可的舞步， 他们的世界不是黑便是白 ， 不是朋友就是敌人， 不是强壮便是软弱， 不是喜欢就是不喜欢。
对愤怒的热情
第八类型与第一类型、 第九类型同为九型人格中爱愤怒的成员 。 愤怒是第八类型表达情绪的标记， 由 于他们想确定周 围的人跟他们一样关心权力， 便会可能显得跋扈而 自大， 他们不重视礼节， 而且坚信 “真 相会在争斗中浮现” 。 对他们而言， 一场战争有如沟通， 可称得上是一种有用的资讯交流方式， “我喜欢 一开始就与我作对的人， ” 专门处理离婚案件的律师， 第八类型的亨利说， “那才是我能与之讨论的人。 ”
第八类型不只想斗争， 他们还想打赢， 而且不只要赢， 还要粉碎对手， 如果说第一类型干净利落而有 效地腐蚀着他们的同事， 那么第八类型更偏爱铲除对手。
在 《纽约观察家》 （NewYorkObserver） 一文中， 罗伯特说， 艾斯纳 “沉缅于争斗之中， 并鼓励助手 与他交战， 深信在 ‘去你的 ’ 和 ‘你疯了 ’ 的刺激下， 更单纯的真相会冒 出来。 ” 第八类型相信真相会从 争斗中浮现出来。
而对第八类型本身而言， 他的愤怒是正当的， 尽管他将情绪一并爆发出来， 他内心实际上觉得既受约 束又受挫折。 第八类型跟第四类型一样， 也问着相同的 问题， “为什么是我？ ” 但他们没让 自 己像第四类 型那样， 深陷于寻找其中的理由而把 自 己弄得悲惨不堪， 第八类型只会单纯地歼灭冒犯者， 克制从来不是 他们一贯的态度。
虽然第八类型在处于争吵、 权力游戏、 甚至法律诉讼的天地中， 特别安逸， 但其实他们却倾向逃避真 正的投入。 我曾经 目 睹服饰店的经理， 第八类型的瑞塔对她两名部属说， “你们两位有问题吗？ 好啦， 不 能再有问题了， 因为情况将如此。 ” 瑞塔不愿处理她们两人之间真正的 问题， 也不想说明解决未来困难的 任何可行程序， 即便如此， 瑞塔还是 自认为 “擅于处理冲突” ， 因为她直接一头栽入冲突之中 。
尽管第八类型尖酸刻薄， 他们却跟第九类型和第一类型一样， 无法与真正的愤怒产生共鸣。 尚未进化 的第八类型， 并不是真的感到愤怒， 他们只是表现出生气的模样而已， 虽然在别人眼里， 他们 “气得头顶 冒烟” ， 但事实上他们的愤怒从未释放出来。 相反的， 第八类型的愤怒是一种防御性的习惯， 是去吓走别 人并掩饰 自我真正感情及弱点的策略。
当你被第八类型冤枉， 千万别以为他一定会发现 自 己其实错了 ， 那不太可能， 第八类型抱持着家庭心 理医师伊凡所谓的 “具破坏性的正当权力” ， 由于他们一向滥用权力， 而且又打了不少漂亮的战役， 他们 认为不需为报复而感到 自责， 自觉与第一类型一样的正气凛然。
挑拨而复仇
就像一个被应用 昆虫学所吸引 的青春期少年， 第八类型喜欢用棍子去戏弄他们的对手， 看他如何反应， 他会跑吗？ 会挣扎吗？ 会投降吗？ 我能逗他到什么程度？ 九型人格各类型中几乎找不到比第八类型更喜 欢刺激或挑拨的人了 。
他们最喜欢的伎俩是制造混乱来掩饰错误， 然后怪罪他人。 罗伊曾经这么描述过他的前任老板——英 国的出版大亨罗伯特 · 麦斯威尔： “麦斯威尔先接了一个突如其来的电话， 他先对电话里的人大声嚷嚷， 然后在一小时内 ， 他拨出一连串 的电话， 许多主管接了他的 电话后开始互相通电话， 他要求好几个人去完 成相同的任务， 让每个人歇斯底里……之后才召开会议， 此时他会大声叫嚣着， ‘你们为何像随风倒的虫 子东奔西跑？ ’ ”
当第八类型觉得受到冤枉， 愤怒的他们会毫不犹豫地展开他们认为恰当的报复； 举个例子来说， 第八 类型的道格被某家顾问公司开除， 理由是他不尊重权威体系， 他立刻用公司抬头的信纸发信给所有的客户 及同事， 声称他在提供合法的资讯， 其实却详细道出 了这家公司真正的权力循环形态， 这使公司非常难堪， “这只是他们应得的教训， ” 道格之后声称， “我知道公司 内部的权力是如何运作， 而现在大家也都知道 了 。 ”
事实上， 第八类型是九型人格中的报复高手， 在报复的领域中， 他们绝对称得上狡猾。 电影 《教父》 中， 邻居因女儿被打伤， 前去求助教父柯里昂 （天生第八类型性格） ， 请求他杀掉下毒手的歹徒， “这点 我做不到， ” 柯里昂回答， “这是不公平的， 你女儿还活着……不管外面的人怎么说， 我们都不是谋杀者。 ” 随即他派打手打了那群歹徒一顿， 正如他们打伤邻居女儿的手法。 对第八类型而言， 惩罚必须适度。 毫无 疑问的是： 他一定会采取惩罚措施的。
过度
影响第八类型
“无节制会引导你走进智慧的殿堂。 ” 威廉 · 布雷克曾这么写过。 第八类型是物质和精力的极度欲求 者， 不论在哪方面 （食物、 性、 工作） 他们都永不满足。
如果说第五类型是最低限度要求者， 第八类型就是最高极限奢求者。 跟第一类型一样， 第八类型缺乏 一个变阻器。 无论面对何种游戏都想走极端。 第八类型觉得更多 （更大、 更长、 更大声、 更强壮） 才会令 人满意， 但事实未必如他所料， 第八类型的电视制作人马文说， “任何值得做的事都值得反复地做。 ”
第八类型的菲德尔 · 卡斯特罗发表的演说长达四小时、 六小时、 八小时、 甚至更长， 直到他精疲力竭。 第八类型的作家安德烈说， “ 当我听说有些作家每天只在八点到十二点之间工作时， 我实在百思不解， 那 是我绝对做不到的， 永远也不可能 ！ 我从早上六点工作到十二点， 直到这个计划完成， 或直到我累瘫了 ， 然后我会大玩特玩， 玩到我必须再投入工作为止。 ”
过度坚持己见的达拉， 经营一家妇女运动衣制造厂， 她喜欢发号施令， 而她的脾气也不小， 她轻视别 人的看法， 抱持一套 自 己的方法， 一切以全速进行， 在许多方面， 她像是从地狱来的蛮横老板， 而她的属 下都觉得被她彻底打败。
第八类型的手下可能在这种全速而令人窒息的管理方式下， 被烧得面 目全非。
地盘的主人
“朕即国家 ！ ” 路易十四 曾这么宣称过。 第八类型具备地盘观念， 他们是地盘上的君主， 当约翰逊担 任总统时， 他跳上一架正要起飞的直升机， “总统先生 ！ ” 海军侍卫对他说， “您的直升机在那里。 ” “孩 子， ” 约翰逊说， “这些全是我的直升机。 ”
由于强烈的地盘观念， 第八类型的上司往往随意干涉属下。 我曾在政府机构工作， 当时我的直属老板 是法律顾问鲍勃， 第八类型的他打通了所有专员办公室的 内部窗户 ， 如此一来， 他从走廊上便可看到一切， “想见鲍勃的最快方法， ” 我们常说， “就是关上你的 门 ！ ”
由于第八类型喜欢当 自我领域中的主人， 他们 （跟他们的邻居第九类型一样） 经常借由不重要的细节 来转移注意力。 当英国出版大亨麦斯威尔整顿财务浪费时， 时而核准时而驳回， 他借此剥夺了大部分资深 经理的权力， 同时也羞辱了他们。
. c. 与第八类型共事
影响第八类型
第八类型绝对会回应你的要求， 只要你让他知道你的要求将巩固他的权力及影响力 。 此外， 第八类型 全心全意地关注着 自 己及其他人的公平性， 由于他们渴望报复， 而且深信错误必须纠正， 因此不公平绝对 会受到惩罚 ， 公平必将受到奖赏， 无权力的人必将被授权， 这一切对第八类型而言， 都很刺激而且有趣。 “为什么拍这部有关企业的影片？ 因为那是正义之所在， 影片中人们靠 自 己的力量来对抗不平等的一切， 世界是可以改变的。 ” 第八类型喜欢 自 己的努力造成影响。
如何激励第八类型？ 直接告诉他， 他做不到。 第八类型的制作部经理戴安说， “我喜欢别人告诉我有 些事我做不到， 我听到后， 总是不停地向前进， 不管 自 己是否知道如何下手。 ”
第八类型想当戴着黑帽的英雄： 他们可以是救人一命的坏教官， 或是手拿棒球棍、 整肃风纪、 恢复校 誉、 面恶心善的校长。 所以， 去向他的铁手套挑战吧： 对他说， “这些是我们的选择， 如果你走这条路， 事情会变得更困难， 而且那是不合惯例的， 这么走我们必须全力投入， 我们可能被愚弄， 而且我们必须保 持强硬。 但选择困难的路也能带给我们一些优势， 它将能获得成功。 由你 自 己来决定吧 ！ ” 这很能诱惑第 八类型， 他们喜欢在没有安全网的环境中测试 自 己。
在最糟的情况下， 第八类型无法忍受异议或公开讨论， 就像约旦国王胡笙或约翰逊总统， 两人都要求 及时讨论一切问题。 在最好的状况下， 他们为公开的辩论引入有效的技巧， 他们不怕测试别人的廉洁、 承 诺或实力， 他们更不怕拖延一切。 当战争结束时， 高明的第八类型是真正能重新评估 自 己立足点的现实主 义者。
第八类型不太在行在权力的逼迫下， 做他不想做的事， 许多第八类型在有人试图强迫他们去做某些事 时， 会觉得好笑。 高科技部门主管潘尼说， “ 当有人对我说， ‘照我说的去做 ！ ’ 我的背脊会挺得笔直， 我会变得非常顽固， 哈 ！ 我可不是个让人差来遣去的人。 ”
但在第八类型面前表现软弱也是个大错误， 第八类型保护的是高尚的软弱者——那些无法保护 自 己的 人。 而大部分的第八类型对没有骨气、 哭哭啼啼或虚张声势的人， 只会表露出轻蔑与不屑 。 当你支持拥护 他们时， 他们会尊敬你， 你不一定非得顺从他。
第八类型喜欢能在会议中忍受他们火爆脾气的同事， 但如果你用 自 己的力量去对抗第八类型上司， 他 只有发射巨炮来对付你。
大部分的第八类型比较喜欢由你主动 向他亲近。 面对他们的愤怒， 你不能报以同样的愤怒， 相反的， 直接、 坚定并刻意地回应他， 坚持你的立场， “我不赞同你 ！ ” 你可以这么说， “富伦豪兹 （Frumholtz） 的合约完全在控制之中， 这些数字可以证明 。 我直接联系每位专案经理， 这里由我掌控。 ” （艾尔 · 黑格 曾说这招对依恋权力的第八类型最有用 。 ）
当第八类型失控时， 如果你还保有你的力量的话， 你可以选择离开， 这么对他说： “有件重要的事我 必须跟你说， 我会在你气消之后回来。 ”
对付盛怒下的第八类型， 还有一个极佳的回应方式， 对他说， “你相信 自 己的胡说八道吗？ ” 这句话 可能令第八类型当场住口 ， 不过先决条件是这句话的确所言不假， 而且你们的关系不会因此而决裂。
一名第八类型的资深经理， 在某跨国公司担任部门主管， 他向我叙述了他三十年前与当时的总裁共进 晚餐的情景， “我是在场中年纪最轻的一个， 那是我第一次真正与经验老到的人见面， 当时我虚张声势地 对事业及人生提出建议， 全是一派胡言， 一位老先生转过来对我说， ‘我不是笨蛋， 先生。 ’ 我当时真想 找个地洞钻进去， 我发觉我之所以大放厥辞， 只是为了想听 自 己说话， 这位老先生在我事业最重要的场合 打了我一巴掌， 三十年后的今天， 我依然能感受到当时的窘困， 从此以后， 我学会 自省， 自 己是否又再发 表胡说八道的见解， 而这么做也救了我好多次。 ”
第八类型讨厌 自 己在某方面疏于准备， 他们宁愿别人认为他们准备得太过周到， 最高明的第八类型会 从经验中学到教训 。 在许多情况下， 他们常常对许多重要的细节视而不见， 因此他们会对信赖的人给他们 适时的提醒非常感激。
第八类型如何下决定
第八类型如何下决定
第八类型冲动而热情， 会在一时激动之下做出决定， 他们讨厌反复思考， 而模棱两可的压力令他承受 不了 （第八类型跟第九类型一样内心迷乱不堪， 但他们的冲动反应出他们无力坚持多个立场， 这也跟第九 类型一样） 。 如果你明 白 自 己想要什么， 直接而强硬地向他表明， 你也许想提供几个选择， 或者你只坚持 一个选择， 但不管如何， 第八类型都想听你对他说， “ 由你来决定 ！ ”
第八类型缺乏第六类型愿意探索每一个选择中潜在危险的耐心， 处理资讯不是第八类型的专长， 他们 喜欢挟着勇气前进。 “如果我没有表现出勇气， 我便待在不该待的地方。 ” 第八类型的律师说， “我明 白 我要的结果， 然后我想办法得到， 当我知道该完成什么， 我将能秉持一股正义感。 ”
当然， 仓促有时造成浪费， 但第八类型宁可收拾残局也不愿稍加克制， 这使我回忆起洋基队 （Yankee） 的老板乔治多次开除球队经理比尔 · 马丁， 接着又一再地与他和解。
有些第八类型是独裁者， 他们完全不把你的意见考虑进去， 正如戴高乐曾说过， “我听到你的见解了 ， 但那与我的不合， 决定 已经无异议地通过了 。 ” 其他的第八类型则会假献殷勤地让大家参与决策， 然后关 上门一意孤行地做出他 自 己的决定。 全美最大公司之一的某位高级主管会当着我的面说： “我们让大家共 同参与， 如果有人无法做出决定， 进我办公室来， 我们在十分钟之内把它搞定。 ”
对许多第八类型而言， 别人的意见似乎微弱、 遥远而渺小， 就好像从望远镜错误的那一头所看到的事 物， 向别人请教似乎是多余的， 而且第八类型不愿意因为多数者的意见与他背道而驰， 便因此动摇。 我的 同事第八类型的管理顾问史丹利说过， “前面十一个人都说是黑的， 而第十二个人即使知道那是白 的， 也 依然胡诌的情况下， 我不认为有太多第八类型会落入陷阱， 他只会站起来说， ‘你们全疯了 ！ ’ ”
第八类型的领导风格
第八类型是天生的暴君， 在古希腊， 暴君都靠 白手起家夺取权力， 王位并非继承而来， 许多暴君大受 拥戴， 也有一些盛气凌人。
有些第八类型以火爆脾气及制造报复的恐怖气氛来管理， 也有些第八类型是慈善的独裁者， 不管方式 为何， 第八类型宁愿以命令管理， 也不愿依赖无用的现行程序。 叶利钦当上苏俄总统时， 就坚持这种权威，
他发布多项命令， 意在先发制人地立法及建立政治序制； 戴高乐在当上法国总理时， 也为 自 己谋取相同的 权力， 当然约旦国王胡笙也不例外。
以命令管理不是为了维持效率、 也不是为了稳定政局， 那些是第三类型所关心的。 当局势分崩离析， 强势领袖比可亲却模棱两可的领导更受欢迎， 以命令管理不但有效， 甚至还会受到大家的拥护。 而当领导 者需要改变命令， 他将不会受到任何民主政治所束缚， 只需要发布另一道命令即可。
第八类型可能会大胆地利用财力及权势去追求利益， 同时他们也是建立默契的幕后功臣。 第九类型也 擅于制造默契， 不过他们会去寻找他人立场的重叠性， 以渐进地模糊彼此的疆界， 第八类型则以消除歧见 达到一致的默契， 当约翰逊总统还是参议院多数党领袖时， 他便显得特别强势。 当时的议会发言人第七类 型的金瑞契 （NewtGingrich） 就显得理智多了： 金瑞契利用 “新点子” 和脑力激荡来领导部属； 再与前共 和党议会领导人杰拉尔德 · 福特和 巴柏 · 麦可相较， 他们两人同属缓和的第九类型， 都在不会造成太大骚 动的情况下， 与反对党安然合作。
第八类型处世的态度， 是有效地驯服不安定的对象及改变未知的环境， 因此， 强烈的意志力， 甚至无 礼粗鲁都是必要的。 第八类型不会因为他人的要求而分神 （第一类型就会） ， 也不因过度思考他人的权力 而涣散 （第九类型就会） ， 某些艰苦的领域是第八类型最擅于生存的环境： 房地产开发、 重工业、 石油业。 此外， 第八类型在电信、 媒体以及高科技等混乱的环境下， 也能发挥所长。
通常第八类型不会发觉 自 己深具胁迫性。 在东岸最大的医疗中心担任营运主管的奥斯卡是个第八类 型， 当他向中心员工介绍 自 己时， 简短得甚至不打一声招呼， 他检视每个人的工作牌， 并要求， “告诉我 你是谁， 你负责什么， 以及你为何有资格做这份工作。 ” 他以为 自 己渐渐了解部属， 但大家一看到他就调 头跑。
大部分的第八类型喜欢粉碎所有挑战他们权威的一切。 我曾经问过奥斯卡是否觉得 自 己是团队中的一 员 ， “ 当然 ！ ” 他说， “我是队长 ！ ” 第八类型的教授雨果则说， “我喜欢那些敢在知识上强硬的 向我挑 战的人， 而鄙视心智懦弱的人， 我的学生最好记得他们在谁的班上， 要尽全力努力奋斗， 只有这样才会记 得是在我的地盘上。 ”
第八类型的工作形态
第八类型的工作形态
基本而言， 第八类型喜欢独立作业和关系流畅的工作环境。 当过空姐的苏是第八类型， 她之所以喜欢 这份工作的理由是： “为乘客服务时， 我们很少依照手册， 因为我们都能 自 己找出更好的方式， 幸运的是， 我们不太有直接的督导， 而与其他空乘服务员一起工作对我们而言也没什么 问题， 因为你知道， 这一切都 不会长久的， 下星期你又和另外一组人共同工作。 ”
当管辖权的建立和企业化被视为成功的必要条件， 而坚强的意志被视为优势时， 第八类型最能轻易地 发挥所长， 他们擅于成为地盘上的统治者， 不论是在销售、 市场、 后勤方面， 或经营机构、 工厂、 操纵特 权等， 而且他们也以此为乐， 第八类型可以宽宏大量而优异非凡， 只要他们觉得他拥有需要的权力； 但当 他们受到压迫、 感到无力、 或觉得受人支配时， 他们会变得挑衅而不悦。
当第八类型的员工碰上也是第八类型的上司时， 他们若非特别契合便是特别不和睦， “只要我的上司 能得到我的尊敬， 要我与他共事便没什么 问题。 ” 在房地产开发业工作的第八类型汤姆说， “如果他不值 得我尊敬， 他便不配成为领袖， 他也做不了多久的。 ” 不论是第八类型的老板或员工， 都了解权力游戏的 规则， “我跟任何人工作都没问题， ” 第八类型的唐说， “但有时候别人与我共事倒有问题。 ”
有些第八类型永远也不适合当员工。 第八类型的超级名模克劳迪娅 · 雪佛 （ClaudiaSheaar） ， 在她 演出 的 《离开好莱坞的女人》 中所唱的那首歌 《生命是令人疲惫的巷道》 （BlownSidewaysThrongLife） ， 描述了在她短短的生命中， 历经了六十五种工作， 只要受到一点点的屈辱， 她便离职， 走向下一桩工作， “微笑着说好， 只让我觉得满嘴填满了砂石和粪土。 ” 她唱着， “我不会让老板和金钱的世界为我的生活 下定义。 ” 雪佛 自认为是个斗士， 与第三类型志在必得的员工不同的是， 对她而言维持一份工作， 需要 “痛 苦挣扎于获取技能， 并忍受性格的考验。 ”
第八类型的学习方式
第八类型跟第三类型一样， 都喜欢亲身实习 ， 他们想把一切放进真实世界中测试， 在研讨会及训练课 程中， 他们渴望有所接触； 但跟想在课程中接纳新知并表现杰出 的第三类型不同的是， 第八类型是提出唐 突问题的煽动者， 他们不会粘在椅子上， 他们喜欢到处走动。 脑力激烈的游戏令他们感到乏味， 给他们一 些渴求的刺激吧 ！ 当他们争辩不休， 或霸占广大的空间时， 别惊讶， 他们喜欢别人对他们的无法无天有所 反应， 如果可以的话， 让他保有这项乐趣吧 ！ 但第八类型喜欢测试疆界， 你最好确定 自 己能掌握他们的动 向 。
第八类型的组织
第八类型的系统回应着混乱的市场， 在那里， 没有太多的时间及空间深思、 付出与回馈或创造一致的 默契。 举个例子来说， 水难搜救队在危机当中， 不太可能在意他们的行动是否惹怒他人。 想在这种环境下 获得成功， 需要强悍、 具指挥性的意志， 以及付诸行动的能力， 而这些特质第八类型通通具备。
在这种组织内 ， 复杂的人性议题屈居于意志及力量之后， 问题经常在对手投降的情况下获得解决， 花 费大量时间面对面商讨以解决问题， 是这种文化所付出 的标准代价， 生性谦卑的人在这里绝对吃不开。
环球媒体联合大企业、 房地产开发、 航运业、 重工业， 以及上世纪才发展的钢铁业， 这些环境都可能 创造出第八类型人物。 这些行业重视第八类型的能力， 如此才能强悍地对抗无情的竞争， 特别是去对抗市 场中的混乱 （有趣的是， 一旦完成了耗费精力的任务， 许多第八类型的组织， 如铁路及钢铁公司 ， 似乎都 转向第九类型） 。
当你需要快速、 果断， 也许还有点粗鲁的步调， 以消灭竞争者， 并稳固市场占有率时， 第八类型的组 织再适合不过了 。 他们通常以伟大领袖或伟大计划为中心， 目标在于粉碎竞争及其他障碍来 “统治世界” 。 百威啤酒制造商 （Anheuse-Busch） 就是个第八类型公司， 他们以泛滥的广告及压倒性的发行来粉碎竞争， 在啤酒业中找不到比他们更好战的了 。
“微软” 是另一个恰当的例子， 他们对权力的渴望似乎毫无止尽， 《财富》 杂志 （Fortune） ” 曾访 问他们， “有什么是比尔 · 盖兹不想要的？ ” 微软 目前的形象， 既不以效率闻名 ， 又不以开发独特或高品 质产品著称， 而且他们的产品也未必能抢先上市。 的确， 正如 《财富》 杂志的报导， “微软一直以制造出
比对手差的粗糙产品而恶名 昭彰， 也常因逾期推出产品而臭名远播。 ” 然而微软却以粉碎与厂商之间的协 商著称 （相较于第三类型的麦当劳， 刻意将他们的供应商， 包括面包商、 马铃薯农和纸品制造商等纳入整 个团队之中， 共同获取高额利润， 麦当劳强力要求供应商尊从严格的规定， 但他们也将供应商视为通力合 作的对象） 。
在最好的状况下， 第八类型组织的权势与力量的确可以发挥效用 。 第八类型组织能创造行动和兴奋感， 并且设定游戏规则以及供人遵从的标准， 他们采取大胆的 冒 险， 当这一切开花结果， 正如微软， 第八类型 组织在很大范围留下深刻的影响。
激发第八类型最好的一面
激发第八类型最好的一面
当第八类型受到压力， 他们会觉得孤独无助， 此时他们将转向压力点第五类型， 于是巨熊退隐到洞穴 中舔着它的伤口 ， 重修疆界的篱笆， 并从失败中寻找未来的希望。
进化下的第八类型， 不再像是冲入瓷器店的公牛， 执意用 自 己的力量夺取一切， 反而将力量用在服务 他人上， 此刻第八类型处于高度表现点第二类型。
虽然第八类型是个强硬的实用主义者， 当他们处于影子点第七类型时， 他们留下梦想。 当第八类型以 第九类型接受事情原貌的习性， 平衡第七类型将进展状况加以理想化的倾向时， 他们将展露天生的力量。 无邪是第八类型的最高境界， 而联盟点第九类型则为第八类型提供了祥和的王国， 那正是每只狮王、 狮后 所渴望的。
压力点： 第五类型
第八类型会轻易地表达愤怒， 就连事业处于正常进展之中， 他们也可能大发雷霆， 更别提他们沮丧时 了 ！ 你可能会这么描述你的第八类型上司 ， “那老头喊叫、 咆哮、 怒吼出命令， 他一定大受压力 。 ” 但第 八类型天性全力 以赴， 向他磕头求饶吧 ！ 即使你是用最狂暴的方式向他屈服， 第八类型还是会欣然接受。
当第八类型真正体验到压力， 他们出名 的能源厂将开始熔毁。 处于压力点第五类型下的第八类型， 感 觉 自 己力量的源头枯竭， 对第八类型而言这实在是沉重的压迫， 甚至令他丧胆， 此时第八类型可能觉得 自 己正在解体。 当你的第八类型共事者饱受压力时， 你通常都不难发现， 他们会一改平 日实践者的面貌， 转 而变成偷窥狂， 开始 自省并试图理清事情状况， 而且他们觉得 自 己掌握的事实不足以决定接下来的行动 （ 以 往第八类型总是毫不停顿地做出决定 ） 。
但压力点第五类型并非对第八类型全然不利， 处于第五类型下的第八类型， 把 自 己拉了 回来， 他们重 新编组， 变得思考周密， 他们不再积极活泼， 而是冷静沉着面对问题， 收集资料， 思考未来， 从而恢复他 们的精力 。 一名害怕在公司一连串缩编中被开除的经理， 第八类型的汤姆说， “我变得非常安静， 每天都 严阵以待， 专注于 自 己的工作， 我将所有的任务分类并分配出去， 我取得我所需要的一切资讯， 如此我才 能清楚地思考， 当他们找我长谈时， 我想我的低调及井然有序的准备救了我。 ”
第八类型和第五类型的关系， 就好像一端是知识， 另一端是权力的直线， 或者是铜板的两个面。 第五 类型明 白知识便是力量， 而第八类型清楚力量便是知识， 对他们而言， 在这个世界上， 挟着权力来行动是 获得真知的唯一道路。
高度表现点： 第二类型
当第八类型移向第二类型， 他们运用 自 己无上的力量及魅力来支持他们所关心的人， 他们变成提供保 护和关照的卑微领导者。 他们的 目标开始与他们的属下一致， 他们在实现 目标的过程中， 尊重他人的感受。
以粗鲁而杀气腾腾的作风闻名一时的娱乐界律师， 第八类型的维拉告诉我， 对她而言， 当当事人和律 师都是女性时， 谈判协定的过程变得非常融洽而愉悦， 她说， “ 因为不管我们每个人的背景如何， 大家都 处于第二类型的气氛之中， 此刻， 我处事的作风完全改变， 大家的焦点都放在使谈判能反应出每个人的最 大利益， 没有人试图击败对方， 因为我们的情感及其他种种一切全都浮现在台面上。 大家都为对方着想， 都相信没有人试图伤害任何人。 ”
两个辅助点
影子点： 第七类型
第八类型跟第七类型一样心存理想， 那正是他们如此气愤的原因， 第八类型相信世界是公平的， 当他 们看到不公平， 不论针对 自 己或他人， 都会大发雷霆， 而当他们受挫时， 他们的气愤更是沸腾不已。
第八类型表面上是粗鲁的现实主义者， 私底下却是顽皮的理想主义者， 对光明未来中的一切可能性十 分敏感 （跟第七类型一模一样） 。 虽然他们耗费许多时间强调他人太过 自命不凡， 但位于影子点的他们能 像汽球一样包容平凡的人们， 融洽相处， 综观全局， 增加 自 己的效率， 他不再直接劈开眼前的一条道路， 他看到许许多多的选择， 于是他以敏捷优雅的手法， 挑选出一条合适的路， 不再硬把方形的物体钉进圆形 的洞里。
