偶看新闻幼儿园消防整改方案:经典集团管控案例之华润：母子公司纵横管控（中）
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 10:20:32
二是业务拆分与整合：那些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属五个子集团中剥离出来，成为了一个子集团；那些业务单元有市场前景、经营基础好的，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；那些不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理，或出售，或剥离，或注资盘活，如华润特钢就属于注资盘活一类。
经过清理重组，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产整合为分销、地产、科技及策略性投资4大类，前三类分别由华创、华润置地和华润励致进行，管理架构也发展为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团架构，华润逐步转向了有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。
● 财务集权式管控
鉴于以往严格的财务审计，使得华润在1997年成功避过金融风暴，因此华润对财务管控非常重视，此次导入的6S体系从本质上说也是一套财务管理体系。
在财务方面，华润集团首要的就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部回收，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。这一制度有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。2004年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。
那么利润中心的角色是什么呢？华润CFO蒋伟指出：“实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司的多少钱，就需要‘使用者付费’，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”据蒋伟介绍，集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心。集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流，提高了整个集团的投资回报率。
在业绩评价中，当国内还只是净资产方面的保值增值时，华润就于1997年导入增值利润（EVA）的概念，重视股东价值方面的保值增值了。在建立6S体系的时候，EVA体系中“派息文化”已经导入，华润旗下的二级公司下面的子公司就比较能够接受新的评价体系。
华润通过预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，三管齐下，挤干了水分，可以同时看到了旗下子公司的“真实成本”和“真实收益”，避免了欺上瞒下、信息失真、财务失控的现象