偶看新闻消火栓标识牌价格:《市场营销学60例》（二）
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案例21 麦德龙的现购自运配销制
德国麦德龙是世界上仅次于美国沃尔玛的国际商业联销集团，1995年7月与上海锦江(集团)有限公司共同斥资5500万美元，建立丁上海锦江麦德龙的购物中心有限公司，并于第二年10月底在上海普陀区开了亚洲地区第一家大型仓储式会员制商场。据设在上海的麦德龙集团中国总部透露，随着中国人世在即，麦德龙也将加快在中国发展的步伐，继在榕城开出福州分店之后，又将在上海浦东新区开出其在中国的第8家分店(这也是该集团在上海开出的第4家连锁店)。预计2001年麦德龙在中国开设的分店将会达到20家，遍布杭州、济南、青岛、大连、沈阳、天津、西安、南昌、武汉、重庆、成都等大城市。
麦德龙以其雄厚的资本实力和良好的品牌优势抢滩上海，麦德龙不仅给国内商业带来了先进的管理技术、经营理念和浓郁的竞争氛围，而且以商品多、价格低、环境好而受到顾客欢迎。
麦德龙的现购自运配销制是全世界最成功的。它向供应商提供订货单，供应商直接送货，顾客进商场购物，现金结算。这种配销制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出，顾客自备运输工具；在供应商、麦德龙、零售商或顾客之间，构建丁一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通，从而减少经营风险。难怪企业内人上将这位超市巨头比喻为企业的“利润之源”。
其次，麦德龙集团采用世界统一的经营模式，从众多的消费对象中确定丁自己特定的消费群体，顾客对象主要有：专业客户(如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所)和公共机构(如学校、机关、医院、团体)，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，间接为普通消费者服务，顾客一律凭“会员证”入场。这种市场定位，与中国极大多数的商业企业相比，是一种差异化的市场定位，因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群，由此为自己赢得了市场发展的空间。正是在这种准确的市场定位的基础上，用会员制把目标顾客锁定，从而进行长期、稳定、深入的交易，取得了惊人的成功。自从在中国设分店以来，麦德龙每家分店达到了日均销售额200多万元的良好业绩。而他们特定的货仓式超市形式，也迎合了供需双方的需要。
麦德龙的主要顾客是那些小型的零售商，并为缺乏经营经验的私人小企业提供专业性的服务。你如果想开一家小超市或杂货店，麦德龙会提供你目前市场上最畅销的商品并帮助你配货，让你用最少的现金配最齐全的货物；如果你想开一家小型装修队，他们会为你配齐所需要的电动工具和手动工具，提供相应装修材料的商品建议清单；若想开一家小饭店，则有餐具套餐、酒水套具等供选择。
据有关资料统计，上海商业系统从业人员在100人以下的企业占97％，资金在100万以上的企业占92.5％。可见，麦德龙所选择的目标市场是很有潜力的，这也是麦德龙在中国成功的经验所在。
思考题：
1.麦德龙的经营特色是什么?为什么会得到顾客的欢迎而被喻为企业的“利润之源”?
2.麦德龙选定的消费群体是哪些人?为什么这样选择?这样的市场定位为麦德龙带来什么好处?
案例22 罗布麻产品的开发
罗布麻系野生草本宿根植物，又名野麻、野茶、泽漆麻、红柳子、红花草，因生长在新疆罗布平原而得名。株高1—2米，半灌木，皮层较厚，内有乳白粘液，枝繁红色或淡红色。
1.罗布麻具有显著的医药功能
罗布麻入药历史已逾千年，南朝时的《胡洽百病方》中“治肿漆方”内有泽漆（罗布麻）根；唐高宗时的《崔氏方》中“疗水肿盛满，气急喘咳”内有泽漆叶。在三国魏时《明医别录》也证明其茎根可以入药。代表现代医学成果的《中药大辞典》证明，罗布麻内含黄酮类化合物、强心甙、槲皮素、氨基酸等多种药物成分，对治疗高血压、高血脂、冠心病、哮喘病、气管炎等疾病有较好的效果。
罗布麻是天然的远红外辐射材料，能发出8～15微米的远红外光波，这种光波能够作用于皮下组织3～5厘米，对人体产生生物效应，改善微循环，提高代谢机能，增强免疫能力，达到强身祛病的目的。
罗布麻对白色念珠菌、葡萄球菌、大肠杆菌有明显的抑制作用，可防治褥疮、慢性皮炎、湿疹等疾病，尤其对妇科疾病及习惯性皮肤瘙痒有明显疗效。上海第二医科大学微生物学教研室对罗布麻测试表明，对金黄色葡萄球菌抗菌率为89.80％，对大肠杆菌抗菌率达到89％。无锡市妇幼保健医院对30例穿用罗布麻内裤的女性实践证明，对治疗外阴瘙痒、清火效果明显，有效率达86.67％。
罗布麻叶用于茶饮的历史由来已久，被称为“野茶叶”、“茶叶花”。长期饮用罗布麻茶可以清凉、去火、防止头晕，对人体循环、呼吸、消化、泌尿和神经系统等疾病均有一定的预防和治疗功能，对高血压、神经衰弱、胸闷、心悸、胃胀、便秘、头痛、气喘、失眠多梦等有明显的缓解效果。
2.稀有的野生资源
罗布麻分为红麻和白麻两种，主要分布在新疆自治区塔里木河和孔雀河沿岸的两河流域。
罗布麻的功能已经得到了科学的论证。目前，我国有高血压人群患者1亿多人，国内市场潜力巨大。日本对罗布麻的研究较早，而且对罗布麻的认识也较深刻，日本人称罗布麻为“神麻”。
罗布麻作为一种稀有的野生资源，世界上只有中国有，而中国只有新疆有。目前，可供开采的野生资源只有300万亩。由于环境恶劣，地理位置不便及气候恶化，实能开采数为250万亩左右。新潮实业公司在新疆开发公司拥有员工200多名，与新疆建设兵团联合作业。目前，可达到年产罗布麻精干麻150吨，年产棉／麻混纺纱450—500吨，年产罗布麻茶200吨。
3.罗布麻纤维——“野生纤维之王”
几百年前，人们开始将罗布麻纤维编织成衣，用于防治疾病。从1952年开始，我国就对罗布麻资源的综合开发进行研究。70年代，我国就对罗布麻纤维等进行大规模的开发，在药、烟、茶、织物等方面均有较深入的研究，除罗布麻降压药物得以生存以外，其它研究均中途夭折，此历史原因不详。80年代中后期，一些国外公司竞相开发新疆的罗布麻纤维，称之为“本世纪最后一种天然纤维”。此后，罗布麻纤维的开发断断续续，皆因种种原因功亏一篑。罗布麻纤维兼有麻的滑爽；棉的柔软；丝的光泽；号称：“野生纤维之王”。
1999年，山东省人民政府李春亭省长带团赴新疆自治区就山东省对口支援新疆的工作进行考察，与新疆自治区王乐泉书记、熊辉银副主席关于综合开发罗布麻资源一事进行交流，同意由烟台新潮实业股份有限公司独家开发新疆罗布麻资源。新疆自治区政府授予新潮实业股份有限公司独家开发权。该项目是鲁、新二省区确定的19个东西合作项目的第二大项目。
随后，新潮实业公司在新疆成立了罗布麻综合开发公司。并成立罗布麻开发部，加强与研究所合作。与西北权威部门——新疆药物研究所合作对罗布麻的有关成分进行分析，充分利用其天然长处。同青岛大学成立了罗布麻综合开发研究所，对罗布麻的纺纱工艺进行研究开发。与北京服装学院合作对罗布麻产品款式、面料、包装等进行全面开发，并且已申请罗布麻多项国家专利。
新潮实业公司在前人大量的科研成果基础上，开发出罗布麻纤维制成的“夕阳美”内衣、睡衣、床上用品等系列健康产品，经中国最权威的医学机构之一——中华医学会的专家论证组论证，具有改善高血压症状、辅助降血压的功能。特别是罗布麻的抑菌功能，将在中国人未来的健康生活中大展宏图。
21世纪，人类更加追求健康和绿色环保，用罗布麻制成的产品，真正满足了人类的这种追求。罗布麻终将走向世界，成为21世纪的新宠。
思考题：
1. 罗布麻产品满足了消费者什么样的需求？
2. 对罗布麻产品采取的营销策略如何？
案例23 百威啤酒的产品包装创新
消费者在选购啤酒时，除了质量和口感外，包装也是一个重要的考虑因素，因为包装能从一方面体现出品牌的整体形象。世界畅销啤酒品牌————百威对于这一点谙熟于心。为了保证每一箱、每一瓶、每一罐百威啤酒都拥有从内到外的卓越品质，“啤酒之王”百威始终通过不断改良的优质包装来进一步提升其品牌形象。
百威啤酒长期以来注重产品包装的创新，并以其在包装上所体现出来的丰富创意闻名于世。百威（武汉）国际啤酒有限公司秉承了这一传统，不断在包装上推陈出新，为中国消费者提供更多选择：1997年的压花玻璃小瓶装百威，1999年的大口盖拉环罐装百威，2000年的4罐便携装百威，去年面世的700毫升装百威和最新推出的500毫升装，百威在包装上的每一个创新都为中国消费者带来惊喜。其中700毫升装和500毫升装更是针对中国的啤酒市场特别推出，充分显示了百威对中国消费者的高度重视。
除整体包装外，百威对包装的各个细节也不断进行着完善和创新。1998年百威推出可显示啤酒最佳饮用温度的温度感应锡箔标签；2000年初百威对标签重新设计，全新的标签在金色叶片的衬托下更显高贵；2000年12月，百威又对瓶身标签的文字进行了修改，以方便消费者阅读。所有这些对包装细节的精益求精无不体现出百威对产品质量的不懈追求。
在酒瓶的选择上，自1997年中国啤酒瓶国家标准要求使用“B”瓶（即啤酒专用瓶）包装以来，百威就一直严格遵照执行。此外，百威不使用回收瓶，并为百威专用酒瓶制定了非常严格的检测标准。全新的玻璃瓶无异物、无油污、无杂质，干净卫生，充分保证了百威啤酒的纯正口味和新鲜程度。在每次使用前，百威还要对所有啤酒瓶进行抗内压力检测，以最大限度地减少瓶爆现象。百威的瓶盖垫全部从美国和德国进口，并经过特别密封和风味测试，确保无任何异味后方投入使用。
百威的与众不同还体现在其对高强度耐压纸箱的使用。同一般啤酒商使用塑料箱外包装不同，百威从1998年起就开始使用高强度耐压纸箱外包装。这种保护力强、高质量的多重包装保证了百威啤酒瓶不会裸露在外，避免啤酒口味因阳光的直射而被破坏，从而确保了百威啤酒的新鲜程度。这样，消费者品尝到的百威啤酒就和它出厂时的口感一样清澈、清醇、清爽。
此外，对所有为其生产易拉罐和啤酒瓶的供应商，百威都一律实行严格的资格审核，包括厂房及生产工艺技术、抽样检测产品，甚至于对每个原材料进行审核等。即使是在对方获准成为百威的供应商后，百威仍保持对他们实行严格的管理措施。
优质的包装与卓越的品质紧密相连，体现了百威不懈进取、精益求精的企业精神。正是这种对每一个细节追求完美的工作态度，成就了百威在中国啤酒市场上的领先外资品牌地位。百威还将继续努力，在包装上不断改良和创新，将更高品质的百威啤酒奉献给广大的中国消费者。
思考题：
1.分析产品包装的创新对百威啤酒经营的影响。
案例24 安利公司的营销策略
安利公司在全球70多个国家和地区，通过人员直销的方式，销售其以先进科技生产的优质产品，不仅为那些渴望一层所长、改善生活素质的人们提供了发挥潜能、实现理想的事业机会，而且为消费者提供了品质优良的日常生活用品及安坐家中购物的便利。
1992年9月，美国安利亚太区有限公司下属的安利太平洋有限公司与隶属广州经济技术开发区管理委员会的宜发公司正式签署合作企业合同，共同投资兴办安利(中国)日用品有限公司。安利(中国)于同年11月获国家工商局颁发的营业执照，准以传销形式销售日用品。1996年4月，安利(中国)顺利通过国家工商局对传销企业进行的重新审查，再次成为国家认可从事传销的企业。
一、安利的发展史
1．安利的销售策略
1959年，狄维士与温安洛在密歇根州大急流市自家的地下室创立了安利公司，为安利事业奠定了基石。
传统的零售商业为有店铺销售。1959年狄维士与温安洛创立安利公司时，他们只有一项名叫乐新的产品和一个独特的“直销计划”——通过独立的直销员把商品卖到顾客手中，而不经由传统的中间环节和零售店销售。
安利采用人员直销的方式经营，由公司发展一个层次的直销员，并通过直销员直接将产品售予消费者，缩短了传统销售过程，对补充传统商品流通渠道、活跃市场具有良好作用。安利直销员主动了解顾客的需要，为他们介绍合适的产品，示范产品的特点和使用方法，并将产品送到顾客家中，提供亲切、方便的服务。在传统的销售过程中，一件产品卖到消费者手中，要经过批发、零售等几次倒手，而每一次倒手都会增加很多费用。通过直销来销售产品，降低了产品在流通领域的耗费，厂家可把节省下来的资金用于研究新科技，提高产品质量；通过直销员主动接触顾客，较一般企业推销减少了商业气，多了人情味，更有利于产品的销售。同时厂家可以及时收到消费者对商品的反馈意见，从而就产品作出改良。
安利公司的所有直销员均直接向公司申请加入，公司直接面对所有直销员，进行有效的监督和管理，确保直销员队伍的健康发展，保障每一位合法经营的直销员的权益。每一位直销员的认可资格均由公司直接核准，其行为亦受安利各项商德守则的约束，应缴的税项由公司代扣代缴，且都是依据公司统一指定的零售价格售于顾客。安利直销计划以诚取信。申请成为直销员无需缴纳加入费用，只需支付（安利户籍申请书）及（安利户籍卡），工本费(在中国为人民币20元)。
安利直销制度充分体现了公平、自由、合理的原则。它具有透明性和合理性：
1．每到月底，直销员对自己的零售利润十分清楚，体现了报酬的透明性。
2．安利科学的分配制度在哈佛大学的教科书中可以看到，美国及世界其他国家有许多博士也是安利的直销员。世界上有300多万人几十年来一直从事安利事业。
3．安利的成功建立在它对人们消费心理的透彻分析上。人们总希望能买到价格合适、质量好、耐用安全的产品。安利完全实现了这些。安利采用了一种100％地满足人们消费心理的营销手段。
二、安利的产品及其开发
安利的产品具有多元性、多用性、实用性、高效性、安全性和重复性。产品主要包括家居及个人清洁剂、营养补品、厨具等共470多种，产品的原料主要采用纯天然生物制品。例如，安利的营养补品，主要是从安利公司自己的农场种植的植物中提取加工的。这些植物主要包括大豆、玉米、柠檬、大蒜、樱桃等。安利公司利用原始耕作的方式种植，禁止在农场使用农药、化肥和拖拉机等，而是用有机肥、天敌和蚯蚓。安利的产品保证不含色素、合成料、防腐剂和香精，并符合国际ISO9002标准。安利公司多次受到联合国环保组织的嘉奖。另外，安利的许多产品都是专利产品，如净水器是安利公司和美国航天局合作开发的航天飞机必备用品。
由于安利采取的是直销的方式，减少了中间商，节省了大量的流通费用及广告费，公司将一部分资金用来开发市场上没有的产品。安利公司在全世界共有57个产品实验室，450多位专家在中心工作，开发5年——10年后的产品。专家们每年向总部递交3 000份研究报告。正因为安利公司对自己产品的质量有充分的信心，所以它给消费者和直销员的退货条件也是最宽松的，在规定的期限内可以无因退货。一旦某种产品的退货率超过3％，公司将停止生产此种产品。由于安利产品的质量有保证，同时产品又实用，1996年，安利产品在中国市场的退货率仅为0.8％。
安利深知产品除了要有精良的品质外，还要经济实用，方能经得起消费市场的考验，赢得顾客的信赖与支持。安利产品配方浓缩，加水稀释后，单次使用成本低于同类产品；浓缩配方更可减少50％——70％的包装废料，节省生产塑料瓶所需的石油及运输所需的燃料。除浓缩配方外，安利产品还在很多方面体现环保意识：
1.生物降解性。安利生产的每项清洁用品均采用具有生物降解性的表面活性剂，能分解成二氧化碳和水，不会沉积在河流及湖泊中。
2.停止使用氯氟碳化合物。安利于1978年开始全面停止使用氯氟碳化物，改以碳氢化合物作为喷雾产品的推进剂。这是因为考虑到氯氟碳化物上升到大气层后引起的化学反应，会逐渐破坏臭氧层，使其日益稀薄，无法有效隔离过滤对人类及地球生命有致命影响的紫外线。
3.停止利用动物作实验。
4.无磷配方。安利研制的家居清洁用品大多不含磷酸盐，避免刺激藻类的生长，保护河流和湖泊的生态环境。
5.有利于再生利用。安利在产品的包装上尽力遵循减少废料、回收再用的原则。美国安利回收中心对生产过程中所产生的废纸及其他废料作有效回收再生处理，切实遵循了3R（reduce(减少)、recycle(回收)、reuse(再利用)）的环保原则。
安利不仅有一套完整严密的质量管理制度，更将其切实付诸实施。安利对影响产品质量的每个因素和环节都严格管理，以降低返工率，保证合理的成本，而不只是在成品出厂时才加以检测控制。从原材料供应商的考察和选择，至原料的验收和储藏、生产用水的再处理、混料的高度准确，乃至包装材料都一丝不苟，力求做到尽善尽美。
安利的个人护理用品还需经过数天的微生物检测，与皮肤接触的产品哪怕只有丝毫违反卫生指标之处，所有产品都不能出厂。安利秉持精益求精、尽善尽美的精神，无论在美国，还是中国，卓越品质，始终如一。
最后，我们再来看安利Artistry化妆品的过人之处。
确定需求→确立产品概念→研制配方：准备测试样品→研制配方：评估测试样品→研制配方：改进测试样品 →香味评估 → 产品稳定性测试→毒性测试 → 小批量生产测试→效能测试 → 临床评估 → 消费者测试→ 包装的相容性 → 制造 → 质量保证
所有的安利Artistry产品均经过多年精密的研究、开发及测试。上述产品研究开发过程的每一个步骤都是对顾客的保证。
三、积极参与社会公益活动，树立良好的企业形象，为企业直销事业的发展创造有利的条件。
1．1996年1月，向上海市社会帮困基金会捐款10万元。
2．1996年3月，安利(中国)捐款汕头市绿化处，购买185棵亚热带名贵树种的树苗，种植于汕头市金砂公园。
3．1996年8月，向南京市遭受洪水灾害的人民捐献10万元。
4．1996年11月，赞助上海举办“第二届亚洲22岁以下男士篮球锦标赛”。
5．1997午5月，向深圳市环境卫生管理处捐赠以优质不锈钢制成的果皮箱500个。
6．独家赞助福建省“未成年人保护卡”连续3年的制作及发行费用。
7．推动电脑科技发展。
由安利(中国)提供一定数额的奖金，奖励在电脑技术研究方面取得成果的电脑专业大学生、研究生和广东省计算机学会会员。
四、重视直销员培训，稳健发展
安利十分重视对直销员的培训，通过举办不同的研讨活动及会议，帮助直销员开展业务。除直接培训直销员外，安利还授权各级培训人员协助公司向直销员提供销售产品及服务顾客的培训。培训人员需要对销售及服务工作有亲身体会，借以掌握有关技巧及市场脉搏，而公司亦鼓励他们以身作则，抱着实干的精神，积累销售产品及服务顾客的经验，务求在培训工作中有更好的发挥。
为鼓励培训人员做好培训工作，兼备良好管理与服务精神，安利制定了完善的计划，提拔培训报酬及奖金，颁予培训人员。安利特别强调培训人员的报酬与奖金是按其培训工作的成绩而决定，而不是根据培训小组的人数多少来计算。
安利每年都举办各类研讨会，邀请不同工作成绩的培训人员出席，让培训人员交流经验心得。安利还投资人民币5 500万元在电脑设备上为直销员提供良好、快捷、准确的服务。安利制定了“安利直销员二十字发展方针”及“安利直销员十个严禁事指导直销员稳步经营，守规发展。
思考题：
1．人们对传销这种方式褒贬不一，你的看法如何?它是否适合中国的国情?
2．请你分析直销方式的利弊。你认为哪些产品适于做直销?
3．从中国的国情考虑，你认为安利产品在中国的销售应采取哪些特殊的策略?
