沈阳网上车管所app:SAP:通吃ERP市场

曾几何时，SAP与ORACLE的旗鼓相当令人津津乐道；而当企业信息化概念花样翻新时，SAP 则一直埋头于耕耘ERP。到今天，ERP依然是信息化的主流，而SAP则已大举进入中小企业市场。“SAP”，对于喜欢短期效应的本土企业，究竟意味着什么？

〖ORACLE，不是对手！〗

记者：你怎么看待你们的长期竞争对手，如ORACLE？

李艾科：（一脸惊诧）谁？

记者：ORACLE。

李艾科：你说谁？（全场在座，包括SAP大中国区总裁西曼在内，哄堂大笑。）

记者：这么说你不认为ORACLE是你们的竞争对手？

李艾科：曾经是。

记者：那现在不是了？

李艾科：他们自己公开承认的。几个月前，ORACLE宣布对我们的另一个竞争对手——仁科（PeopleSoft）进行恶意收购，他们说如果不收购仁科，就无法与SAP竞争。这就意味着，只要没有得到仁科，他们就不是我们的对手。符合逻辑吧？（再次哄堂大笑。）

这样的对话似乎更像是ORACLE的CEO、特立独行而又口无遮拦的拉里·埃里森的风格，可它偏偏出自以稳健和谨慎著称的SAP公司高层。不过，李艾科毕竟不是拉里·埃里森，后者在几年前就宣布了ERP的“死讯”而至今仍然没能从这块“已死”的市场突围，而一门心思只吃ERP这块蛋糕的SAP，在ORACLE的老家又打了个大胜仗：2003年第三季度在美国的软件销售收入比上年同期大涨了54%（以不变汇率计），全球市场份额也增长了两个百分点，达到57%，进一步巩固了企业应用软件全球老大的地位。傲视ORACLE也是有资本的。

SAP为什么这么专注于ERP?

〖ERP没有过时〗

记者：今年在中国，关于ERP有很多争论，有人说ERP已经过时了，也有人说ERP是针对制造业企业的，它并不适用于其它行业。

李艾科：让我来告诉你ERP是什么。ERP是一种非常复杂的管理技术，它不是财务软件，不是制造软件，不是物流软件，不是人力资源软件，不是客户关系管理软件，不是供应商关系管理软件……ERP是所有这些软件的总和。这就像人的身体，你会说你的肝脏是独立于你的大脑而存在吗？同样，一个企业也是一个有生命的身体，一个功能不能独立于另一个功能而存在。所有的功能是共同工作的。

事实上，ERP是很有柔性的，它在过去的10年间也在不断变化，以适应现实的需要。SAP的ERP产品有23个行业解决方案，完全可以适应不同的产业特性和行业需求。今天我们销售收入的48%是来自于服务业，我们的客户还包括中央政府机构、地方行政机关以及医院等。在过去的8个月内，我们在中国就与5家银行以及1家保险公司签订了合同。

记者：Gartner Group前不久提出了RTE（实时企业）的概念。

李艾科：RTE并不是一个新的理念，充其量只是一个新的叫法而已。实时企业需要实时系统，实时系统就是ERP。SAP三十年来所做的，就是RTE。

记者：ERP实施的成功率低一直是企业和媒体共同关注的问题。

李艾科：我不知道这个结论是如何得出来的。

（西曼补充：根据清华大学所做的一项独立研究，在使用SAP产品的企业中，80%实施得非常好，19%一般。也就是说，我们有99%的成功率。）

2003年的中国ERP市场，概念炒作达到了一个高潮，有的媒体记者一天连赶数场IT厂商的新闻发布会，回到家里时早就被这些陌生的“新理念”搞得晕头转向。SAP却从不见有什么动静，说它死板也好，说它反应慢也好，反正据IDC的统计，截至2003年6月，SAP在中国ERP市场的份额比其最大的5家竞争对手的总和还要多！