联盟点： 第九类型
联盟点： 第九类型
当第八类型移向第九类型时， 他们依然是极度强势的实行者， 但他们更能注意到行动中的其他方面 （可 能是他们 自 己、 团队或公司 ） 。
第九类型如同舒适安详的王国， 在这里， 第八类型的狮王 自在地躺在青青草地上。 当第八类型移向第 九类型， 他们开始随波逐流。 第九类型是九型人格中的平衡园地， 也是第八类型过度习性的天然调节者。
“第八类型精力充沛， 就像是个打火机。 ” 一名公会激进份子， 第八类型的 巴柏告诉我， “但当你一 旦授权他人， 你便必须闭嘴离开， 这种情况对第八类型而言再困难不过了 。 ” 第八类型鼓动事件的发生， 而第九类型让事件 自然发生， 他们送给第八类型最好的忠告是： 顺其 自然 ！
◎基本规则
与第八类型共事
●亮出底牌 ！ 第八类型讨厌别人反悔。
●爽快地说出来 ！ 第八类型喜欢快速而直接地获得消息， 别跟他闲扯， 也别为事实润色。
●更别发牢骚 ！ 第八类型不喜欢听你的借口 ， 他要的是结果。
●第八类型需要尊重， 他们跟第二类型很像， 只是第二类型要你尊重他不可或缺的贡献， 而第八类型 要你将他视为重量级人物， 他可不想成为别人眼中无用的职员 。
● 当你被第八类型当面痛责， 别只是对骂回去， 大胆地抵抗他并不能提高赌注， 那只会使他们不得不 采取报复行动。 承认他的力量， 同时也承认你 自 己的。
●千万别对第八类型说他无法做到， 当他们执意着手时， 你这么说等于在把炙热的岩浆浇在 自 己头上。
●用清楚明 朗的措词解释你的 问题， 第八类型无法忍受细微的区别， 他们也不喜欢哲学式的深奥言辞。
●这场争辩是必须的吗？ 如果不是， 那么忘掉它。 这项条款一定要吗？ 如果是， 向第八类型解释它的 重要性， 并做好阐 明你观点的准备。
●尽可能保持强悍， 当第八类型搞砸事情或逼得你发疯时， 他宁可你直接而粗鲁地告诉他们， 也不愿 你忍气吞声。 冷战令他们无法忍受， 而沉默更会增加他们的压力， 最好向他把一切说开， 然后彼此忘怀， 第八类型不喜欢在这种情况下积怨在心。
●第八类型喜欢掌控他们的地盘， 而且他们天性试图对外扩张领域， 如果你不想让你的第八类型属下 一点一滴地侵袭你的领土， 为他设定清晰的限制并准备好反复试探他 （只要他是第八类型， 他绝对忍不住 的 ） 。
当你是第八类型
当你是第八类型
感觉被压榨跟真正被压榨是不同的， 制止 自 己报复的冲动， 等到你审视情况过后再下手。
●多聆听和与别人协商 （联盟点第九类型） ， 让 自 己成为更有力量的第八类型。 在你出手干涉以前， 先让别人把话说完， 同时对他们的见解给予应得的鼓励。
●扪心 自 问这场争斗是否值得， 当你恫吓别人时， 反问 自 己是否愿意善后。
●别太快断了 自 己的后路， 失去的会重新获得的， 惹怒你的人需要为他们犯下的每一个错误而付出代 价， 也许你仍有可能从他身上得到对你有利的东西。
●对许多人而言， 你的威胁、 激烈的长篇大论和火爆的脾气只代表没有效率， 不管这些行为在你眼中 是多么的有趣。 特别注意被你威胁的对象有哪些行为实际上令你满意。
●别假设你的闯入没有关系， 相反的， 寻求许可， 圆滑点： “我能进来吗？ ” “我可以提个建议吗？ ” 聆听回应， 在你侵犯规则前， 先了解你侵犯的规则是什么 。
●找出招揽人才的方法， 如此， 别人才会在感到满足并被授权的情况下加入你的阵营， 而不只觉得是 被你雇佣的帮手， 你了解他人的渴望 （高度表现点第二类型） ， 别习惯性地测试他人的弱点， 相反的， 运 用你的第八类型力量， 激发他人正面的潜能 （见影子点第五类型） 。
●注意你痛责他人的冲动， 可能代表了你对维持控制权缺乏安全感， 或者是你害怕暴露本性及弱点。
●想想看， 你为了维持公平， 及保护弱者的行为是否让他人产生不必要的防备？
●要知道通过愤怒和感官上的放纵来发泄精力， 可能是你逃避痛苦的一种方式
《办公室心理学》
第三部分
汤姆是美国中西部某州政府的社会服务处处长， 他一生快乐地在州政府上班， 在他晋升高层职位前， 先后在机构中三 个不同的处长手下当副处长当了好多年， 汤姆从来不确定他想当主管， 但终于还是晋升了 ， 州长必须在匆忙之中做出决定， 而经验丰富、 宿敌又不多的汤姆， 便成了大家一致推崇的选择。
第八类型的教练智慧
挑战第八类型的亲和力
《办公室心理学》 第三部分 挑战第八类型的亲和力
张莉因急于办一件事， 临时叫旁边的袁明达帮忙。 但她的态度很生硬， 感觉好像命令式的。 因此袁明 达就不理睬她。 后来张莉跟教练说了这件事。
教练说： 袁明达不理睬你不是他不想帮你， 是因为你没有尊重他的感受。 张莉辩解道： 因为当时我很
急呀。
教练回答道： 急不可以成为不尊重别人感受的理由 。 更重要的是这样并不能帮助你解决问题。
张莉看到了这一点， 因此在生活中随时注意别人的感受， 并使之成为一种习惯， 大大增强了 自 己的亲
和力。
. c. 第九部分和事佬 （TheMediator）
别名顺应 自然者、 调停者、 谈判者。
世界观只要我们保持镇定、 亲切， 一切都会解决的。
正面特质产生共鸣， 随时有空， 率真 自然， 稳固， 可靠， 谦卑， 温馨， 社会的中坚份子。
负面特质冷淡， 懒散， 抗拒改变， 优柔寡断， 无趣， 因循惯例， 失落在无尽的空间里。
领导风格社团式的， 共同参与， 涵盖一切， 反动， 共享功劳， 而有时候也让你觉得他顽固， 被动。
信条随它去吧 ！ 别搅乱一池春水 ！
沟通关系特质和平、 和谐， 团结， 团队精神， 公平， 无私， 必然性， 较不具破坏性的选择。
极少采用的思考方式竞争， 唯一正确之道， 你的权威， 他的权威， 截止期限。
沟通方式传奇故事式， 史诗式 （冗长、 温谈、 重复叙述） ， 唠叨地说个不停。
给你的感受被接纳， 被了解， 被镇定， 热情地对待， 而有时候， 不确定他的欲求为何， 毫无斗志， 迷 失， 招架不住， 而他们甜蜜的萧条令你感到恼怒。
外表平静， 简单， 陈旧， 舒服， 自在， 有时候也衣衫不整而邋遢。
适合的工作环境稳定而一切都在预料之中， 责任说明清楚， 彼此支持而冲突不大的环境。
不适合的工作环境独裁， 压力沉重， 人际关系不多的环境。
咨询书籍卡尔 · 罗吉斯 （CarlRogers） 的 《做人的过程》 、 撤斯特 · 巴纳德 （ChesterBarnard） 的 《高 级主管的功能》 、 圣 · 奥古斯汀 （SaintAugustine） 的 《 自 白书》 。
谚语 “我花了一辈子的时间在学习他人的生活上。 ”
——玛格瑞特 · 米德 （MargaretMead）
“让我仔细想想。 ”
“学着去容忍它吧 ！ ”
“我们不该动摇。 ” “别破坏现状。 ”
“别争辩， 不去做就是了 ！ ”
“ 四海一家。 ”
“ 自 己活、 让别人也活 ！ ”
代表性人物艾森豪威尔总统 （DwightEisenhower） ， 里根总统 （RonaldReagan） ， 兰斯伊多法官 （LanceIto） ， 茱利亚 · 柴德 （JuliaChild） ， 林格 · 史塔 （RingoStarr） ， 约翰 · 梅尔 （JohnMajor） ， 布鲁斯 · 巴比特 （BruceBabbitt） ， 撤斯特 · 巴纳德 （ChesterBarnard） ， 卡尔 · 罗杰斯 （CarlRogers） ， 约翰 · 固特曼 （JohnGoodman） ， 盖比 · 黑尔斯 （GabbyHayes） ， 唐 · 奎尔 （DanQuayle） ， 艾迪斯 · 邦克 （EdithBunker） ， 美国女人类学家玛格瑞特 · 米德 （MargaretMead） ， 伊丽莎 白二世 （QueenElizabethII ） ， 南茜 · 凯瑞 （NancyKerrian） ， 杰瑞史 · 辛菲 （JerrySeinfeld） ， 美国邮政局， 巴里岛， 波利尼西亚 （多 岛群岛 ） 。
高度表现第三类型： 直接， 专注地朝清晰的 目标展开行动。
压力点第六类型： 变得偏执、 怀疑、 害怕灾难发生、 注意他人意图， 并因此展开行动。
同盟点第一类型： 因建立次序、 忠于轻重缓急、 及保持是非分明而精力旺盛。
影子点第八类型： 直接操纵权力， 有所感觉， 勇于表达， 听令意志、 愤怒及支配力而展开行动， 乐意 投入事件之中， 因此而立下根基。
最高境界投入正确的行动之中 。
恶习懒散。
和事佬与其他类型
和事佬与其他类型间互动关系如图所示：
汤姆是美国 中西部某州政府的社会服务处处长， 他一生快乐地在州政府上班， 在他晋升高层职位前， 先后在机构中三个不同的处长手下当副处长当了好多年， 汤姆从来不确定他想当主管， 但终于还是晋升了 ， 州长必须在匆忙之中做出决定， 而经验丰富、 宿敌又不多的汤姆， 便成了大家一致推崇的选择。
“如果你不完全了解他， 你会觉盟 坪蹙弑噶烁弊芡车木 瘛保 怪幸幻 宋饰 彼担 八 苁枪
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汤姆的属下将他形容为 “非常有人缘” 、 “不摆架子” ， 而且是 “不太容易心烦的人” ， 他最显著的 特征是具备合作精神， “他是个有团队合作概念的人， ” 副手亚伦说， “这使他大受敬重， 甚至连彼此对 立的党派也都尊敬他” 。 汤姆不是精密管理的人， 他只给出大方向， 容许属下 自 由行动。
“我从没听过他提高声量说话或失去冷静， ” 他手下的一名经理南茜说， “他非常擅于从别人的言谈 中看到 自 己的弱点及找到事实真相” 。 她继续说， “ 当你与他争论时， 他会鼓励并赞同你的说法。 ”
汤姆的冷静总是使那些向他报告的人显得好争辩， 主要因为汤姆很少提出 明确的指示。 “他是个很棒 的人” ， 一名 员工说 “我只希望一些棘手的 问题上， 他能多表明他的立场， 但他讨厌受压力， 用协迫的态 度逼他做决定是再糟不过了 ！ 他会乐意聆听、 点头， 但他什么也不会做。 不过当我们彼此明显地各持己见 时， 他会有非凡的表现， 此时他似乎又复苏了 ， 他喜欢先让我们争论， 然后从中调停出一条解决之道。 ”
二十年来， 每年汤姆都参加单车七 日赛， 这并不是决胜负的比赛， 而是大伙人骑着单车横越他所居住 的那个州， 参与的群众多达千人， 汤姆和他的大学朋友也是其中的一员 。 每年参赛的纪念帽被排在他办公 室的墙上， “在参加这么多次比赛后， 你为何还继续参加？ ” 我嘲弄地问他。 “我喜欢做重复的事， 持续 地做下去。 ” 他说， “工作上我也是如此， 我老是紧守着相同的工作， 后面的事情也顺其 自然地发生了 ” 。
某个大受欢迎的调停计划正好说明一切， 那是汤姆一手策划的项 目 ， 参与的成员全是义工， 该项 目 为 那些想争取部门管辖权的福利受惠者居中调停， 可以说为州政府制订的 “合法诉讼程序” 提供了另一个选 择。 汤姆全力投入这个计划好多年， 但他从不强迫别人接受， “法务部、 财务部、 以及官员都不太支持这 个项 目 ， ” 汤姆说， “但调停计划还是生存下来了， 我们只是不停地提出 申请， 直到达成共识。 ”
“这是个服务性组织， ” 汤姆说， “并非为了我们 自 己， 而是为了大众， 调停计划确保政府能有机会 聆听每个人的声音， 如此一来， 很多 问题便迎刃而解了 。 ”
“没有人比汤姆更能与大家连成一气了 。 ” 他的一名属下说。 他朝肩膀后方指了指， “现在你知道我 的布告栏上为什么贴着史考特 · 费兹杰罗 （F. ScottF; tzgerald） 的名言了吧？ ” 上面写着 “能否妥善处 理两种相反的意见， 可以反映一个人的智慧。 ”
认出汤姆了吧？ 他是第九类型。
◎基本特征
第九类型是九型人格中最随和的， 他们可以轻易妥协， 随时与伙伴的立场保持一致， 但同时也使他们 自我的渴望、 目 的及需求遭到流失。 他们无私、 而且对别人对立的见解敏感， 是调停、 辅导、 达成一致及 缓和事态的天生好手。
心思周密但行动缓慢的第九类型， 不肯屈服于压力之下， 尤其是被迫结束的压力， “该发生的总会发 生的。 ” 第九类型总是这么说。 他们花时间聆听你的叙述， 与你讨论计划中的正反面， 并且顺其 自然 （ “永 远别去赶公车 ！ ” 自称年纪高达两千岁 的老人， 第九类型的梅尔 · 布鲁克斯 （MelBrooks） 建议， “下一 班总是会来的。 ” ） 。 与此同时， 这种悠闲的态度， 有时也代表第九类型缺乏进取心， 他们的工作伙伴会 认为他们麻木而怠慢， 是个说话行动都缓慢的官僚式人物， 而且言行不一致。
如果志在必得的第三类型代表了典型的美国作风， 第九类型便是美国 中产阶级所流露出 的特殊社交风 格， 许多美国近代总统都从这类族群中脱颖而出 ： 大受爱戴的艾森豪威尔、 福特和里根， 都具备温馨的气 质， 尊崇传统， 具有典型平民作风， 他们亲切而中立， 在周遭的骚动中显得平静而热诚。 第九类型经常以 正直的 “社会中坚份子” 面貌出现， 他们可能像福特第一次以总统身份向 国会发表演说时那么的滔光养 晦， 许多人怀疑他的能力是否足以在水门事件的艰难时代中创造奇迹， 但他强调， “我是福特， 不是林肯。 ” 他谦卑的态度， 完全是个不折不扣的第九类型。
在最好的情况下， 第九类型是九型人格中神奇的点金石， 能将卑劣的物质变成纯金， 却不改其本质。 第九型类能看出你的天赋、 你真正的需求及你的使命感， 他们天生擅于发出共鸣让你向他招供一切， 但你 通常毫不 自觉。
第九类型有时为了激发他人发挥优势， 而放弃了对 自 己的激励。 在第九类型被他人的主张与计划淹没 时， 他们迷失了 自 己的路， 可能历经数小时、 数日或数年后， 他才清醒， 挫折横生的第九类型于是强烈地 为失去了 自我而恼怒不已。
《圣经》 里的摩西是个谦卑的领导者， 典型的第九类型， 他尽可能反抗 自 己的命运。 正如夹在上司和 属下之间的第九类型管理者， 摩西必须安抚善妒的神， 同时还要责难难以驯服的人， 但他不曾失去耐心， 一直到他从西奈山下来， 发现这群上帝的选民竟然崇拜一尊金牛， 他才将上帝亲手写的十诚匾额掷得粉碎， 这种罕见的愤怒， 使他进入乐土， 这对第九类型而言可能是最糟的惩罚 ， 因为他们只想成为团队中的一份 子。 一点也不稀奇， 第九类型通常很谨慎， 很少直接表达愤怒， 就像摩西一样， 每个第九类型都会告诉你 一段他如何努力， 却被搞得筋疲力竭的故事。
心理诊断
年幼的第九类型为了避免冲突， 并与他们所在乎的人融洽相处， 学会了抑制 自 己的憧憬。 跟第八类型 和第一类型一样， 受权力所左右的第九类型， 调整 自 己的意志以生存： 第八类型以坚持己见来回应这种左 右为难之境， 而第一类型则在每件事上认同压迫者， 并坚持压迫者的意图， 相反的， 第九类型选择了介于 第一类型的固执和第八类型的违抗之间的中庸之道， 他们表现默认， 与意见不同的每个团体产生共鸣、 同 时压抑 自 己的需求、 见解、 渴望和意志， 以巧妙地维持和平， 并与他人连成一气。
有些第九类型有针锋相对的父母， 年幼的他夹在当中进退不得， 其他的第九类型则来 自大家庭， 在那 里， 表现强烈的个人渴望不但不可能， 而且还会造成分裂， 有些第九类型有个爱管闲事或任性的长辈， 完 全不考虑他的立场， 这在弗洛伊德所谓的 “夜壶之争” 情节中一觉无遗， 于是， 第九类型只有屈服、 或在 表面上屈服。
第九类型采取的策略是以和睦相处为 目标， 不轻易表露强烈的情绪， 特别减缓渴望的情绪。 有所欲求 代表了渴望和选择， 如果你想与他人融洽相处而免于冲突的话， 欲求绝对是危险的举动 （第四类型热衷于 渴望， 沉溺于放逐者的感觉） 。 这种感情的减缓， 使长大后的第九类型变得亲切， 安然 自得， 甚至在精神 层面上显得高尚， 但事实上， 这种错误地与世界妥协的后果， 导致许多第九类型丧失了高低贵贱的观点：
“接纳我吧 ！ ” 第九类型会说： “我会放弃我的愤怒、 我强烈的情感、 我心中的主张， 以及我 自 己。 ” 但 情感是压抑不了多久的。
第九类型十分亲切， 他们行动缓慢而稳重， 在团队中辛勤地付出 ， 支持并鼓舞他。 跟第三类型或第八 类型不同的是， 他们不想出现在引人注 目 的舞台中央， 但如果迫不得已， 他们也无所谓。
天生的调停者
天生的调停者
第九类型本能地体会着古老东方的哲理， 表面上的反对实际上只代表不同的期望。 他们具备创造平衡 的神秘能力， 第九类型比九型人格中其他类型都清楚如何妨止似是而非及背道而驰， 他们能同时在相反的 意见中 （ 以及不同的九型人格类型中 ） 看到真理， 能正直地由一个立场转移向另一个立场。 在最好的情况 下， 第九类型是九型人格中真正的大师。
第九类型很少走极端。 在大型商店的客服部门， 第三类型听到抱怨， 可能会挺身而出代表商店面对大 众， 反权威的第六类型可能站在顾客的立场责难管理不当， 但第九类型则很可能居于某个中庸立场， 成为 公司与顾客之间的调停者。
“处于中间地带， 代表赏识两边。 ” 人力资源处长唐娜说， “我通常能比同事看到更大的摇摆空间。 ”
第九类型是极佳的团队建立者， 这完全是因为他们可以同时看到许多不同的方面。 “我总是能意识到 别人对团队的贡献， 即使连当事人都未必察觉。 ” 一名第九类型的产品经理史帝夫说， 没有一个与进化后 的第九类型共事的人， 会觉得 自 己被忽略。
他们在调停的行动上也如出一辙， 由于第九类型具有认同发言者的天赋禀异， 他们使所有发生冲突的 派别产生被聆听和被了解的感觉， 这正是调停之所以能奏效的原因 。 最好的调停将能使双方达成共识。 许 多九型人格的其他类型， 自 以为这是他们的专长， 但在这方面只有第九类型才是真正的天生蠃家。
授权的专家
在最好的状态下， 第九类型知道如何激发工作伙伴表现出最好的一面。 未进化的第九类型不知道如何 拒绝他人， 但进化后的第九类型清楚， 每个个体 自 己都会有最好的解决之道。 “我以前总认为， 当属下带 着问题来找我时， 我若不能告诉他们如何解决， 便 自 己处理。 ” 博爱基金处的处长莲达说， “现在我知道 如何在不插手的情况下， 帮助他们解决问题。 ” 第九类型借由尊重他人的独立和才能而授权他人， 但奇怪 的是， 第九类型未必同等地对待 自 己。
数一数二的家具制造商贺米勒 （HermanMiller） 的总裁克姆 · 坎贝尔 （KermCampbell ） 述说他与一名 老员工的际遇： “当时他正在进行一项计划， 我问他进展的状况， 他回答说尚未进展多少， 而他想知道我 的立场为何， 我简单地告诉他， 我的立场便是他的立场， 他似乎一脸讶异， 但是明 白 了我的意思。 ”
伟大的第九类型心理学家罗杰斯以这种原则做为基础， 创造出一套完整的心理疗法。 他拒绝对病患提 出建议或强加解决之道， 反而给予病人他所谓的 “无条件正面的关心” ， 承认病患的价值和重要性， 而不 去评估或评断他们。 根据罗杰斯的观点， 这种情绪上的接纳释放了病患 自 己早就知道、 却将之隐藏的答案， 这其实正是第九类型本能对待他人的方式， 这也是帮助第九类型热情投入工作的最好办法， 因为第九类型 不喜欢推销 自 己或 自 己的见解， 而且在批评或公然竞争的情况下他们容易枯萎。
有时候大家会混淆第九类型和第二类型， 因为这两种类型的焦点似乎都放在服务他人上。 但第二类型 擅长的是， 以 自 己期望的 目标去追踪他人的情感， 他们不停地调整 自我人格面貌， 但在 自我主张上却相当 坚持， 相反的， 第九类型则坚持 自我人格面貌， 但他们的主张就像弹性橡皮那么的具有延展性。 第二类型 积极瞄准他人独特的需求和渴望而作出 回应， 第九类型则为他人制造表现 自 己的机会。 在大学当公共关系 主管， 第九类型的莉莎说： “我努力让资深管理人员找时间与我见面， 他们每个人都不一样， 有些喜欢事 先正式预约， 校长则喜欢我星期天下午接他的电话， 还有许多院长喜欢和我在飞机上交谈， 对我面言， 最 佳的工作方式便是， 让每个跟我共事的人抽出他们最方便的时间与我分享， 于是我保持极度的弹性进行回 应， 别以为我不积极， 我积极地配合他们的时间和风格， 为别人创造时间和空间绝非易事。 ”
随和
随 和
第九类型是九型人格中最佳的 “顺应潮流” 者。 第九类型很少推行严苛的主张， 他们不会像第五类型 强加解决问题的架构。 第九类型配合着其他队友， 他们看到的是整个团队。 他们特别喜欢凭感觉行事， 对 第九类型而言， 生命和工作有如复杂的机能过程， 而每个人都在冒 险。 20 世纪 30 年代到 40 年代， 最具影 响力的管理理论学家巴纳德就是个第九类型， 他曾在某电话公司 中担任高级主管， “世界上有太多的事必 须以生理系统的运作方式经营， 你无法刻意去控制， 就在你意识到的那一刻， 就已经失控了 。 ” 这种第九 类型的处事方式， 后来被重组为系统理论、 混乱理论以及团队模式。
坚持不懈而忠于立场
第九类型总是坚持不懈。 相较于伟大计划家第七类型， 他们拥有很棒的点子和热忱。 但你无法终日依 靠他们， 在这方面， 习惯成性的第九类型则会促使计划成真。 “我喜欢按时进办公室， 喝咖啡看报纸， 然 后开始我的例行作息。 ” 人力资源经理唐娜说， “我的属下知道我喜欢如何处理事情， 而我的上司也清楚 他可预期的成果为何， 我完成了不少工作， 而且我发现， 单靠坚持不解便能获得许多功绩。 ”
虽然他们宁愿不采取任何行动， 直到被迫行动， 但他们一旦开始行动， 第九类型会像他们的另外两位 权力派成员 ， 第八类型和第一类型一样， 成为有条不紊、 深思熟虑的勤勉工作者。
有待改善
没错 ！ 他是个很棒的聆听者， 但实际上他似乎根本没在听。
——有关里根的评论
第九类型的核心问题在于， 他们用别人的价值和主张取代了 自 己的， 而他们付出 的代价是牺牲 自 己的
需求。
由于他们渴望投入， 第九类型员工通常会将 自 己褪色成与背景一致。 对第九类型的上司而言， 他们无 法让自 己隐形， 但他们倾向分散权力， 无法清晰地指明 目标， 这可能导致手下毫无斗志。 当希望英雄奥德 修斯的族人停留在居民以忘忧树的果实为食的小岛时 （LandofLotusEaters） ， 他们失去了做任何事的欲 望， 忘了 回家的路， 并且几乎使奥德修斯也卷入其中 。
“吃忘忧树” 的第九类型也会对你做同样的事， 表面上友善而易于接纳的他们， 似乎在对你说， “从 冰冷而困难重重的世界加入我们吧 ！ 我们的部门/单位/公司既舒适又温暖。 ” 谁能争辩呢？ 但第九类型的 黑暗面藏匿着致命的意图， “与我们一同工作， 你必须放弃个性上粗糙的棱角， 那对和谐是不会有贡献的。 我们会完全接纳你， 只要你融入我们。 ” 第九类型最惹人不快的地方是， 他们令人眼花缭乱地假献殷勤， 实际上是在强迫每个人顺从他的意旨 。
“我曾在某电子制造公司工作， 第一个领导是个第三类型， 他的部门竞争十分激烈， 后来我被调派到 由第九类型管理的一个研究部门， ” 第一类型的莉索回忆着， “起初， 我完全被迷住了， 因为每个人都像 是快乐大家庭中的一份子， 但没多久我便发觉， 那些同事们付出 了相当的代价。 当初我之所以接受， 是因 为它 “不以成果为导 向” ， 这的确不假， 但也代表没有反映个人能力的评估体系。 那位第九类型要求每个 人都 自认是团队的一份子， 彼此不相竞争， 这使大家难以对 自 己的工作感到兴奋， 更无法发挥丰富的想象 力 。 上司讨厌我跟他讨论奖金问题， 有一年我不再向他要求加薪， 而那一年我竟得到前所未有的高额加薪， 我想之所以受到奖劢， 是因为我终于适应了这里， 而不是去激怒他了 。 ”
回避冲突者
回避冲突者
第九类型擅长回避对质和冲突， 并非因为他们像第六类型那样的圆滑而满腹策略， 而是因为他们喜欢 “顺其 自然” ， 这可能是绝妙高明的处理方式， 或者也可能是暗中背叛。 第九类型是九型人格中伟大的安 抚者。
兰卡 · 伊多法官就是个鲜明的例子， 伊多之所以一开始被指派审叛辛普森一案， 归因于他的司法素养 （他冷静， 不易被激怒， 善于平衡双方的欲望） ， 但这些作风却在不知不觉中减损了对诉讼程序的掌控。 伊多不拘礼节又不出风头的幽默感， 在审判初期， 的确减少了不少紧张和冲突。 但在他努力当 “亲切的第 九类型” 的过程中， 他也丧失本身 的力量及权威。 他让审判漫无 目标地进行， 从不制订确定的开庭 日 期， 他使 自 己受制于双方律师的压力， 各 自愤恨不平地坚称对方受到优待， 这迫使大公无私的第九类型做出判 决。 当他真的引起别人不满时， 他会立刻道歉， 或多或少有点狼狈， 但他绝不让愤怒造成什么影响。
不愿意抱持强烈立场的伊多， 不时在法庭上闲聊， 很快的， 双方律师都发现他表面上严肃的威胁、 规 则及判决都是可商榷的， 在诉讼末期， 他试图在几个判决上坚持立场， 但他显得既微弱又蛮横。
第九类型的管理者不时发现 自 己在退缩， 职业咨询师巴柏， 手下有二十名全职及兼职顾问， 他总是试 图协调团队的关系。 “ 巴柏不论跟谁谈话， 似乎都想与对方融洽相处。 ” 为他工作的琳说， “他就是不想 令所有人失望。 ”