案例25 吉列按刮脸次数卖剃须刀
生产个人护理用品的吉列公司虽然还进不了世界500强，但其知名度历来是都很高的，因为每天全球有数千万男人在使用吉列刀片。
在19世纪末期的几十年中，美国有关安全剃须刀方面的专利起码有几十个，金·吉列只不过是其中之一。使用安全剃须刀不像先前的折叠式剃须刀那样易刮伤脸，又可免去光顾理发店的时间和金钱，但是这种看似很有市场的商品却卖不出去，原因是它太贵了。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃须刀却要花5美元这在当时可不是一个小数目，因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。
吉列的安全剃须刀并不比其他剃须刀好，而且生产成本也更高，但别人的剃须刀卖不出去，吉列的剃须刀却是供不应求，原因就在于他实际上贴本把剃须刀的零售价定为55美分，批发价25美分，这不到其生产成本的1/5。同时，他以5美分一个的价格出售刀片，而每个刀片的制造成本不到1美分，这实际上是以刀片的赢利来补贴剃须刀的亏损当然吉列剃须刀只能使用其专利刀片。由子每个刀片可以使用6—7次，每刮一次脸所花的钱不足1美分，只相当于去理发店花费的1/10，因而有越来越多的消费者选择使用吉列剃须刀。
吉列的成功在于他采取了一种合适的定价方法，这里面包含着一个简单的道理：消费者购买一种产品或服务并不形成最终的经济行为，而是一个中间行为，消费者用这种行为来“生产”最后的“满足”或“福利”。顾客要购买的并不是剃须刀，而是刮脸，刮脸的最终目的是使他看起来形象更好、更体面等，为了达到这个目的，他有去理发店、买折叠式剃须刀或安全剃须刀三种选择，而吉列的定价方法使他选择购买吉列剃须刀最为合算。在竞争对手们想方设法降低生产成本时，吉列独辟蹊径，他的定价方法反映了消费者购买的真正“价值”，而不是生产商的“成本”，这是他成功的最大原因。
吉列的定价方法为后来的许多企业所模仿。日本企业的佳道、理光、富士通等大牌厂商就把打印机的价格定得很低，以此来吸引消费者购买，同时他们又把墨盒的价格定得很高。打印机是基本不赚钱甚至是亏本的，而墨盒却有数倍的利润，这样消费者实际付出的是“打印件”的成本，而不是“打印机”的成本。
当然这种做法是需要具备一些条件的：一是亏本的产品与赢利的产品一定要配套。假如消费者买了55美分的吉列剃须刀，又可以从别的厂商那里买1美分的刀片，那么等待他的结果只有一个——破产；二是对消费者的消费情况一定要有一个准确的判断。吉列每销售一个剃须刀亏本1美元，相当25个刀片的赢利，他必须对消费者的平均刮脸次数有一个较准确的估计，假如平均每个消费者每年只用二、三个刀片，他也就亏定了；三是竞争对手不会或无力进行恶性竞争。假如有人大量收购吉列剃须刀而又不买刀片，吉列也只有破产一条路可走；四是别人的模仿不会对其造成重大威胁。
灵活的定价和销售方法可以使顾客愿意为他们所买的东西付钱，而不是为厂商所生产的东西付钱，不管是吉列的定价方法还是分期付款或租赁，价格的处理安排一定要符合消费者实际购买的事物。（原载《中外企业文化》，杨育谋，2002年第3期）
思考题：
分析吉列安全剃须刀定价所使用的策略。
案例26 “价格杀手” ——国美的真面目
提起国美，在我国家电零售业可算是一块响当当的金字招牌。它成长过程中的每一步都引起社会各界的广泛关注和极大兴趣：国美怎么会有那么大的实力四处扩张？它的价格优势从何而来？它下一步还会有什么大动作？国美电器有限公司副董事长张志铭讲述国美的“幕后故事”。
1.一个人格化的企业
张志铭说：“从我加入国美那一天起，就深深地感受到它是一个非常人格化的企业，它向大众展现的是诚实、豁达、谦恭、宽厚、勇气与进取的人格化魅力。”
早在1987年，国美创业之初，创始人黄光裕便确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略，这种策略很快为国美赢得了商品便宜的口碑。生意火了，国美在得意之余，也深受启发：“做别人没有做过的事，领先一步，就意味着更多的商机。”于是，国美确立了“人无我有，人有我优，敢创人先，追求卓越，拒绝平凡”的经营理念，并乘胜出击，抢占市场，不久国美连锁分店“国豪”、“亚华”、“恒基”相继开业，连锁经营的思路逐渐明晰。
从1993年下半年开始，国美开始对已有的门店进行调整，关闭小店，集中资金开大店，形成规模，并统一命名为“国美电器”。1996年，以新理念包装的“国美电器”王府井商城开业，营业面积3000平方米，经营范围也从彩电扩大到多种家电，从而确立了国美电器的形象。
2.南征北战开先河
随着国美在北京的分店越开越多，在吸取国际连锁超市的成功管理经验，结合中国市场特色的基础上，一个大胆的念头在国美诞生：立足北京，占领直辖市，入驻中原，闯进东北，开辟华东，加盟网络，渡江南下，走全国性家电连锁之路。
经过4、5年的精心准备，1999年国美走出了我国家电销售企业跨地区扩张的第一步。其首站先在天津，随即又进军上海。随后，国美又将目光转向了西部地区。2000年8月，国美开始在成都、重庆招兵买马，积极准备，当年年底，两地国美连锁店相继开业。
占据西南市场后，国美又马不停蹄地挥师北上，入驻西安，以此为基地向四周扩张，随后在咸阳增设又一处立足之地。与此同时，他们还跃马出关，挺进中原，先后进入沈阳、济南、郑州。自此，京、津、沪、西南、西北、东北、中原等地的中心城市中都出现了国美的身影。刚过而立之年的张志铭雄心勃勃地说：“预计到2003年，国美将在全国范围内建成200家连锁商城，年销售额将突破200亿元，成为全国最大的家电连锁企业。”
3.“价格杀手”的真面目
在市场竞争异常激烈的今天，国美何以能够急剧膨胀，四处扩张，越做越大？其实国美的秘密武器十分简单，这就是低价营销。为此，国美有了个“价格杀手”的称谓。
同样经营家电，国美怎么能把价格压到最低，这主要归功于国美独特的供销模式。从创业初始，国美就把薄利多销当作立身之本，并率先采用新的供销模式，即摆脱一切中间商，直接与家电生产厂家进行合作，把市场营销的主动权牢牢控制在自己手中。近年来，国美与多家生产厂家达成协议，厂商给国美最优惠的政策和价格，国美则承担其产品的经销责任，保证最大的销售量。而向生产商订的货越多，拿到的价格就越低；拿到的价格越低，国美向消费者推出的售价就越便宜；售价越便宜，来买货的消费者就越多；销量越大，向厂商订的货就越多……这种令供需双方相得益彰的良性循环模式，给国美带来了无与匹敌的强大竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低出几十元、几百元，甚至上千元，从而使其始终掌握着市场的主动权。
对此，张志铭简洁地告诉记者：“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或到后天中午能卖多少，来决定今天的进货量。只有这样快速周转，才能一直站在市场的最前沿。”
此外，国美还在经营上尽可能地节约成本，如商城选址一般避免商业繁华地区，场地一般都是3000—5000平方米的适度规模，租期在5年以上，10年以下，租金自然也可以压得很低。如此运作经营，使国美每到一处都能傲视群雄，超然胜出。
4.让消费者成为股东
作为一个对大厂商在价格上说三道四，在零售市场上呼风唤雨的大企业，国美一路风雨过来，上演过一幕幕或风光，或惨烈，或极为轰动的营销佳作和价格火并。然而，他们早已感到仅凭价格这一杠杆已是力量有限，并将目光锁定在资本市场上。尽管现在不是海内外资本市场最佳的上市时机，然而，上市融资已成为国美的现实选择。
国内家电企业考虑到提高知名度缘故，上市大多首选内地。而国美之所以远赴香港，而不选择内地上市，主要是鉴于目前国内股市低迷状态，以及期冀已久的二板市场迟迟无望，因此选择香港市场可能更容易获批；第二个原因是先在H股上市，将来可以再回到内地，这样就可以获得更大的融资空间。张志铭还给记者算了一笔账，全国有近5000万股民，如果代表5000万个家庭，股市至少影响着1亿人的生活，这正是国美未来连锁经营选定的目标顾客，让消费者成为股东。
事实上，国美、苏宁、三联等大商家之间的竞争早已从价格战竞争、一城一地的争夺，发展到品牌的竞争。然而，打造品牌需要雄厚的商业资本，因此无论是加快资金流动，还是上市融资，资本依旧是决定连锁零售企业快速发展成败的关键，张志铭能否带领国美在“三国演义”中胜出，今后将会有一场更精彩的表现。
思考题：
1.国美成功的关键是什么？
2.国美对价格策略的应用如何？
案例27 哈尔滨“中央大街”药店大战案例
哈尔滨中央大街2001年上演了一幕药品价格大战。2000年12月7日，位于中央大街南端的宝丰药品总汇刚刚开业，就扔出了一枚“重磅炸弹”——总体价位低于同行40%～50%。与其相邻的两家老药店——隶属于哈尔滨市医药公司的同泰连锁店中央大药房和隶属于哈尔滨市药材公司的人民连锁店中央大街药房立即应战，首先是回应价格战，其次是大打店面战、服务战和质量战。
宝丰并没有获取什么高额利润，但却在这条街上同两家老店（后来医药公司又开了一家叫作康泰的药品超市）三分天下，并为以后企业的发展打下了良好的基础。当然，药品价格虚高是综合因素造成的，仅仅从零售终端来探讨药品价格问题是不公平的。我们只是希望透过中央大街的药品价格战案例，来提高业内外企业对竞争的更加理性的认识。
1中央大街“开战”
在“宝丰”出现以前，哈尔滨药品零售市场基本上是医药公司和药材公司的天下，两个公司旗下的零售连销店——“同泰”和“人民”，分别拥有40多家的零售网点。宝丰开业的第二天，“同泰”和“人民”分别打出大幅广告，宣布所售药品全线降价，让利于民。2001年5月，医药公司又在宝丰对面开了一家面积在二三千平方米的康泰药品超市，针对宝丰竞争。
在价格战中，跟进者的成本要远远高于发起者，但在一个高度同质的市场，竞争者发起价格战，除了跟进，又别无选择，这就注定了价格战中的参与各方是一个长期博弈的过程。同泰中央大药房打出的广告是“全场商品最低价销售”；宝丰的广告是“为老百姓节省每一分钱”；人民药店广告是“全场药品进价销售”。
统计部门提供的资料显示：仅2001年1至9月，哈尔滨市西药价格累计比去年同期下降8.3%，其中，在人民药店，一盒双黄连口服液，原价18元，现价是7.2元；一盒急支糖浆，原价7.4元，现价4.2元；在同泰中央大药房，一盒同仁堂的乌鸡白凤丸原价16元，现价是11.5元，在宝丰，一盒7.8元的逍遥丸卖4.8元。
另外，在康泰药品超市和宝丰，一楼的各个药品展示台前是人来人往，二楼付款处还要排队，据说在周末和每天的高峰时间，人比平时还要多一倍。
2价格战外的“大战”
人们都说价格竞争是商战中最低级的竞争，建立在价格竞争之上的，必然是质量的竞争和服务的竞争。
店面战。中央大街上的几家药店像大百货商场一样宽敞、明亮，留有足够大的顾客浏览、休闲空间。顾客进门来，如有需要，分立两厢的导购小姐会热情导购。在康泰，还辟出大片店面，作为顾客健康咨询中心。宝丰也准备辟出三楼空间，搞一个老年健身中心，为老年人提供健身、娱乐设施和健康保健咨询。
宝丰和康泰的商品摆放非常新颖，说超市不是超市，说封闭式柜台又不是柜台。一楼的展区将5000余种药品充分展示，有整齐的开放式货架排列，也有环岛式的商品展示，给顾客充分贴近商品的机会。
质量战。同泰连锁店早在去年就通过了ISO9002质量体系认证，今年又顺利通过GSP认证，成为全国首批、黑龙江省首家通过GSP认证的企业；宝丰也于今年10月通过了ISO9001（2000版）质量体系认证，并正在积极准备明年申报GSP认证。
服务战。购物完毕，顾客都会得到一张信誉卡，凭此卡顾客可以无条件退货，发现假药可以索赔。人民药店还承诺顾客买到一次假药可获得赔偿两万元。在中央大药房，有免费煎药，24小时售药、免费邮购药品等14项服务措施，这样的服务也是哈尔滨市各大药房的共同承诺。
3为什么要打价格战
率先发动价格战的轰动效应是把牌子打响了。在哈尔滨的药品价格战中，宝丰无疑是收获最大的商家。
民营药店率先打破游戏规则，让同泰和人民两家国有连锁公司猝不及防，只有仓促跟进。
4药价是如何降下来的
压缩中间环节，直接从厂家进货。
店面上规模，进货批量大。除了同泰、人民两家具有连锁的规模优势外，哈市新开的几家药店规模都在一千平方米以上，宝丰、康泰药品超市均有二三千平方米的营业面积，经营品种有四五千个
药店扎堆开，人气旺，薄利达到多销。
销售量大，库存少，资金高效运作，形成良性循环。
5价格战的底线在哪里？
价格战是把双刃剑，它可以克敌，也可以伤己。
主动挑起价格战的宝丰认为，价格战是市场竞争的必然阶段。
同泰连锁店是全国较早开展连销经营的药品零售企业，也是黑龙江省首家通过GSP认证的企业经营上的亏损局面使公司的发展计划成为泡影。人民连锁店虽然在价格战中竭尽全力，在服务举措上推陈出新，比如免费送药等，已显露颓势。
一直坚称自己是良性运作、有利可赚的宝丰也不得不承认，10%的毛利对药品经营企业是太低了点。
思考题：
1.评析哈尔滨“中央大街”药店的价格大战。
2.分析药品价格虚高的原因。
案例28 戴尔直销
IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?
1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者
戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
2．细化市场，深入研究顾客
戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。
3．戴尔的直销特点
戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。
戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有94个免费电话，每个月的付费电话费用就有10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统(电脑电话集成系统)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答i而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90％。
4．利用互联网，开展网上营销
戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％——50％。戴尔服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50％，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
抛弃传统的经营模式，实行零库存在PC行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。
直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。
戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，
要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。与客户结盟
“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。
戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳人到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想像的。
戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。
最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。
思考题：
1. 戴尔直销的主要特点是什么？
2. 网络经济时代直销对企业经营的影响是什么？
案例29 九阳公司是如何选择经销商的
济南九阳电器有限公司是一家从事新型小家电研发、生产与销售的民营企业。公司设立于1993年下半年，起步资金仅有数千元。1994年12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅度扩大，公司已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家，市场遍及除西藏、贵州、甘肃、新疆以外的大部分省市。虽然近年来消费品市场一直处于低迷状态，但1998年该产品市场销量仍保持了50％的增长率。这样一家品牌知名度并不高的中型企业，6年来把豆浆机从无到有，做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。虽然现在市场上有了100多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是市场营销上，他们还不能对九阳构成真正的威胁。九阳公司销售总经理许发刚说，九阳有技术优势，但与技术上的领先优势相比较，九阳在市场营销上更为成功。特别是在全国160多个地级城市的营销网络，不仅是实现销售和利润的渠道，而且是构筑自身的安全体系，锤炼企业核心竞争力的“法宝”。
通过160多个地级市场的建设，九阳形成了一套寻找和管理经销商的思路。
九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较严格的要求：
1．总经销商要具有对公司和产品的认同感，具有负责的态度，具有敬业精神。这是选择的首要条件。一个好的产品，不仅能给经销商创造一定的经营效益，而且能给其带来更大的市场空间和发展动力。经销商只有对企业和企业的产品产
生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视程度，才能树立起开拓市场、扩大销售的信心，将九阳的产品作为经营的主项，主动投入所需的人力、物力、财力，同时，对企业经营理念的认同，有助于经销商与企业的沟通和理解，自觉施行企业营销策略，与企业保持步调一致。这些是企业建立成功的网点和良好的合作关系的根本。九阳销售人员注意在帮助经销商分析认识企业的发展前景和产品的市场潜力，培养经销商的这种认同感方面做工作。
负责的态度是指经销商要对产品负责、对品牌负责、对市场负责，这是经销商完成销售工作的保障。惟有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。九阳公司在开发重庆市场时，曾有一家大型国有批发企业提议担任总经销，公司在对其全面考察后，认为其虽然具备较强的实力但缺乏这种负责的态度，不利于公司市场发展的需要，否决了这项提议。敬业精神是推动一个企业不断发展的重要动力，具备敬业精神的经销商能够积极主动地投入市场销售与拓展，克服销售障碍，协助企业开展各项市场活动，充分发挥能动性和创造性，通过自身的发展来带动企业销售业绩的提升及市场占有率的扩大，巩固销售网络基础，提高销售网络水平。
2，总经销商要具备经营和市场开拓能力，具有较强的批发零售能力。这涉及到经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。企业选择总经销商，就是要利用其开拓市场、扩散产品的能力。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。在一种新产品进入一个新市场时，如果经销商不具备经营及开拓的能力以打开市场空间，仅靠企业一方的努力是不足以取得成功的。同时，总经销商作为企业产品流通中的一个重要环节，不仅要能够实现一部分终端销售，掌握第一手的市场消费资料，更重要的是要具有经销产品的辐射力和批发能力，拓宽产品流通的出路。
3．总经销商要具备一定的实力。实力是销售网点正常运营，实现企业营销模式的保证，但是要求实力并不是一味地求强求大。九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。适合的就是最好的，双方可以共同发展壮大。适用性原则扩大了选择的余地。
4．总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。如经营家电、厨房设备的经销商，顾客购买意向集中，易于带动公司产品的销售。由于经销商直接面对顾客，经销商的形象往往代表着企业的形象和产品的形象，对顾客心理产生影响，所以对经销商的经营场所亦不能忽视。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。
九阳公司的业务经理们对于开拓市场首先树立了三个信心：第一，提供的是好产品，满足了消费者的生活需要，有市场需求。产品质量过硬，售后服务完善。第二，公司的一切工作围绕市场开展，考虑了经销商的利益，拥有先进的营销模式。第三，坚信有眼光的经销商必定会和九阳公司形成共识，进行合作。这三个信心保证了业务经理在同经销商的谈判中积极主动，帮助经销商分析产品的优势和市场潜力，理解并认同公司的经营理念和宗旨；认识合作能带来的近期及长远利益，研究符合当地市场特征的营销方案，并且在谈判中坚持公司对经销方式的原则要求，在网点选择上不做表面文章，奠定了整个网络质量的基础。
九阳公司与其经销商的关系，不是简单的立足于产品买卖的关系，而是一种伙伴关系，谋求的是共创市场、共同发展。因而公司在制定营销策略时，注意保证经销商的利益，注重的是利益均衡，不让经销商承担损失。如公司规定总经销商从公司进货，必须以现款结算，一方面保证公司的生产经营正常进行，另一方面可促使总经销商全力推动产品销售。那么，如何化解经销商的经营风险?一是公司的当地业务经理可以协助总经销商合理确定进货的品种和数量及协助到货的销售，二是公司能够做到为经销商调换产品品种，直至合同终止时原价收回经销商的全部存货，通过这些措施解除经销商的疑虑。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社2001年版)
思考题：
1.你对九阳公司选择经销商的条件如何评价?为什么7
2.九阳公司和经销商能否达到双赢的目的?为什么?
