青岛怎么找发传单的人:销售实战策略

第1讲  如何设计销售网络
【本讲重点】
设计你的销售网络
界定销售网络机构的职责
今天我们所处的时代是一个网络的时代，我们所处的社会是一个网络的社会。工业企业，尤其是生产面向千家万户的消费品的企业，更是以网络生存，靠网络发展。
销售网络
销售网络（又称销售渠道、销售通路）是指产品从制造商手中传至消费者或用户手中所经过的各经销商联结起来的通道。
企业生产的产品不会自动跑向市场，消费者也不是从企业仓库里购买产品，消费者是在零售店购买产品，因此当企业生产出产品之后，就必须考虑通过什么样的途径，利用什么样的方法，把产品从企业的仓库转移到零售店，呈现在消费者面前。
设计你的销售网络
如何建立自己的销售网络？企业建立销售网络是从设计销售网络开始的。
销售网络设计的三要素
销售网络的长度
销售网络的宽度
网络成员的权利和义务
如何确定销售网络的长度
销售网络长度
销售网络长度是指为完成企业的目标而需要的网络层次的数目。
企业的销售网络有多长呢？网络长度的选择可以从直销（制造商直接到最终消费者）到三层网络（产品由制造商卖给一级批发商，再到二级批发商，再到零售商，最终到达用户或者消费者）。在一个短网络中（直销），企业直接将产品和服务卖给最终消费者，而不通过任何独立的经销商；在一个长网络中，企业要经过数层网络，最终才能将其产品或服务卖给最终用户或消费者。
1．四种销售网络长度
企业设计的销售网络长度有以下四种情况：
■直销　直销是指企业不经过任何一个中间流通环节，直接把产品卖给消费者。
■一层网络　一层网络是指企业把产品卖给零售商，然后零售商再把产品卖给消费者。
■两层网络　两层网络是指企业把产品卖给批发商，然后批发商把产品分销给零售商，最后由零售商把产品卖给消费者。
■三层网络　三层网络是指企业首先把产品卖给一级批发商，其次一级批发商再把产品分销给二级批发商，然后二级批发商把产品卖给零售商，最后零售商再把产品卖给消费者。
2．长网络的优缺点
■优点
企业的销售网络长，它的优点在于使企业的分销能力大大增强。例如企业在开发某一区域市场时，把产品销售给一个一级批发商，然后一级批发商再把产品分销给10个二级批发商，每一个二级批发商把产品再分销给50个零售店，向50个零售店铺货，很快企业就能够把产品摆上几百个、上千个零售店的柜台，这样企业的分销能力就会变得很强。
■缺点
企业的销售网络长也有它最重要的一个缺点：鞭长莫及。销售网络越长，企业对销售网络的控制能力就越差，企业可以控制一级批发商，但是一级批发商下面的二级批发商、零售商，企业就无法控制。如果企业无法控制二级批发商、零售商，就会给企业造成许许多多的问题，例如降价倾销、窜货等等。
3．短网络的优缺点
■优点
短网络的优点在于企业对其控制能力很强。例如企业直接把产品卖给消费者，就不存在不正当竞争，就不会存在经销商之间压价、倾销、窜货这些问题。如果企业采用直营制，像可口可乐一样直接面向零售店铺货，那么就不存在降价倾销、窜货的问题。
■缺点
短网络最大的特点，也就是它的缺点：分销能力差。例如在上海市场上有4万家左右的零售店，如果企业要想直接面向4万家零售店铺货，那么企业该需要多少人呢？企业该需要多少费用呢？企业该需要多强的管理能力呢？
4．灵活运用销售网络
长销售网络与短销售网络各有优点和缺点，因此，企业必须结合自身情况、产品因素、市场情况及经销商的情况来灵活确定采用何种销售网络。例如，我国有一家非常著名的食品企业，该企业在我国的一级市场采用了直营制，即一层网络的营销思路，例如他们在上海直接面向零售店铺货。在二级市场，采用两层网络，例如在省级城市，企业在市场上找一家批发商，通过批发商把产品分销给零售商，最后零售商再把产品卖给消费者。在三级市场，采用三层网络，例如在某省的地区市场上，确定一家一级批发商，通过一级批发商把产品分销给二级批发商，然后二级批发商再把产品分销给零售商，最后零售商把产品推向消费者。
表1－1   销售网络长度与企业自身情况的关系
企业自身情况
短网络
长网络
规模
大
小
财务能力
高
低
对控制的愿望
高
低
管理能力
高
低
顾客了解程度
高
低
表1－2   销售网络长度与产品因素的关系
产品因素
短网络
长网络
容积
□高
□低
保存性
□高
□低
单位价值
□高
□低
产品标准化
□低
□高
技术特性
□高
□低
表1－3  销售网络长度与市场情况的关系
市场情况
短网络
长网络
顾客数量
□小
□大
地理分散度
□低
□高
顾客密度
□高
□低
销售耗用时间
□长
□短
顾客层次
□高
□低
表1－4  销售网络长度与经销商因素的关系
经销商因素
短网络
长网络
存在性
□低
□高
成本
□高
□低
服务质量
□低
□高
【自检】
诊断企业的销售网络长度。
