南京机场设计图:如何组建高效的销售队伍

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市场是企业的前方，销售是企业的一线，要打好销售仗，离不开有效的销售队伍。有人认为销售人才是企业的“金山”，也有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍之于企业的重要性。这些都说明了销售队伍是企业获取利润的直接工作者。
产品生产出来以后，如何销售出去，对于所有企业而言都是一个非常重要、也非常具有技巧的环节。如何组建一支高效的销售队伍，促使他们努力贯彻企业的销售策略，实现企业的最终利益，是许多企业普遍关心的问题。那么，组建怎样的销售队伍才有利于进行有效管理呢？显然，组建队伍的四个要素——选人、培训、奖励和考核之间存在环环相扣的逻辑关系：选择优秀人才，同时通过培训强化他们的销售能力；在工作流程中仍需以一定的奖励制度增强他们的认同感和信心、责任，如果通过考核，认为不能达到要求，则需要再次的选择人才来达到销售目的。
四个要素的逻辑关系
选人：以谁为榜样？
目前，在销售人员的遴选中，普遍存在“经验主义”的误区。绝大多数的招聘主管均十分强调应聘者的所谓“相关工作经验”，总是希望找到能迅速为企业带来客户和订单的销售高手，从而免去了对他们的系统培训。更多的时候，如果招聘主考官是企业销售主管的话，他们还往往以自己的销售经验、能力和水平去衡量应聘者。
事实上，销售人员过去的工作经历在给他们带来工作经验的同时，也给他们打上了过去工作的烙印。由于不同企业有不同的文化、不同的管理制度、不同的销售策略和政策，因而在实践中常会出现这样的情况：招聘来的人越有经验，就越难融入企业的销售团队，其行为与企业的销售管理行为冲突就越大，也越容易出现再次跳槽。
因此，销售人员的遴选一定要走出经验主义的误区，找出具有良好销售潜质的人选，而不是销售经验丰富的人。
建议：在招聘销售人员的过程中，凭主考人的主观感受和经验来遴选人才，往往会形成事实上以主考人自己为参照体系和评选标准的局面，尤其是当应聘人数较多的时候，更难找出合适的人选。所以，如果企业的确希望通过招聘遴选到合适的人才，最好放弃这种做法。
培训要针对实际
近年来，在企业职员的在岗培训中，销售人员培训无疑是最受重视的。可是，在这些频繁进行的培训中，往往存在着一个普遍的误区。由于把销售人员的销售业务工作错误地等同于企业的市场营销，所以，当要对销售人员进行培训时，企业往往是从当地高校请一位教授市场营销的老师去讲授市场营销。而且，培训形式也几乎都是以教师讲授为主，受训人员极其被动。
建议：对销售人员除培训企业有关的销售策略、政策以及销售管理制度外，企业更需要分别针对不同情况，通过训练有效地提高他们的销售技能，增进他们的团队精神，增强他们的信心，提高他们对企业有关管理规定的理解和认同，并提高他们对企业的忠诚度。
大量经验证明，要实现上述目的中的任何一项，靠临时找一位教授来上上课是远远不能解决问题的，必须针对受训对象选用不同的训练师资和训练方法。如要提高销售人员的销售技能，案例研讨、角色扮演、销售工作中的帮带等就是合适的方法；如要提高销售人员的团队精神，分组的情景体验和角色互换操作则更加可行。
奖励：因人而异
不少企业用同一套激励工具和方法对全体销售人员进行统一的激励，或者只是简单地根据销售数额进行激励。结果，要么难以激励大多数人，要么激励效果与企业的整体营销目标背道而驰。这是销售人员激励中的一个误区。从实践经验来看，搞好销售人员激励的重点应在于按激励对象分类激励，难点则在于选择激励的工具、强度与频度。
建议：对销售人员的激励首先要区分销售人员的受激励类型，然后选择合适的激励工具并保持适当的激励强度和频度。
一般说来，按销售人员的受激励因素可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。（如文尾图表所示）
考核：同等重视过程结果
在销售人员管理中，“只看结果，不问过程”的认识和做法是十分错误的，具有非常大的破坏作用。
有些销售经理甚至企业老板认为，销售人员的任务就是实现一定的销售额。在单位时间内完成的销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何实现这样一个销售数额，则往往采取“只看结果，不问过程”的态度，放任销售员“八仙过海，各显其能”。如果这种态度再配合以惟一按销售数额进行业绩评价和付酬的话，则往往使企业的市场区域划分、价格体系及政策以至于整个销售计划遭到致命的破坏。因此必须对销售人员的销售过程进行控制，重点在于使销售人员的工作过程规范化、计划化。
建议：通过例行报告、抽查和巡视制度进行有效控制。一项管理制度和方法的有效实施，离不开及时有效的管理控制。销售人员管理中出现的问题大多与管理控制不力有关。
例如，某销售员是否按所要求的事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期的销售效果中表现出来；某客户是否具有恶意囤货和冲货的倾向，其中是否有销售人员的合谋，是很难坐在办公室里，通过看简要的销售统计表而发现的。
管理层还需要定期或不定期走出办公室，进行独立的市场巡视，通过市场考察，了解销售政策、策略和管理制度被贯彻落实的真实状况，更好沟通客户。
大多数企业销售部门都会制定销售定额等经济考核指标。由于不同市场区域、不同产品品类的市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业的销售计划要受其整体营销战略的制约。所以，对被分派在不同市场区域、负责不同品类产品的销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，一定要考虑到这些差异，不要造成一概按人头及职员等级核定定额。否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员的工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重的不公平感，并进一步导致他们对企业失去信心和忠诚。
公平地考核销售队伍，是建立一支稳定而忠诚的销售队伍，从而获得相当的销售业绩的非常重要的前提和基础。
受激励类型 表  现 对  策
竞争型 以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人 销售竞赛是激励他们的最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们的竞争性。
成就型 以表现出自己的优秀工作能力、赢得尊重并具有自我挑战精神的人 对他们应给以足够的尊重，并让他们有机会去接受销售难题的挑战往往更能有效地激起其工作热情。
物质型 以获得经济报酬为主要工作目标的人 对这类人来说，具有挑战性的销售目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果。
惯性型 缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光的人 对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段。
有限目标型 对努力工作和享受闲暇具有理性考虑的人 必须先把他们引导成成就型或物质型的人，然后再加以相应的激励，如果引导失败，最好调离销售部门。