案例30 LG电子公司的渠道策略
LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道
LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求
LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理
LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。
然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。
四、细化营销渠道，提高其效率
LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。
五、改变营销模式，实行逆向营销
为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。（《构建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）
思考题：
1.分析 LG电子公司的渠道策略。
2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？
案例31 西安杨森的销售渠道
一、调研，市场的开路先锋
西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。
二、宣传攻势，创造爆发性的销售力
“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
三、医药代表，走专家销售之路
西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。”
对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广会。组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、原理、临床使用及有关注意事项。西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售方式。由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到很好的效果，深受人们的欢迎。这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成功率极高的说服活动。
如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。他们主要是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医院和患者的认可。
另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。他们的销售代表定期拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。
四、销售渠道，畅通无阻
西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。
在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。两者合一就是几乎百分之百的渗透率。
保罗·杨森有句名言：“我们生产的是药品，销售的是健康。”这种以大众健康为己任的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝。
思考题：
分析西安杨森的销售渠道策略。
案例32 乐华渠道变革：冒进还是过渡
近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注。事实上，此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：是自己另起炉灶还是继续依靠经销商。渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来说或许是冰山一角。
1.乐华的新代理制：必须现款现货
在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”。而“代理制”一度被业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：首先调整松散的部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始渠道调整，全面推行代理制。
为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。
从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。从大方向看，乐华的想法没错。
然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。从2002年5月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。封安生认为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免。
该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：“如今彩电行业的利润太低，通过必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事。而进行渠道调整，肯定会冲击一部分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”。
长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。
因此，乐华并未开始进行彻底的代理。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。乐华之所以这样做有一定的客观原因。
因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。
再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制造商，显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过“代理商”这一关。
2.目前家电企业的渠道都是过渡性的
据业内人士介绍，其实在国外，彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只由一家公司代理，操作上很规范，也很成功，可以说，彩电实行代理制是一种发展方向。
“但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的，”长期关注家电行业的铂勒咨询有限公司董事罗清启说：“彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大终端做代理，但他们也只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，更不可能把所有售后服务都承担下来。因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。
可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的5%。从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。”
关于“现货现款”制，其实海尔已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。
如果乐华要与其代理商组建合资公司，这一做法的前景也不容乐观。事实上，组建合资公司的目的，无非就是想把经销商捆在一块一起赚钱，给经销商以信心，起到稳定渠道的作用，但其实对于经销商的风险是很大的，因为一方面，乐华并不能给予经销商以超额的利润，另一方面，这种让经销商“超前打款”的行为，其实已经有了失败的先例，如爱多、高路华等。因此，从这一点上分析，估计这一合资公司的计划十有八九会流产。
事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有7000人，创维也有4000多人。而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的“手都在发抖”，要卖多少台彩电才能支付啊！所以杨认为，目前被企业实践的渠道变革方式有两种：缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表；多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。
3.代理制能实现厂家与商家的双赢？
在企业销售费用日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，成为很多家电制造企业的选择。
但是，彩电经销商“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”，甚至被动提供一些“店庆”的“特价机”，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多时也未必能结回货款。然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但如果自己做渠道会产生很大的成本。因此，较量就在厂家与商家之间悄无声息地但又无时无刻地上演着。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存在一定的抵触。能接受当然对于双方都是好事，但如果无法磨合成功，显然只能取消合作。乐华总经理封安生就承认，其实在北京，确实已有少部分经销商暂时取消了合作。
“国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，而且即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——结款速度快”，一位不愿透露姓名的业内人士对记者说。
客观地讲，实行代理制后，代理商必须“现金现货”，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品，这其实意味着大部分的经营风险都转嫁到代理商头上了。但代理商能否买账，就要看企业的实力了。
在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，乐华能否真正推行“现款现货”的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的问题（《乐华渠道变革：冒进还是过渡？》，《中国经营报》NO.1476期）。
思考题：
1.对乐华渠道变革的认识。
2.未来乐华渠道变革的趋势如何？
案例33 百事可乐：抛掉明星 小处着眼
延续往年惯例，百事公司在岁末推出了最新的贺岁广告片——“祝你百事可乐”之“幸福时光”版，这也是以“祝你百事可乐”为主题的第三部百事系列广告片。
谈到最新的广告片与以往的不同之处时，百事中国区市场部的程武先生告诉记者：“这部广告片体现了百事可乐给中国人的日常生活带来了无限的欢乐。我们从普通人的100个‘幸福时光’中挑选了5个场景作为广告的内容，主题与前两部一样是‘祝你百事可乐’。不同的是，往年的广告片都是由明星担纲的，像2000年广告片中的陈冠希和郭富城、2001年的陈慧琳，而2002版中的主角都是普通人，惟一的一个明星是为中国足球打入世界杯立下汗马功劳的李玮峰，但他同样是以一个普通儿子的身份出现在广告中。广告片展示了百事可乐陪伴普通中国人度过的每一个美好的瞬间，带给大家无限的欢乐。”
最新贺岁广告片的主要内容由5个部分组成，分别是“新事可乐”、“旧事可乐”、“大事可乐”、“小事可乐”、“百事可乐”。
广告开篇十分喜庆。京郊一个村子里朴实的村民们正在置办年货，村外的土路上，一辆手扶拖拉机载着一台崭新的百事可乐自动售货机回到村里。大人们敲锣打鼓迎接这个大家伙的到来，孩子们都围上来看着这个新鲜的玩意。刚一放平，有人第一个使用了自动售货机，塞进硬币，指尖轻轻一按，刹时，一罐百事可乐在大家的欢呼中落了下来 ——新事可乐。
画面上一只手接住百事可乐，镜头切换到故宫的午门前，一群中外青年身着古老的民族服装，手拿百事可乐，一起欢快地又唱又跳，欢度着新春佳节。在过去的一年中，中国加入了WTO，成功申办了奥运，有着五千年文明的华夏以更快的步伐走向世界的舞台，而越来越多的外国人也来到中国，在进行商务合作的同时，欣赏着我们古老灿烂的文化。作为主创人员的百事市场部程武，在这个场景里还客串了一把。这段表现的是“旧事可乐”。
第三段描述的是著名球星李玮峰和妈妈一起过节的场景。北京的冬天，天寒地冻。李玮峰和妈妈因为受邀随百事贺岁片摄制组来到京城，这让这对聚少离多的母子备感珍惜。画面是这样展开的，除夕夜，拼搏了一年的李玮峰回到了最亲爱的妈妈身边，他脱下球衣，穿上围裙，正在厨房里跟妈妈学习包汤圆。母子俩一边喝着百事可乐一边包汤圆，孝顺的大头还跟母亲聊比赛的事儿。场面温馨感人。与千万个普普通通的家庭一样，春节就是家庭团聚，享受天伦之乐——小事可乐。
忽然，滚沸的汤圆变成了足球，画面也变成了李玮峰进球后挥舞着球衣狂奔的场面，变成了2001年中国足球冲出亚洲时群情激昂的场面。百事公司作为中国足球的坚定支持者和百事联赛的冠名赞助商，2001年中国足球的巨大突破在百事人心中是最让人高兴的大事。这则“大事可乐”就是最好的证明。
最后一个场景是一个很多年轻人参加的大PARTY。新年到了，年轻人穿得五彩缤纷，大家都很快乐地唱着跳着，一个戴蓝色墨镜的很酷的小伙子拿出一大瓶百事可乐，打开以后喷出的百事可乐变成了绚丽的礼花，最后变成欢快的“祝你百事可乐”。
这部最新贺岁片的导演李蔚然认为，百事是一个时时刻刻都在为顾客考虑的优秀的消费品公司，体现在广告上的就是从消费者的角度设计和进行拍摄，让更多的人认同并喜欢上百事公司的产品。同时，李蔚然也希望由他执掌的2002年贺岁片得到广大观众的喜爱，为千家万户带来百事可乐。
点评：在百事可乐的广告中，你看不到任何贺岁的字眼，却能强烈地感受到节日的温馨与喜庆。百事可乐此次一改一直使用明星全力打造“新一代的选择”的路子，广告追求的是一种标新立异，一份与众不同，重要的是，百事可乐能够把这种与众不同表现得淋漓尽致并极具感染力。
没有大牌明星、没有欢歌载舞，小处着眼，却能紧紧抓住一部分年轻一代的心，与可口可乐截然不同，也许这就是百事可乐要达到的目的。
思考题：
1.分析百事可乐贺岁广告的创意。
2.分析广告对饮料产品经营的影响。
案例34 借助比较广告中国移动攻击竞争对手
近来，中国移动“关键时刻，信赖全球通”的广告引起了不少业内人士的注意，不少业内人士表示，这则广告将中国移动的独特优势表现得淋漓尽致。中国移动越来越强烈地感受到来自竞争对手联通的压力。中国移动一改以往的以静制动，开始主动出招，用比较广告的表现手法直攻对手的痛处。
中国移动这则60秒的电视广告由三个情节组成：青年作曲家怕手机信号不好，影响与女友的沟通；房地产商表示如果一个电话打不通，可能就耽误了一个重要的生意机会；而北京的梁先生在不久前的一次海难中，凭借全球通手机的出色信号拯救了全船128名乘客的生命。
在中国移动的这则广告中，突出了一个最明确的消费利益——手机信号的重要性。联通将目标指向中高端用户，广告的主要诉求点是CDMA手机更健康，CDMA手机的辐射比GSM手机低很多。但问题是，这些诉求点对中高端用户来说是不是最重要的需求，如果手机信号不好，环保又有什么用？
通过对用户、竞争对手、自己(中国移动)进行一系列的分析后发现，网络的覆盖率和强劲的信号是中国移动的独特优势，这个优势在消费者的使用过程中能够体现出来，并且对中高端用户来说非常重要，而最重要的一点是，这恰好不是竞争对手目前的比较优势。
但如果想通过诉说自己的独特优势以衬托对手的劣势，往往会落入自卖自夸的陷阱之中，并引起消费者的反感。
2002年10月6日，一艘载有128名中国游客的越南游船触礁，沉船随时可能发生，游客生命危在旦夕，这时北京游客梁先生依靠他的全球通手机向外界呼救，5个小时后，128名游客全部获救。关于这个事件，央视的《东方时空》节目立即进行了报道，形成了一定的传播效果。在《东方时空》节目播出后，中国移动又充分利用这一事件在全国范围内进行了一系列密集的公关活动：免去当事人梁先生向外界呼救花的5000元漫游费，赠送一部Motorola388手机，并将其聘为荣誉顾客，颁发全球通俱乐部钻石卡。许多媒体对此进行了跟踪报道，因此中国移动的通信网络质量好的优势就具备了相当高的新闻可信度。
比较式广告通常与竞争者产生关联，以任何明示或暗示的方法，将自我品牌同其他竞争品牌相比较，以特别突出自我品牌某方面的特性，使受众接受该品牌比对比品牌更优越、更适合目标消费者的主张。因此该种广告形式最容易产生效果，并且最不好掌握，易引起争端。比较广告也因此有了“悬崖边上的舞蹈”的形象比喻，跳得好很灿烂，跳得不好会坠入深渊。
在有些国家，比较广告的运用非常普遍。著名的阿司匹林就曾经遭到过泰诺的挑战。泰诺在广告中说：“有千百万人是不应当使用阿司匹林的。如果你容易反胃或者有溃疡，或者你患有气喘、过敏或因缺乏铁质而贫血，在你使用阿司匹林前就有必要先向你的医生请教。阿司匹林能侵蚀血管壁，引发气喘或者过敏反映，并能导致隐藏性的胃肠出血。”结果泰诺一举击败了老牌的阿司匹林，成为首屈一指的名牌止痛和退烧药。
不过，这样的比较广告在我国是明令禁止的，许多比较广告纷纷落马。早在1995年，巨人吃饭香就曾因为攻击娃哈哈儿童营养液“有激素，造成儿童早熟”遭到娃哈哈的起诉，最终法院判决巨人集团向娃哈哈赔款200万元，并在杭州召开新闻发布会，向娃哈哈公开道歉。
我国对比较广告的要求是不得贬低其他竞争者。不过，有时对是否贬低竞争者很难界定，“我只用力士”就属此种情况。因此，对于比较广告来说，表现形式非常重要。当初养生堂在推广“农夫山泉”矿泉水时，就曾运用比较广告，其拍摄的水仙篇电视广告直接对比纯净水和矿泉水的营养价值，一时间，纯净水、矿泉水之争迅速成为媒体热点，结果“农夫山泉”在水市场中，异军突起成为水业新贵。（《借比较广告剑指对手 中国移动：在悬崖边上跳舞》，吴晓燕《中国经营报》NO.1497，2003-03-10）
思考题：
1.请分析中国移动如何借助比较广告来攻击对手？
2.使用比较广告应注意什么问题？
案例35 本田摩托成功进入美国市场
20世纪60年代前期，沉稳平静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者搅得天翻地覆。它击败了所有强有力的美国竞争对手，占据了70％的美国摩托车市场。
本田宗一郎是一个铁匠的儿子。尽管他仅读到10年级，但他的机械制作天赋使他14岁时便获得了第一项专利。本田不仅仅是一名修理工，而且是一位创造家。他曾将一架旧柯蒂斯飞机的引擎改装在汽车底盘上，制成一辆高速赛车，快得无与伦比。他自己设计活塞环，到第二次世界大战时，他已开发出全日本最佳的活塞环，并全部用于军用车辆。
他买了500个战争期间曾用于运输通讯设备的汽油发动机，改装在一般的自行车上。起初销售有些困难，但很快便畅销全国。当这些发动机用完之后，本田设计并制造了自己的发动机，后来又自行设计生产车架和车轮。到1949年，他的工厂可以制造所有的零部件，并开始装配本田摩托车。
1959年，本田宗一郎决定进攻美国摩托车市场。本田轻便摩托车在美国市场的推出并非一帆风顺。第一年仅卖出167辆。1960年，本田销售量达2.21万辆，5年后(即1965年)增长了10倍多，达27万辆。这一年，本田摩托车在美国的市场占有率达80％。
1974年，销量达65万辆，而市场占有率却在逐步下降，由1965年的80％下降到1977年的45.6％。然而，这在美国市场上仍属高市场占有率，因为本田也和日本的其他企业展开了竞争。1977年，各大主要摩托车制造商的市场占有率分别是：本田45.6％，雅马哈18.9％，铃木10.7％，川崎14.4％，哈利·戴维森5.7％。
本田宗一郎的经营哲学是：“如果你推出了一种优质产品，公众自然要来光顾。而我们的政策不仅仅是因为存在着需求而推出产品，而且还要推出优质产品并创造需求。”本田感到他的摩托车必须享有国际声誉，才有可能进入国际赛车行列，这就要求他远离日本开辟出口市场。1954年6月，他访问了西欧，考察最经典的摩托赛车。当了解到欧洲国际赛车的马力一般都相当于本田的3倍时，他感到十分震惊。然而，到了1961年，本田就获得了125毫升和150毫升两项赛事发动机的世界冠军。
1.促销策略
格雷广告公司被本田雇用来处理在美国市场上的促销事宜，其主要任务是赢得社会公众对本田摩托车及其驾驶者的理解和接受。最基本的沟通和传播策略，就是创立本田摩托车的新形象，教育公众积极采用摩托车这种新型交通工具。
本田力图促进“骑摩托车很好玩”这种观念的确立。60年代前期，广告的基本主题是“假日与本田”和“寻求快乐，请找本田”。为了宣传这个主题，本田还必须改善因一些报刊依然广泛宣传的穿黑皮夹克的摩托车手而给人们造成的不良形象。大多数美国人从来不坐、也不驾驶摩托车，对骑摩托车的人印象极差，这成为本田开拓美国市场时遇到的巨大障碍。
由于广告宣传活动的大力开展，社会公众最终接受了本田的促销主题：“与佳人相会于本田”。早期的广告共表现了9种不同的人物：老人、年轻人、不拘小节的人及一本正经的人等等，但他们有一个共性，即他们都是好人，为公众所接受，他们都骑着——辆本田。一则广告说：“与佳人相会于本田，这涉及到人的品格问题。它行驶方便，可以信赖。要求也不算高。价格在215美元左右。5分钱的汽油可跑一整天。它是一位难得的朋友，很省钱!你的家庭买一辆怎么样?全世界最大的卖主。”尽管这则广告的语气很平静，但本田的全部特征通过“佳人”、“行驶方便”、“朋友”、“家庭”和“省钱”这几个词就都充分体现出来了。
同样主题的广告被用于杂志、电视、电台、报纸、户外招牌、农场刊物以及直邮信件。广告媒介尽量直接针对非传统型的自行车拥有者以及那些从未想到要拥有一辆摩托车的人。广告在《生活》、《周六晚报》、《体育画报》等报刊上广为宣传。
那些曾上过摩托车当的人也没有被忽视，在许多摩托车爱好者杂志上都专门为这部分人作了大量广告。此外，他们还专门选择最受青年人喜爱的40家电台做商业广告，还在225家大学报刊上登出整版广告，广告词句主要是解答关于校园停车问题，在其他报纸上也刊登了大量广告。为了最大限度地向公众展示本田形象，公司还制定统一的方案，利用广告牌作宣传。
推销的主要目标是年轻人。本田和格雷广告公司深信：随着第二次世界大战期间出生的新一代逐渐长大成人，那些注重年轻人个性的产品一定会流行起来。本田所推出的新型轻便摩托车就属于这种产品(大约也正是在这个时候，汽车业出现了“野马”这种为年轻人所喜爱的新型汽车)。本田也预料到：父母们会反对孩子购买摩托车，但是，他们的消极抵制情绪也会因广告的影响而消失。
购买者主要是16岁——28岁的小伙子，有大学生、青年职工，还有刚刚发迹的白领阶层。研究表明：十几岁的年轻入正成为摩托车的主要拥有者，20岁以下的第一次购买者要占到32％。
另外还有一些策略因素促成了本田的成功。通过其“佳人”广告推出了这样一种观念，即骑摩托车的人既潇洒敏捷，又老成持重。美国及欧洲的摩托车制造者们也曾通过广告活动促进了整个行业的飞速发展，但像本田这样在极短的时间内促成了社会习俗的改变和社会公众的承认与接受，其大众传播的有效性以及广告技术的高水平，在这些国家尚不多见。
2.产品策略
本田为进占美国市场，先推出了一种小型(50毫升)轻便摩托车，这种车省油且廉价，每辆售价在300美元以下，而在当时大多数摩托车的售价都在1 500美元以上。并且，顾客可以在3种不同型号、6种不同颜色的货物中任意选择，而此时大多数摩托车生产厂家的品种、式样、型号、颜色都很单调，最多只有两三种不同的颜色、型号可供选购。这种小“本田”时速80公里，30美分的普通汽油可运行290公里。产品质量绝对上乘。1961年，英国一家摩托车厂的高级管理人员考察了本田摩托车之后，广泛宣传道：“坦率地说，当我们打开机器外盖时，我们简直为机器的高质量而感到震惊，它精密得就像一块手表，没有仿制任何厂家的产品。”
本田在美国市场上逐渐取得支配地位以后，又开始针对各种不同类型驾驶者的特殊需要，不断扩大产品种类。到1965年，已生产出14种不同型号的摩托车，从轻便50毫升到高速305毫升。1966年，它又推出了更大的450毫升的摩托车。1965年卖出的大批本田车是150毫升和其他小型车。然而，社会对高档车的需求促使本田推出大型车。几年以后，推出的各种新型车中就有1 100毫升的。研究表明，拥有轻便摩托车的人中，有40％将购买加重车。
——生产优势。本田在进入美国市场的有效策略中，确有某些得天独厚的优势。日本的劳动力价格不像美国那样昂贵，因而在竞争中具有生产成本低廉的优势。此外，日本国内市场规模巨大，在这方面本田与其他美国竞争者相比更具有竞争的优势。日本国内对摩托车的年需求量高达200万辆左右。在这种销售量大的基础上，保持高产量低成本的生产是完全可能的。因而，本田能够以外国生产者不可比拟的低价格出口摩托车。
——处理服务问题。随着销售量的提高，自然而然地出现服务问题。生产的迅速增长会导致训练有素的技师的严重不足，零部件仓库也出现了严重的缺货现象。由于这些问题的出现，曾经一度使本田摩托车的增长濒临险境，并影响到公司的长期形象，甚至影响到顾客的忠诚度。值得称赞的是，本田一旦发现和认识到这些问题，便立即采取补救措施。大批的技术人员很快培训出来，更多的零部件仓库迅速增设，现存的仓库立即扩建，中间商库存保持在更适当的水平，所有这些，都消除了上述问题对本田的损害。
3.分销策略
本田继续以不断创新的精神进入美国市场，慎重选择经销商场。从前，大多数摩托车经销商场常常是设在周围公众无精打采、穿黑皮夹克的流浪汉备感舒适的市郊，这里肮脏不堪，嘈杂喧闹，邻居讨厌。本田独辟蹊径，与众不同，将其经销商场大都设在市中心到1965年，本田在各州设立了1500多家经销商场，确保产品供应及时、方便。经销商场场址的选择，大多使那些传统的摩托车驾驶者感到不太自在。全国8 000经销商中，属于本田的占19％。
本田除了销售摩托车并提供相应服务外，还积极向经销商提供另一种服务，即开发新市场，发掘新主顾，如为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。到1965年，租金收入达4000万美元左右。这不仅增加了额外收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种有效途径，通过出租业务，可使顾客了解到摩托车的使用是否顺利、是否经济实用等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而倾向于租用轻便的本田。
4.对出现问题的反应
1966年，摩托车的总销售额骤然下降。尽管本田摩托车销售仍有增加，但比预期的要低，这引起了本田的担心。出现摩托车销售下降的主要原因是由于越南战争的爆发，越来越多的18岁——25岁的年轻人相继应征入伍。这部分人就占了本田市场的50％。此外，银行界越来越不愿借钱给那些达到应征入伍年龄的人。
当然，这些问题都属于各企业的外部环境因素。对此，本田和任何摩托车制造商一样无能为力，但本田毕竟采取了措施。面对日益萎缩的市场，它将广告费从600万美元增加到700万美元，并设计出于一个主要针对非应征入伍者的广告方案，这个目标就是妇女。这是很自然的。廉价、轻便、易用的摩托车本来就对妇女有着巨大的吸引力，她们既可以购买也可以租用，并且方便、实惠，服务也不成问题。为了使家庭主妇、学生以及青年职员们都觉得有能力驾驭这种新型交通工具，需要更改产品形象。最后，终于有越来越多的妇女采取了购买行动。
思考题：
1.60年代本田的大型摩托车是如何成功地进入美国市场的?
2.请分析本田的市场营销策略。
案例36 PPA引发史克危机
2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，通知要求，国内药品生产销售企业暂停生产销售含有苯丙醇胺(PPA)的感冒药。该通知使国内十余个感冒药生产厂家受到影响，中美史可公司首当其冲，因为在过去十年间中美史可生产的含有PPA的康泰克、康得两种药品占据感冒药市场40％以上的份额，处于行业领导者地位，康泰克早已成为许多感冒患者的首选药品，其“早一粒、晚一粒，有效缓解感冒困扰”的广告词是消费者最耳熟能详的药品广告之一。史可公司顿时陷入十分被动的境地，危机来临了。
中美史可公司面对突发的危机处变不惊，有条不紊地采取积极措施解决问题，其鲜明的危机公关意识和成熟的危机公关手段确有可圈可点之处。
1、建立专门机构。11月16日，史可公司接到天津市卫生局的暂停通知后，立即成立由十位部门主管组成的危机管理机构，并组建多个管理小组分别负责多方事务的处理工作，如沟通小组负责统一发布有关信息，生产小组负责处理中间产品并尽快调整产品线，市场小组则负责新产品开发，各部门各司其职、各负其责，并有专人进行部门间的工作协调。
2、表明立场态度。危机管理小组成立后立即制订了统一的应对危机的立场，并于16日上午及时向社会公众发布了其应对政府指令的基本立场，明确表示：维护广大消费者的健康是史克公司的一贯原则，公司坚决执行政府暂停令，暂停含有PPA成分的康泰克、康得的生产，通知经销商停止销售，同时停止相关产品的广告促销和市场推广活动。
3、针对不同公关对象的举措。首先，在企业内部，公司于17日召开全体员工大会，向员工通报了事件情况，并表示不会因此事件而裁员，此举赢得了广大员工的理解与支持。其次，为使公司决策得以有效贯彻，史可公司急召全国各地销售经理回到天津总部，通过有效的沟通取得他们的谅解，并由他们带着公司《给医院的信》、《给消费者的信》回到全国各地，他们成为公司与客户之间的桥梁。第三，为能及时给不明就里的消费者以明确答复，公司紧急培训了数十名专职接线员，开通专线电话，对问询者做出准确的解释，以解除人们的疑虑。第四，面对事件发生后，来自媒体和同行的炒作甚至不公平宣传，史可公司保持了应有的冷静与克制，并积极与新闻界接触，争取机会进行实事求是的客观介绍。
思考题：
1.如何面对危机公关？
2.分析史克对PPA引发危机的处理情况如何？
案例37 强生公司的危机处理艺术
“泰利诺”是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。到了1982年，“泰利诺”已占据了止痛药零售市场的35.3％的份额，在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8％和17％。然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。消息一经报道，一下子成了全国性新闻，消费者纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。全美所有药店和超级市场都把“泰利诺”胶囊从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒(美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回给药店)，但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94％的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。虽然他们中87％的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61％的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。更糟糕的是，有50％的消费者甚至连“泰利诺”药片也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准确的信息以外，还在全国范围内回收处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊(3100万瓶、1亿多美元)。强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传(耗资50多万美元)，同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价格鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
“泰利诺”品牌形象的重建工作的重点首先放在老顾客身上。为了重新赢得老顾客的信任，强生公司通过电视广告声称它会不惜一切代价捍卫“泰利诺”的荣誉，期盼老顾客继续信任“泰利诺”。为了防止芝加哥的悲剧重演，强生公司给重新推出的“泰利诺”胶囊设计了防污染防破坏的新包装。新包装为三重密封：盒盖用强力胶紧紧粘住，打开时得把它撕开且痕迹非常明显。药瓶帽和瓶颈处用一个塑料封条封死，封条上印着公司名称。瓶口又被一层箔纸从里面封住。药盒和药瓶上都写着：“如果安全密封被破坏，请勿使用”。
强生公司真诚的富有道德感的做法得到了公众的理解，产品重新获得公众信任。1983年5月，“泰利诺”重新夺回了前一年失去的绝大部分市场，市场占有率回升至35％。“泰利诺”摆脱了危机，走出了困境。
思考题：
1.强生公司处理危机的做法有何借鉴之处？
2.危机的及时处理对消除负面的作用如何？
案例38 利用“卖点”理论开拓市场
“卖点”(usp)，又称独特的销售主张，它包含三个方面的含义：任何产品应该向消费者传播一种主张、一种忠告、一种承诺，告诉消费者购买产品会得到什么样的好处；这种主张应该是竞争对手无法提出或未曾提出的，应该独具特色；这种主张应该以消费者为核心，易于理解和传播，具有极大的吸引力。
有一家卖梳子的商人招聘营销人员，要的是特殊营销员，任务是把梳子卖给和尚，最后只有三个人应聘。梳商向这三个人交待：“以十日为限，届时各自将销售成果报我。”十日期到。梳商问A：“卖出几把?”答：“一把。怎么卖的?”A述说了历尽千辛万苦，饱受众僧追骂责打，在下山途中见一小和尚晒着太阳，使劲挠又脏又厚的头皮，他灵机一动，递上梳子，小和尚一用满心欢喜，于是买下了。梳商又问B卖了多少，B说卖了10把，问怎么卖的，B说他到一座高山古寺，由于山高风大，进香者头发都被吹乱。B找到寺院住持，说蓬头垢面是对佛的不敬，应在每座庙的香案前放把梳子，供善男信女们梳理鬓发。住持采纳了B的建议。此山共有10座庙，于是卖出10把。梳商又问C：“你卖出多少把?”答：“1000把。”梳商大惊：“怎么卖的？”C说他来到一个深山古刹，朝圣者如织，施主络绎不绝，香火极旺。C对住持说，凡来进香朝拜者都有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，保佑其平安吉祥，“我有一‘积善梳’，可作赠品。”住持大喜，不仅厚待C，且买下千把，“积善梳”留赠施主与香客。（张建林：《卖点》，《企业改革与管理》，2002年第4期）
思考题：
1.请分析三位应聘者对“卖点”理论的应用情况。
2.利用“卖点”理论应注意把握哪些问题。
案例39 非凡的推销员——乔·吉拉德
乔·吉拉德，因售出13 000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载人吉尼斯大全。他曾经连续15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中6年平均每年售出汽车1 300辆。
销售是需要智慧和策略的事业。在每位推销员的背后，都有自己独特的成功诀窍。那么，乔的推销业绩如此辉煌，他的秘诀是什么呢?