（1）你所在的企业销售网络的长度属于哪种情况？
□直销    □一层网络   □二层网络   □三层网络   □其他
（2）你所在企业销售网络的长度与企业自身的情况是否相宜？
□是      □否
（3）请你概述企业的销售网络长度：
（4）你的销售网络长度完善计划：
如何确定销售网络的宽度
销售网络的宽度
销售网络的宽度是指在销售网络中每一个层次上所需经销商的数目。
销售网络的宽度一共划分为三个级别：独家分销、密集分销和选择分销。一般而言，当中间经销商力量很强，制造商急需这些经销商打开市场时，会选择独家分销。例如，许多国际品牌把某个产品在大陆市场的独家分销权授予联想。而当制造商品牌很强，消费者重复多次购买时，密集分销则是必由之路。
1．独家分销
独家分销是企业在一个给定地区的每一网络层次上只有一个网络成员在分销制造商的产品或服务。独家分销的特点是竞争程度低、市场覆盖率低。
在以下状况时，宜采用这种分销制式：
■产品针对的是专业市场，市场容量有限，不适合作大面积密集分销；
■企业（或产品）处于初入市场的阶段，既没有充足的资源作高水平的网络投资，对消费者购买行为也不是很了解，更谈不上对网络成员的吸引力；
■企业（或产品）在市场上具有别具一格的高附加值和技术上的不可替代性，当消费者为了获取这种附加值时宁愿长途跋涉。例如某种特效药，某一著名医院，国家垄断行业内的某些产品等。
在上述三种状况中，第一、第三种具有一定的特殊性，不具备代表性和普遍意义，第二种情况是企业经常遇到的。在这种情况下，厂商总是希望能和网络成员建立一种共生共荣、同进同退的密切关系，通过更多的联合与合作相互依存直至取得成功。而对网络成员来说，虽然前期不一定能得到高水平的网络投资，但可避开与其他竞争对手作正面冲突的危险。而且，当网络宽度逐渐增加时，网络成员可增加销售开支和人员以扩大自己的业务，而不必担心供应商会另觅高就，供应商亦同样借此获得了中间经销商有力的销售支持。
■优势
独家分销可以确保该经销商的利益，避免了与其他竞争对手作战的风险；能够调动经销商的积极性，而且从事独家分销的制造商还希望通过这种方式取得经销商强有力的销售支持，可以使经销商无所顾忌地增加销售开支和人员，以扩大自己的业务；可以有效的管理和控制经销商。
■不足
如果企业只有一家经销商，那么市场掌握在经销商的手中，经销商就可能会挟市场以令企业。此外，由于缺乏竞争会导致经销商力量减弱，出现市场空白点，丧失许多销售机会。独家分销商在市场中占据垄断地位，因此容易使其认为他们可以支配顾客，对于顾客来说，独家分销使他们在购物时不太方便。
2．密集分销
在密集分销中，凡是符合制造商最低信用标准的所有网络成员都可以参与其产品或服务的分销。密集分销意味着网络成员之间的激烈竞争和产品的高市场覆盖率。密集分销比较适用于快速流转品，如牛奶、纯净水等。
■优势
在密集分销中，由于销售网络的高市场覆盖率，从而最大限度的便利消费者，推动销售的增长。密集分销中最重要的假定之一就是对分销的占有率等同于对市场的占有率。产品的分销越密集，销售的潜力也就越大。
■不足
在某一市场区域内，密集分销容易导致经销商之间为争夺市场机会而进行竞争，造成销售努力的浪费。竞争的结果常常会损坏企业的利益，例如经销商之间为了争夺销售机会而压价倾销，到处窜货，扰乱企业的市场秩序。竞争的加剧也会导致经销商对制造商忠诚度的降低，价格竞争的激烈又致使经销商对消费者服务水平的下降。同时，制造商所能提供服务的经销商数目总是有限的，制造商不得不花费大量的精力对经销商进行培训、对分销支持系统等进行评价，以便及时发现其中的不足。
3．选择分销
选择分销是在网络成员竞争程度和市场覆盖程度之间寻找一种折衷的平衡。其网络宽度适中。在实际中，选择分销是最常见的。一般来说，选购类商品适宜采用选择分销。
■优势
选择分销比密集分销能够取得经销商的更大支持，同时又比独家分销能够给消费者购物带来更大的方便。
■不足
选择分销中常见的问题是如何确定经销商的区域重叠度。区域重叠度决定着在某一给定区域内选择分销与独家分销、密集分销的接近程度。高重叠率会造成经销商之间的一些冲突，但可以给消费者以方便；低重叠率会增加经销商的忠诚度，但却降低了消费者的方便性。
【自检】
诊断企业的销售网络宽度。
（1）你所在的企业采用哪种销售网络宽度？
□独家分销   □密集分销   □选择分销   □其他
（2）你认为企业目前所采用的销售网络宽度是否合理？
□合理       □不合理     □有合理的一面，但需要改进
（3）请你概述企业的销售网络宽度：
（4）你的销售网络宽度完善计划：
网络成员有哪些义务和权利
1．销售网络成员的义务
■推销　包括新产品市场推广、现有产品的推广、向最终消费者促销、建立零售展厅及价格谈判与销售形式的确定。