那么中国市场究竟对SAP意味着什么？

〖来了，就绝不回头〗

记者：您曾经负责过SAP在美国和欧洲的业务，SAP的中国市场与欧美市场有什么不同？

李艾科：在欧美，实时企业的概念用了20年时间才被接受，而在中国，由于互联网和手机等现代通讯手段的快速发展，人们只用了不到10年的时间就接受了这一概念,其变化的速度要比欧美快得多。而且，中国企业的CEO们对于实时企业非常感兴趣，这在其它国家都是很少见的。正因为如此，中国企业的理念是非常先进的。

记者：SAP如何定位其中国市场战略？这种定位是否随着时间的流逝而变化？

李艾科：我们是9年前抱着成为第一的想法来到中国的，事实上我们从那时起就制定了战略，至今仍在按照这个战略运作。当你进入一个市场时，你不能要求当地的经营团队在短时间内制造奇迹，但你可以要求他们成为当地最佳。我们看重的是长期的表现，而不是每个季度的报表，一旦我们进入一个市场，我们就绝不回头，我们一旦有了一个客户，我们就要为他一直服务下去。

目前SAP增长最快的地区除了美国外，就是亚太地区。日本现在是我们在亚洲销售最高的国家，而中国对我们来说越来越重要，正在成为亚太地区的巨大收入来源。我希望3～4年后，我们有机会再次接受你的采访，希望那时能够告诉你，中国已成为我们全球收入的前三名或前五名。

作为SAP公司全球业务部总裁，李艾科坐在这里接受我们采访这件事本身，就说明了中国市场的地位。他此次来华是为了会见尽可能多的重要客户，以前极少来华的他，今后将每6个月对中国作一次相同目的的旅行。中国市场地位的提高必然有业绩作支持，而这正是陪同接受采访的SAP大中国区总裁西曼引以为豪的地方：2003年第三季度，SAP在中国的授权收入与去年同期相比增长了86%，除了中小企业解决方案受到青睐外，还与中国电信、招商银行、上海赛科石化、沈阳金杯汽车及浪潮集团等大型企业签订了重要合同。

大企业的生意做得越来越好了，中小企业呢？

〖大小通吃〗

记者：尽管SAP在整体ERP市场份额领先，但在中小企业市场，中国本土厂商依然很有优势。

李艾科：的确如此。但我们正在开拓这一市场。从9月份我们面向中小型企业的全面解决方案Business One正式销售以来，我们在30天内有了30家客户。

记者：但是你们会面临激烈的竞争。

李艾科：我们喜欢竞争。

记者：怎么能够保证赢得竞争呢？

李艾科：我们要做得更好。

记者：怎么能做得更好？

李艾科：中小企业市场不是中国特有的，全世界都有，对这样的市场我们有很多经验。而软件行业是一个资本密集型的行业，随着技术的革新和业务的革新，你必须不断大量投资来制造世界级的软件。我相信，中国的企业想要的是世界级的软件。而要成为世界级，你必须在全球范围内竞争。如果你只在中国做业务，你的发展就会受到很多局限。

此外，我们最大的优势就是能够把全球最优秀的大企业的经验与智慧，带给中国本地企业。

记者：不过中国本土IT厂商都说，中国市场很独特，有很多中国特色。

李艾科：没错。但是ERP产品80%是行业差异，剩下的20%是企业差异或市场差异。这就像航天飞行，中国的载人飞船上太空了，祝贺你们。但是，你们使用的航天技术是中国独有的吗？不能这么说。大部分的技术是世界通用的，但你们的成本更便宜，这是你们中国的专利。这同样是80%与20%的关系。我们已经有了80%，只需要再加上20%就可以了。可我们的中国对手们只有20%，他们需要加上80%。

进入中国市场的前几年，SAP实行了所谓“灯塔计划”，即集中资源将各行业的龙头企业发展为自己的客户，以这种方式来拓展自己的影响力，培育市场。在取得成效之后，他们又将眼光转向了中小企业。SAP大中国区执行副总裁黄骁俭说过：“做大企业的订单，金额与利润率顶上几百个中小企业的单；但反过来，拿到中低端市场的几百个单可能比拿一个大单相对容易些，因为毕竟中国绝大多数企业还是中小企业。”为此，他们在这部分市场下了不少力气，像SAP的Business One 中文版，企业可以在一周内完成安装和运行，并且在企业规模扩大以后，无缝升级到mySAP All-in-One和mySAP商务套件，为企业从小到大的成长提供了全程匹配的产品。