1．250定律：不得罪一个顾客
在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有2个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有500个人不愿意和这位推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
在乔的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着白己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”
2．名片满天飞：向每一个人推销
每—个人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付账时，他要把名片夹在账单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。你可能对这种做法感到奇怪。但乔认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。
乔认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。乔抛撒名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。当人们买汽车时，自然会想起那个抛撒名片的推销员，想起名片上的名字：乔·占拉德。同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有町能得到更多生意的机会。
3．建立顾客档案：更多地了解顾客
乔说：“不论你推销的是什么东西，最有效的办法就是让顾客相信——真心相信——你喜欢他，关心他。”如果顾客对你抱有好感，你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他，那你就必须了解顾客，搜集顾客的各种有关资料。
乔中肯地指出：“如果你想要把东西卖给某人，你就应该尽自己的力量去收集他与你生意有关的情报……不论你推销的是什么东西，如果你每天肯花一点时间来了解自己的顾客，做好准备，铺平道路，那么，你就不愁没有自己的顾客。”
乔认为，推销员应该像一台机器，具有录音机和电脑的功能，在和顾客交往过程中，将顾客所说的有用情况都记录下来，从中把握一些有用的材料。乔说：“在建立自己的卡片档案时，你要记下有关顾客和潜在顾客的所有资料，他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景以及其他任何与他们有关的事情，这些都是有用的推销情报。所有这些资料都可以帮助你接近顾客，使你能够有效地跟顾客讨论问题，谈论他们自己感兴趣的话题。有了这些材料，你就会知道他们喜欢什么、不喜欢什么，你可以让他们高谈阔论，兴高采烈，手舞足蹈……只要你有办法使顾客心情舒畅，他们不会让你大失所望。”
4．猎犬计划：让顾客帮助你寻找顾客
乔认为，干推销这一行，无论你干得再好，别人的帮助总是有用的。乔的很多生意都是由“猎犬”(那些会让别人到他那里买东西的顾客)帮助的结果。乔的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。
在生意成交之后，乔总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到25美元的酬劳。几天之后，乔会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后至少每年他会收到乔的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔的承诺仍然有效。如果乔发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。实施猎犬计划的关键是守信用——一定要付给顾客25美元。乔的原则是：宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。
猎犬计划使乔的收益很大。1976年，猎犬计划为乔带来了150笔生意，约占总交易额的分之一。乔付出了1 400美元的猎犬费用，收获了?5 000美元的佣金。
5．推销产品的味道：让产品吸引顾客
每一种产品都有自己的味道，乔·吉拉德特别善于推销产品的味道。与“请勿触摸”的做法不同，乔在和顾客接触时总是想方设法让顾客先“闻一闻”新车的味道。他让顾客坐进驾驶室，握住方向盘，自己触摸操作一番。如果顾客住在附近，乔还会建议他把车开回家，让他在自己的太太、孩子和领导面前炫耀一番，顾客会很快地被新车的“味道”陶醉了。根据乔本人的经验，凡是坐进驾驶室把车开上一段距离的顾客，没有不买他的车的。即使当即不买，不久后也会来买。新车的“味道”已深深地烙印在他们的脑海中，使他们难以忘怀。
乔认为，人们都喜欢自己来尝试、接触、操作，人们都有好奇心。不论你推销的是什么，都要想方设法展示你的商品，而且要记住，让顾客亲身参与。如果你能吸引住他们的感官，那么你就能掌握住他们的感情了。
6．诚实：推销的最佳策略
诚实，是推销的最佳策略，而且是唯一的策略。但绝对的诚实却是愚蠢的。推销容许谎言，这就是推销中的“善意谎言”原则，乔对此认识深刻。
诚为上策，这是你所能遵循的最佳策略。可是策略并非是法律或规定，它只是你在工作中用来追求最大利益的工具，因此，诚实就有一个程度的问题。
推销过程中有时需要说实话，一是一，二是二。说实话往往对推销员有好处，尤其是推销员所说的，顾客事后可以查证的事。乔说：“任何一个头脑清醒的人都不会卖给顾客一辆六汽缸的车，而告诉对方他买的车有八个汽缸。顾客只要一掀开车盖，数数配电线，你就死定了。”
如果顾客和他的太太、儿子一起来看车，乔会对顾客说：“你这个小孩真可爱。”这个小孩也可能是有史以来最难看的小孩，但是如果要想赚到钱，就绝对不可这么说。乔善于把握诚实与奉承的关系。尽管顾客知道乔所说的不尽是真话，但他们还是喜欢听人拍马屁。少许几句赞美，可以使气氛变得更愉快，没有敌意，推销也就更容易成交。
7．每月一卡：真正的销售始于售后
乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始是在成交之后而不是之前。”
推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。
“成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。
乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。
正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔·吉拉德。
思考题：
1.乔·吉拉德的推销业绩如此辉煌，其成功的诀窍是什么?
2.怎样理解诚实是推销的最佳策略，而且是唯一的策略?其他促销手段是否需要诚实?
案例40 可口可乐的体育赞助
可口可乐2002年以689.5亿美元的价值，再度被美国《商业周刊》评为世界十大品牌的榜首。可口可乐赞助体育从1907年赞助美国棒球比赛开始，至今已有90余年的传统。1928年，随着1000箱可口可乐和参加第9届奥运会的美国代表团一道运抵阿姆斯特丹，揭开了可口可乐赞助奥运会的历史篇章。
1.坚定不移的赞助理念
可口可乐是世界上最先把赞助当作企业营销组合来看待和运作的企业之一。它之所以特别重视赞助，这是因为它特别推崇行为学家罗伦茨的下列名言：
说了，不等于就听，
听了，不等于就理解，
理解了，不等于就同意，
同意了，不等于就会照着做，
照着做了，绝不等于就持之以恒。
这表明，企业沟通的最终目标应该是通过你的别出心裁、引人入胜的诉求，让更多的人来听你，理解你，同意你，购买你的产品，直至长期坚持下去，成为你的忠实顾客。可口可乐通过多年实践，充分意识到欲达此目的仅仅依靠传统的沟通手段已经远远不够，必须建立一种能够置身于公众之中和沟通对象直接对话的机制和通道，其最有效的方法莫过于赞助。以1996年为例，高达6．5亿美元，约占当年沟通预算13亿美元左右的一半和总销售额185亿美元的3．5％。当然，需要指出的是平时这方面的预算并没有这么多。这一年的奥运会有点特殊，既是百年大庆，又适逢在可口可乐总部所在地亚特兰大举行。其奋斗目标是“哪里有体育，哪里就有可口可乐”。
2.锁定三大目标沟通对象
首先是经销商。他们是销售可口可乐的商人，遍布世界各个角落，是连接可口可乐和消费者的桥梁。只有通过他们，才能接触到更多的消费者。因此必须首先加强和他们之间的沟通，取得他们的信任和支持。
其次是消费者。他们是可口可乐的顾客，其中特别强调运动员和广大体育锻炼者和爱好者、新闻界以及舆论界。因为他们或是可口可乐的衣食父母，或是可口可乐形象的传播者。
第三是代理商。可口可乐实行的是代理制，代理商遍布世界许多城市。以中国为例，自从1979年可口可乐公司重返中国市场，在北京建立第一家合资代公司以来，目前这类公司的数量已发展成25家。代理商从总部或分公司获得可口可乐浓缩液和基本原料后，按统一标准进行分装和推广、批发销售。因此可口可乐也非常看重代理商。
3.坚持体育赞助三大目标
（1）独家现场销售权
独家现场销售权是和广大消费者进行直接对话的最好途径，是可口可乐所有体育赞助都必须争取到的首要目标。只要是可口可乐看中而赞助的体育活动，不管大小，首先都要取得独家销售的回报。2000年悉尼奥运会赛场内外是可口可乐的一统天下。其它任何软饮料都不得越雷池一步。日销售量高达7万杯。
此外，无论是赠送，还是销售都必须坚持独特而一流的销售设备和技术。总是一眼就能看出可口可乐固有的形象特征，因而实际上也是一种无声的广告，既扩大了销售，又进行了沟通。
可口可乐在独家销售的同时，还坚持对参赛运动员、新闻记者和工作人员无偿提供可口可乐饮料。
（2）将体育形象成功地转移到企业的形象中去
这就是说把所赞助的运动项目的形象转移到可口可乐自身的形象上，以此来美化可口可乐的形象，并把体育融化到整个营销任务中去。
可口可乐之所以特别看中体育的形象转移效应，是因为如前所述可口可乐的形象追求和体育的形象特征之间存在着极大的共性。在所有相对应的特征中，可口可乐最看重的是“决乐”和“刺激’。因为这两点也正是人们特别是青少年对生活的最大追求。
为了确保自身的形象能和体育赞助有机地、紧密地相结合，可口可乐。为自己的赞助对象和活动作出了一系列明确的规定，并且有一套严格的审批制度。
（3）坚持接待经销商的制度
如前所述，经销商是可口可乐的第一沟通对象，因此可口可乐坚持，凡是他们所赞助的赛事，都要取得设立接待帐篷的回报，以利用这一机会，有目的、有选择地分发一些请柬，
邀请一些重要的经销商和重点联络对象到休息厅叙会。当地或上级代理商将和客人们在优雅舒适、轻松愉快的气氛中相互沟通、交际、洽谈业务、联络感情。客人们还可以享受一日三变的冷餐。经验表明，在这样的场合和经销商们进行一次年度商业会谈以外的接触很有必要。这是可口可乐和重要客商建立感情、商谈业务的一种重要方式。
2001年7月13日晚萨马兰奇刚一宣布北京为2008年奥运会举办城市，可口可乐北京分公司就立即开工生产特别纪念金罐装的可口可乐，第二天一早就在北京许多超市出现。该罐以代表喜庆的金红两色为主调，加上长城、天坛等北京标志建筑以及各种运动画面，此外，罐身图案中央可口可乐液从古典弧形瓶口飞溅而出，上端印有“为奥运牵手，为中国喝彩”等字样，下端则强调“从1928年起即为奥运会全球合作伙伴”的光荣历史。行动之快、寓意之深远、情意之绵长，都令人感叹不已。纪念金罐限量市场3万箱共72万罐，由于具有很高的纪念意义和收藏价值，上市后不几天就一抢而空。
思考题：
1.分析可口可乐的体育赞助对企业经营的影响？
2.请分析企业应如何借助体育活动来开展营销活动。
德国麦德龙是世界上仅次于美国沃尔玛的国际商业联销集团，1995年7月与上海锦江(集团)有限公司共同斥资5500万美元，建立丁上海锦江麦德龙的购物中心有限公司，并于第二年10月底在上海普陀区开了亚洲地区第一家大型仓储式会员制商场。据设在上海的麦德龙集团中国总部透露，随着中国人世在即，麦德龙也将加快在中国发展的步伐，继在榕城开出福州分店之后，又将在上海浦东新区开出其在中国的第8家分店(这也是该集团在上海开出的第4家连锁店)。预计2001年麦德龙在中国开设的分店将会达到20家，遍布杭州、济南、青岛、大连、沈阳、天津、西安、南昌、武汉、重庆、成都等大城市。
麦德龙以其雄厚的资本实力和良好的品牌优势抢滩上海，麦德龙不仅给国内商业带来了先进的管理技术、经营理念和浓郁的竞争氛围，而且以商品多、价格低、环境好而受到顾客欢迎。
麦德龙的现购自运配销制是全世界最成功的。它向供应商提供订货单，供应商直接送货，顾客进商场购物，现金结算。这种配销制的主要特征就是进销价位较低，现金结算，勤进快出，顾客自备运输工具；在供应商、麦德龙、零售商或顾客之间，构建丁一种提货都要现金支付的关系，使商品在三者之间能以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通，从而减少经营风险。难怪企业内人上将这位超市巨头比喻为企业的“利润之源”。
其次，麦德龙集团采用世界统一的经营模式，从众多的消费对象中确定丁自己特定的消费群体，顾客对象主要有：专业客户(如中小型企业、餐厅、酒店、娱乐场所)和公共机构(如学校、机关、医院、团体)，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，间接为普通消费者服务，顾客一律凭“会员证”入场。这种市场定位，与中国极大多数的商业企业相比，是一种差异化的市场定位，因为它不在一个消费层面上与中国的商业争夺同一个消费群，由此为自己赢得了市场发展的空间。正是在这种准确的市场定位的基础上，用会员制把目标顾客锁定，从而进行长期、稳定、深入的交易，取得了惊人的成功。自从在中国设分店以来，麦德龙每家分店达到了日均销售额200多万元的良好业绩。而他们特定的货仓式超市形式，也迎合了供需双方的需要。
麦德龙的主要顾客是那些小型的零售商，并为缺乏经营经验的私人小企业提供专业性的服务。你如果想开一家小超市或杂货店，麦德龙会提供你目前市场上最畅销的商品并帮助你配货，让你用最少的现金配最齐全的货物；如果你想开一家小型装修队，他们会为你配齐所需要的电动工具和手动工具，提供相应装修材料的商品建议清单；若想开一家小饭店，则有餐具套餐、酒水套具等供选择。
据有关资料统计，上海商业系统从业人员在100人以下的企业占97％，资金在100万以上的企业占92.5％。可见，麦德龙所选择的目标市场是很有潜力的，这也是麦德龙在中国成功的经验所在。
思考题：
1.麦德龙的经营特色是什么?为什么会得到顾客的欢迎而被喻为企业的“利润之源”?
2.麦德龙选定的消费群体是哪些人?为什么这样选择?这样的市场定位为麦德龙带来什么好处?
案例22 罗布麻产品的开发
罗布麻系野生草本宿根植物，又名野麻、野茶、泽漆麻、红柳子、红花草，因生长在新疆罗布平原而得名。株高1—2米，半灌木，皮层较厚，内有乳白粘液，枝繁红色或淡红色。
1.罗布麻具有显著的医药功能
罗布麻入药历史已逾千年，南朝时的《胡洽百病方》中“治肿漆方”内有泽漆（罗布麻）根；唐高宗时的《崔氏方》中“疗水肿盛满，气急喘咳”内有泽漆叶。在三国魏时《明医别录》也证明其茎根可以入药。代表现代医学成果的《中药大辞典》证明，罗布麻内含黄酮类化合物、强心甙、槲皮素、氨基酸等多种药物成分，对治疗高血压、高血脂、冠心病、哮喘病、气管炎等疾病有较好的效果。
罗布麻是天然的远红外辐射材料，能发出8～15微米的远红外光波，这种光波能够作用于皮下组织3～5厘米，对人体产生生物效应，改善微循环，提高代谢机能，增强免疫能力，达到强身祛病的目的。
罗布麻对白色念珠菌、葡萄球菌、大肠杆菌有明显的抑制作用，可防治褥疮、慢性皮炎、湿疹等疾病，尤其对妇科疾病及习惯性皮肤瘙痒有明显疗效。上海第二医科大学微生物学教研室对罗布麻测试表明，对金黄色葡萄球菌抗菌率为89.80％，对大肠杆菌抗菌率达到89％。无锡市妇幼保健医院对30例穿用罗布麻内裤的女性实践证明，对治疗外阴瘙痒、清火效果明显，有效率达86.67％。
罗布麻叶用于茶饮的历史由来已久，被称为“野茶叶”、“茶叶花”。长期饮用罗布麻茶可以清凉、去火、防止头晕，对人体循环、呼吸、消化、泌尿和神经系统等疾病均有一定的预防和治疗功能，对高血压、神经衰弱、胸闷、心悸、胃胀、便秘、头痛、气喘、失眠多梦等有明显的缓解效果。
2.稀有的野生资源
罗布麻分为红麻和白麻两种，主要分布在新疆自治区塔里木河和孔雀河沿岸的两河流域。
罗布麻的功能已经得到了科学的论证。目前，我国有高血压人群患者1亿多人，国内市场潜力巨大。日本对罗布麻的研究较早，而且对罗布麻的认识也较深刻，日本人称罗布麻为“神麻”。
罗布麻作为一种稀有的野生资源，世界上只有中国有，而中国只有新疆有。目前，可供开采的野生资源只有300万亩。由于环境恶劣，地理位置不便及气候恶化，实能开采数为250万亩左右。新潮实业公司在新疆开发公司拥有员工200多名，与新疆建设兵团联合作业。目前，可达到年产罗布麻精干麻150吨，年产棉／麻混纺纱450—500吨，年产罗布麻茶200吨。
3.罗布麻纤维——“野生纤维之王”
几百年前，人们开始将罗布麻纤维编织成衣，用于防治疾病。从1952年开始，我国就对罗布麻资源的综合开发进行研究。70年代，我国就对罗布麻纤维等进行大规模的开发，在药、烟、茶、织物等方面均有较深入的研究，除罗布麻降压药物得以生存以外，其它研究均中途夭折，此历史原因不详。80年代中后期，一些国外公司竞相开发新疆的罗布麻纤维，称之为“本世纪最后一种天然纤维”。此后，罗布麻纤维的开发断断续续，皆因种种原因功亏一篑。罗布麻纤维兼有麻的滑爽；棉的柔软；丝的光泽；号称：“野生纤维之王”。
1999年，山东省人民政府李春亭省长带团赴新疆自治区就山东省对口支援新疆的工作进行考察，与新疆自治区王乐泉书记、熊辉银副主席关于综合开发罗布麻资源一事进行交流，同意由烟台新潮实业股份有限公司独家开发新疆罗布麻资源。新疆自治区政府授予新潮实业股份有限公司独家开发权。该项目是鲁、新二省区确定的19个东西合作项目的第二大项目。
随后，新潮实业公司在新疆成立了罗布麻综合开发公司。并成立罗布麻开发部，加强与研究所合作。与西北权威部门——新疆药物研究所合作对罗布麻的有关成分进行分析，充分利用其天然长处。同青岛大学成立了罗布麻综合开发研究所，对罗布麻的纺纱工艺进行研究开发。与北京服装学院合作对罗布麻产品款式、面料、包装等进行全面开发，并且已申请罗布麻多项国家专利。
新潮实业公司在前人大量的科研成果基础上，开发出罗布麻纤维制成的“夕阳美”内衣、睡衣、床上用品等系列健康产品，经中国最权威的医学机构之一——中华医学会的专家论证组论证，具有改善高血压症状、辅助降血压的功能。特别是罗布麻的抑菌功能，将在中国人未来的健康生活中大展宏图。
21世纪，人类更加追求健康和绿色环保，用罗布麻制成的产品，真正满足了人类的这种追求。罗布麻终将走向世界，成为21世纪的新宠。
思考题：
1. 罗布麻产品满足了消费者什么样的需求？
2. 对罗布麻产品采取的营销策略如何？
案例23 百威啤酒的产品包装创新
消费者在选购啤酒时，除了质量和口感外，包装也是一个重要的考虑因素，因为包装能从一方面体现出品牌的整体形象。世界畅销啤酒品牌————百威对于这一点谙熟于心。为了保证每一箱、每一瓶、每一罐百威啤酒都拥有从内到外的卓越品质，“啤酒之王”百威始终通过不断改良的优质包装来进一步提升其品牌形象。
百威啤酒长期以来注重产品包装的创新，并以其在包装上所体现出来的丰富创意闻名于世。百威（武汉）国际啤酒有限公司秉承了这一传统，不断在包装上推陈出新，为中国消费者提供更多选择：1997年的压花玻璃小瓶装百威，1999年的大口盖拉环罐装百威，2000年的4罐便携装百威，去年面世的700毫升装百威和最新推出的500毫升装，百威在包装上的每一个创新都为中国消费者带来惊喜。其中700毫升装和500毫升装更是针对中国的啤酒市场特别推出，充分显示了百威对中国消费者的高度重视。
除整体包装外，百威对包装的各个细节也不断进行着完善和创新。1998年百威推出可显示啤酒最佳饮用温度的温度感应锡箔标签；2000年初百威对标签重新设计，全新的标签在金色叶片的衬托下更显高贵；2000年12月，百威又对瓶身标签的文字进行了修改，以方便消费者阅读。所有这些对包装细节的精益求精无不体现出百威对产品质量的不懈追求。
在酒瓶的选择上，自1997年中国啤酒瓶国家标准要求使用“B”瓶（即啤酒专用瓶）包装以来，百威就一直严格遵照执行。此外，百威不使用回收瓶，并为百威专用酒瓶制定了非常严格的检测标准。全新的玻璃瓶无异物、无油污、无杂质，干净卫生，充分保证了百威啤酒的纯正口味和新鲜程度。在每次使用前，百威还要对所有啤酒瓶进行抗内压力检测，以最大限度地减少瓶爆现象。百威的瓶盖垫全部从美国和德国进口，并经过特别密封和风味测试，确保无任何异味后方投入使用。
百威的与众不同还体现在其对高强度耐压纸箱的使用。同一般啤酒商使用塑料箱外包装不同，百威从1998年起就开始使用高强度耐压纸箱外包装。这种保护力强、高质量的多重包装保证了百威啤酒瓶不会裸露在外，避免啤酒口味因阳光的直射而被破坏，从而确保了百威啤酒的新鲜程度。这样，消费者品尝到的百威啤酒就和它出厂时的口感一样清澈、清醇、清爽。
此外，对所有为其生产易拉罐和啤酒瓶的供应商，百威都一律实行严格的资格审核，包括厂房及生产工艺技术、抽样检测产品，甚至于对每个原材料进行审核等。即使是在对方获准成为百威的供应商后，百威仍保持对他们实行严格的管理措施。