■网络支持　经销商不仅仅要履行把产品卖出去的职责，同时还要承担给制造商的销售网络做出更大贡献的职责，这个更大贡献包括市场调研、地区市场信息共享、向消费者提供信息、与最终消费者洽谈、选择经销商及培训经销商的员工。
■物流　包括承担存货、产品运输、订单处理、与最终消费者的信用交易、向消费者报单及单据处理工作，以加快产品的流通速度。
■售后服务　这里所说的售后服务并不是企业直接为其客户提供服务，而是企业的销售网络成员有义务承担服务的职能，也就是说一级批发商要为二级批发商提供服务，二级批发商要为零售商提供服务，零售商要为消费者提供服务，这些服务包括提供技术服务、产品维修、调整产品以满足消费者需求、处理退货及处理取消订单。
■风险承担　企业要与经销商共同承担市场营销过程中所产生的各种风险，包括存货融资、向最终消费者提供信用、存货的所有权、产品义务及仓储设施投资。
2．销售网络成员的权利
销售网络成员在履行了相应的义务之后，企业必须要赋予他们相应的权利，这个权利主要体现在企业的销售政策上。
■价格政策
企业要给经销商一个相应的价格政策，以确保经销商在分销其产品时能够获得利润。多级网络结构一般实行的是价格差级体系，即每一级网络拿到的产品价格都存在差异，通过这种价格差异来保证各级网络成员有足够且合理的利润空间，从而推动网络成员的销售积极性。为了鼓励经销商进货，或者为了保证企业出售足够数量的产品，企业可制订一张价格表，对于不同类型的经销商，给予不同的回扣；或者对于不同的进货数量，给予不同的折扣，但企业一定要十分慎重，经销商对于产品的价格以及各种折扣、回扣都十分敏感。
■销售条件
销售条件包括企业给经销商提供何种付款条件，是现款交易还是赊销等等；对于提早付款或按时付款的经销商，根据其付款的时间，企业可给予不同的折扣；企业对经销商所做出的各种承诺，例如供货保证与管理、销售支持、售后服务保证、交易管理等等。这些都可以刺激经销商，同时对于企业的生产经营十分有利。
■地区权利
地区权利是指企业给予经销商在某一给定区域市场上的某些特权。企业对于经销商的地区权利，要相应明确。企业可能在许多地区有特许经销商，特别是在邻近地区或同一地区有多少特许经销商，有多大的特许权，经销商对此都十分关注。因为经销商总喜欢把自己销售地区的所有交易都归于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区特许经销商的多少，以及企业对特许经销商的特许权的允诺，均会影响经销商的销路，这在很大程度上影响了经销商的积极性。因此，企业对此一定要注意，要相应的给予经销商一定的地区权利。
■双方应提供的特定服务内容
双方应提供的特定服务内容包括：广告宣传、资金帮助等等。为了慎重，对于双方应提供的特定服务内容可以用条约的形式固定下来。条约规定的服务内容应使经销商满意，觉得有利可图，愿意花气力推销企业生产的产品，当然也要以企业的担负能力为限。
总之，企业的销售网络是由各级经销商所组成的产品分销体系。一级批发商是销售网络的核心，企业开发销售网络，首先要开发、维护好一级批发商；二级批发商为一级批发商提供了一个出货网络，二级批发商也有自己的销售网络，二级批发商的销售网络包括零售商和集团购买者，企业开发一个二级批发商，就等于把二级批发商的销售网络纳入到企业销售网络体系中，可以大大加快企业销售网络建设的步伐。零售商是销售网络最重要的部分，零售商直接面向消费者，产品只有摆到零售店的柜台上，使消费者能够买到，企业的销售工作才算真正完成。
界定销售网络机构的职责
不同企业、不同产品、不同市场环境和竞争环境下，企业会采用不同的销售模式。下面介绍四种销售模式。
1．区域总经销制
如果企业实行区域总经销制，也就是说，在给定的区域内只有一家经销商销售企业的产品，企业在与经销商签定合同时，必须要包含以下条款：
■在划定的区域市场内进行销售，不得跨区销售；
■必须要按照规定的价格销售，不得低价倾销，也不得高价销售；
■在规定期限内要完成销售目标，并且要符合产品品种比例的要求；
■要按照合同的规定进行回款，并采取规定的补款方式；
■要按照企业的规定开展有效的促销活动，避免擅自促销而造成的不良后果；
■要负责辖区内的政府、媒体的公关事宜，处理突发事件并维护企业的利益；
■对于滞销的产品要在规定时间内申报调货处理；
■当经销商变更交货地点时，需要提前通知企业，或者自行支付额外运费；
■要遵守并执行供销合同中的其他事项。
2．直营制
如果企业实行直营制，也就是说企业直接面向零售商铺货，在与零售商签定合同时，必须要包含以下条款：
■要按照规定进行产品陈列；
■要按照规定的价格进行产品销售；
■要提供ＰＯＰ等宣传场所；
■要按照规定进行产品演示，或者提供试用等产品样品；
■要在规定期限内完成产品销售目标及回款作业；
■要按订单要求查收定货产品，不得拒收；