对第九类型而言， 避免冲突的欲望经常导致对命运的妥协， 因为他们觉得 自 己起不了作用， 也因为似 乎不能改变入侵的力量， 改变似乎需要太多的精力， 于是第九类型倾向于接受现有的一切： “事情非如此 不可” 。 第九类型的华特筐奇每晚如此地叹息着， “新闻报道要客观， 不能表明清晰的立场， 而我这辈子 都在这么做。 ”
缓慢采取行动
这个人不是死了， 就是我的表停了 。
——葛鲁修 · 马斯 （GronchoMarx）
对许多第九类型而言， “顺其 自然” 便意味着坚决抗拒改变， 第九类型是九型人格中最有天份的阻碍 者， 他们天性顽固， 坚持已见， 为拒绝行动赋予正当性， 而且他们在表面上始终保持肯定态度。
许多第九类型表现得懒惰而迟纯， 就像大油轮一样， 难以展开行动， 而一旦行动开始， 又难以改变方 向， 为何如此呢？ 因为当第九类型想改变时， 他考虑的因素太多了， 自 己的想法， 同伴及公司的意见， 客 户和竞争对手的观点， 政治及科技， 甚至伦理道德及哲学上的顾虑。 这一切使第九类型反复深思， 变成他 们意识流中的一部分， 这样的过程是外人是无法察觉的， 对他们而言， 没有细微的变化， 只有无穷无尽的 探索。
举例来说， 聪明伶利的珍虽受过电脑程序设计师的训练， 却屈就于某大直销公司 ， 当个小编辑， 当程 序设计职位出现空缺， 她便陷入 “思考” 的混乱之中， “噢 ！ 谁和谁也合格， 而他比我更想要这份工作。 ” 或是， “我现在很好啊 ！ 为何改变这一切？ ” 就在最近， 一位部门经理找她来做她觊觎了好几个月 的 电脑
程序设计工作， 珍很高兴这名经理能慧眼识英雄 （许多第九型喜欢 自 己被人发掘， 更甚于聆听别人） 。 那 么她是否欣然地接受这个机会了呢？ 还没有 ！ “我必须保持无动于衷。 ” 她告诉我， “ 因为太兴奋只会令 人惊慌失措， 问题是如果我真的想做程序设计的工作， 我在别家公司可能会做得更好。 ”
“我讨厌失望， 如果我不这么渴望， 我便不会失望， 我对任何事物从来不贪得无厌， 所以当我没有得 到时， 我便稍感慰藉。 ”
见树不见林
见树不见林
第九类型经常将事情放进大背景中考虑， 但当他面对 自 己的工作时， 这种全面的观点却可能导致他停 滞不前， 第九类型会这么 问， “这会有什么关系？ ” 对他们而言， 没有一件事是有关结果的。 其他的第九 类型过度地以全盘观点涵盖一切， 他们坚持惯性的生活， 并过分专注微小却可控制的细节。 “如果你要红 色档案夹， 你必须 自 己去买， 而且只能放在你 自 己的办公室里。 ” 一名第九类型的办公室管理员爱密莉说， “我们只应就黄褐色的档案夹。 ”
一名第九类型的南美企业家兼投资家打电话给我， 他和一些合伙人在采矿生意上有些冲突， 我要他描 述他在事业上的角色， 我本来预期他会给我两分钟的专题简报， 哪知道他说， “要了解我， 就得从西班牙 在南美的殖民史谈起。 ” 于是他开始了一个半小时精彩的西班牙史演说， 他愤怒地告诉我， 西班牙人如何 采矿产， 他们对所造成的后果毫无概念， 而他现在的合伙人不了解这段历史， 这正是他的顾虑所在， 合伙 人只想尽快采矿以带走利润， 而他却更关心是否会对当地环境产生影响， 要求政府介入， 他不想重蹈历史 的覆辙。
起初， 我发现这位企业家的观点令人钦羡， 这名不折不扣的第九类型了解他的行动将产生一系列后果， 接着我开始为他的合伙人感到难过， 他们只想推行一个单纯的生意计划。
有时第九类型显得严肃苛刻， 因为经验使他们害怕付出， 这群擅于向他人妥协的大师， 害怕一旦妥协， 别人便会践踏他们的渴望， 正如他们孩提时所遭遇的一样。 “跟第三类型一样， 直接说明你的商业计划， ”
我对他说， “但也不需要用计划限制 自 己， 此外， 向你的合伙们人解释你的疑虑， 要不你无法认真地与他 们工作。 ”
此刻他完全豁然开朗， 他从没有想到同时兼顾理想， 又保有生意， 他本来害怕 自 己必须在妥协和离开 中做出选择。 第九类型可能因绝望而屈服， 对他们而言， 既能符合 自 己的需求， 又能与团队保持良好关系， 将使他的生活焕然一新。
容易分心
第九类型经常被不重要的细节所吸引 ， 他们容易分心的程度， 就好像第六类型寻求防止分心的谋略一 样 （而且他们真的会找到令他们分心的事物， 不管那是否真的存在） ， 这群追求琐碎事物的大师， 在做 自 己的工作时， 很容易因外界干扰或其它因素而偏离重心。
在最糟的情况下， 第九类型专注于圆周更甚于圆心。 他们可能话多但拐弯抹角， 最后只造成模糊和误 解。 在他们提供的资讯超过你想知道的范围时， 他们也少告诉了你一些事， 第三类型的珍在国际制造业的 行销部门工作， 她说， “我们这里的参考书管理员是个第九类型， 有时当我只需要某个问题的简明答案时， 我还真怕打电话问她， 她会在电话上对你说个不停， 把问题转到各个方面， 然后， 她会送给你一大堆参考 书、 杂志文章以及各种资料， 远超过你所需要的， 等这些资料送到你手上， 你早 已忘了原来的问题。 ” 同 样的， 第九类型不相信你已经听到他说的话， 也不相信他 自 己造成的影响， 所以他们会用言语和资料轰炸 你， 以确定与你保持联系。
当工作需要投入大量精力时， 第九类型这种习性就吃不开了， 他们可能耗费过多时间和精力在新文具 或办公室植物的选择上， 或甚至纳闷 自 己是否入对了行， 而在你的眼中， 可能以为他觉得公司不能实现他 的职业梦想， 或在公司重组后无法扩大职权。
闲散的人
第九类型可能以愉快而不问世事的姿态出现， 至少在世俗事物上， 他们的镇定使他们不在乎细节， 也 不追根问底。
几年前我的叔叔去世， 我负责将他的股票从他名下转入一家经纪公司 ， 然后再分发给他的家人， 这家 公司把事情搞得一团糟， 让我心烦意乱。 “别担心， ” 经纪公司在哥伦比亚办公室的经理， 一名不履行义 务的第九类型告诉我， “一百年之内都不会有人在意这件事的” 。 他本意是在安慰我， 我却觉得怒不可遏， 面对第九类型缺乏投入的习性， 我这可是正常的反应。 最后， 事情办完了 ， “却都按照第九类型的速度” 完成。 你无法催促第九类型， 你只能等待， 试着去催催他， 他只会更坚持已见。
培训机构的咨询师雪莉， 几乎从来不在收到电话留言的同一天回 电， 即使对方是她的同事， “没什么 好急的。 ” 她说， “稍稍冷却没什么不好， 问题经常会 自 己解决掉。 ” 有些问题的确会， 但不是每个都会， 不管如何， 第九类型宁愿选择细火慢熬的锅， 也不青睐高压锅。
伪装的艺术家
伪装的艺术家
第九类型因渴望融和而伪装 自 己的力量， 他们不像变色龙般的第三类型， 为了 自 己而和 团队融合， 第 九类型将 自 己的力量隐藏在随和的笑容、 殷勤体贴和融洽相处的背后， 他们经常假装或 自觉被无法掌控的 事件牺牲。 “加薪绝对是可能的， ” 一名第九类型的老板可能这么说， “但 目前公司经济状况不太明 了 ， 我们不知道接下来的市场竞争会如何， 但我们绝对会再找时间讨论加薪问题的。 ”
有些第九类型以过份严格、 挑剔、 指挥、 或摇摆不定的态度， 弥补 自 己对别人毫无反应的习性、 以及 自 己无力或不愿意设定清晰界限的弱点， 但揭开伪装的深处， 他们的注意力依然围绕着别人的主张， 而不 是 自 己的想法。
深受权力左右的第九类型， 跟他的伙伴第八类型及第一类型一样的任性顽固， 但由于他们对直接侵犯 有所保留 （他们直接侵犯的本性， 完全隐藏在影子点第八类型之中 ） ， 第九类型间接， 却仍不失强烈地声 明 自 己的权威和观点， 他们比九型人格中其他类型更被动地进取。 第九类型可能会欣然阅读你提供的计划 书， 或者乐意为你写推荐函， 但计划书会被留在他的桌上， 信函也永远送不到 目 的地， 尽管你一再要求， 而他也总是同意。 正如孩提时的情景， 第九类型始终在抗争渺视他们愿望的父母， 第九类型会说， “你可
以让我同意， 但你不能让我动手。 ” 想激发出第九类型强烈的意志， 还记得约翰 · 米契尔当司法部长时的 训诫吗？ “观察我们的作为， 而非我们的言语。 ”
随和的罗伯在西北部某中型城市的政府机构当处长， 知识渊博而经验老到的他很少生气， 至少他不会 爆发出来。 他认为 自 己有办法在不制造任何不愉悦的气氛下， 以盯人的手法掌控整个办公室。 罗伯说， 五 名 向他报告的部门主管中， 有一名在暗地里说他的坏话， 他并没有直接表示什么， 不过他一找到机会便把 这名部门主管请去管理一个无足轻重的部门， “我这么做像是让他接受多方职业培训， ” 他告诉我， “但 每个人都知道那是项惩罚 ， 只是我不需要这么说。 ”
“后来这位老兄表现得很不错， ” 罗伯继续说， “我从来没有开除他的念头， 他重新组织了一个团队， 并以惊人的速度蒸蒸 日上。 当他对一名不遵守纪律的员工进行处分， 需要我的支持， 我毫不犹豫地支持了 他， 他发现我不是个懦弱无用的人， 我也会赴汤蹈火地支持他。 ”
“他 自 己理解了谁才是老板， 那正是我调他职的重点， 后来我又轻易地把他调回原职， 如今他已在这 里待了两年半， 也变得更聪明 了， 而且他变成了我主要的支持者， 而我也是他主要的支持者。 ”
. c. 与第九类型共事
第九类型共事时， 别害怕 向他阐明你的立场、 优先次序及 目标， 第九类型喜欢， 而且会很巧妙地以你 的观点来思考， 他们不会忽略你所说的一切。 他们喜欢让你走在前面， 试探你的想法， 与他合作吧 ！ 别对 抗他， 或表现固执； 第九类型的固执绝对不亚于九型人格中任何一个类型， 但他们的意图是使一切顺利进 行。
影响第九类型的最好方式， 便是向他强调合作将使你们共同进步， 通常第九类型不喜欢团队中出现明 显的竞争， “我不喜欢大家各 自为政， ” 某教育性软体公司 的部门经理， 第九类型的布莱德说， “我讨厌 有人主动挑战或 自我吹嘘， 在团队里大家应该站在同一阵线。 ”
在你工作领域里扛起责任， 绝对会令大部份第九类型感到高兴 （只要你不专横， 也不好管闲事） ， 如 果你的工作小组里有第九类型， 你得负起分派工作的责任， 然后要求他协力合作； 如果你为第九类型工作，
希望事情能有所进展的话， 订立一个有发展潜力的计划， 并经常与他审视进展状况， 如果你必须在截止日 期 内制定战略决策， 做好 自 己下决定的心理准备， 但要求你的上司共同参与决策， 别用强求或傲慢的态度 对待他， 第九类型对此非常敏感， 而且你蠃不了他， 切记要保持合作的态度。
第九类型如何下决定
不做任何决定也是一种决定。
——彻斯特 · 巴纳德
第九类型如何下决定
决定的问题在于它几乎总是牵引 出更多需要决定。
——伊恩 · 马克内
第九类型的圣 · 奥古斯丁曾说过： “行动便是罪过。 ” 第九类型喜欢反复深思， 满意地回味一切， 因 此， 逼他们下决定似乎会干扰这种 自然过程， 这正是第九类型难以许下承诺的原因， 他们宁可等待事情 自 然解决。
第九类型通常会回避做决定， 他们采用的伎俩是要求更多的资讯， 提出保持谨慎的建议 （ “现在不是 适当的时机” ） ， 或者表明决定可能对他人造成影响， 而且他们最喜欢坚持多听别人的观点， 他们未必会 直接说出 口 ， 但他们会让你知道， “如果我们等得够长， 事情 自然会有结果。 ”
当第九类型真的直接做出决定， 他们将得到特别好的结果， 因为诸多方面都被他们考虑进去了 ， 他们 希望做出来的决定坚实牢固 。 跟许多的第九类型一样， 罗纳德 · 里根 （RonaldReagan） 有个 “慕后的 内 阁 ” ——其形态如社团般随意， 大家反复思考议题， 个人野心或 自大的表现， 如果有人违反， 会被踢出去， “里根经常要求他的顾问， ” 传记作家鲁卡农说， “去寻找一个无歧见的中庸立场来解决问题。 ”
第九类型喜欢通力合作后下决定， 在最好的情况下， 这样的决定将能解放每个人， 但在最差的情况下， 它可能恶化成 “集体思考” （groupthink） ， 这个名词是由心理学家欧文 · 吉尼思 （IrvingJanis） 所发
明的， 它意味着每个人都受集体意识的影响， 无法表达 自 己的个性。 决定经常令第九类型头痛， 因为他们 无法决定重要的事， 却耗上大量时间在次要的细节上吹毛求疵。
对第九类型而言， 最具压力的环境莫过于要接二连三地当场做出决定， 既不能参考前例， 又没有时间 反复深思或引导出一致的舆论。 需要当机立断的买卖交易， 或争论不休的谈判商议， 都适合第九类型， 第 九类型会苦恼： 没有前例， 我们该如何计划？ 第九类型会说， “让我们回顾过去以展望未来吧 ！ ” 这倒也 是以史为鉴、 负责的方法。
由于第九类型喜欢随遇而安， 他们可能显得迟纯， 当第九类型陷于进退两难时， 你可以用下面的方法 帮他们做出选择。 ” 大部份的第九类型都能决定出他们最不想要的是什么， 向他们摊开所有的选择， 帮他 们一一删除最不想要的， 直到最后结果出现， 问他： “哪个最令你感到不舒服？ ” 当选择项被缩减， 毫无 主见的第九类型便会高兴地去接受剩下的选项。
第九类型的决策模式在下列状况下能发挥优势：
· 当讯息源源不绝， 或许多重要人士的意见必须被考虑进去时。
· 当存在潜在的冲突时。
· 当项 目 必须经过全面分析， 而时间又充裕时。
· 当参考更多人的意见利于产生最佳结果时。
我曾为一个社区服务机构提供过咨询， 当一头热的建筑商、 物业主、 不同的利益集团， 以及激进分子 必须共同合作时， 第九类型的处世态度真是再适合不过了 。 在沉闷的会议过程中， 每个人的意见都被聆听， 人们能彻底地讨论问题所在。 在这种状况下， 对立的双方和与会人士都觉得 自 己被重视了 ， 最后达成了共 识， 成功解决了纠纷， 这正是第九类型最高明的一面。
第九类型的领导风格
第九类型的领导风格
太上， 不之有知； 其次攸兮其贵言， 功成， 事遂， 百姓皆谓： “我 自然。 ”
—— 《老子》 第十七章， 道德经
最好的第九类型管理者， 亲切、 不直接指示、 也不激进， 他靠建立一致的默契来激励人心并经营管理， 他们为企业策划出一个全面、 统合性的未来， 与人建立热诚的关系， 然后退居角落。 社会服务官员汤姆手 下的员工， 第三类型的亚森说， “汤姆提供非常广泛的指令， 并在过程中给予我们大量的 自 由， 他不想涉 入太深， 在大部份事情上， 他根本不想事先知道你的意见， 不过他也很少对你放马后炮。 ”
罗纳德 · 里根总统是典型的第九类型管理者， 根据鲁卡农的记载， 里根授权内 阁官员 的程度， 远超过 历任总统， 他赋予内阁广大的权力， 却施以宽松的箝制， 就某个层面来看， 将总统职权授权出去， 使里根 在许多议题上疏忽大意。 然而， 这恰当地反应出 ， 他坚信能选出能者去实现他的政策。 由于天生性情和后 天训练使然， 里根完全不是一个着重细节的人， 即使面对那些他非常熟悉的议题， 他将注意力集中在大的 目标上， 而把细节留给他人处理。 卡特总统就过分着重细节， 他连白宫的网球场该由谁使用都亲 自决定， 这令里根胆寒 （卡特是第一类型） ， 里根 自认是领袖、 是沟通者、 是执行决策者、 也是委员会的主席。
管理学家彻斯特 · 巴纳德 （ChesterBarnaard） 也是个第九类型， 他认为管理者的工作不在于控制细 节， 而在于授权， 他指出 ， “领导无法向属下一一指示繁杂的细节工作。 ”
最佳的第九类型管理者， 会借由持续与员工进行会谈， 了解员工心中对工作的看法； 而最差的第九类 型管理者， 则试图防止员工有所进展， 深怕 自 己被迫行动。
第九类型的上司关心的是避免与员工正面冲突。 通常， 第九类型管理者会为全体员工写一份备忘录， 而不去指责特定的员工， “如果有人迟到， 我会发备忘录给每个人， 提醒他们按时上班， ” 在政府机构担 任处长的罗伯说， “这样我就不必羞辱任何人了 。 ” 维吉尼亚州某村下高中校长、 第九类型的凯斯， 用相 同的方式影响了一名 穿着不得体的新老师， 他并没有直接告诉杰夫他的服装不恰当， 相反的， 他完全不采 取任何行动， 直到其他老师开始向他抱怨杰夫的穿着不够专业， 学生也对杰夫的服装闲言闲语， 最后， 凯 斯对全校师生颁布正式服装规范， 而杰夫也了解了其中的暗示， 把他原来的衣服留在家中 了 。
一般来说， 第九类型的管理者着重过程更甚于问题本身 ， 大部份人试图逃避问题， 但第九类型通常会 制定出有系统的解决方案， 授权给员工， 甚至鼓励曾犯过错的员工继续参与做出贡献。
第九类型的工作形态
第九类型 的工作形态
第九类型员工重视合作、 充满善意， 他们喜欢压力小、 冲突少、 截止期限少的环境， 但他们让 自 己隐 形的习性可能使别人忽略他们， 为了有安全感， 第九类型必须受到重视并被赏识。 他们喜欢感觉 自 己的地 位， 清晰的工作内容和权力分配能使第九类型如鱼得水， 当他们知道游戏规则是什么时将最感愉悦， 例行 公事也一样令他们感到安逸。 当第七类型和第四类型因刻板的程序抑制了他们的原创性和创造力而感到沮 丧时， 第九类型却觉得例行公事再好不过了 。
你可能注意到， 工作中的第九类型显得有点被动， 那是因为他们坚信只要眼光放得够远， 最后一切都 将 自然解决。 第九类型在重要部份尚未解决的情况下， 仍能与人达成协议， 因为他知道并相信， 既然双方 都有诚意， 实质的细节可以稍后再处理， 所以一两个潜在的错误并不特别值得挂在心上； 错误的意义不会 像第一类型或第六类型认为的那般深刻， 第九类型相信， 最后这些错误都有足够的时间去一一更正。
第九类型很少为 自 己设定特别的 目标， 相反的， 他们被动地依赖事情的 自然进展， 他们相信需要完成 的事情， 终究会完成的， 而不需要完成的事情， 则根本不需要着手， 通常他们宁愿完全不采取任何行动， 也不去预设立场。 我的咨询伙伴莲达就是个第九类型， 她说， “我不喜欢当始作俑者， 这不代表我没有 自 己的意见， 只是我在别人起了开端后， 会有最好的表现。 有了开端， 我的意见可多了 。 ”
积极地跟你的第九类型同事或属下协力合作吧 ！ 问 问他的想法， 许多第九类型在别人向他请教、 并聆 听时， 会十分陶醉。 他们善于总结经验， 却唯恐表现出 自 己主动表达的意图， 正如英国诗人切斯特菲尔德 （LordChesterfield） 所说的， “许多人希望别人聆听 自 己的故事， 却不愿提出要求。 ” 第九类型敏感地 察觉着一大堆可能早被你忽略的见解， 但你必须给他时间和空间让他表达出来， 还有别忘了随时要求第九 类型提供建议。
第九类型的学习方式
第九类型的学习方式有如渗透作用， 面面俱到才能达到平衡。 简单的说， 第九类型能轻易吸收研讨会 中领导与参与者所提供的一切信息， 他们在强化训练课程、 长期研讨会或静修中学习， 这些环境使他们融 入团体之中 。 的确， 第九类型在团体中表现特别好， 在这里， 他们评估 自 己的学习状况， 感觉其他人的进 度， 在平和、 持续进行的社交过程中不断提升 自 己。 在压力大、 具竞争性、 步调快、 高度评估性的环境下， 第九类型反而表现不 良。
第九类型的组织
这个地方需要放松。
——摇滚乐推行者巴柏 · 盖道夫 （BobGeldof）
谈欧洲经济共同体的官僚制度
第九类型的组织从混乱中建立次序， 为了能够以可靠、 可预期、 规律方式处理大量外界讯息， 他们将 制造或决策程序标准化。 属于第九类型组织的美国邮政局、 保险公司 、 公共事业、 铁路局、 大学院校、 官 僚系统， 当然还有各地的汽车管理局， 全都弥漫着一种盛气凌人的官僚文化气息。
根据社会学家马克斯 · 韦伯的观点， 官僚主义之所以在欧洲发展起来， 是为了适应不可靠的第八类型 环境， 在那里， 国王或强势的领袖任性而武断， 将他们的朋友、 亲戚和奉承的追随者纳入官僚体系。 韦伯 称政府决策不该系于个人偏好或凭一时兴起， 官僚主义的出来利于建立一个持续的架构， 以行使权威、 制 订决策。 在最好的情况下， 第九类型的组织强调公平并重视各方意见。
当决定出现在这样的组织时， 可能显得模棱两可。 这种政策协定在外交上处处可见。 第九类型的系统 重视沟通、 合作及协力作业 （也就是善意的过程） ， 更甚于决定的实质意义， 这有助于团队建设， 不需绞 尽脑汁思考每一个细节琐事。 含糊应付正是第九类型的独特天赋。
官僚主义的缺点， 如同第九类型的负面特征， 通常导致失败。 第九类型组织在例行公事及程序上太过 紧密钳制， 他们太在意控制过程， 却回避可能使局面失去平衡的 目标， 例如澄清任务、 裁减成本、 或在市 场上采取更积极进取的行动。 在这样的组织中， 衡量个人工作成果有时并不容易， 所有的成果其重要性都 不及遵循惯例以维持和谐的人际关系。
第九类型的组织重视团队更甚于个人。 在第九类型组织系统中工作的员工， 例如美国文官体系的中低 阶职等， 通常能获得雇聘的保证， 但职务的擢升却不取决于员工的胜任能力。 在一个有缺陷的第九类型系 统里， 资历和耐性比品质或个人的工作能力更受重视。
激发第九类型最佳的一面
当第九类型主张 自我的权力及意志时， 将得以进化 （影子点第八类型） ， 此刻他们不再带着混乱、 涣 散、 沉着的态度游走于中庸地带， 反而提出强烈的偏好 （联盟点第一类型） ， 这使第九类型解脱， 他们开 始抱持清晰的 目标， 有效率且专心一意地行动， 这正是第九类型处于高度表现点第三类型的情景。 当第九 类型受到压力， 他们会转向压力点第六类型， 此刻他们感到孤立、 无法信赖他人， 并被偏执和好批评的人 所牺牲， 但第六类型的忧虑特质， 也能促使第九类型展开行动。
麦可的故事
麦可的故事
第九类型的麦可， 在爱荷华州某制造厂担任员工协助计划的主管， 他的第六类型厂长戴维给他的评语 是： “他真是棒极了 ！ 每个人都爱戴他， 他辅导深陷危机的员工， 让他们参与计划， 以解决他们酗酒、 吸 毒、 或财务上的 问题， 全世界找不到比他更擅于协调的人了 。 基本上而言， 他还算是个不错的经理， 即使 他从来不读邮件、 没有做好市场分析， 或未必总是参加该参加的会议， 但他绝不是好的公司规范执行者， 这点令我烦恼， 因为这点不该被生产线上的管理人所忽视。 虽然如此， 我们在其他方面都仰仗麦可。 ”
“然而， 我们现在面临了一个大问题， ” 戴维继续说， “正如其他公司， 我必须考虑缩编劳力 。 我只 需麦可做一项安排， 他手下有五名 员工， 我要他留下四个， 我让他 自 己决定解雇哪一个， 麦可说： ‘好， 我知道了 。 ’ 这几乎是一个月 以前的事了， 从那时起， 他什么行动也没有。 ”
“麦可告诉我， 他想等等， 看事情是否有转机， ‘也许情况会有转机’ ， 麦可说， ‘也许我们会拿到 大订单之类的。 ’ ”
但戴维没时间等了 ， 他告诉麦可， “听好， 你不做， 我做 ！ ”
“我真的好烦恼， ” 麦可说， “我完全了解戴维的立场。 ”
压力点： 第六类型
第九类型在受挫时， 会移至第六类型， 在这种饱受压力的状态下， 第六类型 自觉被抱持秘密意图、 心 胸狭窄、 不可信任、 或追根究底的人所牺牲， 此刻的他们不再随和， 反而怀疑别人的企图。
“我怀疑戴维和统计师是否知道 自 己在做什么， ” 麦可告诉我， “他真的很短视， 我不确定他是否知 道解雇员工对公司士气将造成多大的冲击， 这会让他 自食其果的。 ”
当第九类型移向第六类型， 他们忧虑不已， 一向钟爱安逸的第九类型开始感到不安， 但第六类型也能 促使第九类型快速展开行动， “ 当我转向第六类型， ” 自 己当老板的第九类型顾问南茜说， “我担心我会 变成一个坏女人， 一切让我感到如此不安， 此时， 我会立刻离开， 马上去兜揽一些生意。 ”
高度表现点： 第三类型
在第三类型， 第九类型看到了需要完成的事情， 于是他们着手进行， 此时他们的焦点既不会太宽广 （像 进退维谷的第九类型） ， 也不会太狭窄 （像第六类型） ， 一向悠闲且懒散的第九类型， 于是解脱了他们在 反复深思中所流失的大量精力， 此刻的他们， 强调弹性、 步调、 以及向前发展。
麦可和他的部门为兼职雇员拟下工作内容， 清楚地概述了任务表， 他们制定出一个计划， 对如何管理 文书、 如何让每个人参与健康保险和维持部门营运提出 了建议。
麦可的解决方案， 就是后来闻名全厂的 “八成解决之道” ， 他要求团队成员紧密地站在同一阵线。 麦 可的事业蒸蒸日 上， 公司让他为员工提供更多的 内部辅导， 麦可在员工培训大会的演说中慷慨陈词： “这 么做使我们更加职责分明， 并能意识到一切状况。 我们一直以和谐的气氛和诚意来经营公司 ， 我们曾取得 了很多成就， 而我们现在更有效率了， 因为我们更清楚 自 己必须做什么事情， 而且我们必须做出决定， 现 在， 我们全都变成了第三类型。 ”
两个辅助点
影子点： 第八类型
影子点： 第八类型
小心有耐心的人所爆发出的愤怒。
——德莱顿
麦可一向拒绝 自 己的第八类型影子点， 他从不直接表露愤怒， 他完全没有投入冲突的意图。 第八类型 借由权力创造公平， 当第九类型展现第八类型特质时， 愤怒的力量开始生根， 于是所有的一切都建立在愤 怒上， 愤怒不是第九类型能消除的， 它更像是个试金石， 让第九类型明确 自 己的立场。