优质的包装与卓越的品质紧密相连，体现了百威不懈进取、精益求精的企业精神。正是这种对每一个细节追求完美的工作态度，成就了百威在中国啤酒市场上的领先外资品牌地位。百威还将继续努力，在包装上不断改良和创新，将更高品质的百威啤酒奉献给广大的中国消费者。
思考题：
1.分析产品包装的创新对百威啤酒经营的影响。
案例24 安利公司的营销策略
安利公司在全球70多个国家和地区，通过人员直销的方式，销售其以先进科技生产的优质产品，不仅为那些渴望一层所长、改善生活素质的人们提供了发挥潜能、实现理想的事业机会，而且为消费者提供了品质优良的日常生活用品及安坐家中购物的便利。
1992年9月，美国安利亚太区有限公司下属的安利太平洋有限公司与隶属广州经济技术开发区管理委员会的宜发公司正式签署合作企业合同，共同投资兴办安利(中国)日用品有限公司。安利(中国)于同年11月获国家工商局颁发的营业执照，准以传销形式销售日用品。1996年4月，安利(中国)顺利通过国家工商局对传销企业进行的重新审查，再次成为国家认可从事传销的企业。
一、安利的发展史
1．安利的销售策略
1959年，狄维士与温安洛在密歇根州大急流市自家的地下室创立了安利公司，为安利事业奠定了基石。
传统的零售商业为有店铺销售。1959年狄维士与温安洛创立安利公司时，他们只有一项名叫乐新的产品和一个独特的“直销计划”——通过独立的直销员把商品卖到顾客手中，而不经由传统的中间环节和零售店销售。
安利采用人员直销的方式经营，由公司发展一个层次的直销员，并通过直销员直接将产品售予消费者，缩短了传统销售过程，对补充传统商品流通渠道、活跃市场具有良好作用。安利直销员主动了解顾客的需要，为他们介绍合适的产品，示范产品的特点和使用方法，并将产品送到顾客家中，提供亲切、方便的服务。在传统的销售过程中，一件产品卖到消费者手中，要经过批发、零售等几次倒手，而每一次倒手都会增加很多费用。通过直销来销售产品，降低了产品在流通领域的耗费，厂家可把节省下来的资金用于研究新科技，提高产品质量；通过直销员主动接触顾客，较一般企业推销减少了商业气，多了人情味，更有利于产品的销售。同时厂家可以及时收到消费者对商品的反馈意见，从而就产品作出改良。
安利公司的所有直销员均直接向公司申请加入，公司直接面对所有直销员，进行有效的监督和管理，确保直销员队伍的健康发展，保障每一位合法经营的直销员的权益。每一位直销员的认可资格均由公司直接核准，其行为亦受安利各项商德守则的约束，应缴的税项由公司代扣代缴，且都是依据公司统一指定的零售价格售于顾客。安利直销计划以诚取信。申请成为直销员无需缴纳加入费用，只需支付（安利户籍申请书）及（安利户籍卡），工本费(在中国为人民币20元)。
安利直销制度充分体现了公平、自由、合理的原则。它具有透明性和合理性：
1．每到月底，直销员对自己的零售利润十分清楚，体现了报酬的透明性。
2．安利科学的分配制度在哈佛大学的教科书中可以看到，美国及世界其他国家有许多博士也是安利的直销员。世界上有300多万人几十年来一直从事安利事业。
3．安利的成功建立在它对人们消费心理的透彻分析上。人们总希望能买到价格合适、质量好、耐用安全的产品。安利完全实现了这些。安利采用了一种100％地满足人们消费心理的营销手段。
二、安利的产品及其开发
安利的产品具有多元性、多用性、实用性、高效性、安全性和重复性。产品主要包括家居及个人清洁剂、营养补品、厨具等共470多种，产品的原料主要采用纯天然生物制品。例如，安利的营养补品，主要是从安利公司自己的农场种植的植物中提取加工的。这些植物主要包括大豆、玉米、柠檬、大蒜、樱桃等。安利公司利用原始耕作的方式种植，禁止在农场使用农药、化肥和拖拉机等，而是用有机肥、天敌和蚯蚓。安利的产品保证不含色素、合成料、防腐剂和香精，并符合国际ISO9002标准。安利公司多次受到联合国环保组织的嘉奖。另外，安利的许多产品都是专利产品，如净水器是安利公司和美国航天局合作开发的航天飞机必备用品。
由于安利采取的是直销的方式，减少了中间商，节省了大量的流通费用及广告费，公司将一部分资金用来开发市场上没有的产品。安利公司在全世界共有57个产品实验室，450多位专家在中心工作，开发5年——10年后的产品。专家们每年向总部递交3 000份研究报告。正因为安利公司对自己产品的质量有充分的信心，所以它给消费者和直销员的退货条件也是最宽松的，在规定的期限内可以无因退货。一旦某种产品的退货率超过3％，公司将停止生产此种产品。由于安利产品的质量有保证，同时产品又实用，1996年，安利产品在中国市场的退货率仅为0.8％。
安利深知产品除了要有精良的品质外，还要经济实用，方能经得起消费市场的考验，赢得顾客的信赖与支持。安利产品配方浓缩，加水稀释后，单次使用成本低于同类产品；浓缩配方更可减少50％——70％的包装废料，节省生产塑料瓶所需的石油及运输所需的燃料。除浓缩配方外，安利产品还在很多方面体现环保意识：
1.生物降解性。安利生产的每项清洁用品均采用具有生物降解性的表面活性剂，能分解成二氧化碳和水，不会沉积在河流及湖泊中。
2.停止使用氯氟碳化合物。安利于1978年开始全面停止使用氯氟碳化物，改以碳氢化合物作为喷雾产品的推进剂。这是因为考虑到氯氟碳化物上升到大气层后引起的化学反应，会逐渐破坏臭氧层，使其日益稀薄，无法有效隔离过滤对人类及地球生命有致命影响的紫外线。
3.停止利用动物作实验。
4.无磷配方。安利研制的家居清洁用品大多不含磷酸盐，避免刺激藻类的生长，保护河流和湖泊的生态环境。
5.有利于再生利用。安利在产品的包装上尽力遵循减少废料、回收再用的原则。美国安利回收中心对生产过程中所产生的废纸及其他废料作有效回收再生处理，切实遵循了3R（reduce(减少)、recycle(回收)、reuse(再利用)）的环保原则。
安利不仅有一套完整严密的质量管理制度，更将其切实付诸实施。安利对影响产品质量的每个因素和环节都严格管理，以降低返工率，保证合理的成本，而不只是在成品出厂时才加以检测控制。从原材料供应商的考察和选择，至原料的验收和储藏、生产用水的再处理、混料的高度准确，乃至包装材料都一丝不苟，力求做到尽善尽美。
安利的个人护理用品还需经过数天的微生物检测，与皮肤接触的产品哪怕只有丝毫违反卫生指标之处，所有产品都不能出厂。安利秉持精益求精、尽善尽美的精神，无论在美国，还是中国，卓越品质，始终如一。
最后，我们再来看安利Artistry化妆品的过人之处。
确定需求→确立产品概念→研制配方：准备测试样品→研制配方：评估测试样品→研制配方：改进测试样品 →香味评估 → 产品稳定性测试→毒性测试 → 小批量生产测试→效能测试 → 临床评估 → 消费者测试→ 包装的相容性 → 制造 → 质量保证
所有的安利Artistry产品均经过多年精密的研究、开发及测试。上述产品研究开发过程的每一个步骤都是对顾客的保证。
三、积极参与社会公益活动，树立良好的企业形象，为企业直销事业的发展创造有利的条件。
1．1996年1月，向上海市社会帮困基金会捐款10万元。
2．1996年3月，安利(中国)捐款汕头市绿化处，购买185棵亚热带名贵树种的树苗，种植于汕头市金砂公园。
3．1996年8月，向南京市遭受洪水灾害的人民捐献10万元。
4．1996年11月，赞助上海举办“第二届亚洲22岁以下男士篮球锦标赛”。
5．1997午5月，向深圳市环境卫生管理处捐赠以优质不锈钢制成的果皮箱500个。
6．独家赞助福建省“未成年人保护卡”连续3年的制作及发行费用。
7．推动电脑科技发展。
由安利(中国)提供一定数额的奖金，奖励在电脑技术研究方面取得成果的电脑专业大学生、研究生和广东省计算机学会会员。
四、重视直销员培训，稳健发展
安利十分重视对直销员的培训，通过举办不同的研讨活动及会议，帮助直销员开展业务。除直接培训直销员外，安利还授权各级培训人员协助公司向直销员提供销售产品及服务顾客的培训。培训人员需要对销售及服务工作有亲身体会，借以掌握有关技巧及市场脉搏，而公司亦鼓励他们以身作则，抱着实干的精神，积累销售产品及服务顾客的经验，务求在培训工作中有更好的发挥。
为鼓励培训人员做好培训工作，兼备良好管理与服务精神，安利制定了完善的计划，提拔培训报酬及奖金，颁予培训人员。安利特别强调培训人员的报酬与奖金是按其培训工作的成绩而决定，而不是根据培训小组的人数多少来计算。
安利每年都举办各类研讨会，邀请不同工作成绩的培训人员出席，让培训人员交流经验心得。安利还投资人民币5 500万元在电脑设备上为直销员提供良好、快捷、准确的服务。安利制定了“安利直销员二十字发展方针”及“安利直销员十个严禁事指导直销员稳步经营，守规发展。
思考题：
1．人们对传销这种方式褒贬不一，你的看法如何?它是否适合中国的国情?
2．请你分析直销方式的利弊。你认为哪些产品适于做直销?
3．从中国的国情考虑，你认为安利产品在中国的销售应采取哪些特殊的策略?
案例25 吉列按刮脸次数卖剃须刀
生产个人护理用品的吉列公司虽然还进不了世界500强，但其知名度历来是都很高的，因为每天全球有数千万男人在使用吉列刀片。
在19世纪末期的几十年中，美国有关安全剃须刀方面的专利起码有几十个，金·吉列只不过是其中之一。使用安全剃须刀不像先前的折叠式剃须刀那样易刮伤脸，又可免去光顾理发店的时间和金钱，但是这种看似很有市场的商品却卖不出去，原因是它太贵了。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃须刀却要花5美元这在当时可不是一个小数目，因为它相当于一个高级技工一星期的薪水。
吉列的安全剃须刀并不比其他剃须刀好，而且生产成本也更高，但别人的剃须刀卖不出去，吉列的剃须刀却是供不应求，原因就在于他实际上贴本把剃须刀的零售价定为55美分，批发价25美分，这不到其生产成本的1/5。同时，他以5美分一个的价格出售刀片，而每个刀片的制造成本不到1美分，这实际上是以刀片的赢利来补贴剃须刀的亏损当然吉列剃须刀只能使用其专利刀片。由子每个刀片可以使用6—7次，每刮一次脸所花的钱不足1美分，只相当于去理发店花费的1/10，因而有越来越多的消费者选择使用吉列剃须刀。
吉列的成功在于他采取了一种合适的定价方法，这里面包含着一个简单的道理：消费者购买一种产品或服务并不形成最终的经济行为，而是一个中间行为，消费者用这种行为来“生产”最后的“满足”或“福利”。顾客要购买的并不是剃须刀，而是刮脸，刮脸的最终目的是使他看起来形象更好、更体面等，为了达到这个目的，他有去理发店、买折叠式剃须刀或安全剃须刀三种选择，而吉列的定价方法使他选择购买吉列剃须刀最为合算。在竞争对手们想方设法降低生产成本时，吉列独辟蹊径，他的定价方法反映了消费者购买的真正“价值”，而不是生产商的“成本”，这是他成功的最大原因。
吉列的定价方法为后来的许多企业所模仿。日本企业的佳道、理光、富士通等大牌厂商就把打印机的价格定得很低，以此来吸引消费者购买，同时他们又把墨盒的价格定得很高。打印机是基本不赚钱甚至是亏本的，而墨盒却有数倍的利润，这样消费者实际付出的是“打印件”的成本，而不是“打印机”的成本。
当然这种做法是需要具备一些条件的：一是亏本的产品与赢利的产品一定要配套。假如消费者买了55美分的吉列剃须刀，又可以从别的厂商那里买1美分的刀片，那么等待他的结果只有一个——破产；二是对消费者的消费情况一定要有一个准确的判断。吉列每销售一个剃须刀亏本1美元，相当25个刀片的赢利，他必须对消费者的平均刮脸次数有一个较准确的估计，假如平均每个消费者每年只用二、三个刀片，他也就亏定了；三是竞争对手不会或无力进行恶性竞争。假如有人大量收购吉列剃须刀而又不买刀片，吉列也只有破产一条路可走；四是别人的模仿不会对其造成重大威胁。
灵活的定价和销售方法可以使顾客愿意为他们所买的东西付钱，而不是为厂商所生产的东西付钱，不管是吉列的定价方法还是分期付款或租赁，价格的处理安排一定要符合消费者实际购买的事物。（原载《中外企业文化》，杨育谋，2002年第3期）
思考题：
分析吉列安全剃须刀定价所使用的策略。
案例26 “价格杀手” ——国美的真面目
提起国美，在我国家电零售业可算是一块响当当的金字招牌。它成长过程中的每一步都引起社会各界的广泛关注和极大兴趣：国美怎么会有那么大的实力四处扩张？它的价格优势从何而来？它下一步还会有什么大动作？国美电器有限公司副董事长张志铭讲述国美的“幕后故事”。
1.一个人格化的企业
张志铭说：“从我加入国美那一天起，就深深地感受到它是一个非常人格化的企业，它向大众展现的是诚实、豁达、谦恭、宽厚、勇气与进取的人格化魅力。”
早在1987年，国美创业之初，创始人黄光裕便确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略，这种策略很快为国美赢得了商品便宜的口碑。生意火了，国美在得意之余，也深受启发：“做别人没有做过的事，领先一步，就意味着更多的商机。”于是，国美确立了“人无我有，人有我优，敢创人先，追求卓越，拒绝平凡”的经营理念，并乘胜出击，抢占市场，不久国美连锁分店“国豪”、“亚华”、“恒基”相继开业，连锁经营的思路逐渐明晰。
从1993年下半年开始，国美开始对已有的门店进行调整，关闭小店，集中资金开大店，形成规模，并统一命名为“国美电器”。1996年，以新理念包装的“国美电器”王府井商城开业，营业面积3000平方米，经营范围也从彩电扩大到多种家电，从而确立了国美电器的形象。
2.南征北战开先河
随着国美在北京的分店越开越多，在吸取国际连锁超市的成功管理经验，结合中国市场特色的基础上，一个大胆的念头在国美诞生：立足北京，占领直辖市，入驻中原，闯进东北，开辟华东，加盟网络，渡江南下，走全国性家电连锁之路。
经过4、5年的精心准备，1999年国美走出了我国家电销售企业跨地区扩张的第一步。其首站先在天津，随即又进军上海。随后，国美又将目光转向了西部地区。2000年8月，国美开始在成都、重庆招兵买马，积极准备，当年年底，两地国美连锁店相继开业。
占据西南市场后，国美又马不停蹄地挥师北上，入驻西安，以此为基地向四周扩张，随后在咸阳增设又一处立足之地。与此同时，他们还跃马出关，挺进中原，先后进入沈阳、济南、郑州。自此，京、津、沪、西南、西北、东北、中原等地的中心城市中都出现了国美的身影。刚过而立之年的张志铭雄心勃勃地说：“预计到2003年，国美将在全国范围内建成200家连锁商城，年销售额将突破200亿元，成为全国最大的家电连锁企业。”
3.“价格杀手”的真面目
在市场竞争异常激烈的今天，国美何以能够急剧膨胀，四处扩张，越做越大？其实国美的秘密武器十分简单，这就是低价营销。为此，国美有了个“价格杀手”的称谓。
同样经营家电，国美怎么能把价格压到最低，这主要归功于国美独特的供销模式。从创业初始，国美就把薄利多销当作立身之本，并率先采用新的供销模式，即摆脱一切中间商，直接与家电生产厂家进行合作，把市场营销的主动权牢牢控制在自己手中。近年来，国美与多家生产厂家达成协议，厂商给国美最优惠的政策和价格，国美则承担其产品的经销责任，保证最大的销售量。而向生产商订的货越多，拿到的价格就越低；拿到的价格越低，国美向消费者推出的售价就越便宜；售价越便宜，来买货的消费者就越多；销量越大，向厂商订的货就越多……这种令供需双方相得益彰的良性循环模式，给国美带来了无与匹敌的强大竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低出几十元、几百元，甚至上千元，从而使其始终掌握着市场的主动权。
对此，张志铭简洁地告诉记者：“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或到后天中午能卖多少，来决定今天的进货量。只有这样快速周转，才能一直站在市场的最前沿。”
此外，国美还在经营上尽可能地节约成本，如商城选址一般避免商业繁华地区，场地一般都是3000—5000平方米的适度规模，租期在5年以上，10年以下，租金自然也可以压得很低。如此运作经营，使国美每到一处都能傲视群雄，超然胜出。
4.让消费者成为股东
作为一个对大厂商在价格上说三道四，在零售市场上呼风唤雨的大企业，国美一路风雨过来，上演过一幕幕或风光，或惨烈，或极为轰动的营销佳作和价格火并。然而，他们早已感到仅凭价格这一杠杆已是力量有限，并将目光锁定在资本市场上。尽管现在不是海内外资本市场最佳的上市时机，然而，上市融资已成为国美的现实选择。
国内家电企业考虑到提高知名度缘故，上市大多首选内地。而国美之所以远赴香港，而不选择内地上市，主要是鉴于目前国内股市低迷状态，以及期冀已久的二板市场迟迟无望，因此选择香港市场可能更容易获批；第二个原因是先在H股上市，将来可以再回到内地，这样就可以获得更大的融资空间。张志铭还给记者算了一笔账，全国有近5000万股民，如果代表5000万个家庭，股市至少影响着1亿人的生活，这正是国美未来连锁经营选定的目标顾客，让消费者成为股东。
事实上，国美、苏宁、三联等大商家之间的竞争早已从价格战竞争、一城一地的争夺，发展到品牌的竞争。然而，打造品牌需要雄厚的商业资本，因此无论是加快资金流动，还是上市融资，资本依旧是决定连锁零售企业快速发展成败的关键，张志铭能否带领国美在“三国演义”中胜出，今后将会有一场更精彩的表现。
思考题：
1.国美成功的关键是什么？
2.国美对价格策略的应用如何？
案例27 哈尔滨“中央大街”药店大战案例
哈尔滨中央大街2001年上演了一幕药品价格大战。2000年12月7日，位于中央大街南端的宝丰药品总汇刚刚开业，就扔出了一枚“重磅炸弹”——总体价位低于同行40%～50%。与其相邻的两家老药店——隶属于哈尔滨市医药公司的同泰连锁店中央大药房和隶属于哈尔滨市药材公司的人民连锁店中央大街药房立即应战，首先是回应价格战，其次是大打店面战、服务战和质量战。
宝丰并没有获取什么高额利润，但却在这条街上同两家老店（后来医药公司又开了一家叫作康泰的药品超市）三分天下，并为以后企业的发展打下了良好的基础。当然，药品价格虚高是综合因素造成的，仅仅从零售终端来探讨药品价格问题是不公平的。我们只是希望透过中央大街的药品价格战案例，来提高业内外企业对竞争的更加理性的认识。
1中央大街“开战”
在“宝丰”出现以前，哈尔滨药品零售市场基本上是医药公司和药材公司的天下，两个公司旗下的零售连销店——“同泰”和“人民”，分别拥有40多家的零售网点。宝丰开业的第二天，“同泰”和“人民”分别打出大幅广告，宣布所售药品全线降价，让利于民。2001年5月，医药公司又在宝丰对面开了一家面积在二三千平方米的康泰药品超市，针对宝丰竞争。
在价格战中，跟进者的成本要远远高于发起者，但在一个高度同质的市场，竞争者发起价格战，除了跟进，又别无选择，这就注定了价格战中的参与各方是一个长期博弈的过程。同泰中央大药房打出的广告是“全场商品最低价销售”；宝丰的广告是“为老百姓节省每一分钱”；人民药店广告是“全场药品进价销售”。
统计部门提供的资料显示：仅2001年1至9月，哈尔滨市西药价格累计比去年同期下降8.3%，其中，在人民药店，一盒双黄连口服液，原价18元，现价是7.2元；一盒急支糖浆，原价7.4元，现价4.2元；在同泰中央大药房，一盒同仁堂的乌鸡白凤丸原价16元，现价是11.5元，在宝丰，一盒7.8元的逍遥丸卖4.8元。
另外，在康泰药品超市和宝丰，一楼的各个药品展示台前是人来人往，二楼付款处还要排队，据说在周末和每天的高峰时间，人比平时还要多一倍。
2价格战外的“大战”
人们都说价格竞争是商战中最低级的竞争，建立在价格竞争之上的，必然是质量的竞争和服务的竞争。
店面战。中央大街上的几家药店像大百货商场一样宽敞、明亮，留有足够大的顾客浏览、休闲空间。顾客进门来，如有需要，分立两厢的导购小姐会热情导购。在康泰，还辟出大片店面，作为顾客健康咨询中心。宝丰也准备辟出三楼空间，搞一个老年健身中心，为老年人提供健身、娱乐设施和健康保健咨询。
宝丰和康泰的商品摆放非常新颖，说超市不是超市，说封闭式柜台又不是柜台。一楼的展区将5000余种药品充分展示，有整齐的开放式货架排列，也有环岛式的商品展示，给顾客充分贴近商品的机会。
质量战。同泰连锁店早在去年就通过了ISO9002质量体系认证，今年又顺利通过GSP认证，成为全国首批、黑龙江省首家通过GSP认证的企业；宝丰也于今年10月通过了ISO9001（2000版）质量体系认证，并正在积极准备明年申报GSP认证。
服务战。购物完毕，顾客都会得到一张信誉卡，凭此卡顾客可以无条件退货，发现假药可以索赔。人民药店还承诺顾客买到一次假药可获得赔偿两万元。在中央大药房，有免费煎药，24小时售药、免费邮购药品等14项服务措施，这样的服务也是哈尔滨市各大药房的共同承诺。
3为什么要打价格战
率先发动价格战的轰动效应是把牌子打响了。在哈尔滨的药品价格战中，宝丰无疑是收获最大的商家。
民营药店率先打破游戏规则，让同泰和人民两家国有连锁公司猝不及防，只有仓促跟进。
4药价是如何降下来的
压缩中间环节，直接从厂家进货。
店面上规模，进货批量大。除了同泰、人民两家具有连锁的规模优势外，哈市新开的几家药店规模都在一千平方米以上，宝丰、康泰药品超市均有二三千平方米的营业面积，经营品种有四五千个
药店扎堆开，人气旺，薄利达到多销。
销售量大，库存少，资金高效运作，形成良性循环。
5价格战的底线在哪里？
价格战是把双刃剑，它可以克敌，也可以伤己。
主动挑起价格战的宝丰认为，价格战是市场竞争的必然阶段。
同泰连锁店是全国较早开展连销经营的药品零售企业，也是黑龙江省首家通过GSP认证的企业经营上的亏损局面使公司的发展计划成为泡影。人民连锁店虽然在价格战中竭尽全力，在服务举措上推陈出新，比如免费送药等，已显露颓势。
一直坚称自己是良性运作、有利可赚的宝丰也不得不承认，10%的毛利对药品经营企业是太低了点。
思考题：
1.评析哈尔滨“中央大街”药店的价格大战。
2.分析药品价格虚高的原因。
案例28 戴尔直销
IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?