■要执行供货合同中的其他事宜。
3．区域经销制
如果企业实行区域经销制，也就是说在这个区域市场内，有几家经销商来销售企业的产品。区域经销制中经销商的职责与区域总经销制中经销商应当履行的职责绝大部分是相同的，不同之处在于与经销商签定合同时必须注意以下问题：
■当一个区域市场内有多家经销商时，对价格制度的遵守是非常重要的，因此在与经销商签定的合同中必须要有价格条款，必须确保经销商遵守企业的价格政策；
■当一个地区市场有多家经销商时，经销商漠不关心区域市场内的政府、媒体的公关事宜；
为了提高各自的销售量，企业的经销商经常采取不同的促销方式进行促销，对那些采用不当促销手段进行竞争的经销商，企业必须密切关注。
4．混合制
如果企业实行混合制，也就是说一方面企业寻找经销商来销售其产品，另一方面企业对那些重要的零售商去做直营。在这种情况下企业必须注意以下问题：
■企业给予经销商和零售商的价格应有所不同，以此来确保经销商的利益，给经销商留有一定的利润空间；
在与经销商签定的合同中要明确规定，哪一些经销商是企业要做直营的，即企业直接去铺货的；哪一些经销商是经销商可以去开发的。
【本讲总结】
销售网络是沟通企业与消费者的桥梁，是联系产品与市场的纽带，销售工作就是一个网络建设工作。企业做销售，就是在做一个网络建设工作，销售网络建成之时，也就是产品占领市场之时。这几年企业在经历了广告热、公关热、形象热、策划热之后，进入了构建销售网络热潮的时期。构建销售网络已成为中国企业目前最重要的市场营销行为，众多的企业正在为培育一个完善的销售网络而努力。据国家经贸委经济研究中心和中国企业管理协会研究部对我国500家大型国有企业进行的调查表明，优势的企业都有一个完善的销售网络。因此，企业要成为优势企业，建设完善的销售网络必不可少。
【心得体会】
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第2讲  怎样建立伙伴式销售网络
【本讲重点】
建立伙伴式销售网络
销售网络开发策略
开发销售网络
企业在设计完销售网络之后，面临的第二个问题是怎样去开发这个销售网络。在开发销售网络时面临着一个选择，企业是自己去开发销售网络还是利用经销商的销售网络？企业自己开发销售网络有优点，但是也有缺点；同样，企业利用经销商的销售网络有优点，也有缺点。
利用经销商的销售网络
1．优点
经销商的销售网络是现成的，是其多年来辛辛苦苦建立起来的，企业利用经销商的销售网络就等于借渠浇水。利用经销商的销售网络主要有以下优点：
■可以利用经销商现有的销售网络
利用经销商现有的销售网络，可以省去企业自己开发销售网络的时间，这个销售网络可以马上被企业利用，从而迅速的把产品分销出去。
■可以利用经销商的人才和经验
利用经销商的人才和经验，从而解决企业缺乏具有独立开发能力，具有丰富市场经验的业务员的缺点。优秀的业务员很难找到，那些具有把某一个区域市场独立开发出来的业务员更是难得的人才。许多经销商手下就有一支能征善战的业务员队伍，企业把产品交给经销商，经销商的业务员就变成了企业的业务员，借助经销商业务员的经验、能力，就可以迅速的把企业的产品分销出去。
■可以利用经销商的资金和人际关系优势
企业的产品进入某一市场是需要进入市场开发费用的。据企业的经验，运作一个地级市场至少需要20万元市场运作费用，这样高额的市场运作费用是企业很难承受的。利用经销商的销售网络实际上就可以利用经销商的资金优势去开发市场，并且有许多经销商在当地市场上已经运作多年，他们在当地市场上有自己的人际关系，企业利用经销商的销售网络，就等于把经销商的资金、人际关系优势变成了企业的优势。
总而言之，利用经销商的销售网络去开发市场，就是在借势，借经销商的人才优势，借经销商的资金优势，借经销商的网络优势，借经销商的经验优势，借经销商的关系优势把企业的产品铺向市场。现在有许许多多的企业利用经销商的销售网络取得了成功，例如乐百氏、百事可乐、娃哈哈等。
2．缺点
企业在利用经销商的销售网络开发市场时，不仅要看到它的优点，同样也需要关注它的缺点。如果只看到优点而忽视了缺点，就会使企业产生被动，造成极其不利的后果。利用经销商的销售网络主要有以下缺点：
■导致企业过分依赖经销商
过分依赖经销商开发的市场，是经销商的市场而不是企业的市场。市场掌握在经销商的手中，借助经销商企业的产品可以卖出去，如果经销商对企业的产品不再感兴趣，或者有一个竞争对手挤进企业的销售网络中，把企业的经销商夺走，这样企业的产品就会马上从这个市场退出。企业对经销商的过分依赖，使企业需要看经销商的脸色行事。
■弱化了企业对经销商的管理和控制能力
如果市场掌握在经销商手中，经销商会因此给企业提出一个又一个的条件，并且为了竞争，经销商又会提出许多额外条件，会采用一些不正常的手段。在经销商给企业提出条件的时候，在经销商进行不正当竞争的时候，企业就无法去管理和控制经销商了。