由于第九类型逃避愤怒， 他们的怒火经常延后， 第九类型一旦感到愤怒， 他们迟早会发作。
“我要为我的人抗争 ！ ” 麦可断然地告诉戴维， “我的结论就是如此， 我要把他们全部留下来， 我已 经跟他们都讨论过了 ， 大家都同意， 如果每个人只工作百分之八十的时间， 一切都没问题了 。 ”
联盟点： 第一类型
第九类型因试图满足每个人的需求而进退维谷， 但当他们一旦遵循了指导原则， 他们将得以解脱 （联 盟点第一类型） 。 坚持原则对第九类型而言是开启果断行动的钥匙， 第九类型必须了解 自 己的主张为何。 跟第九类型相反的第一类型， 清楚事情的轻重缓急， 要他们排出优先次序是再简单不过的了 。 “我重视团
队的和谐， 当我一旦找不到一个合适的方法留下团队的每一名成员 时， 那便是该表现果断的时刻了 。 ” 麦 可说。
◎基本规则
与第九类型共事
●第九类型上司的承诺软弱而多变， 利用备忘录及后续跟进来确认他们的承诺和你的行动。
●别把第九类型的沉默误认为同意， 也不需要把他的 “ 同意 ！ ” 当作是答案， 第九类型 自 己可能都不 知道别人误解了他的意思， 如果你不确定第九类型上司 的主张是否与你的一致， 直接去问他， 找出真正的 可能性和他已应允的承诺。
●第九类型厌恶第八类型式的傲慢 自大及炫耀夸张， 本性谦逊的第九类型也希望你保持低调， 别向第 九类型佯装你比实际上知道的还多， 或拥有更多的权力， 而且就算真是如此， 也别炫耀。
●建立非常清楚的工作 目标， 第九类型面临协约时， 会变得模棱两可而健忘， 所以最好白纸黑字记下 来， 如果让他 自 己写下来更好。 假使你担心第九类型员工能否完成某项特别计划， 那就要求他重复并扼要 重述项 目 重点， 特别强调彼此协定的截止期限。 如果你的老板是第九类型， 你该负起为 自 己拟定工作内容 及审查标准的责任。
●第九类型说服 自 己放弃他本身 的重要性， 这正是他们不擅长后续工作的原因之一， 他需要别人提醒 他任务是重要的， 他 自身也是重要的， 而大家都仰赖他完成工作。
●鼓励第九类型着手计划的最佳办法， 便是去询问他的想法。 第九类型太和蔼可亲了 ， 以致于常被忽 略： 征询他的意见能帮他专注于计划的进展， 同时也让他觉得受重视。 当第九类型觉得被人重视时， 神奇 的事就会发生。
● 当第九类型需要考虑全盘计划、 以及计划与其他事物之间的关联时， 他们会招架不住， 他们需要知 道 自 己扮演的角色。 明确地对他说， “你提出 的管理危险物质的建议确实很有用， 但让我们先把化学物质
编成 目录吧 ！ ” 有些第九类型只做 自 己份内的工作， 只有在他们意识到身负更大的责任时， 才会有最佳的 表现。
●别操纵一切或跋扈弄权， 那令第九类型厌恶， 朝协力合作的工作模式发展吧 ！
●如果可能， 为你的第九类型员工举行定期会议， 第九类型不会 自 己要求你分一点时间给他， 但当他 拥有你完全的注意力时， 他会有非常杰出 的表现， 确定你的时间完全属于他， 如果你被电话干扰或其他工 作分心， 他会感到泄气。
如果你是第九类型
●别再 自 问接下来需要做什么， 最好问接下来需要完成什么， 然后动手去完成它， 即使其他事引诱着 你， 也要学着先完成手边的工作。
●为你的每一个计划写下第一类型式的任务陈述， 以明确你的 目标和原则， 对你的生活也如法炮制， 明确你的意图， 生活漫无 目标的浪漫观念， 是第九类型错误的承诺。
●乔瑟夫 · 坎贝尔说， “跟着你的快乐走。 ” 向第四类型一样， 乐意去忍受拥有欲望的不安， 别太早 定下来 ！ 花点时间寻找 自 己的立场， 然后及早让别人知道， 或者在一开始便公告天下， 督促 自 己付诸行动 的一个办法。
●别让不可取的意见左右你的判断， 别让可以决定的决策拖延， 直接下决定然后迅速向前， 这么做不 但干净利落， 而且也不会造成困惑。
● 自 问你所面对的每一个议题： 这是你的主张吗？ 你是否不必要地把别人的问题往 自 己身上扛？ 弄清 楚你的 目标及责任， 以区分他人的 目标与责任， 授权他人， 让他们 自 己去解决 自 己的问题。
●缩小你的焦点， 虽然你想将每件事牵连至整体画面中， 这么做未必总是恰当。 缩小焦点可使许多 问 题更容易解决。
●说你必须说的话， 不必斟酌， 当你发现 自 己又开始模棱两可时， 赶快停止。 学着明确而直接， 还有， 你没有义务重复指令， 你并非隐形， 别人在你说的第一次就听到了 。 第九类型的顾问伊丽莎 白在工作时， 她重复的习性总是受到批评， “我就是无法停止重复要点。 ” 她回忆着， “ 当我发觉别人在第一次就听到 了， 我会深受感动。 ”
●别对要求你做出决定的属下嗤之以鼻， 有时员工需要实质的指导， 而顾客需要一个答案， 别一味地 表现幽默及接纳， 也别太过坚信 “到头来一切都会 自行圆满解决” 。
●心存 “大画面” 的你， 可以找人来处理细节并贯彻到底， 找个第一类型来帮你组织。
●别把信用、 权势和责任全部抛弃了 。
● 当别人称你为 “有份量、 重要、 而影响深远的权威人士” 时， 也别把这些赞美抛诸脑后。
●和谐融洽是你与生俱来的权利， 但你并非时时刻刻、 每种情况都需要它们， 还有许多其他的规则可 用来判断工作小组的效率
第九类型的教练智慧
第九类型的教练智慧
第九类型喜欢等待， 等待客户决定是否落单， 等待老板考虑何时加薪， 等待恋人的一个重要答复等等。 这些等待意味着什么呢？
的。
挑战第九类型的行动力 。
周斌说他不急于去跟进一个客户是因为怕欲速则不达， 所以选择等待。 之前他有好几件事也是这样做
没错， 有时我们需要等待。
不过当你等待的时候， 你可以从中学到什么呢？
教练建议第九类型问 自 己三个问题：
为什么我只能选择等待 （我还欠缺些什么 ） ？
我有些什么样的行为模式决定了这一点？
我可以在哪方面提升一些， 能让我下一次不用如此被动地等待？
挑战第九类型直接沟通。
有位企业的主管， 一直想开除员工 A， 因为不断有人投诉 A 在工作中的问题。
但是员工 A 是他所器重的助手 B 的好朋友。 这位主管怕开除 A 会令 B 不满， 所以一直没有开除他。
就这样这个主管忍受了员工 A 整整八年。
后来， 他在接受劳伦斯的教练时讲了这件事。
劳伦斯了解了他的担心， 就问他： 你有没有跟 B 讲过你的想法？
主管说没有。
劳伦斯问他： 你为什么不直接跟他沟通呢？
这位主管果然去与助手 B 作了沟通。 没想到 B 非常理解， 也支持他开除 A。
然后这位主管又去与 A 谈。 在谈的过程中， 他站在 A 的角度考虑， 让 A 看到继续在这里混下去会影响 到企业， 更重要是会影响他 自 己的前途。 他推心置腹地为 A 做了今后的打算。
A 非常感动， 说从来没有人跟他说过这样的话。 A 还说他明 白主管的用意， 他会离开这里， 但希望以 后还能回来多与主管交流。
这个结果令主管非常满意。
实际上， 他本来可以提前八年得到这个结果的， 如果他能放下 自 己的担心， 一早就直接沟通的话。
挑战第九类型去善待 自 己。
在团队中总是躲在别人后面， 从来都是等待别人做决定；
明 明知道 自 己可以做得更好而不 自我挑战；
放弃投票的权利， 认为 自 己这一票对大局无关痛痒；
上面这些忽略 自 己的作用、 自我放弃的行为肯定也不是善待 自 己——你认为你在镜子中看到的那个 人、 那个熟悉的身影真的那么不重要吗？
电影 《霸王别姬》 中程蝶衣的师傅用他的京腔说了一句话： 人得 自个儿成全 自个儿。
这句话给我很深的印象。 我们想成为什么样的人完全由 自 己决定。 你的理想 自 己都不去努力实现的话， 你还能指望别人来帮你实现、 来成全你吗？
. c. 第一类型与第一类型
詹美 · 卡特和罗瑟菱 · 卡特都是改革者， 偶尔也都是好说教的道德家。
如果两个第一类型在对错的认知上达成共识， 你将可预期一段有效率、 生产力高的合作关系， 一个品 德高尚的团队， 正如卡特夫妇经常的表现； 否则， 你将发现两个多管闲事、 假仁假义的人共谋对抗着 “不 正确” 的一切， 通力合作的关系可能转变为一场争辩谁的眼光更完美的争战。 但不管第一类型表面上如何 地吹毛求疵， 实际上他是在与 自我的标准和 自我的正确认知感争战不休。
第一类型的老板
如果你是第一类型的老板， 第一类型的员工可能分享着你的精力和投入， 但在他对你的认知、 或你的 特别标准未必赞同。 一名第一类型的行政助理， 以为他的第一类型老板会发现并感谢她为公司加班负担额 外的工作， 但她的老板视这些额外的努力为最基本的要求， 根本不会给予任何特殊的奖励。
第一类型的员工跟第一类型老板经常发生问题， 因为两人都 自认抱持着道德立场或拥有更高的领导 力， 两人都不容易妥协， 因为妥协似乎就等于承认错误。 不要对你的第一类型员工说 “你应该” ， 他们 已 经极度用 “我应该” 来 自我要求了 。 当第一类型意识到有机会发挥 自 己的价值、 热情和旺盛的精力去进行 有利的改变时， 将会有较好的表现。 第一类型永远致力于做正确的事， 但对他们而言， 更重要的应该是努 力去了解他人的价值系统， 而不是确定 自 己在纠正别人的错误上拥有特权。
. c. 第一类型与第二类型
第一类型与第二类型
这是改革者和帮助者之间的关系。 改革者的第一类型致力于寻求永恒的真理， 也就是书面的法律； 而 帮助者第二类型则致力于公平， 为特别的人在特殊的环境下更改规则； 第一类型着重原则， 第二类型则看 重关系， 以人和事情的需求， 设计出有弹性的解决之道。
第一类型的戴比和第二类型的玛丽莲在纽约州社会福利办公室工作， 他们的第三类型老板曼蒂说： “戴比总是在背后说玛丽莲的坏话， 因为玛丽莲老是打破规则， 戴比曾经一天来我办公室四次指责玛丽莲； 我们是政府机构， 是该遵循规则， 所以我同意戴比， 但我们也从来不采取任何有效行动， 而玛丽莲所做的 大部分事， 对客户都是有帮助的。 ”
有时第一类型会认为 自 己是第二类型， 因为毕竟他们只是想帮忙， 的确， 第一类型和第二类型都强迫 性地试图帮助别人， 在好的状况下， 这是相互的， “别担心 ！ ” 他们只是以不同的方式说： “我知道什么 对你最好。 ”
第一类型的上司和第二类型的员工
照本宣科的第一类型， 和极力取悦上司的第二类型， 通常都能轻易摆脱麻烦。 第二类型经常软化严厉 直率的第一类型上司对员工和客户所造成的冲击， 也许第一类型惹怒了一名 同事， 但基于第二类型和那名 同事的私人关系亲密， 所以第一类型依然能得到他想要的， 甚至在他还没意识到事情不对劲的状况下。 但 别搞错了 ： 第二类型的焦点主要是在与上司连成一气上， 如果发生了办公室战争， 员工都起而攻之时， 第
二类型还是会与他的上司和其他的经理站在同一线——也许他会是阵线中唯一的员工 （他也会知道接踵而 来的是解雇还是奖金） 。
如果你是第一类型上司 ， 切记， 不管是何种作风的第二类型都不会只为金钱工作： 他们要的是你真心 真意地感激他们所做的一切、 以及他对你不求回馈的贡献——那些被你视为理所当然的一切。 当他们遵从 你的原则和程序， 仅对他表示满意是不够的； 同时也千万别让你的长篇大论太具纠正性， 第二类型可能会 热泪满盈地奔回家， 而他的伤口可能需要好一阵子才会愈合， 而且， 第二类型是会报复的。
如果你是第二类型的员工， 你可能会比你的第一类型上司 自 己更了解他私底下的情绪需要。 当第一类 型致力于一个棘手的项 目 ， 你会想从另一个角度与他并肩作战。 当你受到批评时， 承认你的错误， 并清楚 地向第一类型表明你学到了教训 。
第一类型的员工和第二类型的上司
第一类型试图将同样的规则应用在每个人身上， 第二类型则会选择他们所喜欢的人， 这个举动可能激 怒第一类型， 他们想搞清楚成功的法则， 且希望标准与个人无关， 如果成功需要靠闲扯， 或更糟的， 必须 滥情， 许多第一类型会半途而废； 即使是感觉受到重视的第一类型， 也必须接纳第二类型的强迫性、 可塑 性和反复无常的倾向。
如果你是第一类型员工， 你需要考虑调整 自 己以配合你的第二类型上司 ， 而不只是严苛地坚持自 己的 规则。 第一类型需要明 白 ， 同意和相互依存的关系并不代表妥协， 反而更能帮助他达到 目标， 向第二类型 学习亲切殷勤的技能， 对第一类型特别有益。 “我以前老是说， ‘我不了解你’ 。 然后双手交叉等着对方 去解释。 ” 第一类型的詹美说， “但我的第二类型老板吉尼教我说： ‘看看我是否能了解你。 ’ 这减少了 对立性， 而且能让大家觉得我们不是在指责， 而是想找出解决的办法。 ”
如果你是第二类型的上司， 你必须记得， 你的第一类型员工十分在意完成工作的代价。 如果你交给他 的工作会触发到许多人的利益， 你的第一类型员工可能会措手不及。 “ 当我交给戴安一项任务， 她会先浏 览一遍， 找每个人谈话， 然后交出一份完美的报告。 ” 她的上司第二类型的路易丝说， “但如果我要她施 行一项改革， 她坚持自 己认为正确的一套作法会激起别人的不满。 ” 如果必要的话， 准备好为她掩护。
. c. 第一类型与第三类型
第一类型与第三类型
这是个介于 “ 品质管制” 和 “销售” 之间的关系。 在好的状况下， 他们会相互支持， 追求完美的第一 类型会确保高品质， 而促动者第三类型把产品送上市场； 而最坏的情况下， 他们会彼此暗地里伤害对方， 第一类型让标准变得不切实际或无关顾客的需求， 而第三类型则过分销售并许下达不到的承诺。
改革者第一类型和促动者第三类型之间的差异， 如彼得 · 卓克所说的： 是效率和效果的差异。 有效率 代表正确地做事， 也是第一类型所致力的， 而有效果则着重于结果， 那是第三类型的焦点。 “她想做得正 确， ” 第三类型的上司谈论着她的第一类型员工， “我也想做得正确， 但在我这里， 那表示要迅速改变以 继续进行， 我不喜欢深陷于不重要的细节中 。 ”
第一类型和第三类型在工作上都是坚定而投入的， 他们都精力充沛， 当两者以不同的着眼点处理事情 时， 他们通常也能快乐地忙碌并支持彼此。
但这些精力充沛和负责任的作风， 也可能会触怒彼此。 第三类型可能会认为有棱有角的第一类型 自 以 为了不起地坚持他们的道德观， 或被无关紧要的事物耽搁， 而第一类型则可能认为第三类型鲁莽、 肤浅而 虚伪。
第一类型的上司和第三类型的员工
如果你是第三类型的员工， 第一类型上司会对你的明快和机警留下深刻印象， 但如果你将这些特点表 现到极致， 他可能会觉得你来无影去无踪。 放慢脚步吧 ！ 你的上司欣赏精密的作品和面面俱到的决定。
如果你是第一类型上司 ， 为你的第三类型员工设定你希望达到 目标的高标准， 附上适当的奖赏。 第三 类型在第一类型的世界里通常能操纵 自如， 只要那里有第三类型式的酬劳； 别期待你的第三类型员工会像 你一样为错误 自责， 第三类型将错误视为成功的动力： 他们从错误中学习 ， 并转向更富生产力的道路， 你 可能还会从中学到些什么 。
第三类型的上司和第一类型的员工
如果你是第一类型的员工， 第三类型上司可能会觉得你的报告太详细 了， 呈现的资料太 “完美” 了， 你该先判断这些资料是否对你的第三类型上司有用， 时刻关心市场动 向 （那是第三类型的专长） ， 大部分 的第一类型可以重新调整， 并为第三类型上司创造一个流线型的执行计划， 即使第一类型 自 己未必能全然 地接受这个计划。
第三类型上司喜欢团队合作顺畅的感觉， 重视对任务的投入更甚于私人议题； 第一类型通常以正式的 规定为基础， 但在执行上却拘泥形式。 如果你是第一类型员工， 加强人际沟通会对你帮助很大， 让你的第 三类型上司知道， 你也是团队的一份子。
. c. 第一类型与第四类型
第一类型和第四类型都追求完美， 第一类型的理想在于道德， 他们秉持 “客观” 的标准， 艺术家第四 类型的理想落在情绪上、 美学上， 他们都各 自秉持着主观的标准。
在工作上， 双方都希望尽善尽美， 第四类型在他人无法配合时， 会跟第一类型一样的吹毛求疵及傲慢， 他们清楚什么是正确的， 什么不是， 两种类型在力求完美时， 都显得精力旺盛而无情。
第一类型和第四类型都忧心着现实与理想之间的鸿沟， 他们的激烈反应显示出他们的热情及投入， 当 他们能随心所欲时， 便会有精彩的表现。
第一类型的上司和第四类型的员工
对你的第一类型上司而言， 规则本身就是美， 因为形式来 自于功能的需要， 美来 自于不矫饰地与 目标 并肩而立。 （ “保持简单是一种天赋。 ” ）
在第一类型经营的商店里， 整洁端正、 规则、 有原则的行动才是最重要的； 而善变的第四类型发现， 第一类型的王国可以成为他们的家园基地。 第一类型是帮助第四类型建立创意成果的编辑大师， 不管是何 种工作皆如此。 信任第一类型上司的第四类型， 拥有广大的 自 由去创造极致的成果， 他们可以在第一类型
严格的规则下， 独立地发挥他们的创造性， 但当你迟到或 “感情用事” 时， 别期待第一类型会有任何特别 的优待， 第一类型对第四类型坚持的特立独行并不赞同， 第一类型公平得令人难以忍受， 喜欢在界限中 同 等地对待每个人。
有些第一类型上司 ， 会强迫第四类型员工注意一向被第四类型视为沉闷、 无创造性或琐碎的细节 （例 如财务或正式报告程序等等） ， “这个计划很特别， ” 第四类型会说： “何必用一般的处理方式来限制 它？ ”
第一类型喜欢责备他人， 而第四类型喜欢 自责。 一名第四类型回忆他那第一类型上司 ， “每次事情不 对劲， 他都认为是我的错， 而我也如此认为。 ”
如果你是第一类型的上司 ， 你可能会为你那第四类型员工的戏剧性及情绪化不以为然， 此时， 你可以 用你高效率的习性来指导第四类型， 别用它来棒打他们。
第一类型 的员 工和第四类型的上司
第一类型的员工和第四类型的上司
富创意和优雅的第四类型上司 ， 通常都有个第一类型的行政或财务干事， 这样的安排将创造出非凡的 表现； 第四类型提供梦想， 而第一类型将其组织化、 编成系统、 贯彻执行、 保持记录， 并防止第四类型走 上疯狂之路， 第一类型还磨练着第四类型在危机中保持冷静的能力。
但如果你是第四类型上司， 你可能发现你备受第一类型员工的批评或感到拘束； 而如果你是第一类型 员工， 你可能憎恶你的第四类型上司受制于情绪冲动的个性。 第四类型必须记得， 和第一类型在一起不会 产生私人关系， 而第一类型必须记得， 第四类型非常私人化。 当第一类型和第四类型将他们的挑剔放在工 作上时， 个人伤口 的痛楚便消失无踪 （虽然吵嘴会继续持续下去） ， 两人此时能把 自 己在道德上和美学上 高明的才能， 发挥在工作中 。
. c. 第一类型与第五类型
有时第一类型会为第五类型所迷惑， 因为他们俩都可靠、 自我抑制、 而且有纪律， 两者都可成为伟大 的 良师益友； 但第一类型具强迫性——他们 自觉有义务改变并帮助别人， 在这方面， 第五类型却安于待在 界限之外。 第五类型的笛卡尔曾说过， “我思故我在 ！ ” 但康德则做了第一类型式的校正， “我应在， 故 我在。 ”
当改革者和思想家在共有的规则及程序上达成共识时， 将能和谐地共事。 这两种类型都尊重清晰分明 的准则， 并对吸引他们注意力的细节， 十分关注。 他们会对偶发的意外事件做出完善的计划； 第一类型不 想犯错， 而第五类型则不想在负面情况上被别人注意到； 第一类型以 自 己的高标准为傲， 而第五类型则以 他们的奇才为荣。
但当第五类型认为第一类型道德性的方法太具强迫性， 或当第一类型将第五类型保持距离的习性视为 拒绝时， 麻烦就来了 ！ 两者都可能因沉迷于细节而失去了全景， 在这种情况下， 第一类型会坚持 自 己是对 的， 而在他继续向前进时， 他必须受到肯定， 但第五类型会开始对问题后面隐藏的大量理论大感兴趣。
第一类型的上司和第五类型的员工
第一类型会乐意告诉第五类型， 如何把工作做得更好， 但第五类型喜欢以 自 己的方式思考； 第一类型 喜欢详细的进度报告， 但第五类型在他们准备好以前， 不喜欢分享 自 己的想法。
当第一类型上司为第五类型员工清楚地建立一块 自 由的私人领域时， 这种组合最为和谐； 反过来说， 也就是在报告的需求、 进度回馈等方面， 事先给第五类型契约式的协定， 第五类型对客观的规则会有 良好 的回应， 他们将此视为保护 自我的坚固疆界。 如果你是第五类型员工， 要知道你对隐私的坚持， 在第一类 型上司眼中， 有如一张无法掌控的牌或代表了 自我放纵。 弄清楚影响上司 的想法以及他抱持的 目标， 第一 类型非常拘泥于字义， 而且他们乐意陈述他们的期望。
第一类型因袭惯例， 而第五类型则否。 对第一类型而言， 规则本身具有强烈的吸引力， 相反的， 第五 类型之所以遵守规则， 是为了不使 自 己脱离常轨或受到瞩 目 。 第一类型的上司通常会关心办公室清洁和次
序——但那可不是第五类型所重视的； 如果你是第五类型员工， 你可以选择不去遵从老板的规则， 但至少 先考虑过再做出你的选择。
第一类型的员工和第五类型的上司
身为忠诚的第一类型员工的你， 需要指导及反馈， 可能你那不爱干涉的第五类型上司常忽略这点。 利 用文字或电脑网络是最好的方式， 如此一来， 第五类型可带着文件躲进他私人的小窝里思考。 “这是我对 计划的理解， 以及我的立场， ” 你可以这么写， “这是我的工作计划， 请让我知道你的想法。 ” 别忘了第 五类型对批评非常敏感， 而且他们也不喜欢被指挥， 他们偏执， 别逼他， 给他建议， 告诉他理由。
如果你是第五类型老板， 切记第一类型非常拘泥于字义， 尽量向他表达你的价值和展望， 你必须对他 提示你的意图， 而不只是在每件事上谨慎小心， 这么做对第五类型将大有帮助。 大部分的第一类型只要知 道计划为何， 而且知道计划不会危害到他个人的道德规范， 他会非常乐意着手进行。
第一类型与第六类型
第一类型与第六类型
第一类型和第六类型的关系， 可能充满紧张气氛， 因为这两种类型都吹毛求疵， 都讨厌 自 己受到批评， 高标准的第一类型相信， 批评是对他的标准质疑， 而忠诚者第六类型则担忧你到底是赞同他还是反对他。 此外， 两者都喜欢一切 白纸黑字， 而且连最琐细的事务他们都劳师动众地处理； 两者都有可能循规蹈矩而 拖沓。 要他们相契合地工作， 先决条件要有共同的动机， 第六类型喜欢为不公平、 邪恶的信念和滥权而战， 那可能符合第一类型原则性的处理方式。 两者对他们的追随者都肩负责任感， 他们是九型人格中最坚持立 场的， 他们一旦选择了立场， 就会激烈地防御。
第一类型的老板和第六类型的员工
如果你是第一类型老板， 当你非得指出第六类型员工的错误， 并向他解释你是对事不对人时， 暂且忍 住你的批评， 直到让第六类型员工觉得 自 己是团队中的一员 ， 并了解你的想法， 觉得你是公平的， 这样他 才会有 良好的表现， 第一类型的言行一致对第六类型大有帮助。
如果你是第六类型员工， 你对细节的注意和犯错的忧虑， 很能取悦你的第一类型老板， 对他忠心的最 好方法是找出他心中 “正确做事” 的意义何在， 个人忠诚对你老板的重要性未必与你 自 己的看法相同。
第一类型的员工和第六类型的老板
如果你是第一类型员工， 你会知道你那第六类型老板的做事方法哪里错了 ， 而且你想告诉他； 但即使 你只是试图在帮他， 你那过敏的老板很可能觉得你是在责难他， 这会让你处于难看的境地。 如果你基于礼 貌或克制了你的判断及批评， 你一定会心怀不满。 第六类型是感觉压抑情绪的高手， 他会察觉你的愤怒 （几 乎比你 自 己还确定 ） ， 而那可能让他觉得你不支持他。 表达你的意见， 但别去批评他， 别说， “你搞砸了 侯纳吉的案子 ！ ” 而这么说， “如果我们这么做， 一定能使侯纳吉和公司站在我们这边。 ”
当你过于强调 自 己的 “高标准” ， 而忽略了老板的感受时， 情况就会变得糟糕。 你的第六类型老板如 果明确知道你是在他的阵营里的， 你们的关系会非常融洽， 而你也会得到许多 自 由 。
如果你是第六类型老板， 你的第一类型员工的批评不表示他在秘密运作暗中打击你， 大部分的第一类 型只是好批评， 他不但没有阴谋， 而且甚至都不知道 自 己好批评， 他们只是想帮你罢了， 别把批评当做人 身攻击， 相反的， 去面对这些批评。
. c. 第一类型与第七类型
第一类型和第七类型的组合就像是蚂蚁和蚱蜢， 改革者和多面手未必认为彼此有许多共同点， 但事实 的确如此。 他们都为事情应该如何做感到兴奋； 第七类型看到令人兴奋的可能性， 而第一类型看到以无懈 可击的方式执行的可能性， 两种类型在某方面来说， 都是理想家， 而且两人都很严格； 第一类型坚持他狭 隘的眼光， 并轻视那些鼠 目寸光的人， 第七类型则如第一类型般严格地追随他们的热情， 轻视那些守旧派。 两种类型都同样地不切实际， 一个把眼光放在云端上 （第七类型） ， 而另一个死守着原则而忽略了效率 （第 一类型） 。
第一类型的老板和第七类型的员工