1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者
戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
2．细化市场，深入研究顾客
戴尔公司与其他企业的另一个不同是不仅要作产品细分，还要作顾客细分。他们认为：随着企业对每一个顾客群认识的加深，则对顾客所代表的财务机会更能够精确衡量，从而可以更有效地分析各营运项目的资产运用，通过评估细分市场的投资回报率，制订出企业发展的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。戴尔坚持认为：“分得越细，我们就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机。”在这种指导思想下，1994年，戴尔公司的客户被分成两大类：即大型顾客和小型顾客，当年的公司资产为35亿美元；1996年，在大型顾客市场中，又分化出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，公司资产升至78亿美元；到1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。当年公司资产攀升到120亿美元。
3．戴尔的直销特点
戴尔公司坚持直销是因为通过直线销售模式，顾客不仅可以直接与戴尔公司互动，可以买到具有很好价格性能比的电脑，更重要的是顾客可以得到戴尔公司最新技术和最完善的服务，收到很好的投资回报。因为，顾客花费同等价格可以买到更快速的机器，或只要花费稍高一点的价格，就可以买到更高速度的机器，而且，最新技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。要实现这一点，戴尔公司力求做到最完善的服务。公司为顾客提供全国范围的保修服务和跟踪服务，目前戴尔公司是全球少数几个能够提供现场服务的供应商之一。
戴尔公司在直销上的另一特点，就是建立电话服务网络。公司仅在中国就有94个免费电话，每个月的付费电话费用就有10万美元。在厦门，戴尔有一个CTI系统(电脑电话集成系统)，它可以对打入的电话进行整理，并检查等候时间，以确保尽可能快地给顾客回答i而且公司要确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，一般技术上的问题，公司可以在30分钟内通过电话解决；如果是顾客硬件上的问题，一周之内保证解决；对销售的笔记本电脑，公司有国际服务承诺，顾客只要在当地拨打免费电话，就会有当地的工程师解决问题。现在，戴尔实现了这一目标的90％。
4．利用互联网，开展网上营销
戴尔公司在1994年将直销模式发展到互联网上，而且业绩突飞猛进，再次处于业内领先地位。今天，戴尔运营着全球最大规模的互联网商务网站。该网站销售额占公司总收益的40％——50％。戴尔服务器运作的www．dell．com网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。在21世纪，戴尔公司的网上销售重点转向亚洲，2001年的目标是增加50％，公司还打算在互联网销售产品的基础上，整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
抛弃传统的经营模式，实行零库存在PC行业，最大的隐形杀手就是库存成本。有关资料披露戴尔在全球的库存天数平均在7天以内，而COMPAQ的库存天数为26天，中国联想集团是30天，而一般PC机厂商的库存时间是两个月。由此可见，戴尔可以比其他竞争对手快得多的速度将最新的技术提供给用户，这大大降低了库存成本，增加了企业利润。
直销与分销的一个重要区别，就是库存问题。传统分销渠道代理是存储货物的渠道，厂商的库存职能是有分销商来完成或至少分销商承担了绝大部分。但在直销渠道中，不存在着厂商和分销商的合作，库存则是一个不可避免的问题。戴尔坚持直销，其模式还包括“摒弃库存”，那么戴尔是怎样保证实现“零库存’’的呢?戴尔总裁的表述是：“以信息代替库存”。企业与供应商协调的重点就是精确迅速的信息。戴尔不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。
戴尔实行的按单生产，保证企业实现了“零库存”的目标。零库存不仅意味着减少资金占用的优势，还使企业最大限度地减少了作为PC行业的巨大降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。特别是计算机产品更新迅速，价格变动频繁，使得库存成本高低成为一个至关重要的因素。戴尔的“以信息代替库存”在具体做法上，是用户货款与供应商货款中间的时间差——即在未来的15天内，别人(顾客)已经帮戴尔把钱付了。而这中间的利润至少是戴尔公司自有资金的存款利率。当然，要做到这一点，
要求厂商与供应商顾客之间的供应链衔接要科学合理，甚至非常完美，还要有抗市场冲击和非市场因素干扰的能力。与客户结盟
“与客户结盟”是戴尔直销模式的特点之一。戴尔与客户结盟最重要的方式就是精心研究顾客的需要，与顾客进行最快速的信息交流，最大限度地满足顾客的需要，并提供尽可能多的服务。戴尔每个月要接到40万个寻求技术支援的电话，而顾客每周上网查询订购的次数多达10万次，所有这些都需要公司有完善健全的服务系统来支撑实现。而戴尔最创新的服务形式就是“贵宾网页”，共设8000个迷你网站，这是戴尔公司针对每一个重要顾客的特定需求精心设计的企业个人电脑资源管理工具。顾客可以在这些网页上找到企业常规的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时，还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，该做法深受企业界欢迎。目前，戴尔电脑“贵宾网页”正以每月1000个的速度在增长，这极大增加了客户对公司的忠诚度。
戴尔公司不仅与客户结盟，还注重与供应商的结盟。戴尔与众不同的一个做法是把“随订随组”的作业效率纳人到供应体系之中，这使得它比其他电脑供应商更有效率。这种做法使戴尔的直销运营模式更切合实际，因为公司更清楚地掌握实际销售量，这是戴尔能够以7天存货保证供应的基础。戴尔目前的计划是为供应商提供每小时更新的资料，这在其他企业是不可想像的。
戴尔与供应商在原料进货之间的连结是其成功的关键。这是因为，一是购买者与供应商之间的价值可以共享，二是无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都关系到市场份额的大小，甚至企业的生死。戴尔产品的需求量是由顾客直接确定的，如果顾客有需求，而企业没有原材料生产，直销岂不是一句空话。所以，戴尔公司强调与供货商之间的结盟，这种连接越紧密有效，对公司的反应能力越有好处。目前，戴尔主要是通过网络技术与供应商之间保持完善的沟通，而且十分有效。
最后，需要指出的是，戴尔也有其经销商，或者说也利用渠道。但戴尔的经销商主要是服务的提供者，而不是销售产品。戴尔要求与其配合的经销商只做服务和增值工作，他们希望通过更专业的队伍来补充企业在市场覆盖面和服务能力上的缺陷。因此，戴尔公司并不要求与经销商保持密切的联系，或与其结盟。
思考题：
1. 戴尔直销的主要特点是什么？
2. 网络经济时代直销对企业经营的影响是什么？
案例29 九阳公司是如何选择经销商的
济南九阳电器有限公司是一家从事新型小家电研发、生产与销售的民营企业。公司设立于1993年下半年，起步资金仅有数千元。1994年12月份推出产品豆浆机后，市场连年大幅度扩大，公司已发展成全国最大的家用豆浆机生产厂家，市场遍及除西藏、贵州、甘肃、新疆以外的大部分省市。虽然近年来消费品市场一直处于低迷状态，但1998年该产品市场销量仍保持了50％的增长率。这样一家品牌知名度并不高的中型企业，6年来把豆浆机从无到有，做成了一个产业，创造了每年近百万台的市场需求。虽然现在市场上有了100多家生产豆浆机的企业，但无论从产品性能还是市场营销上，他们还不能对九阳构成真正的威胁。九阳公司销售总经理许发刚说，九阳有技术优势，但与技术上的领先优势相比较，九阳在市场营销上更为成功。特别是在全国160多个地级城市的营销网络，不仅是实现销售和利润的渠道，而且是构筑自身的安全体系，锤炼企业核心竞争力的“法宝”。
通过160多个地级市场的建设，九阳形成了一套寻找和管理经销商的思路。
九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较严格的要求：
1．总经销商要具有对公司和产品的认同感，具有负责的态度，具有敬业精神。这是选择的首要条件。一个好的产品，不仅能给经销商创造一定的经营效益，而且能给其带来更大的市场空间和发展动力。经销商只有对企业和企业的产品产
生认同，才能有与企业基本一致的对产品及市场的重视程度，才能树立起开拓市场、扩大销售的信心，将九阳的产品作为经营的主项，主动投入所需的人力、物力、财力，同时，对企业经营理念的认同，有助于经销商与企业的沟通和理解，自觉施行企业营销策略，与企业保持步调一致。这些是企业建立成功的网点和良好的合作关系的根本。九阳销售人员注意在帮助经销商分析认识企业的发展前景和产品的市场潜力，培养经销商的这种认同感方面做工作。
负责的态度是指经销商要对产品负责、对品牌负责、对市场负责，这是经销商完成销售工作的保障。惟有如此，经销商才能尽心尽力地推广产品，努力将市场做好，也才能不断提高企业网点的质量，提高企业品牌和市场美誉度。九阳公司在开发重庆市场时，曾有一家大型国有批发企业提议担任总经销，公司在对其全面考察后，认为其虽然具备较强的实力但缺乏这种负责的态度，不利于公司市场发展的需要，否决了这项提议。敬业精神是推动一个企业不断发展的重要动力，具备敬业精神的经销商能够积极主动地投入市场销售与拓展，克服销售障碍，协助企业开展各项市场活动，充分发挥能动性和创造性，通过自身的发展来带动企业销售业绩的提升及市场占有率的扩大，巩固销售网络基础，提高销售网络水平。
2，总经销商要具备经营和市场开拓能力，具有较强的批发零售能力。这涉及到经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。企业选择总经销商，就是要利用其开拓市场、扩散产品的能力。总经销商的市场营销能力直接决定着产品在该地市场能够在多大范围和程度上实现其价值，进而影响到企业的生产规模和生产速度。在一种新产品进入一个新市场时，如果经销商不具备经营及开拓的能力以打开市场空间，仅靠企业一方的努力是不足以取得成功的。同时，总经销商作为企业产品流通中的一个重要环节，不仅要能够实现一部分终端销售，掌握第一手的市场消费资料，更重要的是要具有经销产品的辐射力和批发能力，拓宽产品流通的出路。
3．总经销商要具备一定的实力。实力是销售网点正常运营，实现企业营销模式的保证，但是要求实力并不是一味地求强求大。九阳公司在如何评价经销商实力上，采用一种辩证的标准，即只要符合九阳公司的需要，能够保证公司产品的正常经营即可，并不要求资金最多。适合的就是最好的，双方可以共同发展壮大。适用性原则扩大了选择的余地。
4．总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。如经营家电、厨房设备的经销商，顾客购买意向集中，易于带动公司产品的销售。由于经销商直接面对顾客，经销商的形象往往代表着企业的形象和产品的形象，对顾客心理产生影响，所以对经销商的经营场所亦不能忽视。九阳公司要求总经销商设立九阳产品专卖店，由九阳公司统一制作店头标志，对维护公司及经销商的形象产生了积极的作用。
九阳公司的业务经理们对于开拓市场首先树立了三个信心：第一，提供的是好产品，满足了消费者的生活需要，有市场需求。产品质量过硬，售后服务完善。第二，公司的一切工作围绕市场开展，考虑了经销商的利益，拥有先进的营销模式。第三，坚信有眼光的经销商必定会和九阳公司形成共识，进行合作。这三个信心保证了业务经理在同经销商的谈判中积极主动，帮助经销商分析产品的优势和市场潜力，理解并认同公司的经营理念和宗旨；认识合作能带来的近期及长远利益，研究符合当地市场特征的营销方案，并且在谈判中坚持公司对经销方式的原则要求，在网点选择上不做表面文章，奠定了整个网络质量的基础。
九阳公司与其经销商的关系，不是简单的立足于产品买卖的关系，而是一种伙伴关系，谋求的是共创市场、共同发展。因而公司在制定营销策略时，注意保证经销商的利益，注重的是利益均衡，不让经销商承担损失。如公司规定总经销商从公司进货，必须以现款结算，一方面保证公司的生产经营正常进行，另一方面可促使总经销商全力推动产品销售。那么，如何化解经销商的经营风险?一是公司的当地业务经理可以协助总经销商合理确定进货的品种和数量及协助到货的销售，二是公司能够做到为经销商调换产品品种，直至合同终止时原价收回经销商的全部存货，通过这些措施解除经销商的疑虑。(汤定娜等：《中国企业营销案例》，高等教育出版社2001年版)
思考题：
1.你对九阳公司选择经销商的条件如何评价?为什么7
2.九阳公司和经销商能否达到双赢的目的?为什么?
案例30 LG电子公司的渠道策略
LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。把营销渠道作为一种重要资产来经营。通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道
LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求
LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。渠道商则希望LG制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理
LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。所以在渠道政策和具体的措施方面，LG都给予经销商大力支持。这些支持表现在两个方面：利润分配和经营管理。在利润分配方面，LG给予经销商非常大的收益空间，为其制定了非常合理、详细的利润反馈机制。在经营管理方面，LG为经销商提供全面的支持，包括：信息支持、培训支持、服务支持、广告支持等。尤其具有特色的是LG充分利用网络对经销商提供支持。在其网站中专门设立了经销商GLUB频道，不仅包括LG全部产品的技术指示、性能特点、功能应用等方面的详尽资料，还传授一般性的企业经营管理知识和非常具体的操作方法。采用这种方式，既降低了成本又提高了效率。
然而经销商的目标是自身利润最大化，与比的目标并不完全一致。因此，对渠道商进行有效的管理，提高其经济性、可控制性和适应性。渠道管理的关键在于价格政策的切实执行。为了防止不同销售区域间的窜货发生，LG实行统一的市场价格，对渠道高进行评估时既考察销售数量更重视销售质量。同时与渠道商签订合同来明确双方的权利与义务，用制度来规范渠道商的行为。防止某些经销商为了扩大销售量、获取更多返利而低价销售，从而使经销商之间保持良性竞争和互相制衡。
四、细化营销渠道，提高其效率
LG依据产品的种类和特点对营销渠道进行细化，将其分为LT产品、空调与制冷产品、影音设备等营销渠道。这样，每个经销商所需要掌握的产品信息、市场信息范围缩小了，可以有更多的精力向深度方向发展，更好地认识产品、把握市场、了解客户，最终提高销售质量和业绩。
五、改变营销模式，实行逆向营销
为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。同时中间环节大大减少，物流速度明显加快，销售成本随之降低，产品的价格也更具竞争力。（《构建营销渠道优势角逐中国加点市场——LG的启示》，杨志宁，《经济管理》2002年第7期）
思考题：
1.分析 LG电子公司的渠道策略。
2.分销渠道的选择应该注意哪些问题？
案例31 西安杨森的销售渠道
一、调研，市场的开路先锋
西安杨森的达克宁霜早在1989年就进入了中国市场，是该公司的主导产品之一。在上市初期，该公司就如何使人们简单明确地了解这个品种，做了大量的市场论证和消费者调研工作。他们通过问卷、面访、电访等手段，综合各类人群对脚气的反应，发现药物不仅要止痒，使其不再复发也非常关键。于是在达克宁霜的广告中特别强调减少复发的可能性，准确地抓住了消费者对消除脚气困扰的关键所在，因而成功地建立了达克宁霜功效优越的地位。
长期以来，西安杨森形成了自己一套完整的市场调研方案：根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，这样就能对市场的需求变化作出更快、更准确的反应。
二、宣传攻势，创造爆发性的销售力
“让每一个中国医生了解西安杨森产品”是杨森公司宣传工作的目标。通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
三、医药代表，走专家销售之路
西安杨森能取得如此佳绩，这与公司的医药代表的工作分不开的。该公司有140名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成医药代表，他们大都毕业于医药院校。
西安杨森公司的用人哲学包括四个方面的内容：选择优秀的人才加入组织；培训使之成长；管理使之成功；通过员工的成功来保证公司的成功。
为保证医药代表工作的高效性，西安杨森十分重视员工的培训工作。1994年，该公司花费150万元举办了一次为期10天的大规模的销售人员的培训活动。培训的内容包括：企业文化、销售策略、客户服务等。
通过严格的培训和第一线生产劳动的实践，西安杨森的销售人员都成为既懂医药知识又精于销售技巧的专家，在杨森的产品销售工作中发挥了巨大的作用，真正做到了“我们西安杨森的每一位推销人员都有独当一面的本领。”
对医生培训是外资医药企业市场推广的重要组成部分，也就是人们常说的召开临床推广会。组织者邀请当地医院医务工作者，由销售代表从病理和药理的角度讲解新产品的研制、原理、临床使用及有关注意事项。西安杨森公司在进入我国时，就注重临床推广会这种销售方式。由于杨森公司销售人员本身就是学医出身，又经过公司的严格培训，推广会都能取到很好的效果，深受人们的欢迎。这在无形之中增加了产品的销售，因此推广会也成为一种成功率极高的说服活动。
如杨森公司还成立了“科学委员会”，这些成员都是医药界名流、权威人士。他们主要是在全国各地举办学术交流活动，凭借这些医学界权威的推介，杨森的产品很容易就得到医院和患者的认可。
另外，上门拜访也是外资医药企业在开展推广工作中重要的一环。他们的销售代表定期拜访区内的医生，一方面进行市场调查，了解产品临床应用情况；另一方面可以联络公司与用户之间的感情，同时还可以促进产品销售。如西安杨森公司的销售代表在拜访时，他们会带去一些纪念晶，并不失时机地宣传杨森的产品和企业形象。
四、销售渠道，畅通无阻
西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。
在建设市场网络方面，杨森公司坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略。对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。
如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络，使达克宁霜在任何医院、药店都有销售。而且杨森公司也定期派员走访药店，即使最偏僻的村镇药店仍有达克宁霜销售。当广告引起消费者兴趣而消费者又能轻易买到时，产品才能真正完成销售全程。这充分体现了分销网络的强大，而广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购人要求，实现了被动渗透过程。两者合一就是几乎百分之百的渗透率。
保罗·杨森有句名言：“我们生产的是药品，销售的是健康。”这种以大众健康为己任的企业精神，才是他们在市场竞争中立于不败之地的法宝。
思考题：
分析西安杨森的销售渠道策略。
案例32 乐华渠道变革：冒进还是过渡
近日，“乐华彩电”从国美等家电连锁超市中“撤柜”，引起社会各界的关注。事实上，此事反映出在渠道分销体系上，乐华面临两难选择：是自己另起炉灶还是继续依靠经销商。渠道变革等问题同样也困惑着家电行业内其他企业，乐华所遇到的问题，对整个彩电行业来说或许是冰山一角。
1.乐华的新代理制：必须现款现货
在此次乐华“撤柜”事件中，所涉及的核心内容就是“代理制”。而“代理制”一度被业界称为国内彩电行业第一次渠道变革，这一变革主要由“三步曲”组成：首先调整松散的部门分工，把原来产、销、研各自独立的分工体系合为一体，全部整合到电子事业部内统一调度；其次是改造人的思想，灌输成本意识、速度意识，推行“最佳时效管理”；最后开始渠道调整，全面推行代理制。
为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时乐华对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。
从理论上讲，专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低。从大方向看，乐华的想法没错。
然而，从实际情况看，乐华的做法却隐藏了一定的风险。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市市场。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。几个月下来，乐华彩电不仅销售收入锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。
乐华电子公司总经理封安生在接受记者采访时表示，商场里的乐华彩电撤出柜台，便是进行销售渠道改革的步骤之一，乐华将改变由委托国美、苏宁等零售终端销售，进而过渡到代理商代理销售的方式。从2002年5月份以来，企业一直在各商场清库，以便于代理商开展销售。由于以前是代销制，销了再收款，对企业来说风险大，不仅占用大量的资金，而且收款成本很多；现在的代理制是现款现货，能充分利用各项目的资金，风险最低。封安生认为乐华正处于这一变革的交替阶段，出现一些问题在所难免。
该公司营销策划部黄先生在接受记者采访时也认为：“如今彩电行业的利润太低，通过必要的措施来减少一些不必要的费用，这是很正常的事。而进行渠道调整，肯定会冲击一部分人的利益，但只要方向是对的，我们会进行下去”。