■导致企业市场秩序混乱
企业与经销商的利益矛盾，往往会扰乱企业的市场，给竞争对手以可乘之机。企业是一个利益主体，经销商也是一个利益主体，由于利益的不同，企业与经销商之间不可避免地会产生利益方面的冲突。中国有一句古话叫“买卖不一心”，企业和经销商也有心想不到一处的时候，这种利益矛盾使得许多经销商降价倾销、窜货，经销商的这种行为会扰乱企业的市场秩序，损害企业的利益。
■导致企业利益损失过大
企业为了调动经销商的积极性，就要确保给予经销商一定的利润空间，并且企业给予经销商的利润空间常常会高于企业自己赢得的利润。一些优势经销商在企业的支持、利润空间上提出了过高要求，从而导致企业赚钱的产品不好卖，好卖的产品不赚钱，导致企业利益损失过大，甚至无利可图。因此许多企业自嘲，企业在辛辛苦苦的为经销商打工。
建立自己的销售网络
企业可以在目标市场上建立自己的销售网络。企业自建销售网络在销售网络中占有非常重要的地位，有着不可代替的特殊作用。1992年美国自建销售网络占整个批发机构的7．3%，然而它的销售额却占到了批发业的32%，自建销售网络的平均销售额是利用经销商销售网络的平均销售额的3倍。
1.优点
企业自建销售网络，减少了中间环节，企业可以直接把产品摆放到零售店里，因此节省了许多中间环节产生的费用。同时，因为该销售网络是企业自己的，所以企业对销售网络的管理和控制能力就大大增强，企业的销售政策也可以得到全面的贯彻和执行。
2.缺点
企业自建销售网络的缺点主要表现在以下几个方面：
■需要大量费用　例如长虹1999年准备自建销售网络，在全国招聘了10000名业务员，仅培训费用就花了960万元；ＴＣＬ公司自建销售网络，由于费用过高，2001年其销售网络中裁员1燉3，共计四五千名员工。
■需要大量人才　这些人才需要企业到市场上去招聘，然后去培养，招聘人才与培养人才都需要花费企业大量的人力、财力、物力及时间，并且优秀的销售人才非常难得。
■需要大量时间　企业进入某一市场之后，如果自己去建立销售网络，那么在销售网络建立起来之后发挥作用需要多长时间呢？而在这一时间内，企业就可能失去了一个又一个的市场机会。
建立伙伴式销售网络
无论是企业自建销售网络，还是利用经销商的销售网络都有优点，同时也存在着缺点，那么企业是否能够采取一种方法把利用经销商销售网络的优点和企业自建销售网络的优点结合在一起，然后避开自建销售网络的缺点和利用经销商销售网络的缺点呢？这就是伙伴式销售网络。今天，越来越多的企业在利用伙伴式销售网络。
1.如何理解伙伴式销售网络
过去我们对销售网络的理解就是“我和你”的关系，也就是说企业与经销商之间的关系是一种“我和你”的关系，是一种背离的关系，是一种不连结的关系。今天所谓伙伴式销售网络是一种“我们”的关系，也就是说企业与经销商之间的关系是“我们”的关系。由“我和你”的关系变成“我们”的关系，这就是一个伙伴式的销售网络。
企业要建立伙伴式的销售网络，那么从企业对经销商的选择标准，到企业与经销商的沟通，对经销商的管理就完全不一样了。企业要与经销商建立一种伙伴式的关系，需要从团队的角度来理解企业与经销商的关系。
企业与经销商不再是“我和你”的关系，而是“我们”的关系，是一个未来把产品销售出去而紧密集合在一起的团队。企业对经销商的要求，也不仅仅是销售上的要求，而是多方面的，此时企业不仅要求经销商把其产品卖出去，而且要求经销商履行多方面的职责，例如服务、市场秩序的稳定等等。过去是经销商自己做促销，企业不做促销，现在是企业与经销商联合起来开展促销活动。很多情况下企业的业务员也不仅仅只是去扮演一个订单承接人的角色，而是要扮演一个与经销商进行沟通，进行联系，与经销商建立良好关系的客户经理的角色。
2.伙伴式销售网络的建立
现在许多企业开始建立伙伴式销售网络，我国有家著名的摩托车企业，这家企业导入伙伴式销售网络之后取得了良好的业绩，以下是以该企业为例，分析如何建立伙伴式销售网络。
（1）对经销商的管理
■选择经销商
在选择经销商方面，该企业有严格的标准。从规模、资金实力、财务状况、销售能力、销售员及增长速度、仓储能力、运输能力、社会关系及影响、市场管理能力、对品牌的看法和态度、营销道德等多个方面对经销商进行考核，然后从中选出符合企业标准的经销商。企业对经销商的选择标准是多元化的。
■培训经销商
当选出经销商之后，企业还要对经销商进行培训。企业不定期的组织经销商对其业务员、维修服务人员、营销员进行专业培训，以提高经销商的销售水平和服务水平。这些培训内容包括企业文化、管理制度、产品特征、商务礼仪等等。
■评价经销商
企业对经销商的评价，也不仅仅是销售量这一指标。企业通过多元化的指标对经销商进行全方位的评价。这个评价指标包括销售量、品牌支持、铺货率、售后服务水平、消费者满意程度等等。