如果你是第七类型的员工， 你的任务是坚持计划， 至少等到计划造成影响。 对细节不负责任或不够专 注， 会惹怒第一类型， 甚至让他的愤怒爆发。 第一类型老板可能会要求设计严格的进度报告， 凭本能翱翔 的你可能认为那些都难以做到， 虽然你可能会坐立不安， 但对处于压力点的第七类型而言， 没有什么 比顺 从更有效了 （第一类型是对第七类型有所帮助的压力点 ） 。
如果你是第一类型老板， 你可以从经验中得知第七类型是反权威主义者， 而且可能喜欢戏弄你， 特别 当你把 自 己和你的角色看得太认真时， 你可能被他激怒而动用权力来防卫 自 己的立场， 对此， 你那第七类 型的员工在一开始可能还以为你只是在开玩笑。 对你而言， 你的反应似乎客观、 理性、 公平， 但你的第七 类型员工却感觉像是人身攻击 ！
当第一类型老板扮演第七类型员工的天使时， 这种关系将最为契合： 第一类型为他的第七类型员工提 供翅膀以及宽广的空间， 而第七类型员工需要第一类型上司来实现他们的想法， 帮他们坚持计划， 尤其那 些长久的计划， 而且最重要的， 认真地看待他们 自 己。 相对的， 第七类型打开了第一类型未必看得到的可 能性， 虽然那可能令第一类型仓惶失措。 一名第一类型的科学研究员谈到了他的第七类型员工， “我老是 认为他脑子坏了 ， 我无法了解他的见解， 因为他如此地肆无忌弹， 但我现在知道他对团队的贡献很大， 我 并不完全了解技巧为何， 但如果我单看他的意见， 那简直是太神奇了 。 ”
第一类型的员工和第七类型的老板
第七类型的领导方式是满怀狂热埋头前进， 责任心重的第一类型虽想表示亲切， 但在第七类型的领导 下， 指示似乎不停地在改变， 包括部门的基本 目标， 有些第七类型老板率性而不负责任， 他们可能会关心 公司员工的 NBA 职业篮球赛门票， 却忘了更新医疗保险， 这会令过度负责的第一类型惊慌失措。
当第一类型的员工和第七类型的上司都意识到对方的贡献时， 将能融洽地工作。 当第一类型发现第七 类型老板的幻想之旅可能既富灵感又刺激时， 他们专心一意的个性与执着， 将受老板器重。 通常顾客和其 他的员工都为第七类型的迷人风采及热情洋溢的个性所吸引， 第七类型依赖第一类型提供可靠的信息并贯 彻到底， 他们甚至需要第一类型督促他们遵照时程和协议行事， 当第七类型尊重第一类型员工在工作上的 投入时， 他们 自 己也会受益匪浅。
. c. 第一类型与第八类型
第一类型与第八类型
改革者第一类型是九型人格中最伟大的守法者， 而指导者第八类型则天生爱打破规则； 对第一类型而 言， 道德是力量的极限， 但对第八类型而言， 力量是道德的极限。
第一类型的道德观在第八类型眼里是 自 以为是的伪善； 而对第一类型而言， 第八类型挑衅地打破旧习 ， 就像是 自我放纵的异端， 于是改革者的第一类型与指导者的第八类型各 自用南辕北辙的解决之道面对相同 的 问题， 并彼此交战不休。
第一类型和第八类型都希望他们的意志力能胜过对方， 而且两人都采取主动， 当事情出乎意料时， 他 们都感到气愤， 于是他们冷酷而坚定地试图改变既有事实， 对别人施以高压并伤透他们的感情， 而此时他 们甚至毫无 自觉。
第一类型的老板和第八类型的员工
身为老板的第一类型喜欢设定清晰的规则和程序， 这种严密掌控正是第八类型试图回避的， 在这方面， 第七类型也打破第一类型的规则， 但他们在当面冲突时会逃之夭夭， 第八类型则会不客气并且公开地表达 他的意见不和， 这可能令期待 自 己道德立场获得尊重的第一类型难看。 如果你是第八类型员工， 切记第一 类型不喜欢被羞辱， 尤其在其他员工或顾客面前； 如果你是第一类型老板， 试着为你第八类型员工开拓属 于他们 自 己的领域， 如此他们可 自 由地在限制中享受他们奢华的天性。
如果你的老板是第一类型， 特别注意他固守己见的原则， 别错把老板的立场误解为在玩弄权力， 第八 类型的你老是幻想 自 己固守原则， 但事实上， 你的所作所为只在滥用权势， 而你的第一类型老板能告诉你 差别何在。
第一类型的员工和第八类型的老板
如果你是第八类型老板， 小心不要侵犯第一类型员工， 别闯进他的办公室， 干涉他的责任领域， 除非 你故意想让他爆发， 更不要乱做承诺后又另一头栽进完全不同的方向， 这种做法会让第一类型发飙。
准则、 规定、 程序和惯例， 令第八类型全力排斥并鄙视。 第八类型可能会错过这种路标的微妙作用， 但第一类型可以帮助他们， 他们使第八类型变得坚定、 适度而节制， 这些正是第八类型保持效率之所需， 你将不再一味地在工作中一触即发。 相反的， 第八类型则以精力充沛、 大胆、 对生活的强烈兴趣以及桀骜 不羁， 鼓舞着第一类型。
. c. 第一类型与第九类型
改革者第一类型试图建立水坝来控制河流， 和事佬第九类型则在表面上随波逐流， 当他们无法逞其道 时， 都容易产生挫折感。
正如九型人格图表中所有相邻的两点， 第一类型和第九类型是完全对立的， 这在这两者身上似乎特别 明显。 第一类型整齐、 守纪律、 专注、 好批评、 而预设立场， 第九类型则随和、 散漫、 而被动。 在最好的 情况下， 第一类型提供第九类型解决混乱所需的次序和形式， 而第九类型教导第一类型放开钳制、 产生共 鸣并协力合作。
当行动充满善意时， 个人惯有的评断将不会造成妨碍， 此刻两种类型将能有最好的表现。 当第九类型 与工作小组融为一体， 并秉持惯有处理事情的方法， 而第一类型抱持原则、 坚定 目标时， 二者能充分发挥 自 己的优势。
第一类型的老板和第九类型的员工
第九类型是非常可靠而负责的员工， 同时也是合作高手。 如果你是第一类型老板， 你的第九类型员工 不太可能挑衅地谋夺你的职位， 他们会乐意为你承担责任和麻烦。
然而， 你需要接受你的第九类型员工不会和你一样， 用工作的角色来界定 自 己， 他也不像你一样会在 工作上以道德为标准， 的确， 你的第九类型员工在你要求他完成工作范围以外的工作时， 可能显得勉强，
自觉受到剥削， 好像你要他免费做更多的事情， 在这种情况下， 他可能过分到向工会提出抱怨， 甚至事先 直接向你抱怨。
第一类型的管理方式长期而言， 对第九类型不太管用， 第九类型需要感到被接纳、 受赏识， 不只因为 他们的成绩， 还因为他这个人。 你愈是逼迫他， 试图更正他， 冷静不移的第九类型就愈固执己见， 这是第 九类型少见 “咬着不放” 的情景。 相反的， 第九类型会思考， 这个命令是否禁得起考验？ 你是否说真心话？ 这个项 目 是否值得这样大费周折？
如果你是第九类型员工， 试着带着你的计划书向你的第一类型老板求救， 那是他们的优势、 你的弱点 所在， 第一类型可以成为最棒的 良师益友， 而他们也乐意这么做。
第九类型的老板和第一类型的员 工
第九类型的老板和第一类型的员工
如果你是第一类型员工， 你可能觉得你的第九类型老板并没有提供你足够的指示， 别为此吓一跳， 相 反的， 自 己给 自 己定方向吧 ！ 如果必要， 也为 自 己撰写工作内容吧 ！ 谋取机会， 而别只是浪费时间在批判 他给你太多 自 由， 对你的老板而言， 这才叫通力合作， 那也是第九类型有时可能忽略的地方。
如果你是第九类型老板， 你可能被第一类型的批评所触怒， 但你真的可以利用第一类型的建议， 发挥 他们严谨而负责的优势， 让他们为你效劳， 第一类型是处理细节的奇才， 那正是着眼大画面的第九类型有 时可能忽略的地方。
. c. 第二类型与第二类型
你可能认为两个第二类型， 会各 自试图使出第二类型的伎俩， 让对方出局， 在工作上未必能组成致胜 的团队。 当然， 当两位帮助者竞争吸引 同一个老板的注意力时， 可能是个大灾难， 但两个第二类型彼此之 间在职业上的关系， 未必总是无法契合， 尤其在成功的第二类型执行主管有个非凡的第二类型助理时情况 特别明显， 此时他们完全不相互竞争， 因为他们各事其主， 第二类型主管服侍着他的老板和顾客， 而第二 类型属下则服侍他的第二类型主管。 第二类型的主管珊卓拉谈到她的第二类型秘书， “茱蒂丝知道我在集
团总裁和我的直属主管面前当主角， 而她想当我的主角。 ” 而茱蒂丝则说： “我们让彼此光芒四射 ！ ” 这 样的关系才称得上真正的第二类型关系。
第二类型的老板
当第二类型拥有实权， 情况就不同了， 第二类型主管喜欢权力： 他们喜欢被他人依赖， 喜欢施予慷慨， 当他们的名字被贴在门上时， 他们不会羞怯于直接施展权威。
如果你是第二类型老板， 你 已经知道要去经营和第二类型员工之间的特殊关系， 你也明 白要谢谢他所 有的贡献。
第二类型的员工
如果你是第二类型员工， 你得告知你的第二类型老板你人际网络上的点点滴滴， 特别是你为他所付出 的努力 。 这段关系经常发生的麻烦是， 第二类型员工以老板的名义签字， 或批准后却忘了告诉老板， 令老 板措手不及， 这对面面俱到、 注重关系和形象的第二类型老板而言， 实在是个难堪的情景。 所有的第二类 型员工都能做到毫不吝啬地道歉， 并总结教训 。
第二类型员工通常不需要分享公开的功绩， 但他们需要第二类型老板向他们的不可或缺道谢， 这点倒 是第二类型老板很可能会做的。
. c. 第二类型与第三类型
帮助者和促动者可以形成能干而高度表现的组合。 两种类型都想留下好的印象， 两者都以任务为 目 的 （第二类型的任务经常围绕着人打转） ， 并井然有序， 因此他们俩都工作有效率， 都喜欢完成工作， 并且 招引有趣、 高层的人加入阵营， 他们不断地证明 自 己的能干， 但两者也可能在追求他们的欲求当中， 无情 地碾过对达到 目标不重要的其他人。
第二类型的老板和第三类型的员工
第二类型主管可能嫉妒第三类型员工的实事求是， 完全对第二类型甜蜜奉献的形象视而不见， 他们将 大家置于相等均分的地位。 有缺陷的第二类型的确经常迷失于人际关系之中， 但机智的第二类型了解事业 需要经营， 如果经营得好， 他们将可获得权力和他人的奉承。 这样的关系将最为和睦融洽， 因为第二类型 不会限制第三类型， 除非第三类型忘了施展他的甜言蜜语。
如果你是第二类型老板， 与其与第三类型保持密切的关系， 还不如直接提供晋升的机会、 财务上的奖 励、 或扩大他的职权更起作用 。
如果你是第三类型员工， 付出情感的代价吧 ！ 第二类型教导第三类型别在追逐 目标的过程中牺牲宝贵 的情感， 第二类型会感激你的努力及投入， 但切忌， 让一切变得私人化， 别在实质任务中忽略人际关系的 维护。
第二类型 的员 工和第三类型的老板
第二类型的员工和第三类型的老板
这个组合最常演变成的关系是， 自我驱策的第三类型老板因他的第二类型助理变得更人性化了 。 第二 类型帮老板应付前来恳求的人， 在老板 自 己发觉前， 预先满足他的需求， 并记得帮老板送花。
第二类型知道如何利用他们 自身 的慷慨来驱使别人， 如果你是第三类型老板， 你的第二类型员工可能 会请你星期天和他的家人一起野餐， 而接下来的一个星期， 他会安排你的私人约会， 并基于他在野餐中所 得知的资讯， 以你的名义做出主管级的决定； 许多第三类型乐于配合， 因为第二类型如此努力地做好他的 工作， 自 己不平凡， 但有些第三类型可能只觉得喘不过气。
如果你是第三类型老板， 永远别忘了第二类型员工需要被承认他不可或缺， 那正是他继续奔跑的燃料， 别让自 己迷失在实质的任务中 。
如果你是第二类型员工， 你越权处理所有事情只会令你的老板认为你添增了他的工作责任， 如果你毫 无表现， 别期待在人际关系上会有太多的缓冲， 但如果第三类型觉得你能很好地将工作完成， 你大可加快 步调。
. c. 第二类型与第四类型
帮助者第二类型和艺术家第四类型都魅力十足而引人注 目 ， 也都以诉诸感情的生活为中心， 两者都愿 意为人情打破规则， 但第二类型要你觉得他们不可或缺， 第四类型则要你接纳他们的不同。 由于第二类型 和第四类型又各有其特殊专长， 他们通常能和谐相处。
然而两者都从别人身上寻找 自我价值； 第二类型可能羡慕第四类型独特深沉的声望， 而通常 自觉是局 外人的第四类型， 经常羡慕善于取悦他人、 敏感的第二类型。
在九型人格中， 连接这两种类型的直线， 是平衡 自我与他人的适当情绪需求。 第四类型可能批判第二 类型轻浮虚伪， 没有感情重心、 或属于 自 己的生活， 而第二类型可能认为第四类型的 自我专注难以忍受。 在最好的情况下， 第四类型沿着 自我的创作趋势走， 而第二类型维持协助他人的帮助者角色， 两者因理解 对方的 内心感受而升华。
第二类型的老板和第四类型的员工
第二类型的管理者既热情又鼓舞人心， 他们真心关切员工对他们的看法； 而天性难以满足的第四类型 可能是最难取悦的一群， 第二类型针对第四类型的抱怨， 花了大量时间来倾听， 并试图找到解决方案。
如果你是第二类型老板， 你需要记住第四类型关注的， 经常不在于解决问题 （那是第二类型的专长） ， 而是寻找一个可让他们挂上不满情绪的钓钩； 如果你觉得你的帮助永远不够好时， 没什么好惊讶的。
如果你是第四类型员工， 第二类型老板顺从顾客以及他人的习性， 对献身于真实情感的你而言， 似乎 不足取而且虚伪。 第二类型想帮助永远无法满足的第四类型员工， 让他们得到满足。
第二类型的员工和第四类型的老板
当第四类型经营一个大项 目或从事艺术性工作时， 他们的身边经常有一个第二类型颂扬他们、 并提供 协助。 第四类型对细微的要点可能显得非常模棱两可， 而第二类型知道如何处理细节， 此外， 第四类型老
板需要感觉到 自我的独特和鉴赏力受到赏识， 而第二类型是九型人格各类型中最善于私下让第四类型觉得 自 己很特别的一群。
如果你是第四类型老板， 确保 自 己从 自我专注中走出来， 向你的第二类型员工的贡献道谢， 如果你不 感谢他， 或将他的贡献视为理所当然， 他会愠怒并怀恨在心。
如果你是第二类型的员工， 小心别越权， 如果第二类型试图指挥他们的主管， 这未必能如愿， 因为第 四类型喜欢 自 己处理事情。 “起初， 他的关心像是一种恭维， 但一段时间之后， 她让我觉得受到束缚及感 到无能。 ” 一名第四类型主管谈到他的第二类型助理。
除此之外， 确定你的援助只限于公事上， 我不时看到第二类型为了替专制的第四类型老板掩饰私人问 题而焦头烂额并践踏了他人的感情。
. c. 第二类型与第五类型
第二类型与第五类型
帮助者第二类型和思想家第五类型看起来像是完全相反的类型， 第五类型痛恨依赖他人， 但第二类型 最希望别人依赖他们； 事实上， 第二类型和第五类型都强调个人独立， 第二类型想制造 自 己没有需求的面 貌， 第五类型则坚持 自 己完全没有需求。
在某种意义上， 以付出而闻名 的第二类型实际比第五类型更为吝啬， 因为第二类型期待完全收回他们 的付出 ， 或者超过他们的付出； 而第五类型只希望他们的努力被赋予特别的评价。 当然， 第二类型 （和第 七类型） 相信前面的资源还多得很， 但是第五类型却不这么认为。
第二类型的老板和第五类型的员工
如果你是第二类型老板， 你必须注意别闯入、 也别重建第五类型孩时的情景： 强制干涉的父母令许多 第五类型退缩回去 自筑高墙。
有些第二类型老板试图让他们的第五类型员工放松， 然后闯入他们的高墙内 ， 但大部分的第二类型却 善于探测他们的疆界， 第二类型老板经常伸出他们的魔掌， 置身于第五类型的办公室里闲聊， 那可是生人 止步的密室。 “如果我不进他办公室， 我就永远别想看到他。 ” 在电话公司 当经理， 第二类型的罗莎拉谈 到他的第五类型员工汤姆、 一名技术专家时， “但我不会久留 。 ” 最好的第二类型老板会保护他们的第五 类型员工， 并在适当的时刻， 鼓励第五类型去考虑别人。
汤姆说， “我喜欢她把我的注意力导 向别人对我的看法， 因为我的习性是去回避它， 我也很感激她从 不强迫我进行任何交谈。 ” 当然， 第二类型老板也可能出于习性， 对第五类型滔滔不绝地涌出感激的谢意， 而这令大部分的第五类型无法逃避， 第五类型想被特别珍视： 为他们的聪明伶俐， 他们的洞察力， 以及神 秘。
第二类型想前前后后地把事情说开， 当作建立特殊关系的一部分， 第五类型则以思考来解决 自 己的 问 题， 所以最好把问题向你的第五类型员工摊开， 以便提供评论及辅助资料， 然后给予第五类型时间， 让他 自 己思考。
如果你是第五类型员工， 你通常会让 自 己成为老板在技术上、 科学上、 或学术上的顾问， 此时身为员 工的你会被拉向两个完全相反的方向， 而你所面对的是， 让第二类型成为你的 “人际大使” ， 如此， 你将 不需烦恼人际网的建立与维持； 你第五类型的偏执会让你担心第二类型在忙什么， 他是否拥有太多权力而 太过指使你。 不论何种情况， 第五类型担心第二类型使他失去 自我的独立。 当两种类型互相依赖时， 第五 类型与第二类型开始交换资讯及专才， 既不过度 自筑营垒， 也不被完全的接管， 而且彼此协商， 工作上默 契配合。
第二类型的员工和第五类型的老板
对喜欢帮助别人的第二类型属下而言， 第五类型老板是他们极佳的对象， 他们能帮助第五类型老板与 世界接触， 第二类型员工软化了第五类型冷酷的棱角， 他知道如何对付他、 也知道用什么来堵住他那张咬 人的嘴。
但当第五类型太难应付时， 这种关系可能也充满不悦。 第二类型连一丝鼓励或感谢都得不到时， 很难 满足第五类型老板的微小需求， 即使他要的不多。 如果你是第五类型老板， 只会偶尔说 “谢谢你” ； 记得 定期感谢第二类型的服务， 就算你得靠电脑来提醒你。
如果你是第二类型员工， 又比较喜欢你的工作， 记住第五类型需要赞扬， 他们需要纸上作业而这些都 是你可以做到的。
. c. 第二类型与第六类型
消除敌意的第六类型， 看起来跟逢迎献媚的第二类型没什么两样； 但基本而言， 忠诚者第六类型谨慎 小心， 而帮助者第二类型则行为任性， 第二类型会想立刻做出决定， 但第六类型需要考虑； 第六类型怀疑 第二类型是否值得信任， 而第二类型则怀疑是否真能帮得了第六类型。
第二类型的老板和第六类型的员工
如果你是第二类型老板， 你喜欢避免陷入例行公事的泥沼中， 你更喜欢保持弹性， 在你看来那是与人 交往的最佳方式， 但事实上， 你非常愿意改变正式规则， 只要那有助于表示善意和帮助你的朋友， 只要第 六类型能从你的慷慨中受惠， 他会愿意接受你的帮助； 但如果他没得到任何好处， 这将变成最糟的密谋。 对第六类型而言， 他喜欢责任感以及可预料的情况： 清楚的任务和清楚的权威界限， 你可以安逸地操纵情 感及冲动， 但你的第六类型员工会觉得一切浮于表面、 而行动及决定都基于理性时， 才会有最佳表现。 第 二类型可以利用沟通及约定来做出决定， 借此缓和第六类型的忧虑。
如果你是第六类型员工， 你 已经看到你的第二类型老板不想为问题做复杂的分析， 他宁愿相信直觉， 而你刚好处于能配合他的完美位置——当个肩扛猎枪、 眼睛放亮、 防备敌人的可靠解铃人， 来辅助他。 第 六类型可以警告第二类型老板去注意他们不加思索向前猛进所引起的问题， 特别能帮助第二类型检查他们 建立的联盟是不是会有成效； 第二类型有个灵敏的鼻子， 他们会寻找有权势的人与之同一阵线； 第六类型 则擅于防止老板不在过程中受到压榨。
第二类型的 员 工和第六类型的老板
第二类型的员工和第六类型的老板
如果你是第二类型员工， 当你的第六类型老板在 自 己的领域内担心着 自 己、 工作和对手时， 你们便有 机会平步青云， 你大可发出共鸣、 支持他关心的这些事， 同时扩大你的影响力， 使你变得不可或缺， 你的 第六类型老板会感受到你对他显而易见的奉献， 但小心： 第六类型老板害怕被暗中操纵或欺骗， 如果他把 你对他的奉承， 当作是你在施展权术的游戏， 他可能会疑虑重重。
做决定对你而言轻而易举， 所以老板延后决定的习惯、 和他忧心忡忡的性情， 可能令你大感困惑， 这 一点你就拿第六类型没辙了 ， 你只能告知他所有的真相， 以及给予他足够的时间思考。 一名幕后握有实权 的第二类型谈到他的第六类型老板， “ 当我需要做出决定时， 我会做好心理准备让他探索所有的选择， 但 不强迫他做出决定， 然后我会说， 考虑看看吧， 我们明天再谈 ！ 但实际上我不让他有忧虑和反驳的余地， 因为我会确定 自 己能解答他可能提出 的所有反对理由， 第二天我会得到我要的答案。 ”
如果你是第六类型老板， 你必须了解你的第二类型员工有多想被认可， 这可能对一些拘泥呆板的第六 类型而言苦不堪言， 他们从不轻易表达感激。 你可以在不违背本性的情况下， 给予第二类型适当的赞扬， 这样， 你就不会觉得被情绪所驱策， 或害怕 自 己被误会或被利用 。 第二类型最感兴趣的是让 自 己变得不可 或缺， 同时他希望你们之间的关系稳固、 互动、 并持续， 对第六类型重视的特殊情况， 第二类型反而不觉 得那么重要。
. c. 第二类型与第七类型
第二类型和第七类型之间的关系， 最典型的例子就是温蒂和彼得潘， 多面手第七类型高高地处于云端， 而帮助者第二类型虽然迷人可爱， 却更重视实际并富有母性。
这一对组合的典型表现是， 第七类型专注于令人兴奋的事业及计划， 而注重现实的第二类型的焦点则 放在第七类型身上。
第二类型和第七类型都是九型人格中最满意 自 己的类型， 两者都很乐观， 充满活力， 同时也少见烦扰 他们的阴影， 在他们的相互关系里， 没有太多折磨人的 自省 ！
第二类型和第七类型都具有强大的精神力量， 第二类型对他人的感情十分敏感， 而第七类型则具有丰 富的想象力； 第二类型只是略过感情的表面， 而第七类型， 尽管他聪明绝顶， 仍仅止于天真而不是有智慧 （ 当第七类型走向高度表现点第五类型时， 他会得到智慧； 而当第二类型移向高度表现点第四类型时， 他 将变得深不可测 ） 。
第二类型的老板和第七类型的员工
尽管第二类型诉诸情感， 他们在与人交往时却带有现实的倾向， 再者， 他们非常在乎顾客的想法， 在 这方面天性不切实际的第七类型就不太在乎， 如果你是第二类型老板， 你可能担心你的第七类型员工会许 下无法完成的诺言、 错过截止时间、 或一副疯癫模样， 这令你感到难堪， 你的项 目可能因第七类型无止尽 的保证而一再延后。
但握有权力的第二类型， 也可能会因第七类型而充电， 因为第七类型无忧无虑的聪明和天真， 而且他 们明显地需要第二类型的崇拜， 需要第二类型为他建立一个有用平台， 让他发挥不吝承诺的天性。 第二类 型喜欢别人依赖 自 己， 而第七类型喜欢别人把他当作神奇的孩子般对待。
被不受拘束的第七类型所控制， 对第二类型而言也可能是个问题， 第二类型的负面个性是散播罪恶感 的人 （ “我在这个计划上这么的努力， 全是为了你的事业 ！ 而你人在哪？ ” ） ， 这种举动有时候会泄第七 类型的气， 那可是个悲哀的景象。 不过饱于世故的第二类型会维持第七类型的土气， “对于这个计划， 我 需要你的支持， 这对你的事业大有帮助， 但我需要你的承诺， 可以吗？ ” 第七类型是灵敏的心智善变者， 他们可以完全支持第二类型， 以各种学科的最新见解及例证， 全力支持第二类型基于感情而做出 的决定和 计划。
第七类型推展伟大的点子及计划， 而第二类型致力于使他人特殊， 第七类型全盘思考， 第二类型则在 局部行动。 如果你希望与第二类型老板相处融洽， 想想第二类型要的是可以带来实质结果而具特殊性、 私 人、 且以人为重心的方法。
《办公室心理学》 第三部分 第二类型的员 工和第七类型的老板
第二类型的员工和第七类型的老板
第七类型喜欢赏识及专注， 而那正是第二类型喜欢施予的， 第七类型可能忘记了第二类型的需要， 也 就是第二类型需要受到注意。 如果你是第七类型老板， 当你 自大或神气地面对第二类型时， 麻烦保证出现， 如果你忘了第二类型的重要性， 他们的报复是绝对的。
他们的合作关系可以非常好地维持， 尤其当第七类型记得将第二类型纳入他的伟大计划中时， 更是如 胶似漆。 第七类型是理想家， 而第二类型在帮第七类型与他人沟通的过程中， 使第七类型的点子更加人性 化。 大谈平等主义的第七类型， 基本上是个杰出的人才， 第二类型非常荣幸能够成为伟大领袖所依赖的支 持者， 但是他们必须获得认可。
如果你是第二类型员工， 你极善于帮助这位难以应付、 专注 自我的老板与别人沟通， 你帮助其他员工 了解老板的意图， 也许你在对付偏执、 害怕承诺的第七类型时， 最聪明的方法便是对他施压要求他完成承 诺， 因此你可以达到 目 的并得到赏识。 但你也可能过于认真看待第七类型的思虑而为 自 己麻烦， 你的老板 有太多点子让你帮他全部实现了， 幸运的是， 你学得很快， 而且你把学习判断第七类型老板视为一种特殊 兴趣， 因此， 你终能察觉出他编织的哪个计划是认真的。
. c. 第二类型与第八类型
两个权力玩弄者， 帮助者第二类型和指导者第八类型都喜欢掌控一切， 也都可能掠夺并压倒同事， 甚 至撂倒彼此， 两者都冲动行事， 而且不善于处理挫折， 也都不太在乎规则， 这可能促成一种大胆而有效率 的合作关系， 或一场权力斗争， 不是第八类型以粗暴的力气取胜， 就是第二类型以幕后运作或亲切号召而 占尽上风。
两者都志在服务他人， 第二类型服务赞同他们的人， 第八类型为正义的事业服务； 第二类型倾向掌控 人情， 而第八类型则显得粗鲁而直接多了 。 当双方了解对方的意图， 并真诚地付诸行动时， 这段关系将最 为融洽。