长期关注家电行业的帕勒咨询有限公司董事罗清启先生则认为，乐华代理制只是过渡性的代理制。这种做法实际上是把原来制造企业的分公司或办事处的职能开始部分剥离，这是符合中国家电渠道进化规律的。
因此，乐华并未开始进行彻底的代理。彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，这其中需要有规模的专业售后服务商业代理制造企业的产品的售后服务。乐华之所以这样做有一定的客观原因。
因为从目前的市场现实看，中国正处在大的零售商的发育阶段，国美、苏宁等企业迅速成长，但大的渠道服务商至今还没有出现，这是制约制造品牌的渠道职能剥离的原因。
再一个原因是，制造企业必须出让足够高的渠道利润才可能保证代理商单独代理一个品牌的产品，在难有品牌忠诚度的中国市场上这种做法比较困难。因为，代理制并不是件复杂的事情，其他品牌也同样可以操作，所以代理制背后还是企业的规模实力，代理制本身并不可能在短期内、从根本上给企业带来竞争优势，因为代理商也在选择其他政策更为优惠的制造商，显然，乐华在这方面还没有形成足够的优势，在没有形成对代理商足够的吸引力的情况下，推广代理制显然难过“代理商”这一关。
2.目前家电企业的渠道都是过渡性的
据业内人士介绍，其实在国外，彩电等家电产品甚至是一些IT产品都实行代理制。如在香港销售量很大的松下电器产品，在全香港只由一家公司代理，操作上很规范，也很成功，可以说，彩电实行代理制是一种发展方向。
“但目前实行代理制的现实条件还不具备，虽然代理制是渠道变革的最终目的，”长期关注家电行业的铂勒咨询有限公司董事罗清启说：“彻底的代理应该是将销售业务与售后服务都剥离出去，但现状是，过去让大户去做分销，但他们多数没有渠道，如今委托国美等大终端做代理，但他们也只拥有一级城市等区域性的市场，并没有形成全国性的大气候，更不可能把所有售后服务都承担下来。因此，目前变革的障碍，缺的正是有规模的专业售后服务商代理制造企业的产品售后服务。
可以说，真正成熟的代理商在现阶段并不存在。所以，众多的更知名的家电厂商(如长虹、海尔等)都采用两条腿走路：一方面依靠传统的零售商进行销售，另一方面就是与国美苏宁等新兴业态进行合作，尽管这一新兴业态目前正处于上升阶段，但依然仅占很少的比例，据统计，仅占国内家电总销售额的5%。从这一比较，不难看出，还是两条腿走路较为稳妥一些。”
关于“现货现款”制，其实海尔已经在这样做，但显然乐华没有这样的品牌影响力，无法让代理商得到充分的盈利信心。
如果乐华要与其代理商组建合资公司，这一做法的前景也不容乐观。事实上，组建合资公司的目的，无非就是想把经销商捆在一块一起赚钱，给经销商以信心，起到稳定渠道的作用，但其实对于经销商的风险是很大的，因为一方面，乐华并不能给予经销商以超额的利润，另一方面，这种让经销商“超前打款”的行为，其实已经有了失败的先例，如爱多、高路华等。因此，从这一点上分析，估计这一合资公司的计划十有八九会流产。
事实上，无论渠道如何变革，其目的只有一个，就是缩短渠道长度，提高效率，可以形象地称为“渠道瘦身”。有数据表明，直到目前，海尔的营销队伍拥有20000人，TCL拥有7000人，创维也有4000多人。而在完成了阶段扩张后，庞大的销售队伍已经成为企业的沉重包袱。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文曾深有感触地表示，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，他的“手都在发抖”，要卖多少台彩电才能支付啊！所以杨认为，目前被企业实践的渠道变革方式有两种：缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表；多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。
3.代理制能实现厂家与商家的双赢？
在企业销售费用日益提高的情况下，与一些大的连锁家电专业店合作，成为很多家电制造企业的选择。
但是，彩电经销商“店大欺客”已经不是什么秘密了，一个品牌的彩电要想进入某销售系统销售，必须缴纳一些不太合理的“入场费”、“促销费”，甚至被动提供一些“店庆”的“特价机”，即使这样，也要事先铺大量的货，即使彩电已经卖出多时也未必能结回货款。然而在彩电已经是微利行业的今天，很多厂家很难承受这样的待遇，但如果自己做渠道会产生很大的成本。因此，较量就在厂家与商家之间悄无声息地但又无时无刻地上演着。
在乐华的代理制体系中，主要推行的一项规则是“现款现货”，即把原来花在一些分公司上的钱和库存费用，返还给经销商，以提高经销商的积极性。但是，由于部分经销商已经形成了长期实行的赊销的习惯，因此对于“现款现货”必然存在一定的抵触。能接受当然对于双方都是好事，但如果无法磨合成功，显然只能取消合作。乐华总经理封安生就承认，其实在北京，确实已有少部分经销商暂时取消了合作。
“国美的策略其实也不是什么错误，事实上国外很多大商场也是要收进场费的，但有一点，它们的结款速度很快，而且像沃尔玛这样靠走量的超市对于销售仍然是十分有利的，而且即使是不收进场费，如果卖到一定的量，达到一定的结款速度，厂家自己就会返给商家一定的点。因此，很多厂家还是千方百计地把自己的产品推向商家，因为它至少占了一方面——结款速度快”，一位不愿透露姓名的业内人士对记者说。
客观地讲，实行代理制后，代理商必须“现金现货”，而厂家则可以拿着代理商的钱去生产产品，这其实意味着大部分的经营风险都转嫁到代理商头上了。但代理商能否买账，就要看企业的实力了。
在日用化工产品上居于领先地位的宝洁，就把其出售的商品回款期定为7天，这一制度在国内绝大部分地区不折不扣地执行，这和宝洁的实力和信誉有很大的关系，乐华能否真正推行“现款现货”的代理制，最终要解决的恐怕更应该是如何提升企业竞争力和品牌价值的问题（《乐华渠道变革：冒进还是过渡？》，《中国经营报》NO.1476期）。
思考题：
1.对乐华渠道变革的认识。
2.未来乐华渠道变革的趋势如何？
案例33 百事可乐：抛掉明星 小处着眼
延续往年惯例，百事公司在岁末推出了最新的贺岁广告片——“祝你百事可乐”之“幸福时光”版，这也是以“祝你百事可乐”为主题的第三部百事系列广告片。
谈到最新的广告片与以往的不同之处时，百事中国区市场部的程武先生告诉记者：“这部广告片体现了百事可乐给中国人的日常生活带来了无限的欢乐。我们从普通人的100个‘幸福时光’中挑选了5个场景作为广告的内容，主题与前两部一样是‘祝你百事可乐’。不同的是，往年的广告片都是由明星担纲的，像2000年广告片中的陈冠希和郭富城、2001年的陈慧琳，而2002版中的主角都是普通人，惟一的一个明星是为中国足球打入世界杯立下汗马功劳的李玮峰，但他同样是以一个普通儿子的身份出现在广告中。广告片展示了百事可乐陪伴普通中国人度过的每一个美好的瞬间，带给大家无限的欢乐。”
最新贺岁广告片的主要内容由5个部分组成，分别是“新事可乐”、“旧事可乐”、“大事可乐”、“小事可乐”、“百事可乐”。
广告开篇十分喜庆。京郊一个村子里朴实的村民们正在置办年货，村外的土路上，一辆手扶拖拉机载着一台崭新的百事可乐自动售货机回到村里。大人们敲锣打鼓迎接这个大家伙的到来，孩子们都围上来看着这个新鲜的玩意。刚一放平，有人第一个使用了自动售货机，塞进硬币，指尖轻轻一按，刹时，一罐百事可乐在大家的欢呼中落了下来 ——新事可乐。
画面上一只手接住百事可乐，镜头切换到故宫的午门前，一群中外青年身着古老的民族服装，手拿百事可乐，一起欢快地又唱又跳，欢度着新春佳节。在过去的一年中，中国加入了WTO，成功申办了奥运，有着五千年文明的华夏以更快的步伐走向世界的舞台，而越来越多的外国人也来到中国，在进行商务合作的同时，欣赏着我们古老灿烂的文化。作为主创人员的百事市场部程武，在这个场景里还客串了一把。这段表现的是“旧事可乐”。
第三段描述的是著名球星李玮峰和妈妈一起过节的场景。北京的冬天，天寒地冻。李玮峰和妈妈因为受邀随百事贺岁片摄制组来到京城，这让这对聚少离多的母子备感珍惜。画面是这样展开的，除夕夜，拼搏了一年的李玮峰回到了最亲爱的妈妈身边，他脱下球衣，穿上围裙，正在厨房里跟妈妈学习包汤圆。母子俩一边喝着百事可乐一边包汤圆，孝顺的大头还跟母亲聊比赛的事儿。场面温馨感人。与千万个普普通通的家庭一样，春节就是家庭团聚，享受天伦之乐——小事可乐。
忽然，滚沸的汤圆变成了足球，画面也变成了李玮峰进球后挥舞着球衣狂奔的场面，变成了2001年中国足球冲出亚洲时群情激昂的场面。百事公司作为中国足球的坚定支持者和百事联赛的冠名赞助商，2001年中国足球的巨大突破在百事人心中是最让人高兴的大事。这则“大事可乐”就是最好的证明。
最后一个场景是一个很多年轻人参加的大PARTY。新年到了，年轻人穿得五彩缤纷，大家都很快乐地唱着跳着，一个戴蓝色墨镜的很酷的小伙子拿出一大瓶百事可乐，打开以后喷出的百事可乐变成了绚丽的礼花，最后变成欢快的“祝你百事可乐”。
这部最新贺岁片的导演李蔚然认为，百事是一个时时刻刻都在为顾客考虑的优秀的消费品公司，体现在广告上的就是从消费者的角度设计和进行拍摄，让更多的人认同并喜欢上百事公司的产品。同时，李蔚然也希望由他执掌的2002年贺岁片得到广大观众的喜爱，为千家万户带来百事可乐。
点评：在百事可乐的广告中，你看不到任何贺岁的字眼，却能强烈地感受到节日的温馨与喜庆。百事可乐此次一改一直使用明星全力打造“新一代的选择”的路子，广告追求的是一种标新立异，一份与众不同，重要的是，百事可乐能够把这种与众不同表现得淋漓尽致并极具感染力。
没有大牌明星、没有欢歌载舞，小处着眼，却能紧紧抓住一部分年轻一代的心，与可口可乐截然不同，也许这就是百事可乐要达到的目的。
思考题：
1.分析百事可乐贺岁广告的创意。
2.分析广告对饮料产品经营的影响。
案例34 借助比较广告中国移动攻击竞争对手
近来，中国移动“关键时刻，信赖全球通”的广告引起了不少业内人士的注意，不少业内人士表示，这则广告将中国移动的独特优势表现得淋漓尽致。中国移动越来越强烈地感受到来自竞争对手联通的压力。中国移动一改以往的以静制动，开始主动出招，用比较广告的表现手法直攻对手的痛处。
中国移动这则60秒的电视广告由三个情节组成：青年作曲家怕手机信号不好，影响与女友的沟通；房地产商表示如果一个电话打不通，可能就耽误了一个重要的生意机会；而北京的梁先生在不久前的一次海难中，凭借全球通手机的出色信号拯救了全船128名乘客的生命。
在中国移动的这则广告中，突出了一个最明确的消费利益——手机信号的重要性。联通将目标指向中高端用户，广告的主要诉求点是CDMA手机更健康，CDMA手机的辐射比GSM手机低很多。但问题是，这些诉求点对中高端用户来说是不是最重要的需求，如果手机信号不好，环保又有什么用？
通过对用户、竞争对手、自己(中国移动)进行一系列的分析后发现，网络的覆盖率和强劲的信号是中国移动的独特优势，这个优势在消费者的使用过程中能够体现出来，并且对中高端用户来说非常重要，而最重要的一点是，这恰好不是竞争对手目前的比较优势。
但如果想通过诉说自己的独特优势以衬托对手的劣势，往往会落入自卖自夸的陷阱之中，并引起消费者的反感。
2002年10月6日，一艘载有128名中国游客的越南游船触礁，沉船随时可能发生，游客生命危在旦夕，这时北京游客梁先生依靠他的全球通手机向外界呼救，5个小时后，128名游客全部获救。关于这个事件，央视的《东方时空》节目立即进行了报道，形成了一定的传播效果。在《东方时空》节目播出后，中国移动又充分利用这一事件在全国范围内进行了一系列密集的公关活动：免去当事人梁先生向外界呼救花的5000元漫游费，赠送一部Motorola388手机，并将其聘为荣誉顾客，颁发全球通俱乐部钻石卡。许多媒体对此进行了跟踪报道，因此中国移动的通信网络质量好的优势就具备了相当高的新闻可信度。
比较式广告通常与竞争者产生关联，以任何明示或暗示的方法，将自我品牌同其他竞争品牌相比较，以特别突出自我品牌某方面的特性，使受众接受该品牌比对比品牌更优越、更适合目标消费者的主张。因此该种广告形式最容易产生效果，并且最不好掌握，易引起争端。比较广告也因此有了“悬崖边上的舞蹈”的形象比喻，跳得好很灿烂，跳得不好会坠入深渊。
在有些国家，比较广告的运用非常普遍。著名的阿司匹林就曾经遭到过泰诺的挑战。泰诺在广告中说：“有千百万人是不应当使用阿司匹林的。如果你容易反胃或者有溃疡，或者你患有气喘、过敏或因缺乏铁质而贫血，在你使用阿司匹林前就有必要先向你的医生请教。阿司匹林能侵蚀血管壁，引发气喘或者过敏反映，并能导致隐藏性的胃肠出血。”结果泰诺一举击败了老牌的阿司匹林，成为首屈一指的名牌止痛和退烧药。
不过，这样的比较广告在我国是明令禁止的，许多比较广告纷纷落马。早在1995年，巨人吃饭香就曾因为攻击娃哈哈儿童营养液“有激素，造成儿童早熟”遭到娃哈哈的起诉，最终法院判决巨人集团向娃哈哈赔款200万元，并在杭州召开新闻发布会，向娃哈哈公开道歉。
我国对比较广告的要求是不得贬低其他竞争者。不过，有时对是否贬低竞争者很难界定，“我只用力士”就属此种情况。因此，对于比较广告来说，表现形式非常重要。当初养生堂在推广“农夫山泉”矿泉水时，就曾运用比较广告，其拍摄的水仙篇电视广告直接对比纯净水和矿泉水的营养价值，一时间，纯净水、矿泉水之争迅速成为媒体热点，结果“农夫山泉”在水市场中，异军突起成为水业新贵。（《借比较广告剑指对手 中国移动：在悬崖边上跳舞》，吴晓燕《中国经营报》NO.1497，2003-03-10）
思考题：
1.请分析中国移动如何借助比较广告来攻击对手？
2.使用比较广告应注意什么问题？
案例35 本田摩托成功进入美国市场
20世纪60年代前期，沉稳平静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者搅得天翻地覆。它击败了所有强有力的美国竞争对手，占据了70％的美国摩托车市场。
本田宗一郎是一个铁匠的儿子。尽管他仅读到10年级，但他的机械制作天赋使他14岁时便获得了第一项专利。本田不仅仅是一名修理工，而且是一位创造家。他曾将一架旧柯蒂斯飞机的引擎改装在汽车底盘上，制成一辆高速赛车，快得无与伦比。他自己设计活塞环，到第二次世界大战时，他已开发出全日本最佳的活塞环，并全部用于军用车辆。
他买了500个战争期间曾用于运输通讯设备的汽油发动机，改装在一般的自行车上。起初销售有些困难，但很快便畅销全国。当这些发动机用完之后，本田设计并制造了自己的发动机，后来又自行设计生产车架和车轮。到1949年，他的工厂可以制造所有的零部件，并开始装配本田摩托车。
1959年，本田宗一郎决定进攻美国摩托车市场。本田轻便摩托车在美国市场的推出并非一帆风顺。第一年仅卖出167辆。1960年，本田销售量达2.21万辆，5年后(即1965年)增长了10倍多，达27万辆。这一年，本田摩托车在美国的市场占有率达80％。
1974年，销量达65万辆，而市场占有率却在逐步下降，由1965年的80％下降到1977年的45.6％。然而，这在美国市场上仍属高市场占有率，因为本田也和日本的其他企业展开了竞争。1977年，各大主要摩托车制造商的市场占有率分别是：本田45.6％，雅马哈18.9％，铃木10.7％，川崎14.4％，哈利·戴维森5.7％。
本田宗一郎的经营哲学是：“如果你推出了一种优质产品，公众自然要来光顾。而我们的政策不仅仅是因为存在着需求而推出产品，而且还要推出优质产品并创造需求。”本田感到他的摩托车必须享有国际声誉，才有可能进入国际赛车行列，这就要求他远离日本开辟出口市场。1954年6月，他访问了西欧，考察最经典的摩托赛车。当了解到欧洲国际赛车的马力一般都相当于本田的3倍时，他感到十分震惊。然而，到了1961年，本田就获得了125毫升和150毫升两项赛事发动机的世界冠军。
1.促销策略
格雷广告公司被本田雇用来处理在美国市场上的促销事宜，其主要任务是赢得社会公众对本田摩托车及其驾驶者的理解和接受。最基本的沟通和传播策略，就是创立本田摩托车的新形象，教育公众积极采用摩托车这种新型交通工具。
本田力图促进“骑摩托车很好玩”这种观念的确立。60年代前期，广告的基本主题是“假日与本田”和“寻求快乐，请找本田”。为了宣传这个主题，本田还必须改善因一些报刊依然广泛宣传的穿黑皮夹克的摩托车手而给人们造成的不良形象。大多数美国人从来不坐、也不驾驶摩托车，对骑摩托车的人印象极差，这成为本田开拓美国市场时遇到的巨大障碍。
由于广告宣传活动的大力开展，社会公众最终接受了本田的促销主题：“与佳人相会于本田”。早期的广告共表现了9种不同的人物：老人、年轻人、不拘小节的人及一本正经的人等等，但他们有一个共性，即他们都是好人，为公众所接受，他们都骑着——辆本田。一则广告说：“与佳人相会于本田，这涉及到人的品格问题。它行驶方便，可以信赖。要求也不算高。价格在215美元左右。5分钱的汽油可跑一整天。它是一位难得的朋友，很省钱!你的家庭买一辆怎么样?全世界最大的卖主。”尽管这则广告的语气很平静，但本田的全部特征通过“佳人”、“行驶方便”、“朋友”、“家庭”和“省钱”这几个词就都充分体现出来了。
同样主题的广告被用于杂志、电视、电台、报纸、户外招牌、农场刊物以及直邮信件。广告媒介尽量直接针对非传统型的自行车拥有者以及那些从未想到要拥有一辆摩托车的人。广告在《生活》、《周六晚报》、《体育画报》等报刊上广为宣传。
那些曾上过摩托车当的人也没有被忽视，在许多摩托车爱好者杂志上都专门为这部分人作了大量广告。此外，他们还专门选择最受青年人喜爱的40家电台做商业广告，还在225家大学报刊上登出整版广告，广告词句主要是解答关于校园停车问题，在其他报纸上也刊登了大量广告。为了最大限度地向公众展示本田形象，公司还制定统一的方案，利用广告牌作宣传。
推销的主要目标是年轻人。本田和格雷广告公司深信：随着第二次世界大战期间出生的新一代逐渐长大成人，那些注重年轻人个性的产品一定会流行起来。本田所推出的新型轻便摩托车就属于这种产品(大约也正是在这个时候，汽车业出现了“野马”这种为年轻人所喜爱的新型汽车)。本田也预料到：父母们会反对孩子购买摩托车，但是，他们的消极抵制情绪也会因广告的影响而消失。
购买者主要是16岁——28岁的小伙子，有大学生、青年职工，还有刚刚发迹的白领阶层。研究表明：十几岁的年轻入正成为摩托车的主要拥有者，20岁以下的第一次购买者要占到32％。
另外还有一些策略因素促成了本田的成功。通过其“佳人”广告推出了这样一种观念，即骑摩托车的人既潇洒敏捷，又老成持重。美国及欧洲的摩托车制造者们也曾通过广告活动促进了整个行业的飞速发展，但像本田这样在极短的时间内促成了社会习俗的改变和社会公众的承认与接受，其大众传播的有效性以及广告技术的高水平，在这些国家尚不多见。
2.产品策略
本田为进占美国市场，先推出了一种小型(50毫升)轻便摩托车，这种车省油且廉价，每辆售价在300美元以下，而在当时大多数摩托车的售价都在1 500美元以上。并且，顾客可以在3种不同型号、6种不同颜色的货物中任意选择，而此时大多数摩托车生产厂家的品种、式样、型号、颜色都很单调，最多只有两三种不同的颜色、型号可供选购。这种小“本田”时速80公里，30美分的普通汽油可运行290公里。产品质量绝对上乘。1961年，英国一家摩托车厂的高级管理人员考察了本田摩托车之后，广泛宣传道：“坦率地说，当我们打开机器外盖时，我们简直为机器的高质量而感到震惊，它精密得就像一块手表，没有仿制任何厂家的产品。”
本田在美国市场上逐渐取得支配地位以后，又开始针对各种不同类型驾驶者的特殊需要，不断扩大产品种类。到1965年，已生产出14种不同型号的摩托车，从轻便50毫升到高速305毫升。1966年，它又推出了更大的450毫升的摩托车。1965年卖出的大批本田车是150毫升和其他小型车。然而，社会对高档车的需求促使本田推出大型车。几年以后，推出的各种新型车中就有1 100毫升的。研究表明，拥有轻便摩托车的人中，有40％将购买加重车。
——生产优势。本田在进入美国市场的有效策略中，确有某些得天独厚的优势。日本的劳动力价格不像美国那样昂贵，因而在竞争中具有生产成本低廉的优势。此外，日本国内市场规模巨大，在这方面本田与其他美国竞争者相比更具有竞争的优势。日本国内对摩托车的年需求量高达200万辆左右。在这种销售量大的基础上，保持高产量低成本的生产是完全可能的。因而，本田能够以外国生产者不可比拟的低价格出口摩托车。
——处理服务问题。随着销售量的提高，自然而然地出现服务问题。生产的迅速增长会导致训练有素的技师的严重不足，零部件仓库也出现了严重的缺货现象。由于这些问题的出现，曾经一度使本田摩托车的增长濒临险境，并影响到公司的长期形象，甚至影响到顾客的忠诚度。值得称赞的是，本田一旦发现和认识到这些问题，便立即采取补救措施。大批的技术人员很快培训出来，更多的零部件仓库迅速增设，现存的仓库立即扩建，中间商库存保持在更适当的水平，所有这些，都消除了上述问题对本田的损害。
3.分销策略
本田继续以不断创新的精神进入美国市场，慎重选择经销商场。从前，大多数摩托车经销商场常常是设在周围公众无精打采、穿黑皮夹克的流浪汉备感舒适的市郊，这里肮脏不堪，嘈杂喧闹，邻居讨厌。本田独辟蹊径，与众不同，将其经销商场大都设在市中心到1965年，本田在各州设立了1500多家经销商场，确保产品供应及时、方便。经销商场场址的选择，大多使那些传统的摩托车驾驶者感到不太自在。全国8 000经销商中，属于本田的占19％。
本田除了销售摩托车并提供相应服务外，还积极向经销商提供另一种服务，即开发新市场，发掘新主顾，如为那些开始不想买而想租摩托车的人提供租车服务。到1965年，租金收入达4000万美元左右。这不仅增加了额外收入，还使不少顾客由租用转为购买。出租为试用新型交通工具提供了一种有效途径，通过出租业务，可使顾客了解到摩托车的使用是否顺利、是否经济实用等等。一般公众从不租用庞大、昂贵的哈利·戴维森，而倾向于租用轻便的本田。
4.对出现问题的反应
1966年，摩托车的总销售额骤然下降。尽管本田摩托车销售仍有增加，但比预期的要低，这引起了本田的担心。出现摩托车销售下降的主要原因是由于越南战争的爆发，越来越多的18岁——25岁的年轻人相继应征入伍。这部分人就占了本田市场的50％。此外，银行界越来越不愿借钱给那些达到应征入伍年龄的人。
当然，这些问题都属于各企业的外部环境因素。对此，本田和任何摩托车制造商一样无能为力，但本田毕竟采取了措施。面对日益萎缩的市场，它将广告费从600万美元增加到700万美元，并设计出于一个主要针对非应征入伍者的广告方案，这个目标就是妇女。这是很自然的。廉价、轻便、易用的摩托车本来就对妇女有着巨大的吸引力，她们既可以购买也可以租用，并且方便、实惠，服务也不成问题。为了使家庭主妇、学生以及青年职员们都觉得有能力驾驭这种新型交通工具，需要更改产品形象。最后，终于有越来越多的妇女采取了购买行动。
思考题：
1.60年代本田的大型摩托车是如何成功地进入美国市场的?