■激励经销商
企业为了调动经销商的积极性，除了返利之外，还要通过物质手段及精神手段来调动经销商的积极性。通过加大返利和规范市场等措施来提高经销商的利润水平，不定期组织高规格的销售服务，邀请表现优秀的经销商到国外考察，颁发荣誉证书和奖章等等。
（2）企业与经销商的职能分工
在企业与经销商的职能分工方面也发生了变化，过去企业把产品交给经销商以后，经销商去运作市场，然后把货款支付给企业就行了；而现在采用伙伴式销售网络之后，企业深入到经销商的业务工作中，跟经销商进行更密切的合作。
■经销商销售计划及销售政策的制定
经销商销售计划是由企业主持，经销商参与，企业区域市场经理与经销商联手制定；在销售政策的制定上，由企业主持制定销售政策，经销商参与，区域销售经理要征求经销商对于企业销售政策的看法，在此基础上企业制定这个区域市场的销售政策。
■库存管理
在库存管理方面主要由经销商主持，企业给予协助。经销商需要缴纳风险保证金，对仓库存储配件进行管理，经销商要拥有自己的仓库，并提供与仓储相关的服务。
■零售覆盖与支持
在零售覆盖方面由经销商主持，企业配合参与，经销商要带领自己的业务队伍将产品分销给零售商；在零售商支持方面，由经销商主持，企业参与，由经销商向零售商提供优厚的物质条件。
■产品分销
在产品分销方面由经销商主持，企业参与，经销商拥有自己的销售队伍，并通过销售队伍将产品分销给零售商，企业派人给经销商提供协助，协助经销商分销。
■产品促销
在促销方面，由经销商主持，企业负责执行。企业在企业战略的指导下，确保各经销商促销和广告宣传表现手法及风格的统一性，即要求经销商执行企业制定的广告宣传方案。在促销支持方面，由经销商主持，企业参与。
■售后服务
在售后服务方面，由经销商主持，企业配合参与。企业提供配件、售后服务和制定售后服务制度，经销商在企业的指导下主持售后服务工作。
3.伙伴式销售网络的类型
■合同式　企业与经销商签订合同，通过合同来约束网络成员的行为，并在一定的利益基础上把网络成员结合在一起。
■管理式　一些企业依靠产品的市场声誉、创新能力和管理能力，成为销售网络的领导成员、主导者，从而将销售网络中的不同成员紧密结合在一起。目前，利用管理式伙伴销售网络最成功的范例是宝洁公司。
■所有权式　所谓所有权式是指过去企业和经销商都是互相独立的法人，现在企业以某种方式入股，参与到经销商的企业中，从所有权的角度牢牢控制住经销商。例如现在有许多企业在当地市场上，由企业和经销商共同出资组成一个具有独立法人资格的销售公司，然后利用这个销售公司来销售产品。如全国各地的格力销售公司，都是由格力集团与经销商共同出资组建的。
所有权式销售网络的整合水平是最高的，企业与经销商的关系也是最巩固的。在这一体系中，每一个经销商的独立性都大大丧失，整个销售活动都将受制于企业的目标，企业对销售网络的运营能力也大大提高了。
【自检】
考量企业现行的销售网络，寻找更适合企业实际情况的销售网络。
（1）你所在的企业现行的销售网络是：
□自建销售网络  □利用经销商的销售网络  □伙伴式销售网络
（2）你对企业现行销售网络的评价：
(3)你认为根据企业的实际情况，应该采用哪种销售网络？
□自建销售网络  □利用经销商的销售网络  □伙伴式销售网络
（4）概述你采用此种销售网络的理由：
销售网络开发策略
企业销售网络的开发策略有两种：一种是推式策略，一种是拉式策略。
推式策略
所谓推式策略，主要采用销售人员推销作为产品的销售手段，以销售人员与目标消费者进行接触，将产品直接推销给目标消费者。例如企业把产品推给一级批发商，一级批发商把产品推给二级批发商，二级批发商把产品推给零售商，零售商把产品推给消费者。在推式策略中，关键在于经销商，把促销重点放在经销商身上，企业对经销商进行促销，带动了经销商的积极性，经销商愿意经销企业的产品，当拿到产品之后，就会把产品推销给下一级客户，就这样一步一步的，把企业的产品从企业手中推销到消费者手中。
拉式策略
所谓拉式策略，主要是通过广告吸引目标消费者对产品的注意、兴趣和购买欲望，从而将目标消费者拉到出售产品的经销网络去购买企业的产品。如果消费者对企业产品感兴趣，消费者就会到零售店里购买企业的产品，当零售商看到该产品销路很好，就会找批发商进货，批发商看到有零售店进货，就会找企业要求进货。这样一步一步把消费者拉到了零售店里，把零售店拉到二级批发商那里，把二级批发商拉到一级批发商处，把一级批发商拉到企业的策略就是拉式策略。
图2－1  推式策略与拉式策略
推销和拉销各有优势，在现实生活中许多企业利用推式策略取得了成功，也有许多企业利用拉式策略建立了销售网络。例如脑白金在开发某一区域市场时，就利用了拉式策略。他们首先对消费者进行促销，消费者到零售店点名要购买脑白金，零售店一看脑白金热销，就去找批发商进货，批发商就找脑白金企业进货，这时企业就可以与经销商谈定条件，先付款后拿货，因此该企业每年卖出十几个亿的产品，一分钱的赊销也没有，一分钱的欠款也没有。