第二类型的老板和第八类型的员工
如果你是第二类型老板， 你和第八类型员工都知道， 你们彼此有一个互相了解的重要盟友。
第二类型控制第八类型的方式是独一无二的， 原因在于第八类型想改变或打破规则， 而第二类型无所 谓为他们宠爱的人打破规则， 只要这些人对他忠心。
但如果你是第八类型员工， 切记第二类型老板只有在你努力的付出获得成果、 以及你保证能保护他的 情况下， 才愿意打破规则。 第二类型在乎别人， 即使你毫不在意， 有时， 第八类型员工会对他的同事这么 说， “别担心老板了 ， 我能搞定他的。 ” 别太过向别人炫耀你的特权， 不然你的老板会约束你。
第二类型的员工和第八类型的老板
第二类型倾向助长强势， 而第八类型非常强势， 只是第二类型比第八类型有策略多了 ， 他们会思考他 人的反应， 而且会忍受令他们感到不悦的事物。
如果你是第二类型员工， 你可能已经因为努力工作、 负责任， 特别在第八类型的王国中挺身而出表明 忠诚。 你一旦加入， 第八类型会让你接触一切事物， 他会用他最爱的方式——权力——来奖励你： 而那正 是你想要的。 这一对组合最典型的情景， 是第二类型粗率地挟着第八类型的授权行动， “这是老板要的 ！ ” 第二类型会这么说。
如果你是第八类型老板， 你得知道第二类型员工对你的弱点和责备， 远比你 自 己来得更敏感。 第八类 型经常未加防备， 而且骄傲， 你的第二类型员工能带你远离麻烦， 并帮助你更有效地应付他人， 通常他能 提供你价值非凡的洞察力， 以及来 自办公室前线的密报， 你大可放心， 他的一切行动都是为了你， 你只消 确定他的所作所为正是你所希望的就好了 ！
. c. 第二类型与第九类型
和事佬第九类型和帮助者第二类型都重视彼此支持， 他们感同身受、 富同情心、 而且致力于融入集体。 尽管在言语上他们都不爱出风头， 两者都很能影响对方， 而且通常是以间接的方式： 第二类型将人和事安 排妥当， 然后天衣无缝地在事业的大致走向上做出决定， 借此来获得权力， 第九类型则保有最终否决权， 他们表面上对行动应允， 或者甚至真的同意， 然后他们无视于先前的同意， 完全依照 自 己的方式行事。
第二类型的老板和第九类型的员工
如果你是第二类型老板， 小心别太直接或太多管闲事， 这只会让所有第九类型更加固执己见。 最好的 第二类型老板会运用他们如激光般准确敏锐的共鸣， 来找出第九类型真正的需求， 然后再积极协力合作， 以满足这些需求， 这通常包括了帮助第九类型排定事情的先后缓急， 并鼓舞第九类型直接表达他的意图。
你习惯让 自 己被一群重要任务所围绕， 你通过建立维持私人关系来处理事情， 一旦当你介入了一个不 直接依赖你而 自有其生命的计划或组织时， 你将感到困惑。 第二类型会 自 问， “我为什么不能被人依赖？ ” 第九类型天生了解惯性的效率性， 当事业发展、 工作量增加， 使他们不足以靠一己之力应付时， 第九类型 会建立系统、 程序及工作流程， 这也代表了不需重新投注太多努力。
如果你是第九类型员工， 别让第二类型老板担忧你是个对结果缺乏兴趣的人， 第二类型对一切公私事 物都有兴趣， 并且他们可以迅速来回飞奔其中 。 第九类型倾向于接受 “既成事实” ， 但第二类型主管想 “驱 策眼前的一切” ， 他们野心勃勃， 希望把事情完成， 而他们也会以他们的方式着手实现。 第九类型也很任 性， 但他们是被动的主动， 当受到压迫时， 他们会破门而入以表达反抗， 不管第二类型的驱策是多么的甜 蜜。 当两者都认为对方愿意合作时， 他们的关系将最为融洽， 第九类型需要知道第二类型并不是在对他施 压， 而第二类型需要知道计划有他的份。
第二类型的员工和第九类型的老板
第九类型会轻易认同机构内 的 日 常公事， 如果少了第九类型积极的介入， 整个机构似乎在 自我运营。
第九类型能在大环境中看到长期趋势， 但他们通常缺乏紧迫感； 相对的， 第二类型就比第九类型更跟 得上 “脚步” ， 而且他们想到做到。
如果你是第二类型员工， 你可能为第九类型老板的优柔寡断感到气馁， 你可以帮他拟出选择项， 如此 一来， 第九类型就能用删除法将与任务不相干的部分区分， 做出决定。
如果你是第九类型主管， 记得第二类型是高度干涉主义者， 而第九类型顺其 自然的倾向， 可能激怒第 二类型。 第二类型喜欢造成冲击， 但当他们与第九类型共同着手改变时， 第九类型缓慢的步调会令他们进 退不得。 察觉情况不对的第九类型会立刻对第二类型的主张做出 回应， 在可能的情况下， 第二类型甚至根 本不让第九类型知道他的主张， 便着手行动。
当第二类型所期盼的正是第九类型希望完成的， 而第九类型甚至根本不需要开口要求时， 这段关系最 能融洽维持。 第九类型经常希望建立和谐的关系， 也就是相互融和、 自然、 轻松合作的感觉， 如果这能符 合第二类型的权利关系， 第二类型会接受的。 “最糟的是， ” 一位第二类型谈到他的第九类型老板， “事 情如果都由他决定， 我们可能一整个下午都要耗在喝咖啡上了 。 ”
c. 第三类型与第三类型
第三类型与 第三类型
往后站远点， 这对光芒四射、 精力充沛、 精明干练的促动者第三类型， 通常会以无穷的狂热及无尽的 承诺， 也不做以防万一的思考， 便把事情完成。
第三类型的老板
对第三类型老板而言， 管理理论一点都不复杂， “我的管理哲学是选择沉没或游泳， 我不喜欢花钱在 训练上， 因为员工要么 了解我们这儿的运作， 要么便不了解。 我期待你 自 己去理解如何做好你的工作， 如 果做不到， 去别处找工作吧 ！ 你在这里撑不了多久的。 ” 第三类型员工在这样的环境中将更加茁壮成长。 其他的第三类型可能在训练上大肆花费， 但一切都指向结果。
第三类型的员工
第三类型老板设立 目标， 第三类型员工则追求这个 目标。 第三类型渴望辛勤工作以及奋斗而来的胜利， 他们必须达到成功的境界。 软硬兼施的方法很能刺激第三类型， 他们想完成分配给他们的额度， 这样才能 赢得夏威夷之旅， 他们并非真想去享受旅游， 而是想跻身胜利者之列。
第三类型通常会受公司 中其他第三类型所鼓舞， 大公司 的业务和行销部门、 广播网、 制造商、 或服务 业中， 经常充斥着第三类型， 驱策 自 己与别人竞争成为最有效率、 最成功、 最努力和最有成就的人。
但竞争也可能一发不可收拾， 有时候第三类型老板会让他们的第三类型员工彼此敌对， 然后期待最强 的人获胜， 杰克 · 韦尔奇用的便是这一招， 他在公开竞争中打败对手， 而获得通用 电子的工作。 在这种情 况下， 一同共事的第三类型， 可能试图隐瞒资讯、 疏漏与会人士、 限制接近上层人物的机会、 或直率地推 委搪塞， 以获得超越对方的竞争优势。 胜利转变成其他人的失败， 不可不慎 ！
. c. 第三类型与第四类型
探游第三类型的工作环境， 你很可能发现一块装潢精美的空间——那是负责设计的第四类型的杰作。 艺术家第四类型为第三类型追求成果的作风增加了 内涵， 而促动者第三类型清楚如何将第四类型的艺术才 华带进市场。
第三类型的老板和第四类型的员工
当第三类型视第四类型员工独一无二时， 这段关系将特别融洽； 但当第三类型认为每个人都是可取代 的， 麻烦就来了 ， 任务一旦完成， 第三类型老板 自然会将焦点重新放在能胜任下一个任务的人身上， 这样 的举动使第四类型觉得被遗弃， 转而退回到 自我的一片天地中。 饱于世故的第三型老板， 会让第四类型知 道有块园地是属于他的， 在那里他可以 自 由地当他 自 己。
如果你是第三类型老板， 你必须知道第四型员工可能认为， 你毫不修饰、 软硬兼施的方法， 对他是一 种侮辱。 第四类型不像第三类型会在薪水上、 红利或升职中找到 自我 （虽然他们可能会妒嫉） ， 想用金钱 去打动他们是个错误， 还有不要去正面改变第四类型喜怒无常和忧郁不振的习性， 这绝对是个灾难。 最好
是为第四类的工作设定界限， 并给予他们发泄情绪的空间， 大部分的第四类型会在适当的时候， 重拾内心 的平衡。
如果你是第四类型员工， 你的第三类型老板也许无法理解你的情绪， 而且他不希望你的情绪妨碍工作， 第四类型一旦学会如何控制 自 己的情感而不受情感支配时， 将茁壮成长。
第三类型的员 工和第四类型的老板
第三类型的员工和第四类型的老板
你经常会发现第四类型的艺术家、 设计家或有创意的领导， 会有个第三类型属下， 为他经营出事业的 成果。 第三类型能一头埋入被第四类型视为枯燥辛苦的工作， 如财务报表及报告等， 这经常令第四类型老 板欣喜若狂。
当这两个注重形象的人都能记得对方的价值时， 这样的关系最为融洽。 第三类型希望他在事业上的成 就获得赏识， 而第四类型则希望他们的独特、 情感或富艺术的创意和成就受到肯定。
如果你是第三类型员工， 你比第四类型的老板更想尽快做出结论， 还是请你先搞清楚老板感情上或艺 术性的主张为何， 你才不会在毫无预警或不适当的情况下， 强迫做出结论。 你可以这么 问他， “这个会议 是要为活动做出决定呢？ 或只是表达各 自 的看法？ ” “我只是想了解你富有创意的建议， ” 第四类型可能 这么回答， “我想知道你对这一切的感想。 ”
小心别过度推销你的能力， 也别隐藏事实真相或糟糕的一面， 避免你天生夸大赞扬的倾向， 第四类型 痛恨虚假和鬼话连篇的推销。
如果你是第四类型的老板， 记得第三类型员工喜欢明确任务是什么， 如此他才能胜任， 他想用第三类 型式的技能令你印象深刻。 第三类型知道如何将产品带进市场， 有些第四类型内心轻蔑营利主义， 但第三 类型是任何第四类型企业中的重要支柱。
. c. 第三类型与第五类型
促动者第三类型和思想家第五类型经常能成为极契合的商业伙伴。 第三类型主外， 负责业务、 行销、 客户及公司形象， 而第五类型主内 ， 处理财务、 合约、 文件分析、 研究， 也许也管理公司 内部的营运。
第三类型经常拥有初步想法， 而第五类型知道如何实现。 举例来说， 雷克 · 洛克先有成立麦当劳的点 子， 他设立经销权、 设计餐厅外观、 建立团队、 并开发产品， 但他不知道如何从中获利， 直到第五类型的 哈里 · 苏纳邦运用巧妙的商业策略， 使麦当劳成为了具有影响力的跨国公司 。
第三类型的老板和第五类型的员工
“知识也许提供力量， 但成就带来荣耀， 许多人只看表面， 却不权衡轻重。 ” 斯坦 · 厄普曾这么说过。 在许多大型高科技公司， 第三类型老板管理着大量的第五类型工程师所组成的研发部门， 这样的组合使第 三类型向前开拓， 而第五类型专注于他们所关心的科研。
如果你是第三类型主管， 你要知道第五类型员工抗拒被你的热情牵着鼻子走， 而且他会怀疑 自 己是否 被操纵， 虽然你天生具有激励他人的动力， 但你的风格可能令其他第三类型兴奋。 你会发现当你为第五类 型员工提供思考和计划的时间及空间时， 你们的关系将最为融洽。 当第五类型获得安全感， 他会提供你周 全而容易理解的分析方案。
如果你是第五类型员工， 让第三类型老板知道你的存在， 知道你也是团队中的一员 。 “我和第五类型 处不来， ” 一名航空公司 的第三类型经理说， “我不知道他们在想什么， 实在很难与他们协调。 ” 试着以 老板和公司 的 目标来阐述你的论点及提议， 而不只是提出客观的分析。
第三类型的员工和第五类型的老板
第五类型虽然貌似哲学家或心不在焉的教授， 他们其实很在意是否掌控 自我世界， 这使他们完成工作 的方式显得独特。
如果你是第三类型员工， 减缓你的速度， 让老板感觉你 已谨慎审查过每个特殊状况， 而非愚蠢盲 目地 向前猛冲， 这样你才能有的放矢。 细心阅读从他紧密的 门扉中传出来的冗长详尽的备忘录， 这对你而言可
能不容易， 你只想向前冲， 而意外从不使你陷于混乱， 你愿意修补需要修补的一切， 但那是在你向前进展 以后的事， 你的老板可非如此， 他想事先知道一切细节， 如此意外才永远不会存在。
如果你是第五类型老板， 你是否将第三类型员工安置在你的 门外当作缓冲剂？ 你可能会给这个缓冲剂 权力和影响力， 以防止其他属下或外人在无法预知的正面冲突中侮辱你， 但许多案例显示， 这么做只会让 你更深陷于孤僻中， 试着定期走进丛林中探索真相吧 ！
. c. 第三类型与第六类型
第三类型与第六类型
在九型人格中， 连结促动者第三类型和忠诚者第六类型的直线， 在于平衡向前推进的动力 （第三类型） 和保持谨慎的需要 （第六类型） ， 太快向前冲的第三类型， 可能忽略了一些重要问题， 但对于这些问题， 第六类型及时扮演了刹车的角色。 当适当的 “前进” 与适当的 “放慢速度” 达到平衡时， 这一对组合真正 能起飞。
第三类型觉得成功的部分原因， 在于他们忽略了导致失败的信息， 但失败的信息未必总是不好， 第六 类型的专长——怀疑和反复思考， 加深了第三类型的经验， 并赋予其意义， 相对的， 第三类型对行动的强 烈兴趣， 也给第六类型一个及时反应的机会。
第三类型的老板和第六类型的员工
如果你是第三类型老板， 你的第六类型员工可能会提出潜在的 问题， 指出你所忽略的观点， 但第六类 型的习惯是不对称地夸张问题， 直到问题使他不能行动， 身为老板的你， 可以鼓励第六类型在合适的时间 里采取行动。
如果你是第六类型员工， 明 白道出你对问题、 密谋的顾虑， 或表明你对第三类型直率而直截了当的处 事态度感到忧心， 微妙或间接的暗示对第三类型老板没什么作用， 别忘了提出行动的建议， 有时第六类型 认为只要指出 问题就够了 。
第三类型的员工和第六类型的老板
第六类型不善于施展权威， 第三类型说话快、 动作也快, 这样会让第六类型老板害怕事情失控。 如果 你是第三类型员工， 你老板矛盾和因循拖沓的习性肯定令你挫折横生， 但只有在你放慢脚步、 一点一滴针 对他的忧虑给予回应时， 一切才能平稳地向前进行， 把这当作是你工作的一部分， 而别视为障碍。 老板一 旦明 白 了你的想法， 他会支持你， 但如果你显露 自傲、 夸大或欺瞒的习性， 你会失去老板的信任。
你是个精于将老板的点子推销到外在世界的包装师， 你乐意积极抛头露面并获取声望， 这种举动能让 你与老板合得来， 但也可能让你成为他竞争的对象， 即使你的老板天生寻求低调， 他也不想被忽视， 功劳 该归他时， 就让给他吧 ！
如果你是第六类型老板， 让第三类型员工知道他的任务之一是去掩饰潜在的下降趋势， 但他必须让你 知晓一切， 你必须明确地告诉第三类型别一头栽入比赛， 有时第六类型老板不太清楚怎样说明工作成果的 标准， 他们喜欢神秘地保持 自 己的原则， 这样才能随环境的变迁而改变规则。 还是请你把表现评估的标准 写下来吧 ！
第三类型需要 “公开” 居功并获得赏识， 许多 （但不是全部） 第六类型太过谨慎于将功劳分给他人， 因为他们害怕这么做会使 自 己遭责难或被削弱力量。
. c. 第三类型与第七类型
这是个关于市场 （第七类型） 和销售 （第三类型） 之间的关系， 促动者第三类型和多面手第七类型， 在某方面挺相像的， 两者都精力充沛、 乐观、 而且事事难不倒他们， 但第三类型愿意坐下来做他的工作， 第七类型却需要持续注入刺激的点子和可能性， 第七类型依靠灵感， 第三类型依赖辛劳， 这两个乐观主义 者都向他人 自夸， 也都避免人际问题， 因为他们害怕因此深陷泥沼之中不得动弹。
但两种类型在认知上却南辕北辙。 第三类型是持续的思考者， 他们的宇宙是直线性的， “如果我做这 个， 那个就会发生， 如果我努力， 我就能成功。 ” 第七类型则是断断续续、 非线性的思考者， “如果我做
了这个， 任何事情都可能发生。 ” 第七类型可能认为第三类型软硬兼施的方法平淡无奇， 而第三类型可能 觉得第七类型 “神奇的摸彩袋方法” 无法理解而且不负责任。
第三类型喜欢朝着指向 目标的路途前进， 坚定方向， 但第七类型开的却是不走正路的越野车， 第三类 型可能觉得第七类型改变主意的速度令他困惑不 已， 而第七类型可能被第三型将想法付诸行动的速度吓坏 了 。 的确， 对第三类型而言， 把握现在是最重要的， 对第七类型而言， 未来才是他的希望所在。
当第三类型和第七类型分别从相反方向处理问题、 而弥补了对方的盲点时， 这层关系将最为融洽， 第 三类型由下而上， 而第七类型由上而下建筑高塔。
第三类型的老板和第七类型的员工
第七类型员工与其说受 目标所驱策， 还不如说是受热情所鼓舞， 也就是说， 第七类型是业余爱好者 （他 们因 “喜好而着手” ） 。 第三类型则是内行专家， 不管有没有心情， 他都机械地做个不停。 如果你是第三 类型老板， 利用点子、 可能性、 及乐观的兴奋感去鼓舞你的第七类型员工， 但别扣下你天生的扳机， 用责 任、 现况及成就去炮轰他们。
全力投入以完成某个特殊计划， 对第三类型而言是解脱， 那将使他们上轨道， 但对第七类型而言却有 如牢笼； 截止日 期也有异曲同工之妙， 它是打开第三类型思想的开关， 却关上了第七类型的创造性， 实际 上截止日 期的终结性会吓坏第七类型， 如果可能， 向第七类型保证他在未来仍有机会重拾这个机会， 他会 立刻变得轻松快活。
如果你是第七类型员工， 把握机会以第三类型老板为楷模， 认真地看待 自 己， 带着 目标感与你的老板 开会， 瞄准决策、 得到向前进行的允许、 或寻求建议， 而不只是在心中暗想你将享受这个过程， 然后旁观 发生的一切。
第三类型的员 工和第七类型的老板
第三类型的员工和第七类型的老板
对孜孜不倦的第三类型员工而言， 奔放而精力旺盛的第七类型可能是个完美的老板， 他刚好提供了第 三类型所需要的支持， 这就像是在 《澳大利亚巫师》 中， 卖蛇油的第七类型给予第三类型老板的天赐之物， 他们充实了计划 内 ， 使其具体化， 他们拟出大纲及行动计划， 当第七类型指示前进和许可时， 他们立刻着 手前进， 事情因此而完成。
如果你是第七类型老板， 为你的第三类型员工设立清晰的指标， 这会让你受益匪浅， 单有第七类型式 的无穷 “经验” ， 而没有特定 目标和受人肯定的胜利， 对第三类型而言绝对是不够的。
如果你是第三类型员工， 你可能会发现你的第七类型老板迟迟不能结束某项令人泄气的交易， 与他交 涉以尽可能完成任务， 并提醒他还有其他交易。 还有， 试着别对第七类型泼泠水。 一名第七类型谈到他的 第三类型助手， “当我几乎想不出任何主意时， 他会严厉地批评我。 ” 如果你是第三类型员工， 看看你能 否在不让第七类型老板沮丧的情况下， 开展你的工作。
. c. 第三类型与第八类型
促动者第三类型和指导者第八类型是九型人格中最会预设立场、 志在必得的类型， 他们也是我在研讨 会中最常见到的两个类型。 两者都勇于负责且无畏于制造声音， 经常是粗暴难缠的第八类型发现了一笔生 意， 然后他那年轻、 忙碌不停的第三类型工商管理硕士们便开始接手， 拟出计划及财务分析， 提供架构， 再使这项生意符合市场需求。
第八类型拥有的是粗糙的权力， 第三类型要的则是保持效率和实力， 这些特质促成了成功。 在某种意 义上， 第八类型会以做事方法及以运用权力为乐， 而第三类型则较关心结果， 遵照心 目 中的 目标来塑造过 程。
当第三类型和第八类型着手任务时， 都可能遗忘人际关系， 第三类型可能表面上冷如冰， 而第八类型 则充满火焰。
第三类型不习惯怀恨在心， 也没时间回过头来进行报复， 因为他们高速前进， 而且商业中的重新结盟， 都可能使你的前任敌人变成盟友， 相反的， 第八类型就会动私怨， 在采取适切的报复以前， 他是不会停歇 的。
第三类型的老板和第八类型的员工
第八类型绝对会掌控一块 自我操控的领域， 如果你是第三类型老板， 你最好建立一片坚固、 合理的疆 域， 并设定清楚的 目标， 那么， 第八类型员工便能在这些疆域内 ， 自 由地以 自 己的方式经营他们的事业， 并朝预定的 目标前进。 只是你得有心理准备第八类型一向 以 向界限推进为乐， 并为这种举动赋予正当意义。
如果你是第八类型员工， 你的第三类型老板会想知道你并不 自认为 自 己是老板， 有时， 第八类型传达 出 的一种信息， 他们似乎对 自身权力的兴趣更甚于团队的成功， 运用有时被你忽略的第八类型天赋来保护 并滋润他人吧 （高度表现点第二类型） ！
第三类型的员工和第八类型的老板
第八类型习惯先虚构一切， 再依 自 己的意思重新修正障碍， 第三类型非常富弹性， 但他们需要清楚地 知道胜利的意义。 如果你是第八类型老板， 必须为第三类型员工提供明 白 的成就指标。 第八类型的负面特 质使他们忘记第三类型参与的是一场成功的游戏， 别误以为在你的第八类型王国 中， 忠心便代表一切。
如果你是第三类型员工， 别跟第八类型老板起冲突， 但也别因此失去 自 己的个性。 第八类型喜欢他们 的同事 “坚定 自我立场” ， 这样他才能看到 “他们 自 己的立场” 。 但你得非常小心， 别不慎掉入 自我推销 或过度推销的歧途， 以揭发胡扯为 已任的第八类型， 一旦发现那些被他视为无足轻重的第三类型使出欺诈 手段时， 会予以指责。
. c. 第三类型与第九类型
促动者第三类型具竞争力， 他们渴望大放异彩， 和事佬第九类型则不太有明显的竞争性， 他们致力于 与团队结盟， 第三类型预设立场， 而第九类型则很被动。 在九型人格中， 连结第三类型和第九类型的直线，
代表了介于直接而负责的行动 （第三类型） ， 和放任相信系统、 过程、 和 同事 （第九类型） 之间的平衡。 当第九类型给予第三类型行动的 自 由， 而第三类型容许第九类型拥有 自 己的 自 由时， 这段关系最为融洽。
第三类型的老板和第九类型的员工
第三类型比大部分的人走得快， 说话的速度也快， 而第九类型则比大部分的人动作慢， 而且唆得很， 第三类型老板 （及员工） 可能会发现 自 己在替第九类型接着说完句子， 许多第三类型都感觉第九类型的被 动是刻意的， 正如第三类 自 己的行动是刻意的一样， 所以对第三类型而言， 第九类型似乎怀有恶意。 由于 第九类型通常不受第三类型向 目标前进、 鼓舞人心领导方式所鼓动， 管理第九类型对第三类型而言， 可能 非常令人沮丧。
代表第九类型高度表现点的第三类型老板， 能帮助第九类型员工付诸行动， 而那也正是令第九类型有 好表现的时刻。 帮你的第九类型员工列出事情的轻重缓急以及截止日 期， 让他们觉得被接纳， 而且是团队 中的一员 ， 拥有合作感和互动感的第九类型将因此而备感愉悦。 最重要的是， 第三类型可以有力地帮助第 九类型在做出决定后， 不再着魔似的反复质疑 自 己的决定。
如果你是第九类型员工， 想与第三类型老板和睦相处， 你必须振振有辞， 说你必须说的话， 做好下决 定的准备， 一旦决定了， 便坚定你的立场， 并立刻付诸行动。
第三类型的员 工和第九类型的老板
第三类型的员工和第九类型的老板
如果你是第九类型老板， 你的第三类型员工会觉得被你缺乏方向感及多焦点的习性所拖累， 第三类型 喜欢迅速做出决定， 第九类型则喜欢让决定在过程中 自然显露出来。 别去吊第三类型员工的 胃 口 ， 尽量清 楚表明让你安然做出决定的条件是什么 。 “你和 X、 Y、 Z 查阅技术方面的资料后， 我便能做出这项决定。 ” 你可以这么说， 然后坚持到底。
如果你是第三类型员工， 注意别让第九类型老板觉得被过度施压， 第三类型天生冷酷无情， 当你想完 成某件事， 而你的老板也表示同意时， 你们之间不会有什么 问题， 但如果你 自 以为可以 向持异议的第九类 型施压而让他松手时， 你就要悲哀了 ， 第九类型通常比第三类型更固执。
. c. 第四类型与第四类型
两个第四类型不管处不处得来， 在工作上都以达到美感为 目 的， 他们试图致力于美感或有意义的事物， 这个组合跟两个第一类型的关系神似， 关键在于两者的眼光是否一致。
如果一致， 两人可能起初都有此同感： “哦 ！ 终于有人了解我了 ！ ” 但由于艺术家第四类型并非致力 于被他人了解， 假使他们最后在误解或绝望之后彼此分道扬镳， 你不用感到惊异， 这可能引起一场原始或 最深远的竞争。 第四类型的竞争力， 跟第三类型的一样强韧， 而且经常以妒嫉的面貌出现。
如果你是第四类型员工， 为了保持圆滑的关系， 切记， 在你发泄情绪前， 先探听另一个第四类型的情 况如何。
第四类型的老板
你的第四类型老板想知道你赏识他的美学观点和眼光， 而你也以分享他的特殊世界为乐， 但他也要知 道， 你将投注热情于工作上， 你愈将工作视为你的使命或任务愈好。
第四类型的员工
当第四类型员工内心的美学使命感能配合组织机构的 目标时， 他们的能量将发挥出来。 一时脾气的爆 发绝非好画 （第四类型一再的不满意） ， 但安逸从来不是第四类型的游戏： 在困境中产生精美的作品才是 第四类型的追求 （就像牡蛎经海砂研磨的不适， 只为了炼就珍珠） 。
. c. 第四类型与第五类型
即使他在表面上显得与众不同， 艺术家第四类型和思想家第五类型之间的相似之处却超过相异之处， 两者都习惯内省， 两者也往往会创造一块神奇的私人工作天地， 既可作为对抗大众的堡垒， 又可作为 自我 能力的试金石。
第四类型以情绪化和极度私人的态度来处理事情， 而第五类型则显得理性而客观， 第四类型在充满强 烈情感时感到安逸， 而第五类型则回避情感， 他们为知性上的生活感到兴奋。