2.请分析本田的市场营销策略。
案例36 PPA引发史克危机
2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，通知要求，国内药品生产销售企业暂停生产销售含有苯丙醇胺(PPA)的感冒药。该通知使国内十余个感冒药生产厂家受到影响，中美史可公司首当其冲，因为在过去十年间中美史可生产的含有PPA的康泰克、康得两种药品占据感冒药市场40％以上的份额，处于行业领导者地位，康泰克早已成为许多感冒患者的首选药品，其“早一粒、晚一粒，有效缓解感冒困扰”的广告词是消费者最耳熟能详的药品广告之一。史可公司顿时陷入十分被动的境地，危机来临了。
中美史可公司面对突发的危机处变不惊，有条不紊地采取积极措施解决问题，其鲜明的危机公关意识和成熟的危机公关手段确有可圈可点之处。
1、建立专门机构。11月16日，史可公司接到天津市卫生局的暂停通知后，立即成立由十位部门主管组成的危机管理机构，并组建多个管理小组分别负责多方事务的处理工作，如沟通小组负责统一发布有关信息，生产小组负责处理中间产品并尽快调整产品线，市场小组则负责新产品开发，各部门各司其职、各负其责，并有专人进行部门间的工作协调。
2、表明立场态度。危机管理小组成立后立即制订了统一的应对危机的立场，并于16日上午及时向社会公众发布了其应对政府指令的基本立场，明确表示：维护广大消费者的健康是史克公司的一贯原则，公司坚决执行政府暂停令，暂停含有PPA成分的康泰克、康得的生产，通知经销商停止销售，同时停止相关产品的广告促销和市场推广活动。
3、针对不同公关对象的举措。首先，在企业内部，公司于17日召开全体员工大会，向员工通报了事件情况，并表示不会因此事件而裁员，此举赢得了广大员工的理解与支持。其次，为使公司决策得以有效贯彻，史可公司急召全国各地销售经理回到天津总部，通过有效的沟通取得他们的谅解，并由他们带着公司《给医院的信》、《给消费者的信》回到全国各地，他们成为公司与客户之间的桥梁。第三，为能及时给不明就里的消费者以明确答复，公司紧急培训了数十名专职接线员，开通专线电话，对问询者做出准确的解释，以解除人们的疑虑。第四，面对事件发生后，来自媒体和同行的炒作甚至不公平宣传，史可公司保持了应有的冷静与克制，并积极与新闻界接触，争取机会进行实事求是的客观介绍。
思考题：
1.如何面对危机公关？
2.分析史克对PPA引发危机的处理情况如何？
案例37 强生公司的危机处理艺术
“泰利诺”是美国强生公司在70年代末80年代的拳头产品。“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。到了1982年，“泰利诺”已占据了止痛药零售市场的35.3％的份额，在竞争激烈的止痛药市场上独领风骚。就强生公司来讲，“泰利诺”的销售额和利润占强生公司总销售额和总利润的比率分别达到8％和17％。然而，就在此时，灾难降临了。
1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒。消息一经报道，一下子成了全国性新闻，消费者纷纷对“泰利诺”避之而惟恐不及。
中毒事件发生后，强生公司立即拟定了一项重振计划：首先弄清事件真相和原因，并估计该事件所造成的破坏，然后采取措施抑制破坏趋势重新赢得市场。
强生公司在搜集相关资料的同时，警告所有的用户在事故原因未查清之前不要服用“泰利诺”胶囊。全美所有药店和超级市场都把“泰利诺”胶囊从货架上撤下来。
后来查明，此药根本无毒(美国食品与药物管理局怀疑有人故意打开包装，在药中加入剧毒氰化物再以退货为由退回给药店)，但“泰利诺”胶囊被投毒者利用这一事实还是使强生公司受到了巨大影响。据强生公司在事件发生一个月后的民意调查显示：94％的消费者认为“泰利诺”与中毒事件有关。虽然他们中87％的人知道“泰利诺”的制造商对致死事件没有责任，61％的受访者仍声称不再购买“泰利诺”胶囊了。更糟糕的是，有50％的消费者甚至连“泰利诺”药片也不愿买了。
在弄清氰化物不是在生产过程中被投入胶囊这一事实后，为了阻止“泰利诺”胶囊恐慌情绪蔓延，强生公司除了配合媒体向媒体提供及时准确的信息以外，还在全国范围内回收处置了所有进入市场的“泰利诺”胶囊(3100万瓶、1亿多美元)。强生公司还向各个医院、诊所和药店等拍发了50万份电报、电传(耗资50多万美元)，同时借助媒体，一方面提醒有关医生、医院和经销商提高警惕，另一方面，声明暂时将“泰利诺”胶囊生产改为药片生产，并以优惠价格鼓励消费者服用不易遭受蓄意破坏的泰利诺药片。
“泰利诺”品牌形象的重建工作的重点首先放在老顾客身上。为了重新赢得老顾客的信任，强生公司通过电视广告声称它会不惜一切代价捍卫“泰利诺”的荣誉，期盼老顾客继续信任“泰利诺”。为了防止芝加哥的悲剧重演，强生公司给重新推出的“泰利诺”胶囊设计了防污染防破坏的新包装。新包装为三重密封：盒盖用强力胶紧紧粘住，打开时得把它撕开且痕迹非常明显。药瓶帽和瓶颈处用一个塑料封条封死，封条上印着公司名称。瓶口又被一层箔纸从里面封住。药盒和药瓶上都写着：“如果安全密封被破坏，请勿使用”。
强生公司真诚的富有道德感的做法得到了公众的理解，产品重新获得公众信任。1983年5月，“泰利诺”重新夺回了前一年失去的绝大部分市场，市场占有率回升至35％。“泰利诺”摆脱了危机，走出了困境。
思考题：
1.强生公司处理危机的做法有何借鉴之处？
2.危机的及时处理对消除负面的作用如何？
案例38 利用“卖点”理论开拓市场
“卖点”(usp)，又称独特的销售主张，它包含三个方面的含义：任何产品应该向消费者传播一种主张、一种忠告、一种承诺，告诉消费者购买产品会得到什么样的好处；这种主张应该是竞争对手无法提出或未曾提出的，应该独具特色；这种主张应该以消费者为核心，易于理解和传播，具有极大的吸引力。
有一家卖梳子的商人招聘营销人员，要的是特殊营销员，任务是把梳子卖给和尚，最后只有三个人应聘。梳商向这三个人交待：“以十日为限，届时各自将销售成果报我。”十日期到。梳商问A：“卖出几把?”答：“一把。怎么卖的?”A述说了历尽千辛万苦，饱受众僧追骂责打，在下山途中见一小和尚晒着太阳，使劲挠又脏又厚的头皮，他灵机一动，递上梳子，小和尚一用满心欢喜，于是买下了。梳商又问B卖了多少，B说卖了10把，问怎么卖的，B说他到一座高山古寺，由于山高风大，进香者头发都被吹乱。B找到寺院住持，说蓬头垢面是对佛的不敬，应在每座庙的香案前放把梳子，供善男信女们梳理鬓发。住持采纳了B的建议。此山共有10座庙，于是卖出10把。梳商又问C：“你卖出多少把?”答：“1000把。”梳商大惊：“怎么卖的？”C说他来到一个深山古刹，朝圣者如织，施主络绎不绝，香火极旺。C对住持说，凡来进香朝拜者都有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，保佑其平安吉祥，“我有一‘积善梳’，可作赠品。”住持大喜，不仅厚待C，且买下千把，“积善梳”留赠施主与香客。（张建林：《卖点》，《企业改革与管理》，2002年第4期）
思考题：
1.请分析三位应聘者对“卖点”理论的应用情况。
2.利用“卖点”理论应注意把握哪些问题。
案例39 非凡的推销员——乔·吉拉德
乔·吉拉德，因售出13 000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载人吉尼斯大全。他曾经连续15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中6年平均每年售出汽车1 300辆。
销售是需要智慧和策略的事业。在每位推销员的背后，都有自己独特的成功诀窍。那么，乔的推销业绩如此辉煌，他的秘诀是什么呢?
1．250定律：不得罪一个顾客
在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有2个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有500个人不愿意和这位推销员打交道，他们知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。
在乔的推销生涯中，他每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着白己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”
2．名片满天飞：向每一个人推销
每—个人都使用名片，但乔的做法与众不同：他到处递送名片，在餐馆就餐付账时，他要把名片夹在账单中；在运动场上，他把名片大把大把地抛向空中。名片漫天飞舞，就像雪花一样，飘散在运动场的每一个角落。你可能对这种做法感到奇怪。但乔认为，这种做法帮他做成了一笔笔生意。
乔认为，每一位推销员都应设法让更多的人知道他是干什么的，销售的是什么商品。这样，当他们需要他的商品时，就会想到他。乔抛撒名片是一件非同寻常的事，人们不会忘记这种事。当人们买汽车时，自然会想起那个抛撒名片的推销员，想起名片上的名字：乔·占拉德。同时，要点还在于，有人就有顾客，如果你让他们知道你在哪里，你卖的是什么，你就有町能得到更多生意的机会。
3．建立顾客档案：更多地了解顾客
乔说：“不论你推销的是什么东西，最有效的办法就是让顾客相信——真心相信——你喜欢他，关心他。”如果顾客对你抱有好感，你成交的希望就增加了。要使顾客相信你喜欢他、关心他，那你就必须了解顾客，搜集顾客的各种有关资料。
乔中肯地指出：“如果你想要把东西卖给某人，你就应该尽自己的力量去收集他与你生意有关的情报……不论你推销的是什么东西，如果你每天肯花一点时间来了解自己的顾客，做好准备，铺平道路，那么，你就不愁没有自己的顾客。”
乔认为，推销员应该像一台机器，具有录音机和电脑的功能，在和顾客交往过程中，将顾客所说的有用情况都记录下来，从中把握一些有用的材料。乔说：“在建立自己的卡片档案时，你要记下有关顾客和潜在顾客的所有资料，他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景以及其他任何与他们有关的事情，这些都是有用的推销情报。所有这些资料都可以帮助你接近顾客，使你能够有效地跟顾客讨论问题，谈论他们自己感兴趣的话题。有了这些材料，你就会知道他们喜欢什么、不喜欢什么，你可以让他们高谈阔论，兴高采烈，手舞足蹈……只要你有办法使顾客心情舒畅，他们不会让你大失所望。”
4．猎犬计划：让顾客帮助你寻找顾客
乔认为，干推销这一行，无论你干得再好，别人的帮助总是有用的。乔的很多生意都是由“猎犬”(那些会让别人到他那里买东西的顾客)帮助的结果。乔的一句名言就是“买过我汽车的顾客都会帮我推销”。
在生意成交之后，乔总是把一叠名片和猎犬计划的说明书交给顾客。说明书告诉顾客，如果他介绍别人来买车，成交之后，每辆车他会得到25美元的酬劳。几天之后，乔会寄给顾客感谢卡和一叠名片，以后至少每年他会收到乔的一封附有猎犬计划的信件，提醒他乔的承诺仍然有效。如果乔发现顾客是一位领导人物，其他人会听他的话，那么，乔会更加努力促成交易并设法让其成为猎犬。实施猎犬计划的关键是守信用——一定要付给顾客25美元。乔的原则是：宁可错付50个人，也不要漏掉一个该付的人。
猎犬计划使乔的收益很大。1976年，猎犬计划为乔带来了150笔生意，约占总交易额的分之一。乔付出了1 400美元的猎犬费用，收获了?5 000美元的佣金。
5．推销产品的味道：让产品吸引顾客
每一种产品都有自己的味道，乔·吉拉德特别善于推销产品的味道。与“请勿触摸”的做法不同，乔在和顾客接触时总是想方设法让顾客先“闻一闻”新车的味道。他让顾客坐进驾驶室，握住方向盘，自己触摸操作一番。如果顾客住在附近，乔还会建议他把车开回家，让他在自己的太太、孩子和领导面前炫耀一番，顾客会很快地被新车的“味道”陶醉了。根据乔本人的经验，凡是坐进驾驶室把车开上一段距离的顾客，没有不买他的车的。即使当即不买，不久后也会来买。新车的“味道”已深深地烙印在他们的脑海中，使他们难以忘怀。
乔认为，人们都喜欢自己来尝试、接触、操作，人们都有好奇心。不论你推销的是什么，都要想方设法展示你的商品，而且要记住，让顾客亲身参与。如果你能吸引住他们的感官，那么你就能掌握住他们的感情了。
6．诚实：推销的最佳策略
诚实，是推销的最佳策略，而且是唯一的策略。但绝对的诚实却是愚蠢的。推销容许谎言，这就是推销中的“善意谎言”原则，乔对此认识深刻。
诚为上策，这是你所能遵循的最佳策略。可是策略并非是法律或规定，它只是你在工作中用来追求最大利益的工具，因此，诚实就有一个程度的问题。
推销过程中有时需要说实话，一是一，二是二。说实话往往对推销员有好处，尤其是推销员所说的，顾客事后可以查证的事。乔说：“任何一个头脑清醒的人都不会卖给顾客一辆六汽缸的车，而告诉对方他买的车有八个汽缸。顾客只要一掀开车盖，数数配电线，你就死定了。”
如果顾客和他的太太、儿子一起来看车，乔会对顾客说：“你这个小孩真可爱。”这个小孩也可能是有史以来最难看的小孩，但是如果要想赚到钱，就绝对不可这么说。乔善于把握诚实与奉承的关系。尽管顾客知道乔所说的不尽是真话，但他们还是喜欢听人拍马屁。少许几句赞美，可以使气氛变得更愉快，没有敌意，推销也就更容易成交。
7．每月一卡：真正的销售始于售后
乔有一句名言：“我相信推销活动真正的开始是在成交之后而不是之前。”
推销是一个连续的过程，成交既是本次推销活动的结束，又是下次推销活动的开始。推销员在成交之后继续关心顾客，将会既赢得老顾客，又吸引新顾客，使生意越做越大，客户越来越多。
“成交之后仍要继续推销”，这种观念使得乔把成交看作是推销的开始。乔在和自己的顾客成交之后，并不是把他们置于脑后，而是继续关心他们，并恰当地表示出来。
乔每月要给他的1万多名顾客寄去一张贺卡。一月份祝贺新年，二月份纪念华盛顿诞辰日，三月份祝贺圣帕特里克日……凡是在乔那里买了汽车的人，都收到了乔的贺卡，也就记住了乔。
正因为乔没有忘记自己的顾客，顾客才不会忘记乔·吉拉德。
思考题：
1.乔·吉拉德的推销业绩如此辉煌，其成功的诀窍是什么?
2.怎样理解诚实是推销的最佳策略，而且是唯一的策略?其他促销手段是否需要诚实?
案例40 可口可乐的体育赞助
可口可乐2002年以689.5亿美元的价值，再度被美国《商业周刊》评为世界十大品牌的榜首。可口可乐赞助体育从1907年赞助美国棒球比赛开始，至今已有90余年的传统。1928年，随着1000箱可口可乐和参加第9届奥运会的美国代表团一道运抵阿姆斯特丹，揭开了可口可乐赞助奥运会的历史篇章。
1.坚定不移的赞助理念
可口可乐是世界上最先把赞助当作企业营销组合来看待和运作的企业之一。它之所以特别重视赞助，这是因为它特别推崇行为学家罗伦茨的下列名言：
说了，不等于就听，
听了，不等于就理解，
理解了，不等于就同意，
同意了，不等于就会照着做，
照着做了，绝不等于就持之以恒。
这表明，企业沟通的最终目标应该是通过你的别出心裁、引人入胜的诉求，让更多的人来听你，理解你，同意你，购买你的产品，直至长期坚持下去，成为你的忠实顾客。可口可乐通过多年实践，充分意识到欲达此目的仅仅依靠传统的沟通手段已经远远不够，必须建立一种能够置身于公众之中和沟通对象直接对话的机制和通道，其最有效的方法莫过于赞助。以1996年为例，高达6．5亿美元，约占当年沟通预算13亿美元左右的一半和总销售额185亿美元的3．5％。当然，需要指出的是平时这方面的预算并没有这么多。这一年的奥运会有点特殊，既是百年大庆，又适逢在可口可乐总部所在地亚特兰大举行。其奋斗目标是“哪里有体育，哪里就有可口可乐”。
2.锁定三大目标沟通对象
首先是经销商。他们是销售可口可乐的商人，遍布世界各个角落，是连接可口可乐和消费者的桥梁。只有通过他们，才能接触到更多的消费者。因此必须首先加强和他们之间的沟通，取得他们的信任和支持。
其次是消费者。他们是可口可乐的顾客，其中特别强调运动员和广大体育锻炼者和爱好者、新闻界以及舆论界。因为他们或是可口可乐的衣食父母，或是可口可乐形象的传播者。
第三是代理商。可口可乐实行的是代理制，代理商遍布世界许多城市。以中国为例，自从1979年可口可乐公司重返中国市场，在北京建立第一家合资代公司以来，目前这类公司的数量已发展成25家。代理商从总部或分公司获得可口可乐浓缩液和基本原料后，按统一标准进行分装和推广、批发销售。因此可口可乐也非常看重代理商。
3.坚持体育赞助三大目标
（1）独家现场销售权
独家现场销售权是和广大消费者进行直接对话的最好途径，是可口可乐所有体育赞助都必须争取到的首要目标。只要是可口可乐看中而赞助的体育活动，不管大小，首先都要取得独家销售的回报。2000年悉尼奥运会赛场内外是可口可乐的一统天下。其它任何软饮料都不得越雷池一步。日销售量高达7万杯。
此外，无论是赠送，还是销售都必须坚持独特而一流的销售设备和技术。总是一眼就能看出可口可乐固有的形象特征，因而实际上也是一种无声的广告，既扩大了销售，又进行了沟通。
可口可乐在独家销售的同时，还坚持对参赛运动员、新闻记者和工作人员无偿提供可口可乐饮料。
（2）将体育形象成功地转移到企业的形象中去
这就是说把所赞助的运动项目的形象转移到可口可乐自身的形象上，以此来美化可口可乐的形象，并把体育融化到整个营销任务中去。
可口可乐之所以特别看中体育的形象转移效应，是因为如前所述可口可乐的形象追求和体育的形象特征之间存在着极大的共性。在所有相对应的特征中，可口可乐最看重的是“决乐”和“刺激’。因为这两点也正是人们特别是青少年对生活的最大追求。
为了确保自身的形象能和体育赞助有机地、紧密地相结合，可口可乐。为自己的赞助对象和活动作出了一系列明确的规定，并且有一套严格的审批制度。
（3）坚持接待经销商的制度
如前所述，经销商是可口可乐的第一沟通对象，因此可口可乐坚持，凡是他们所赞助的赛事，都要取得设立接待帐篷的回报，以利用这一机会，有目的、有选择地分发一些请柬，
邀请一些重要的经销商和重点联络对象到休息厅叙会。当地或上级代理商将和客人们在优雅舒适、轻松愉快的气氛中相互沟通、交际、洽谈业务、联络感情。客人们还可以享受一日三变的冷餐。经验表明，在这样的场合和经销商们进行一次年度商业会谈以外的接触很有必要。这是可口可乐和重要客商建立感情、商谈业务的一种重要方式。
2001年7月13日晚萨马兰奇刚一宣布北京为2008年奥运会举办城市，可口可乐北京分公司就立即开工生产特别纪念金罐装的可口可乐，第二天一早就在北京许多超市出现。该罐以代表喜庆的金红两色为主调，加上长城、天坛等北京标志建筑以及各种运动画面，此外，罐身图案中央可口可乐液从古典弧形瓶口飞溅而出，上端印有“为奥运牵手，为中国喝彩”等字样，下端则强调“从1928年起即为奥运会全球合作伙伴”的光荣历史。行动之快、寓意之深远、情意之绵长，都令人感叹不已。纪念金罐限量市场3万箱共72万罐，由于具有很高的纪念意义和收藏价值，上市后不几天就一抢而空。
思考题：
1.分析可口可乐的体育赞助对企业经营的影响？
2.请分析企业应如何借助体育活动来开展营销活动。
市场营销学
请问商标设计原则是什么（市场营销学）
市场营销学怎样学
学市场营销出来好混吗？
市场营销怎么学
广告设计为何学市场营销
市场营销怎么学?
市场营销学的是什么
翻译:市场营销学
关于，市场营销学，问题。
现代市场营销学
关于市场营销学
市场营销学什么？
我很想学市场营销！！！！！
市场营销学的性质
大学期间学哪些行业毕业后是合做市场营销（除市场营销专业）
请问哪位有市场营销学 复习资料（关于自考的）
学点（商务英语）对从事市场营销工作有用吗？
有学市场营销的吗？？
我想学市场营销,寻求帮助.
学经济类，是不是包括市场营销。
市场营销适合女生学吗？
市场营销学硕士招考院校
自考：深圳大学管理学院市场营销学