综合运用推拉策略
在现实中，许多企业并不是单纯只用推式策略或者拉式策略，而是推拉结合，灵活运用，以便发挥最大的效用。
1．从一级批发商切入
现在许多企业建立销售网络时是从一级批发商切入的。企业首先寻找一个一级批发商，然后与一级批发商谈定条件，把货发给一级批发商，借助一级批发商把其产品分销给二级批发商，二级批发商分销给零售商，零售商把产品卖出去，所以企业在某一个市场上建立自己的销售网络实际上是从一级批发商入手的。
【案例】
中晶科技
中晶科技在中国大陆之所以能够连续多年获得成功，稳定的经销商队伍功不可没。在中晶科技目前的7个一级批发商中，大恒已与中晶科技合作了6年，其他6家一级批发商与中晶科技的合作关系也至少在4年以上。其中，金山顶尖主管ＭＩＣＲＯＴＥＫ扫描仪的高端业务，主要为ＡｒｔｉｘＳｃａｎ系列专业扫描仪；大恒主管商用及特殊应用类扫描仪，所谓特殊应用是中晶科技专为行业用户量身定制的扫描仪，如ＭＩＣＲＯＴＥＫＳｃａｎＭａｋｅｒ4900、ＭＩＣＲＯＴＥＫＳｃａｎＭａｋｅｒ8700；有关流通类扫描仪即消费类扫描仪，是按区域划分的，东北归属红网科技；华北、西北归属北京星震科技发展有限公司；华南、西南归属东方四海；华东、华中归属友杰集团；中晶科技的副品牌Ｐｈａｎｔｏｍ系列扫描仪的业务则由沧田科技（集团）有限公司来完成。在这7个一级批发商中，区域有重叠，但产品不重叠。
2．从二级批发商切入
企业开发某一个区域市场时，在网络建设方面把重心放在二级批发商身上。企业对二级批发商进行促销，加大对二级批发商的促销力度，调动二级批发商的积极性，使二级批发商都来进货，这样二级批发商就可以把产品分销到零售商面前，从而促进产品的销售。
【案例】
广东金娃布丁
广东金娃布丁在进入太原市场时，由于喜之郎布丁一统天下，所以金娃布丁没有把其资金用于广告宣传，与喜之郎叫板。许多二级批发商都愿意经销喜之郎果冻布丁，因此，当金娃布丁到达一级批发商的手中之后，没有二级批发商前来进货。面对这一情况，金娃布丁就面对二级批发商开展了一个促销活动，以优惠的条件吸引了大量喜之郎布丁的二级批发商转而销售金娃布丁，借助二级批发商的推销作用，金娃布丁占领了太原市场。
金娃布丁在开发太原市场时，把促销重点放在二级批发商身上。现在许多企业在开发市场时，实际上也在采用这种做法。企业产品在进入市场时，不是争夺竞争对手的一级批发商，而是把竞争对手的二级批发商争夺过来，一方面使得对方的一级批发商拿到货之后无法出货，另一方面企业借助二级批发商强大的推销作用，加快了产品进入市场的步伐。
3．从零售商切入
在开发市场初期直接面向一些重要的零售商铺货，以建立产品知名度，树立产品形象。当产品市场打开之后，把开发出来的市场、网络交给经销商来维护，然后借助经销商的销售网络进一步深化市场，许多企业利用这一模式取得了极大的成功。
【案例】
怡宝纯净水
怡宝在进入成都市场时，首先组建了自己的直销队伍，用自行车面向全成都市上千家零售店送货，从而启动了市场，激发了批发商的热情。随着市场份额的增加，规模的扩大，公司在直销铺货的基础上，逐步转向逐级分销的销售方式，建立了公司、一级批发商、二级批发商、三级批发商、零售终端、消费者这样一个销售网络。
这些企业首先面向零售商铺货，把市场占领之后交给经销商来维护，借助经销商的网络进一步深化市场，建立从企业到一级批发商、二级批发商、三级批发商、零售商、消费者的销售网络。
4．从消费者切入
企业在开发市场时首先面向消费者进行促销，调动消费者的热情，刺激消费者的购买欲望，使消费者拉动消费需求，使消费者到零售店去购买企业的产品。当零售商看到有消费者去购买该产品，零售商就会找批发商进货，这样就会刺激经销商经销该产品的意愿。
【案例】
伊利集团
伊利集团在开发武汉市场时，首先面向武汉市的目标消费者——中小学生进行促销活动。他们开展了一个百万促销活动，拿出50万元的产品，免费赠送给中小学生，在一段时间内，使武汉市的中小学生拥有两次免费品尝伊利冰淇淋的机会。许多学生免费品尝了伊利冰淇淋之后，就会到冷饮摊点去购买伊利冰淇淋，因此，许多冷饮摊点就到批发商那里进货，批发商的进货就调动了经销商的销售热情。
5．复合模式
复合模式有两种情况：
第一种情况  企业一方面利用推销战略来调动经销商的积极性，另一方面又面向消费者进行促销，以刺激消费者的购买意愿。企业既调动经销商的销售热情，又去刺激消费者的消费意愿，推拉结合，从而加快了企业的销售网络建设步伐。
第二种情况  企业从一级批发商和零售商同时入手，推拉结合。企业一方面开发一级批发商，另一方面协助一级批发商直接面向零售商铺货，从而缩短产品进入市场的时间，加快了企业网络建设的速度，企业就可以在较短的时间内建立一个覆盖整个目标市场的网络。