可是，尽管SAP对自己的实力毫不怀疑，但低端市场毕竟是国内IT厂商的传统根据地，它们也有不可忽视的优势，例如：渠道。那么，SAP又会如何弥补自己这一明显的弱点？

〖渠道“反击” 〗

记者：渠道一直是你们的弱项。你们在这方面如何进行开拓？

李艾科：我们的经营哲学是：与我们的客户及合作伙伴建立公平的关系。我们知道，如果不能为客户与合作伙伴提供足够的价值，我们不会有任何生意可做。我们要让他们得到很多的利润。

记者：Business One是否意味着你们在中国的战略重点已经转向了中小企业？

李艾科：不。我们是把中小企业加入了我们在中国的战略内容之中。对于我们来说，中小企业和大企业同样重要。

记者：你们希望把渠道销售做到什么程度？

李艾科：现在SAP全球一年的销售收入为85亿美元，其中的25亿美元来自于软件销售。我们希望在今后几年内，渠道销售占到软件销售额的50%。

SAP其实早就清楚自己的软肋，正因为如此，一向采用直销方式的他们，在推行Business One时就完全是通过渠道销售，也就是说，用户只能在SAP的渠道合作伙伴那里购买产品，而不能直接从SAP购买。目前SAP发展的合作伙伴，都是在特定行业具有多年的经验和稳定的客户的企业，它们有能力为中小企业进行实施咨询、系统维护，以及对SAP产品进行增值开发的能力。对于这些合作伙伴，SAP采取了许多措施促进它们的发展，包括：让利、人员培训、在商业模式上取长补短、对渠道伙伴进行市场投入方面的支持，以及帮助渠道伙伴完善售前售后服务等。此外，在SAP的指导下，渠道总代理还可以招募二级代理商，以便能迅速建立一个全国性的高素质的渠道体系。

尽管SAP的渠道培养只是一个开端，但以现在合作伙伴的发展速度和客户的签约势头，将来它会拿走多大的蛋糕？恐怕谁也不敢低估。

但是，在中国这样一个随意性很强的国家，德国企业的刻板会不会影响他们的发展速度？

〖不再“德国” 〗

记者：在中国人的印象中，德国公司做生意是保守而低调的。这种特点是否阻碍了SAP的营销与发展？

李艾科：（与西曼对视数秒，两人会心而笑）这是一个很好的问题。其实我并不觉得SAP是一个德国公司。我们的董事会里有一个以色列人，一个澳大利亚人，一个新西兰人，一个美国人，还有半个法国人，那就是我。我们是一个全球性公司。

不过，我们保持了德国公司的优点，例如：长期的计划性、优秀的产品设计——这也是为什么我们能取得99%的ERP实施成功率的原因。是的，我们很低调，这是因为SAP品牌已经非常有名了。根据《商业周刊》2003年的全球品牌排行，SAP是惟一的一个品牌价值上升的IT品牌。而更重要的，是我们总是先做后说，这让我们赢得了顾客的尊敬，于是顾客会替我们去宣传。

除了这些之外，我们并不“很德国”。

喜欢德国的人，会说德国人严谨可靠；不喜欢德国的人，会说德国人呆板乏味。然而，记者采访过的一位老总级人物曾经说过：“你看德国哪一个企业在中国做失败了？大众、西门子、拜耳、博世、麦德龙、SAP……没有！”这话可能说得过于绝对，但它反映了一个事实，就是做事踏实认真的德国人，的确在不事张扬之中取得了出色的经营业绩。据说西曼常说一句中国话：榜样的力量是无穷的。SAP这个结合了德国的稳重和IT企业创造性的榜样，应该能让我们很多浮躁的中国企业学习很久。□