第四类型经常被第五类型所吸引 ， 因为第五类型封闭的情感强烈地吸引他们前去探究， 而第四类型乐 意大胆为情感和他人献身 的习性则深深令第五类型信服。
第四类型的老板和第五类型的员工
第四类型可能会干涉别人： 他们假设 自 己知道什么是最好的， 也假设你势必认同。 如果你是第五类型 员工， 你必须在情绪上和物质上划清你的疆域； 而如果你是第四类型老板， 你最好尊重第五类型员工的特 殊智慧， 并保护他们的私人领域。
我的一个客户就是一家由第四类型经营的建筑工程公司 ， 在这家公司里， 第四类型与第五类型并肩从 事遍布全世界的工程。 第四类型和第五类型可能非常钦羡彼此， 在这里也不例外， 第五类型羡慕第四类型 的优雅及情感的深度， 而第四类型羡慕第五类型的冷静和焕发的才气， 所有的第五类型员工都被哄骗去接 受只有两位资深主管有私人办公室的事实， 大家全挤在天窗下的阁楼里， 屈就在绘图桌上工作。
对第五类型而言， 与他人的相互来往总是太多， 而隐私不够， 所以他们学会在内心情绪上建立 自 己的 缰界。 “不了 ！ ” 一名第五类型的工程师对第四类型老板说： “我明天不能去汶莱， 我需要多一点时间计 划旅程。 ” 这名工程师稍后告诉我： “我刚来公司 时， 实在没办法这么拒绝， 但当你面临一个危机接着一 个危机， 那就没有一件事真的这么严重了 。 ”
第四类型的员工和第五类型的老板
如果你是第四类型员工， 你想把事情做得特别， 想设计出五彩缤纷的产品 目录， 喜欢在转角幽静的咖 啡馆里召开业务会议， 但你的第五类型老板会害怕你对他设下圈套， 害他答应令他将来后悔的事情。
尽可能保持创意而别让你的老板承担义务， 也别超支费用， 让你的老板知道你在乎他， 同时， 看好你 的疆界。 特别注意别让你的忧郁情绪及执着的个性， 加重老板的负担， 那会让第五类型感到棘手， 以逻辑 和实质的证据来判断你的计划及决定， 别让情感和直觉左右你的思维。
如果你是第五类型老板， 你可能不屑于第四类型员工任性冲动和缺乏情绪控制的习性， 小心点： 第四 类型对这样的批判很敏感， 而且不管如何， 你 自 己可能也好不到哪儿去 ！ 第四类型可能批评你反应迟钝而 压抑。 当第五类型让第四类型发泄他的情绪， 第四类型学习第五类型的冷静观察和耐性时， 这样的组合最 融洽
. c. 第四类型与第六类型
第四类型与第六类型
这两种类型的焦点都放在寻找缺失上： 艺术家第四类型让 自 己快乐地沉迷于期待之中， 只为了去发觉 事实真相， 忠诚者第六类型刚好相反， 他们担忧一切可能发生的事， 等到事情真的发生时， 鲜少如他们所 预料的这么糟。
第四类型和第六类型都会遭到创伤， 而且都带有厌世的倾向。 两人都致力于寻找隐藏的意义或未言明 的真相， 但第六类型寻找的是事实， 而第四类型寻找的则是情感， 第六类型用眼睛看、 用脑袋想， 去寻找 线索、 泄漏的资讯、 和不一致， 他们在伪装下努力抑制强烈的情绪， 好让 自 己的思考保持逻辑性， 第四类 型则深信强烈的 自我情绪， 并以其为 向导， 但有时候他们受情绪驱策的行为可能显得狂野而任性。
当极度害怕被遗弃的第四类型认定第六类型踏实而忠诚， 而极度害怕被欺骗的第六类型认定第四类型 稳定且真诚时， 这段关系最为融洽。
第四类型的老板与第六类型的员工
如果你是第四类型老板， 你需要感到 自 己很特别， 而第六类型员工需要感到安全， 特别礼遇第六类型 只会令他觉得被人陷害了 ； 第六类型喜欢可预料的情况、 逻辑的思考、 及透明化的情绪， 但这些都不是你
所重视的， 喜怒无常、 难以预料、 感情用事是第四类型的负面特征， 如果第六类型心烦意乱， 他们可能将 你的情感误解为对他个人的批评、 或者是设计陷害他的证据。
如果你是第六类型员工， 第四类型老板经常认为 自 己的深度、 创意和热情不被外在世界所了解， 而忠 实、 富逻辑性的第六类型将能成为第四类型老板信心十足的盟友， 他能为老板对抗持异议的敌人。
第四类型的员工和第六类型的老板
如果你是第四类型员工， 你和第六类型老板可能性格完全相反， 当你等待行动的开始时， 他等待的却 是结束； 你抱持强烈的见解， 清楚 自 己的喜好， 而你的第六类型老板却挣扎于抉择之中。 告诉你一个与第 六类型老板融洽相处的秘决： 放手去做， 基于你的品味和特殊的洞察力来做出决定， 但别忘了你的老板更 想看到足以说服他付诸行动的市场研究和逻辑理由。
有时， 他们两人都满怀忧郁， 你的老板可能会怪罪属下， 而你则习惯性责备 自 己， 于是你很可能被诱 惑去接受他的怪罪， 远超过你 自 己的责任。 你最好别理会感情上的起伏， 而要继续投入工作中， 以建立 自 己的 自尊。 当遭遇困难时， 依循标准操作程序及惯例处理以安全度过， 即使这些都不是你惯有的作风。
如果你是第六类型老板， 你会发现第四类型员工对你不敏感的事物感到敏感， 例如， 他对情感外露和 感性的语调特别用心， 你绝对不会发现这种智慧大有用途， 但切记， 第四类型的天分需要受到赞赏。
. c. 第四类型与第七类型
感情上的忧郁 （艺术家第四类型） 和对抗知性上的乐观 （多面手第七类型） ， 多么的对立啊 ！ 受灵感 支配的第七类型多的是精力， 但他们缺乏内在的心灵， 也就是 自我精神面， 而那正是郁郁寡欢的第四类型 的所长。 第七类型过着苏格拉底所说的未检查的生活， 而第四类型则过着过度检查的生活。
但两者仍有相似之处， 第七类型是诱拐幼童的吹笛手， 而第四类型则是以优美歌声引诱水手的女妖， 两人都乐于在平凡中看到神奇， 而两人也都能将彼此的特殊天赋推销到世界上。 当他们都尊重对方不寻常 的作风时， 这个组合最默契； 但如果第四类型对第七类型肤浅的个性表示轻蔑， 而第七类型认为第四类型 在企图撂倒他时， 一切和谐将会崩溃。
第四类型的老板和第七类型的员工
第四类型老板可能被第七类型无拘无束的想象力所迷惑， 但第四类型会认真严肃地面对每一个计划， 并努力实行 （ 即使最终结局是失望和屈辱） ， 第七类型却无法将 自 己的全部精力投入其中， 他们只会飘流 至下一个计划。 第四类型精确地察觉到， 当一切都显得神奇时， 正如第七类型眼中所看到的， 一切都将不 再特别。
如果你是第四类型老板， 试着让你的第七类型员工飞翔， 而当他必须降落时， 为他设计一个空中交通 控制器 （也就是一个帮他贯彻始终的人） ， 以发挥他极富创造力的天份。
如果你是第七类型员工， 学习如何在灵感期过了之后仍坚持 目标， 尽力解决问题并完成任务， 别当个 无足轻重的人， 把第四类型老板的深度当作资源， 太过认真的第四类型， 很容易被你视为沉重的负担而草 草打发， 但第七类型极需第四类型的认真。
第四类型的员 工和第七类型的老板
第四类型的员工和第七类型的老板
当第七类型老板在人群中看出第四类型员工的潜能， 并私下鼓舞他时， 这个架构最为融洽， 那正是第 四类型灰姑娘所期待的。 第四类型为第七类型的想象力提供实质的支持， 当第七类型迸出许多奇特的想法 时， 第四类型让伴随其中的情感魔力表露无遗。
如果你是第七类型老板， 你的注意力将把第四类型从 自我专注中吸引 出来， 但小心， 当你的注意力移 到其他计划时 （这绝对是避免不了 的 ） ， 你的第四类型员工可能觉得遭受遗弃。
如果你是第四类型员工， 小心 自 己难以取悦、 吹毛求疵、 且蛮横 自大的个性， 第七类型老板不太能忍 受批评， 你的建议及报告最好以快活而轻描淡写的方式提供给他， 别用你一贯的紧急而强烈的态度通知他。
. c. 第四类型与第八类型
艺术家第四类型和指导者第八类型是九型人格中 “个性不同却互相吸引 ” 的一对， 第八类型和第四类 型可能是九种类型中个性最强烈的两种类型： 他们都 自大、 难以取悦、 专制蛮横， 而且都坚持已见。 这对 经常处于对立之下的组合， 通常反而能相安无事， 因为彼此都被对方设计， 而且彼此都能配合对方的精力 。
正如第二类型和第八类型之间的关系， 第四类型和第八类型之间有特殊的结合力， 规则和惯例在这里 是毫无用处的。 第八类型大无畏而毫无悔恨地活在当时， 而第四类型则活在浪漫的过去和未来之中， 幸运 的是， 第八类型能剌激第四类型进入物质世界， 而第四类型能鼓舞第八类型回顾眼前正确的事物， 以寻找 内在更真的现实。
第四类型的老板和第八类型的员工
第四类老板可能是实际而博学的管理者， 但当难以取悦而固执的第八类型员工无法辩别暗示、 或甚至 连对直接的信息都无动于衷时， 问题就来了 。 如果你是第四类型老板， 你需要站稳立场， 这样第八类型员 工才会知道你的限制是有意义的， 你不需要制造冲突， 只需固守你对事情的清晰看法即可 （那正是第四类 型的力量所在） 。
只要第四类型老板抛弃 自怜及懦弱的牺牲者姿态， 这段关系就没什么大问题。 第八类型能体会第四类 型被冤枉的感觉， 但当第八类型觉得受到压榨， 他们会去找出原凶 。 第八类型可以成为你的最佳支持者。
如果你是第八类型员工， 你的第四类型老板几乎总是有美妙的眼光， 你的才能将为他的梦想提供动力， 并保护他免受外来的打击， 更能防止他内心崩溃。 如果你被第四类型的多愁善感所惹怒或苦恼， 想想看： 第四类型总是提醒第八类型向 内心寻找真正的 自我力量， 但这得看第八类型是否看明 白这个讯息了 。
第四类型的员工和第八类型的老板
如果你是第八类型老板， 向第四类型员工施加压力、 恐吓欺凌， 或过度控制绝对是个大错误， 只会令 他们觉得被孤立或误解， 这些都是他一再防御的事情， 还可能使他们坠入更深的 自我中 。 为第四类型找个 方法让他一展个人风格， 第四类型必须主导个人的 自我创造力， 这可能让你处于棘手的立场， 但第四类型 的敏感和情绪都在告诉你， 棘手的情况可以优雅地转变。
如果你是第四类型员工， 要知道第八类型老板的注意力在于将他的力量施展出来， 进化后的第八类型 可能会介入创意的过程， 但第八类型只是来玩玩的， 他只想确定你承认他的力量及影响力， 但如果你与他 交战你会面临一场庞大而雄伟的战争。
最高明的第八类型希望他的力量能有效地发挥， 他可能想设定创意的条件， 但他期盼你大胆地实行他 的计划。 第八类型老板通常需要你为他效力， 而他们通常都会感谢你， 并且还会为了你们的合作关系去抵 御外面的世界。
. c. 第四类型与第九类型
艺术家第四类型与和事佬第九类型又是另一对对立而杰出 的组合， 第九类型需要学习如何要求他们所 渴望的一切， 那正是第四类型的专长； 而第四类型需要去学习如何平静下来， 那正是第九类型所必备的。
第四类型的老板和第九类型的员工
第四类型老板拥有清晰的眼光和 明确的计划， 他们清楚事情该如何进行， 第九类型通常乐于同行， 只 是第四类型可能因为太过专注于 自我， 使第九类型员工感到被忽略或被置于事情的外围， 那等于重建了第 九类型孩时被忽略的情景， 也为第九类型 “被动的主动” 的倾向创造了方便的条件。
如果你是第四类型老板， 你事事批判的习性， 可能让你的第九类型员工备感压力， 第九类型需要时间 和空间才能提供他们宝贵的意见， 并为你那相当狭隘的焦点提供一些可能被你忽略的资讯， 不过你得请求 他们， 如果你 自大地坚持 自 己的做法， 他们是不会主动帮助你的。
如果你是第九类型员工， 你可以成为第四类型老板稳固的支持者， 你的优点足以使你进入第四类型客 观的一面， 并以客观的立场发现意见。 当第九类型对第四类型强烈的看法发出 回应， 并在斟酌 自 己是否同 意时找到 自 己的立场， 他将有最好的表现。
第四类型的员 工和第九类型的老板
第四类型的员工和第九类型的老板
如果你是第九类型老板， 你想要有个志趣相投的工作小组， 你喜欢一视同仁， 但你的第四类型员工喜 欢特殊待遇， 擅于与人产生共鸣的第九类型老板， 会迎合他人的喜好去满足对方。
如果你是第四类型员工， 你必须知道第九类型老板习惯不做任何动作， 即使他是老板。 他们等待问题 和可能性 自然显现， 对富创意的第四类型而言， 高尚、 平静、 互不干扰的第九类型环境， 可以鼓励他个人 的进取心和 冒险性 （但第九类型的负面个性则会打消进取心） 。 你可以与同事合作， 不那么表露 自 己的特 殊性， 让计划书显得更 自然， 别制造太大的风云变化， 这才是第九类型喜欢的方式。
. c. 第五类型与第五类型
你经常会发现两个思想家一同致力于解决问题。 喜欢保持光明正大而谦逊的两个思想家， 彼此分享相 同的感受——精力、 金钱和时间是有限的， 必须严格地掌控。 不管是个人或团队， 第五类型都习惯把一切 关在心里， 这可能表示第五类型团队需要公开或彼此协调各 自完成哪些事， 但这不太容易发生， 你很难敲 醒这对孤僻的第五类型， 也不太容易查出他们在忙什么、 以及进展如何。
尽管他们在情绪上 “冷静” ， 两个第五类型对彼此却很敏感， 他们经常不与对方交谈太多， 却能知道 对方的习性、 爱好、 午餐时间和秘密。
第五类型的老板
. c. 第五类型老板把 自 己获得的疆界及空间， 提供给他的第五类型员工， 我认识一个第五类型员工， 他的老板刚好就是第五类型。 “她从不用玩笑、 或其他分心的事来浪费我的时间， ” 他钦佩地说， “她让 我直接埋头公事” 。
第五类型的员工
第五类型的员工通常不需要太多的指导， 他们知道该完成什么， 而他们会 自动 自发， 但他们也不太关 心隔壁的伙伴在忙些什么 。 一个第五类型的研究员告诉我， “我对那些与我处于同一学术领域却素未谋面 的人， 感到更加的机密， 甚于我身边一同工作的人。 ”
. c. 第五类型与第六类型
第五类型和第六类型都非常谨慎， 也都需要隐私。 思想家第五类型是具备特殊专才的权威， 而解铃人 第六类型则是挡开外在世界阴谋的专家。 当两人凑在一块， 会变成私下的同党， 像第六类型的乔治 · 布什 和第五类型聪明的密友、 国家安全顾问 白瑞特史考史夫就有段特殊关系。 第六类型知道他能从内心信任第 五类型， 这对第六类型非常重要， 而第五类型则喜欢有一个让他提供资料的支持者。
第五类型的老板和第六类型的员工
第五类型将一切藏匿于门后的作风和板着一张扑克脸的习性， 可能引发第六类型的偏狂， 而第五类型 喜欢贮存资料， 以及秘密召开一对一会议的习惯， 更对情况的改善毫无帮助。 如果你是第五类型老板， 尽 管分享你内心对公事运作的看法吧 ！ 即使这有违你的性情， 但切记， 大部分的第六类型喜欢 自觉是团队中 的一份子， 而且与团队心灵契合， 如果你太孤僻， 最后你可能变成被他责骂和猜忌的对象， 最好还是与第 六类型站在同一阵线吧 ！
如果你是第六类型员工， 当需要时， 动手去查明状况， 但尽量也为你的第五类型老板提供空间 。 第六 类型喜欢 自寻烦恼， 有时他们非常情绪化且狂燥不堪， 这可能惹怒试图隐藏畏惧及情感的第五类型。
第六类型喜欢揭露阴谋， 你的第五类型老板只有在他觉得你客观、 没有压迫折磨他时、 或没有秘密打 算、 也不太狂躁时， 才会相信你， 别让你的偏见毁了你的前程。
第五类型的 员 工和第六类型的老板
第五类型的员工和第六类型的老板
第六类型喜欢博学而可信任的第五类型帮他提供数据， 想知道某件事情的代价是什么？ 员工的共同策 略是什么 ？ 谁和谁同声同气？ 而第五类型在这方面可在行了 ！ 侦查这一切， 并客观地向第六类型汇报， 为 第六类型工作的第五类型， 经常是没有私人企图的可靠伙拌， 他既不会抢走老板的光彩， 也不会压迫老板。
如果你是第六类型老板， 你可能钦羡第五类型员工在情绪上的超然， 但你可能不太喜欢他在工作上把 你蒙在鼓里。 建立简单却正式的报告架构， 即使这可能与他的性格相违， 一份书面的长远工作计划， 加上 固定的报告程序， 将能清楚地表达你的期望， 如此一来， 你的属下便能开始 自 己动手做他的工作， 而不会 觉得你时时刻刻都在监视他。
如果你是第五类型员工， 你 已经知道要用冷静、 逻辑的立场， 向第六类型老板提出建议， 那正好合他 的 口味， 但小心， 你那沉默而蓄意强势的性格， 在你所进行的工作不能手到擒来、 或老板紧迫的催促弄得 你才思枯竭进行沉默的抗议时， 问题就来了 ！ 你的老板早就对他的权威、 可能还有你的忠诚觉得没什么安 全感， 通常你对他的指示毫无殷勤的表态、 又一言不发谦卑地回到你的小房间 ！ 花点时间陈述 自 己的工作 计划， 表达 自 己的想法， 你们两人都会觉得好多了 ！
. c. 第五类型与第七类型
思想家第五类型与多面手第七类型的组合， 可能就像油碰上水， 第五类型喜欢确定的意见想法， 而第 七类型喜欢漂浮不定， 第五类型喜欢精确， 而第七类型则因模棱两可而神采飞扬， 第五类型是直线性的思 考者， 清楚地理解特例， 进而推出一般理论， 而第七类型常构思出一个主要理论， 然后将之试验在各个案 例上。 这两种着重心智思考的类型， 都了解宏伟的智力计划， 而且为之兴奋， 对他们而言， 绝妙的主意像 美德一样有价值。
这是个介于研究和行销之间的关系。 史考特 · 亚当斯的漫画人物艾柏特就是个第五类型的工程师， 一 次他被派完成行销的工作 （基本上那是第七类型所拿手的 ） ， 行销部门的入口 围绕着罗马风格的圆柱， 上 面有个标示写着： “行销——至少两杯酒 ！ ” 往里面走是一幅狂饮作乐的画面， 这正是第五类型心 目 中对 第七类型的看法。
第五类型的老板和第七类型的员工
第五类型习惯将一切藏于心底， 第七类型则有 自 由放纵的倾向， 他们可能因第五类型过度的掌控而感 到压迫。 如果你是第五类型老板， 你可能发现你的第七类型员工不断涌出许多富想象力的点子， 多到让你
精疲力竭而愤恨不平 （第五类型严肃地看待点子， 但第七类型不会） 。 学着严肃地对待第七类型， 但别严 肃地看待他的每一个点子。
你可以帮助第七类型的好方法便是让他许下承诺， 第七类型未必想实现他的每个新点子， 因为他的点 子太多了 ， 帮他决定该进行哪一项计划并督促他贯彻执行。
如果你是第七类型员工， 让你的第五类型老板知道你对工作严肃认真、 贯彻始终会很有帮助， 花点时 间彻底地完成你的报告， 并附上丰富的附录及参考资料
第五类型的员 工和第七类型的老板
第五类型的员工和第七类型的老板
如果你是第五类型员工， 你的热情将比计划本身更能说服第七类型老板。 当第五类型员工为老板的点 子感到狂热， 或至少对 自 己的点子感到狂热时， 将会有很好的表现。 第五类型通常为 自 己的点子狂热， 只 是没有人知道而已。
如果你是第七类型老板， 你可能非常伶俐活泼， 但你在情绪上的随意却伤人而残忍， 尤其对敏感的第 五类型而言， 考虑一下你的情绪所造成的冲击吧 ！ 虽然你是个天生的表演者， 可随时轻易地在你的员工中 找到听众， 但不要忘了， 第五类型真正的工作是私底下进行的。
. c. 第五类型与第八类型
指导者第八类型是九型人格中最暴躁的一群， 而思想家第五类型则是最内敛的一类， 他们似乎看管着 有限的精力 。 第八类型侵入愈多的空间， 第五类型就愈隐形， 但第五类型并非软弱， 他们拥有九型人格中 最强韧、 也是最不能穿透的疆域。
也许正因为两人之间的差异， 第五类型和第八类型在工作上， 总能很好地合作， 他们甚少互争地盘， 而各 自也能看出对方的实力 。 最优秀的第五类型会发现第八类型乐意致力于让他人及市场转型， 而世故的 第八类型也会领悟到冷静下的力量。 就像是第八类型勇猛地立足于人际关系的竞技场内 ， 而第五类型冷酷
地处于知性的竞技场内 。 如果第五类型发现第八类型会因为他拥有第八类型所需的资料、 建议或智慧而让 步， 这对第五类型将大有帮助， 同样的， 如果第八类型看到第五类型安静保守的外表下， 掩饰着非凡的才 能， 他们也会欣赏。
第五类型的老板与第八类型的员工
如果你是第五类型老板， 应该知道第八类型员工有时需要强硬的约束。 第八类型喜欢测试疆界， 身为 员工的他们可能会向你的规则、 空间或权威施加压力， 但你有办法对付他， 毕竟， 你的疆界是强而有力的。 在最好的状况下， 你的员工会展现实力和狂热， 既能实现你的点子， 又能实现他的理想。
如果你是第八类型员工， 别误以为第五类型老板是个容易打倒的对手， 没错， 他有时候可能招架不住， 但他不会屈服于你的压力下。 第五类型很固执， 你最好按照老板的主张私下从书面的方式与他沟通吧 ！
第五类型的员工与第八类型的老板
如果你是第五类型员工， 你的第八类型老板喜欢把一切摊开在桌上， 但第五类型喜欢尽可能地隐藏一 切。 你要令老板感到一切都在他的视力范围内 ， 第八类型不一定要求知道全部的细节， 他只需感觉到 自 己 的管辖权， 并知道一切都在控制之中 。 如果你在工作上遭逢困难， 别隐藏， 直接说出来， 一名第八类型老 板这么说， “ 当我的经理们和我意见不合时， 我期待他们告诉我。 ” 学着多表现直率些， 大胆地当面对质 是伤不了你的， 你可以在事前做好计划， 这么做会让你的第八类型老板知道他能信任你。
在最差的状况下， 第八类型老板可能会忽略第五类型员工， 但在最好的情况下， 依赖第五类型为他提 供一个冷静的统计数字。 有时为了好玩， 第八类型会逼迫第五类型， 只为了看看会发生什么结果， 有些第 五类型基于习性会逃开， 但最高明的第五类型会稳稳地坚守 自 己的立场。
如果你是第八类型老板， 小心别因坚持正面对质的沟通方式， 而忽略第五类型员工潜在的重要贡献， 让他利用书面报告或网络邮件， 向你或你的助理进行摘要说明吧 ！
第五类型与第九类型
. c. 第五类型与第九类型
思想家第五类型是九型人格中最爱设限制的一型， 而和事佬第九类型则是最不爱设限的一类。 第九类 型擅长交际而重习俗， 他们关心如何避免冲突和异议； 第五类型不特别善于交际 （虽然他们可能假装这么 做） ， 而在他们私人的世界中， 也不在意习俗惯例。 第五类型中肯而专注， 第九类宽容而随和 。 两者都抱 持某种程度的绝望感， 并带有 自暴 自弃或太早放弃的倾向， 这些举动经常被诠释为无法、 或不愿意享受 自 己付出劳力所得来的果实， 然而， 这段关系却能融洽地维持， 因为第九类型是接受习惯的产物， 而第五类 型不喜欢意外。
第五类型的老板与第九类型的员工
身为第九类型的你该如何与第五类型的老板相处呢？ 你的老板要的是事实， 冷静而直接的事实。 你们 的会面必须不让他精疲力竭， 当他看到你开始说话， 而且显然准备久留， 他便开始紧张， 快停止， 直接爽 快地点出重点吧 ！ 说明你的立场， 并强调贡献 （这两点第九类型都不容易做到） ， 为第五类型做出决定， 然后离开。
身为第五类型的你又该如何与第九类型员工相处呢？ 你清楚 自 己想要什么， 但如果需要投注太多心 力， 你不太习惯去培养他人。 第五类型是 自动 自发的人， 但第九类型需要你推他一把， 吸引第九类型的方 法是让他参与合作或团体的活动。 当第九类型为团体出谋划策、 或当他们成为各工作小组之间或项 目之间 的沟通者时， 他非凡的调停技能最能派上用场； 在这方面第五类型就经常忘记填满介于团体之间或计划之 间的空间， 完全没有察觉到 自 己可以、 也应该与团队建立关联， 并因此让队员孤立无援。 当第九类型与他 人及团队建立关系时， 第五类型将能从中学习 ； 你可能对融入并不特别感兴趣， 但你的第九类型员工喜欢 觉得 自 己与别人有所牵连。
最后一个建议： 当你的第九类型员工开始说话时， 你不一定非得表现出没有耐性或打断他， 高明的第 九类型拥有无限宽广的视野， 他们有许多 “随意摄取的记忆” ， 可以帮你有效地拓展视野， 超越你在知性 上的顾虑， 只要你允许他们这么做。
第五类型的员工与第九类型的老板
如果你是第九类型老板， 你喜欢属下融入团队之中， 但你的第五类型员工却喜欢置身事外， 然而， 第 五类型却对他的工作将如何融入全盘计划非常关心。 第五类型即使在不友善的情境下， 也能找出解决方案， 他们或许会被情绪所淹没， 但绝不会被他们所需的资讯所压倒， 让第五类型清楚而明 白你分派的任务吧 ！
如果你是第五类型员工， 你可能发现你的第九类型老板无可非议； 第五类型是九型人格中最不乐意别 人对他提出要求的， 而第九类型则是最不可能要求别人的， 有些类型对第九类型的这种处事风格可能不知 所措， 但你完全明 白该如何对付， 在适当的时刻以备忘录形式与第九类型沟通一下吧 ！
. c. 第六类型与第六类型
第六类型在孩提时曾被背叛过， 所以他们会在同事间寻找背叛的迹象， 这种过度的警觉实际上却会引 发别人的疑心。 当两个忠诚者一起共事， 两人都怀疑事情不像眼前的那么单纯， 但两人宁愿猜测对方在忙 什么， 也不愿直接开口 问， 于是到处弥漫着误解和含混的暗示。
权威和信任一向是两个第六类型之间的重要议题， “你拥有什么高于我的权威？ 我能信任你吗？ ” 他 们沉默地试探着对方。 但第六类型之间的相互影响却是共鸣而温馨的， 他们可能为了避免让问题发生而仔 细思考负面因素， 却因此漠视了成就， 而且行动可能要酝酿很久才会开始。
如果当两个第六类型抱持同一立场或当他们的议题同为打败竞争对手、 为防止灾难、 或为正义而战时， 这一个组合最能融洽相处。 他们能极度感应对方， 两人彻底讨论并分析意见， 在历经长期的商讨后， 把问 题解决掉。
第六类型的老板
第六类型的老板