【案例】
商务通
商务通一方面向经销商进行促销，另一方面又向消费者进行促销，推拉结合的结果使得商务通在短短的时间内，在全国建立起几百个销售网点，使商务通在一年多的时间内销售额达到十几亿元。
销售网络创新
企业在开发销售网络时一定要敢于创新。许多企业的业务员存在着某种固定思维，他们认为企业的产品就是顺着这一网络销售出去的，这种理解是开发销售网络的大忌。在开发销售网络时，业务员一定要开动脑筋，敢于打破条条框框的限制，创造新的销售网络。
有位销售专家曾经说过这样一句话，企业开发一个新的销售网络，就等于有了新的竞争优势，开发出了一个新市场。在现实生活中许多业务员想了许多方法来创造新的网络。
1．利用竞争对手的销售网络
竞争对手在市场上已经拼杀多年，他们的销售网络已经基本健全，如果企业利用竞争对手的销售网络，使竞争对手的销售网络为我所用，这样企业就可以在网络开发方面做到事半功倍。
【案例】
华龙方便面
康师傅是我国最大的方便面生产企业，它的销售网络是非常健全的，但是有一次康师傅的销售网络出现了问题，有一些经销商卖康师傅的方便面不再赚钱。面对这一情况，华龙方便面生产厂家抓住机会，要求其业务员去开发康师傅的销售网络，说服那些卖康师傅的经销商卖华龙方便面。华龙方便面就是借助康师傅的销售网络提高了自己的销售量。
双汇
在双汇集团与春都集团的竞争中，双汇集团提出的口号就是“跟、学、打”。我国的火腿肠是从春都集团发起的，春都率先在我国销售火腿肠，这时双汇公司提出了“跟、学、打”的口号，也就是说春都的产品销到哪个地方，双汇的产品也要销到哪个地方，春都找哪些经销商，双汇也要找哪些经销商，利用“跟、学、打”，双汇集团反而战胜了春都集团。
2．与其他企业合作共享销售网络
团结就是力量，这句话在销售网络建设中同样是有意义的。与其他企业合作，把自己的网络介绍给其他企业，其他企业也把他们的网络介绍过来，为企业所用。企业与其他企业合作共享网络，可以迅速壮大企业自己的销售网络。但是，这种合作有一个前提条件，即本企业的产品与其他企业的产品互不竞争，而网络相同。在这种情况下，企业才能与其他企业共享网络。
【案例】
宝洁公司
2001年，宝洁公司与美国可口可乐公司合资成立了一个新公司，将双方生产的果珍和休闲食品业务合并，然后宝洁公司利用可口可乐公司的销售网络分销他们的产品。宝洁公司生产一种食品的瓶壳，于是就利用可口可乐密如蛛网的销售网络来销售它。新公司总裁说，我们需要做的就是将所有的产品推广到今天可口可乐所拥有的市场上，借助可口可乐的销售网络，使瓶壳的销售网点从15万个增加到150万个。
这就是产品网络相同，但产品性质上又不会形成竞争的时候，可以与其他企业合作共享网络。宝洁通过与可口可乐共同合作，扩大了销售网络，增加了销售机会。
3．分析消费者的购买习惯
了解消费者习惯在什么地方购买，然后把企业的产品放到消费者习惯购买的地方，企业就可以发现许多销售机会，从而促使销售量的增加。
【案例】
台湾某食品企业
在台湾，有一家食品企业把其产品摆放到五金店销售，为什么呢？因为该企业在进行市场调查时，发现台湾有许多渔民在上岸补给时，首先要到五金店去买五金工具，于是该企业想到，如果把其食品也放到五金店销售，那么，渔民在上岸补给时除了买到五金工具之外，还可以买到食品，这样既可以方便渔民，企业也扩大了其产品销售网络。企业这样想，也这样做了，当企业把食品放到五金店里销售，其结果是销售量急剧增加。该企业从了解消费者的购买习惯入手，发现了一个新的销售机会，从而扩大了自己的销售量。
只要动脑筋，就能够发现许多新的销售网络，争取新的销售机会。
【自检】
灵活掌握销售网络的开发策略。
（1）你在开发销售网络时，通常使用哪种策略？
□推式策略□拉式策略□灵活运用推拉策略
（2）谈谈你目前最成功的一次开发策略运用经历：
（3）你认为那一次销售网络的开发之所以成功，它的奥秘在于：
（4）通过对本讲的学习，在今后的销售网络开发工作中，在策略运用方面你有什么计划？
【本讲总结】
优秀的企业把建立销售网络视为企业开拓和占领市场的关键。有效的销售网络是企业产品有力的“双腿”，能帮助企业产品走到消费者身边。在利用经销商的销售网络及自建销售网络都有不可避免缺点的情况下，企业都在寻求一种方法，把利用经销商销售网络的优点和企业自建销售网络的优点结合在一起，然后避开自建销售网络的缺点和利用经销商销售网络的缺点。这种方法就是建立伙伴式销售网络。今天越来越多的企业在利用伙伴式销售网络。对于企业而言，建立一个健全并运行有效的销售网络，是企业的立命之本。
【心得体会】
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