第六类型老板必须学习如何成为权威， 最佳的第六类型老板会对老板的角色做出最深思熟虑的考虑。
如果你是第六类型老板， 当你觉得无法信任你的第六类型员工时， 别兴师问罪， 跟他坐下来， 表明你 的忧虑， 并请他也表明他的想法， 第六类型愈是让彼此了解心里在想什么愈好， 如果你的第六类型员工觉
得你不信任他， 向他解释， 对你而言信任是一点一滴累积而来的， 你也可以解释某些行为将有助于信任的 建立， 例如遵守内部的截止时间、 或实现预设的 目标。
第六类型的员工
如果你是第六类型的员工， 为了消除一切疑虑， 你可能发现 自 己将老板想象为一个强悍的拥护者， 或 者你也可能扮演魔鬼的拥护者， 让老板着实不好过。 别担心， 你那多疑的老板也不会相信你 ！ 你和老板之 间的问题在于相互信任和信任 自 己， 你必须学习在权威下工作， 却不在过程中迷失 自 己。
你们在心性上大同小异， 当两人的顾虑一致时， 关系将最为融洽： 这个顾虑可能是政府、 管理部门的 要求、 或是竞争对手， 但如果你们无法达成共识， 那么可能会视对方为敌人。
如果你的老板做了让你不高兴的事， 去查清楚， 直接问他， 问他的 目 的及企图， 也向他揭露你所关心 的利益。 想赢得第六类型老板的信任， 先让 自 己值得信任， 让 自 己透明化 （ 即使你心不甘情不愿） ， 让 自 己富有责任感， 并让 自 己成为合群的队员 。
. c. 第六类型与第七类型
忠诚者第六类型与理想主义第七类型是一对完全相反的组合。 对第六类型而言， 没有一件事是确定的， 但对第七类型而言， 一切都有可能。 盲 目 乐观的第七类型相信， 眼前毫无希望的混乱会神奇地以喜剧收场， 但第六类型对此深感怀疑， 即使一切看起来都很顺利， 也可能在瞬间转为不幸； 第六类型严肃而且经常有 所畏惧。
第六类型的老板与第七类型的员工
如果你是第六类型老板， 你可能怀疑 自 己能否信任你的第七类型员工， 他们明显地在为一切润饰， 而 且可能无法贯彻始终， 花点时间陪陪这个聪明的家伙吧 ！ 他会打开你的眼界， 让你看到那些被你抛诸脑后 的可能性， 而厚颜无耻的他也可能大费周章地去实现他的点子。 对付这个魔术家的诀窍是花时间写下协议 和任务， 设定清楚的最后期限和 明显的成果要求， 但给 自 己一些缓冲， 因为第七类型肯定会错过他的第一
次最后期限， 设立一个势必延期的最后期限可能愚蠢， 但试着和蔼地看待这件事， 第七类型对斥责不太能 适切地回应， 你需要坚持第二次最后期限， 如此， 你的第七类型员工才会知道该把工作完成。
第七类型和第六类型一样， 对处理权威不太在行， 第七类型员工通常会视权威为同辈， “我们大家都 是人 ！ ” 第七类型的员工会说， “ 即使我比别人多一些想象力 。 ”
如果你是第七类型员工， 你的第六类型老板要一个可预期后果的行动； 你满口袋的计划源源不绝地涌 出来， 并随着客观环境和你的心情随机应变， 这保证让第六类型老板感到挫折和紧张； 更糟的是， 你轻蔑 阶级制度， 坚信你的意见和乐趣重于一切， 而你以对待同事的态度来对待第六类型老板的习性， 更是深深 地触怒着他， 因为他把他的阶级地位视为认同 自 己的凭据， 即使他的权威毫不起眼或含蓄保守。
虽然你忍不住在狂热消逝时将焦点移向新计划， 你的第六类型老板却强硬地希望你先吃完盘子里的食 物， 此时， 第七类型若想开拓 自 己的一片天地， 倒有个秘诀， 就是有始有终地完成， 遵循规律， 让一切保 持可预期状态， 并信守诺言， 这些虽束缚了第七类型， 却也足以使第七类型 自我成长。
第六类型的员 工与第七类型的老板
第六类型的员工与第七类型的老板
如果你是第六类型员工， 要知道你经常说 “不” 和庸人 自扰的习性， 很可能会让第七类型老板不高兴， 何必为他的游戏带来倾盆大雨呢？ 第七类型要高兴的气氛， 别以不以为然或猜忌的 口吻提出 问题， 当个志 同道合的狂热者吧 ！ 让第七类型继续他的脑力激荡， 而且让他帮你， 例如： “我们该如何处理这个事情 呢？ ”
如果你是第七类型老板， 第六类型员工寻找的是他所能信任的权威， 他从幼时便开始寻找了 ， 但在第 七类型老板的身上， 权威似乎经常显得随意而四散， 你该直接而负责地回答第六类型的 问题， 让他有安全 感， 而不是用轻慢或施恩式的 口吻评论， 那只反映出你 自 己对身为权威的不安全感罢了 ， 认真地看待 自 己 在精神上的领导权， 这一向是第七类型的中心指导方针， 而当身边有第六类型时， 这更是特别受用 。
. c. 第六类型与第八类型
指导者第八类型对运用权力绝不含糊， 缺乏狡诈术的他们， 埋头向前开拓， 相反的， 忠诚者第六类型 则显得擅于谋略而审慎多了 ， 第六类型天生忧虑不 已， 不管危险是否浮于表面。
但第六类型和第八类型都 自 以为是意志坚定的现实主义者， 两者都喜欢纠正不公平现象， 而且他们特 别致力于对付滥用权威和护卫受到迫害的人， 两者都认为工作中有太多的愚蠢的人， 而商业世界就像个丛 林， 你必须 自 己小心 ！
第六类型的老板与第八类型的员工
如果你是第六类型老板， 不时推敲着隐藏的动机和意义， 你所栖息的世界并不是第八类型员工天生的 游戏场， 那些强烈笼罩在你心头挥之不去的忧虑 （例如计划中的缺陷或谈判上的弱点 ） ， 不会这么强烈地 存在于第八类型的心中， 你可能必须将你的忧虑传达给你的员工。
你发现直接面对面的对质， 不但困难而且不智， 但你的第八类型员工却因此而神采飞扬， 他会不时忍 不住试探你 （你是个没骨气的人吗？ 你是真心的吗？ ） ， 你不太可能阻止他这么做， 但你也不必中他的圈 套， 你对 自我权威强烈的感觉 （每一个高明的第六类型都具备） 将能解放你 （你绝非懦弱之人 ！ ） 。
第八类型是九型人格中最忠心耿耿的类型之一， 聪明的第六类型老板会为他忠心不二的第八类型员 工， 提供一个可让他独立经营的活动范围， 如此一来， 你们俩将能共同抵御坚固的官僚系统， 同时还能支 援有价值却受到迫害的人， 报复那些愚蠢地想利用你们的人。
如果你是第八类型员工， 你的第六类型老板想确定你不是个一触即发的大炮， 你会顺从他身为老板的 权威。 第六类型老板的世界就像个黑 白影片， 进行的事件未必清晰， 四处布满不祥的阴影和耳语， 第六类 型老板的策略是紧密盯住发生的一切； 相反的， 你可就没这么小心了 ， 即使有事烦扰着你， 你依然向前冲 锋陷阵， 像个瓷器店里莽撞的牛， 势必会惹祸， 这可着实吓着你的第六类型老板， 在他看来， 唯一适当的 办法就是小心谨慎。
身为第八类型的你喜欢按 自 己的意思行事， 而且你 自认为你的独立性足以胜任领导者及管理者的角 色， 但第六类型老板不愿意给你这么多权力， 除非你能表现出冷静的头脑和对他的忠诚， 并且向他表示你
在未来也会保持下去。 你一旦将非凡的 自信和精力， 投注在成为老板的盟友和护卫者上， 你的老板会给你 可观的 自 由 。
第六类型的员 工与第八类型的老板
第六类型的员工与第八类型的老板
第八类型在告诉别人该怎么做时， 几乎很少模棱两可， 他们更不会后悔 自 己斥责或束缚他人， 但第六 类型一向恐于被权威所摧毁。 如果你是第六类型员工， 你可能想从你的第八类型老板身上找出 隐藏的议题 或微妙的线索， 但事实上， 那些都是不存在的， 你所看到的就代表了一切 ！ 此外， 第六类型的你可能想为 了 自 己、 或为了计划的安全性而有所保留， 但你的老板可能会认为这样的举动鬼祟卑鄙而惹他生气， 第八 类型要求每件事公开而光明正大。
如果你是第八类型老板， 去找公司 内部的辅导员谈谈吧 ！ 如果你像某些第八类型一样， 将第六类型的 忧虑批评为软弱或不得要领时， 你就错失了重点， 这可能使第六类型更别有用心地运用他们的洞察力， 制 造舆论并进行谋划。
. c. 第六类型与第九类型
和事佬第九类型以模糊的立场来处理问题， 忠诚者第六类型则刚好相反， 他们逼对方表明他们的立场， “你是支持我们还是对抗我们？ ” 第六类型这么 问第九类型， 但第九类型在某个范围 内却两者皆是。 当两 人能包容对方时， 这层关系能非常成功并稳固地维系很久； 此刻， 第六类型脱下他的眼罩去体验第九类型 宽广的视野， 并看到他原先忽略的关联， 而第九类型则安定下来， 终于坚定 自 己的立场。 当两者都以完成 工作为职志时 （也就是第三类型的立场） ， 九型人格中稳固的 内部三角结构便形成了 ！
第六类型的老板与第九类型的员工
第六类型在第九类型身上寻找足以让 自 己信赖的证据， 可惜第九类型个性随和， 让时时警觉、 伤痕累 累的第六类型难以找到他们想要的证据， 第九类型一向的习性是 日 久见人心， 如果你是第九类型员工， 准
时点， 多注意细节， 当你的意思是 “不” 时别答应， 做你答应要做的事， 别为了避免当面冲突而委屈求全， 用关心来回应第六类型老板的忧虑， 而不只是通过调解或过度强加前后关系来解释。
如果你是第六类型老板， 记住， 第九类型必须有被接纳的感觉， 才能散发出他们的光芒。 你好批评和 猜忌的天性， 只会疏远他； 相反的， 请第九类型为行动做出完善的决定， 考虑那些可能被你遗漏、 他却本 能感觉到的取舍、 诠释、 后果、 及对团队的影响。
第六类型的员工与第九类型的老板
第九类型老成圆滑， 冷静地相信机构能 自行经营， 第六类型却忧心不 已， 他们希望老板也抱持同样的 忧虑， 并担心 自 己的主张是否被严肃地处理， 但第九类型相信一切都将适时圆满实现， 你不插手可能进展 得更快。 第九类型注重好的感觉、 彼此的关联性， 他们宁可维持永久的和谐， 也不愿处理纠纷和令人不快 的事情， 第六类型的专长却是注意令人不快的事实。
如果你是第六类型员工， 向第九类型老板表达你的忧虑， 但别暗示天快塌了 （除非它真的要塌了 ） ， 只要你不夸张问题， 也不在尚未思考出可行的解决方案前便一股脑地把问题丢给他， 第九类型会乐意帮忙。
第九类型完全不像第六类型那样羞怯或善于谋划， 第六类型有划分敌友的需求， 但第九类型不需要， 第九类型创造的是 “我们这一国” ； 当你攻击那些第九类型有意纳为己方的人， 特别一同工作的伙伴时， 你可得小心点 ！
如果你是第九类型员工， 你对维持愉悦关系的坚持， 对第六类型老板而言却可能是威胁， 相反的， 阐 明你的观点， 别掩饰问题， 第六类型喜欢问题， 处理问题会使第六类型觉得安全， 也让他觉得你与他处于 同一阵线。
. c. 第七类型与第七类型
第七类型与第七类型
两个聪明伶俐的理想主义者第七类型， 能组成非常富想象力的一对， 狂热是他们的粘合剂， 他们不会 被历史或惯例所牵绊， 只会积极地敞开心胸， 但他们的游戏规则、 计划和事情的轻重缓急不停地变化， 使 得他们的同事和助理在进行任何一项特定计划时， 必须不时地反复核实。
当然， 第七类型可能很 自恋， 他们的兴趣在 自 己的伟大计划上， 因此， 当工作团队中存在了别的第七 类型时， 他们可能会彼此相争要比对方做得更好， 要他们通力合作已经不简单了 ， 更何况要他们和也是第 七类型的伙伴合作， 因为他们习惯只从 自 己的观点看事情， 不像第九类型的团体， 通常能轻易地融合。 第 七类型彼此激怒对方， 因为他们都只看到 自 己跟前的第七类型窘境： 昨天还令人激动的点子， 今天却因大 伙转向下一组计划而夭折。
第七类型的老板
尽管第七类型老板喜欢各式各样的议程， 而且都以反权威的面貌出现， 但当他们受挫时会转向第一类 型压力点， 严厉而猛烈地指出别人的各种错误并更正。
最佳的第七类型老板是鼓舞人心的领导者， 他们借助准则来开辟新的道路。 第七类型老板善于整合一 切因素来造就计划， 但他们的负面特质是不负责任， 当任性的的情绪一发作， 他们便改变航向， 把他们的 追随者弄得一头雾水， 他们可能心中暗想： “你今天想去哪？ ” 这句话的原意本在激发无边的想象力， 只 是第七类型的想象力可能太无边无际了 ！
第七类型的员工
身为员工的第七类型可能难以捉摸， 因为他们是未握有实权的反权威主义者， 他们很容易分心， 天性 又不善于贯彻始终， 而且他们似乎认为是在为 自 己工作， 即使付薪水的人是你。 他们经常需要重新获得灵 感， 而他们也时时激励 自 己和周遭的人。
. c. 第七类型与第八类型
第七类型和第八类型刚好一个是精神版， 一个是物质版， 第七类型是在天空中翱翔的概念论者， 第八 类型则是在陆地徘徊的实用主义者， 两人在各 自 的领域中都信心十足， 两人都喜欢创造刺激， 去刺探所有 的一切， 也都质疑惯例的明智性， 而且两者都喜欢夸张、 投机和惹事生非。
第七类型的老板与第八类型的员工
如果你是第七类型老板， 你的第八类型员工可能因为你轻率地改变方向而感到挫折， 也因为你似乎不 支持他而感到失望， 浪费了这么好的战斗力实在可惜 ！ 第八类型其实正是支持第七类型的最佳后卫， 他们 刚毅和负责， 能提供第七类型在现实世界上贯彻始终的能力， 允许你的第八类型员工 自 由进行某项特定的 计划， 并下令他完成工作， 让他借此来帮你吧 ！
如果你是第八类型员工， 你的第七类型老板可能打击你不切实际、 畏惧承诺和光说不练， 而第七类型 正拥有第八类型所需要的： 从高处综观全局。 这将使第八类型抛弃 “刚愎 自用 ” 的方法， 进入系统式的思 考、 发挥想象力、 并思考 自我的影响力 。 当第八类型意识到 自 己对别人所造成的冲击力时， 他们将有最出 色的表现。
第七类型 的员 工与 第八类型的老板
第七类型的员工与第八类型的老板
第八类型拥有强势的手腕， 是坚决的领导者。 但如果你是第八类型， 动手矫正第七类型员工可能只会 徒劳无功， 除了强辩、 借口 、 和一闪而过的微笑之外毫无所获。 你可能觉得第七类型靠不住， 他就像个无 足轻重、 一知半解的业余爱好者， 不过当第七类型置身快速进展、 且纵览多方的工作小组时， 会有非凡的 表现。 别只为了控制第七类型， 就把他拘束在小盒子里， 相反的， 要求他为结果负责， 并授权他去实现计 划， 借此来为他铺平道路吧 ！
对充满灵感的第七类型而言， 第八类型老板可能显得世俗而沉重， 如果你是第七类型， 你的任务是让 第八类型快活， 不是用逗趣的手法， 而是让他敞开心胸接受可能性、 弹性、 和想象力。 埋头向前苦干的第
八类型可能会有盲点， 因为他们错过了重要的前提、 或者前提已经改变了 ， 在这方面， 第七类型很少错过 这种改变。
第八类型必须感觉第七类型在支持他们、 确定第七类型没有被其他兴趣所分心或引诱， 更要感觉第七 类型在情势十分糟糕时仍会陪在他身边， 对第七类型而言， 这些都是严重的承诺。
. c. 第七类型与第九类型
第九类型可能一辈子只呆在一家公司 ， 他们喜欢舒适、 长期的关系， 在那里， 大家都清楚他的为人， 所以他不需要 自我推销。 和事佬第九类型非常保守， 却未必圆滑， 他们的兴趣在于忍受改变， 而他们也有 能力做到。 相反的， 理想主义第七类型则是个改革高手， 他必须向前进展， 必须让新的机会为他增添精力， 在这一路上， 他可能抛弃承诺和伙伴。
虽然第七类型和第九类型各 自处于不同的立足点， 但冲突、 不协调和坏气氛的消失都能令两人神采飞 扬。 第七类型希望一切保持快活， 而第九类型不喜欢骚动， 所以他们可能避免利用商讨做为解决之道， 虽 然那是通力合作所需要的。 然而第九类型疏于解决问题的倾向， 却有可能导致事业突然崩溃， 因此确定让 安全程序和手续存在， 使警戒的红旗事先被注意。
第七类型的老板与第九类型的员工
如果你是第七类型老板， 你可能心中 自有主意如何帮助你的第九类型属下， 并让他保持精力旺盛， 但 这只会令你的属下吃不消， 除非你给他时间去理解你的建议。
第九类型是货真价实的吃苦耐劳者， 这对讨厌枯燥劳作的第七类型而言， 无疑是像天降甘露， 一般而 言， 你的第九类型员工会乐意为你做例行的公事。 只要你贯彻始终并遵循常规， 反复无常地改变你的计划， 等于让第九类型感到手足无措。 我曾见过陷入绝望之中的第九类型员工， 在他们进行计划到一半时， 这个 计划对他的第七类型老板已不再重要或令他失去兴趣了 ， 更糟的是， 第七类型出于好玩不断地制造出瓦解 的混乱， 例如临时分派工作或举行会议、 突然出差、 或赶一个不可思议的最后期限。 最佳的第七类型老板 会给予第九类型员工安全的感觉， 即使这完全与他们的性情相违， 而且他们也能鼓励第九类型员工， 在他
们天马行空的航程中， 当个负责的捕手。 对第九类型而言， 确定立场是他主要的任务， 那需要消耗大量精 力， 而对第七类型而言， 设立立场只是项尝试， 没有什么大不了 的 ！ 第七类型老板能鼓励第九类型也这么 尝试看看。
如果你是第九类型员工， 你的第七类型老板经常而且不可避免地改变方向甚至放弃， 然而， 第九类型 经常从一开始便参与其中， 因为他们喜欢老板的狂热。 但是当第九类的精力需要靠第七类型才能获得， 而 不是来 自于 自我及生活的源泉时， 问题将不可避免地产生 ！
第七类型 的员 工与第九类型的老板
第七类型的员工与第九类型的老板
如果你是第九类型老板， 你喜欢事情 自然地完成， 以相同的方式反复进行， 在你眼中， 变色龙般的第 七类型拒绝接受例行公事的行为， 这实在恼人而浪费时间， 你更喜欢那些能融入团体的人， 但你的第七类 型员工喜欢奇思异想。 在团体中提供一个舒适的地方让第七类型从事他的尝试、 分享他的看法、 和进行不 计后果的假设吧 ！ 富想象力的第七类型能帮你创造新的奇迹。
如果你是第七类型员工， 为了你 自 己， 注意一下你视第九类型索然无趣、 并对此流露出 的轻蔑， 你可 能只有轻微的蔑视， 但第九类型对这种不被接纳的举动非常敏感， 他会以更紧迫的约束和更少的鼓励来回 应你。 与其理智地进行伪装， 何不去满足老板真正的需要呢？ 这对第九类型一向见效 ！ 但你必须持续表现 互谅互让。 第九类型喜欢以沟通来解决事情， 让结果 自动出现， 别错把沉默当作同意。 一旦方向确定， 第 九类型喜欢你保持密切的联系 （也就是 “融入其中” ） ， 如此， 很多问题便能在通力合作的情况下解决。
. c. 第八类型与第八类型
两个指导者碰在一起， 世界要崩溃了 ！ 第八类型受心理学家阿德勒所谓的 “支配的意志” 所驱使。 两 个第八类型的合作关系， 不管是同事之间或主仆之间， 都势必产生权力斗争， 即使这样的斗争热诚温馨， 但始终还是斗争。 第八类型可以成为有力的盟友， 他们乐意为公司或彼此的利益发挥 自 己的力量， 但这样 的关系也可能恶化成仇恨、 无情而残忍的战争。
当第八类型察觉大权被侵犯时， 会轻意被触怒， 相较于其他类型微妙的情绪， 他们就显得脸皮厚多了 ， 他们也不太容易触摸 自我内在的细微波动， 或产生类似罪恶感或 自责后悔的情绪， 结果， 两个第八类型可 能彼此紧密结合 （并与其他类型结合） 。 这段关系可能刺激有趣， 也特别有效率。
第八类型的老板
身为老板的第八类型是个强势的领导人， 他期待绝对的忠诚， 而对此他们也慷慨地以金钱、 特殊待遇、 和权力作为报答， 第八类型 自我意志所刻画的清晰方针， 使得别人的立场似乎既微不足道又遥不可及。 一 名第八类型老板对他的第八类型员工这么说， “军队中只有一个将军， 那就是我。 ” 身为第八类型员工的 你， 表面上看起来是在为 自 己或 自 己人争取尊重或一个公平的结局， 但对你的老板那却是项威胁， 你最好 别挑起战争， 该让步时就让步， 如果说你用权力斗争来威胁你的老板， 你最好确定 自 己能赢， 要不然你肯 定出局 ！
. c. 第八类型与第九类型
指导者第八类型与和事佬第九类型都是强调意志的生物， 两者都冥顽不灵， 第八类型借由埋头向前冲 锋陷阵而随心所欲， 第九类型则靠让步或表面上的让步、 撑得比对手久， 而 自我行事。
第八类型和第九类型在一起将成为最佳拍档； 第八类型寻找 “祥和的王国 ” 更甚于一切， 而那正是他 的联盟点第九类型所呈现的。 第九类型经常深陷进退两难的境界， 他们无法表达被压抑的影子点， 也就是 在被迫放弃 自 己的意志时， 将怒气爆发出来， 但第八类型粗鲁而直率， 刺激着第九类型也直率地去表明 自 己的立场。
第八类型 的老板与第九类型的员 工
第八类型的老板与第九类型的员工
第八类型是以法令领导的统治者， 如果你是遵循惯例的第九类型， 你将会因程序似乎都跟着第八类型 老板的冲动走， 而感到心烦意乱。 第八类型想知道在同伴中有谁在战场上能让他信任， 因此他们制造混乱，
以观察在战争情绪下每个人的表现如何。 你心神涣散和调停的习性， 显然不受他的青睐， 最遭的是， 你老 是考虑反面的立场， 更让你的老板有所警戒。
你最大的 问题可能在于你太过反复思考了 ， 第八类型老板想要尽快向前推进， 保持正确或平衡在他的 心 目 中， 都远不及得到成果来得重要； 事实上， 观察各个立场被他视为意志上的失败。 慎重做出你的决定， 但如果流程复杂 （对第九类型而言通常都不会是简单的 ） ， 让它变得简单， 然后 “放手去做 ！ ”
如果你是第八类型的老板， 你很快就会发现， 第九类型面对恫吓不太能回应， 那将重新燃起战争。 想 反的， 你该欢迎第九类型员工加入团队之中， 他们未必想扮演重要的决策角色， 他们极需要有归属感。 别 忽略了第九类型可以成为第八类型极佳的帮手的事实， 尤其当第九类型锁定了一个公开的立场时特别如 此。 第九类型外向、 随和而友善， 他们能在他人甚至还搞不清楚状况的情况下， 为他的老板重新交涉既定 的协定。
第八类型的 员 工与第九类型的老板
第八类型的员工与第九类型的老板
如果你是第八类型的员工， 老板如蜗牛般的步调， 以及他痛苦地在决定上反复矛盾的习性， 可能令你 挫折横生， 但你绝不能逼迫他或恫吓他， 这只会令第九类型更加固执， 更坚定不移。 别低估了第九类型的 力量， 哲学家老子说过， 在第九类型 （阴 ） 和第八类型 （ 阳 ） 的争战中， 第九类型不可避免地随着时间的 流逝而愈占上风。
大部分第九类型老板愿意在指挥权方面， 为第八类型大幅让步， 只要事情顺利进行； 第九类型不想与 额外的冲突打交道， 也不愿做不必要的决定， 想想这个模式： 目 中无人的第八类型通常一意孤行， 但当他 太过分时， 第九类型的艾森豪威尔将军会立刻让他回到原位。
如果你是第九类型老板， 委派任务给第八类型员工吧 ！ 但清楚地说明他的权限， 第八类型天生想扩张 领域， 第九类型绝对不要对他妥协 ！ 第九类型的你喜欢互让互谅， 但当你身旁有个第八类型， 最好还是设 定严格的限度， 并切实执行吧 ！
. c. 第九类型与第九类型
第九类型喜欢沟通， 谁先走？ 谁优先？ 两个第九类型可能都挣扎于寻找方向或改变方向 。
在最好的状况下， 第九类型挟着 自我的力量与权威， 本分地行动， 必要时互相支持。 当他们陷入两难 时， 两人都可能为了避免冲突而暗中背叛对方， 在这里只有表面上的和谐， 绝对不存在真正的和谐。
做决定是这一对组合的致命伤， 第九类型心中有所主张， 但这个主张常在他回应他人时才显得清晰， 想办法让你的第九类型伙伴回应你的立场， 并运用他们非凡的合作技巧， 依照顺序删除最不能令人满意的 选择。
第九类型的老板
第九类型的老板
第九类型可以成为很好的老板， 他们善于创造团队合作气氛， 并能引导形形色色的属下发表 自 己的意 见， 他们是九型人格中最能激发团队 自然生命力的一群。 第九类型的领导者希望工作场所气氛和谐， 让员 工 自然发展， 这可能看起来是十分冷淡的管理方式， 但也可以成为领导艺术的最高境界。
如果你是第九类型老板， 你必须说出你的想法， 列出事情的轻重缓急， 然后做出选择， 程序必须被建 立， 好让你的属下 （不单只有第九类型属下） 觉得安然上轨道。 你可以授权他人， 但除非你指派的任务及 目标明确， 否则你的第九类型属下会认为你在推卸责任。 表明 自 己的立场， 让你的属下回应， 但小心： 老 板过度的任性会导致员工被迫表现主动。
第九类型的员工
你面临着迷失于安乐乡 中的危险， 告诉你一个解决的方法： 运用你的第九类型技巧来帮助你的第九类 型老板， 为你和工作设定一个主张， 让这个主张， 符合既成的工作 自然趋势， 同时也配合你心 目 中既定的 目标。 第九类型老板跟第九类型员工一样， 喜欢沟通和反应， 将你的眼光放在建立合作和默契的环境上， 预设立场， 但别施加压力 ！
教练的智慧
教练技术是近十多年来西方企业界提高绩效的最有力管理技术之一。 它在提高人们处理问题的能力上 有明显的成效。 在教练的过程中, 教练会经常使用区分及回应的方法， 就像一面镜子， 帮助被教练者看到 自 己的盲点, 让他们可以突破 自 己性格上的障碍， 从而支持被教练者作出对 自 己最有效的选择。
读者在了解九型人格之后, 知道了 自 己及各种不同类型的性格特质、 习惯及盲点。 那么， 如何能突破 这些性格上的障碍， 把 自 己真正的才华及能力发挥得更好呢？ 如何利用九型人格去改善人生及拥有和谐的 人际关系？ 答案就是， 利用教练技术的帮助， 让我们清晰地看到 自 己及其他类型容易出现的盲点， 从而作 出更有效的选择及行动， 把教练的智慧融入生活之中， 让 自 己及他人的人生更为精彩及和谐。