外痔可以用痔疮栓吗:继第二部分第十五章（赵海涛老师主讲）

来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 12:39:58
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第十五章　全面预算

　　全面预算是指企业对一定期间经营活动、 投资活动、财务活动等作出的预算安排。预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以致个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。全面预算是在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行统筹安排。也可以形象地理解为“全额、全面、全员”的预算。
　　企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：
　　1.不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
　　2.预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
　　3.预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
　　企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。
　　预算管理委员会主要负责拟定预算目标和预算政策，制定预算管理的具体措施和办法，组织编制、平衡预算草案，下达经批准的预算，协调解决预算编制和执行中的问题，考核预算执行情况，督促完成预算目标。预算管理委员会下设预算管理工作机构，由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门。
　　总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。
　　
第一节　关键内部控制

　　一、岗位分工与授权批准
　　企业应当建立预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
　　（一）预算工作不相容岗位一般包括：
　　1.预算编制（含预算调整）与预算审批
　　对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。
　　2.预算审批与预算执行
　　3.预算执行与预算考核
　　（二）企业应当建立预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，具体内容如下：
　　股东大会（股东会）或企业章程规定的类似最高权力机构（以下统称企业最高权力机构）负责审批企业年度预算方案，即由公司的权利机构和相关的人员负责审批年度预算方案。
　　董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构（以下统称企业决策机构）负责制定企业年度预算方案，即由决策机构负责制定企业年度的预算方案。
　　企业可以设立预算委员会、预算领导小组等专门机构（以下统称企业预算管理部门）具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机构条件的企业，可以指定财会部门等负责预算管理工作，即企业应该建立专门的预算管理部门或明确规定由专门的部门（比如说财会部门）负责预算的管理工作。
　　总会计师应当协助企业负责人加强对企业预算管理工作的领导与业务指导，及总会计师应该协助企业负责人关于预算管理的工作。
　　企业内部相关业务部门的主要负责人应当参与企业预算管理工作。
　　（三）企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门退舴种Щ乖谄笠翟に愎芾聿棵诺牧斓枷拢咛甯涸鸨静棵拧⒈净挂滴裨に愕谋嘀啤⒅葱小⒖刂啤⒎治龅裙ぷ鳎⑴浜显に愎芾聿棵抛龊闷笠底茉に愕淖酆掀胶狻⒖刂啤⒎治觥⒖己说裙ぷ鳌?BR> 　　（四）企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。
　　所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。
　　（五）企业应当制定预算工作流程，明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节工作的开展情况，确保预算工作全过程得到有效控制。
　　
　　二、预算编制控制
　　企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。
　　预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法、什么编制程序编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业应当在企业战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。
　　企业应当加强对预算编制环节的控制，对编制依据、编制程序、编制方法等做出明确规定，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。
　　（一）预算编制原则
　　为了使预算内容更准确、更符合实际情况，预算编制应遵循以下原则进行：
　　1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；
　　2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；
　　3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
　　（二）预算编制起点
　　在编制预算的实际操作之前确定全面预算的编制起点，是任何预算编制机构首先应当解决的问题。
　　1.以销售为起点
　　以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等模式的一种预算方式，该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。
　　由于该模式以市场为导向、以销售为基点，适应市场状况，比较符合实际，适合于成长期的企业和成长期的市场，尤其适合于以价值最大化为目标的企业及实行以销定产的企业，所以该模式被预算企业普遍采用。
　　2.以目标利润为起点
　　以利润为起点的预算模式就是以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。
　　该模式适合于提高企业利润、改善企业管理、降低营运成本，比较适合以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。
　　但以利润为核心的预算管理行为可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。
　　预算编制过程对预算编制起点的依赖程度。生产能量起点论对产量的依赖程度最高，销售起点论对销售量的依赖程度最高，而利润起点论则对预算编制起点的依赖程度相应降低。因为，利润起点论所规划的目标利润及其经营活动不仅需要落实于市场销售，而且也需要落实于内部各项管理。
　　影响企业经营活动的变量因素错综复杂，是多方面的。往往并不局限于一项，因此，不能简单地将一个单项因素作为企业整个预算的自变量。即使在以销定产的企业，商品的销售量可作为预算体系中的重要变化因素，也不能将其固定为惟一变化因素。
　　全面预算应配合企业战略目标，提供并分析有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息，通过运用财务和非财务信息体现企业战略方针，利用更为灵活合理的全面预算编制方法构筑较完善的全面预算并成为战略管理体系的核心部分。
　　所以，编制企业全面预算时应多起点，多方位综合考虑。
　　（三）编制预算方法的选择及对编制预算的监督
　　企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等等方法编制预算。
　　企业确定预算编制方法，应当遵循经济活动规律，并符合自身经济业务特点、生产经营周期和管理需要。
　　（四）预算编制程序
　　预算编制的程序可分为：自上而下式、自下而上式以及上下结合式3种方式。《企业内部控制应用指引——预算》要求，企业在编制预算时，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序进行，其基本步骤为：
　　1.下达目标。预算的编制首先应由预算委员会根据公司董事会中长期规划和年度经济工作目标，结合企业的发展战略，提出企业下一年度的预算总目标，并将之分解下达至各责任单位。
　　2.编制上报。
　　3.审议平衡。
　　4.审核批准。
　　5.下达执行。
　　
　　三、预算执行控制
　　企业预算编制完成后，便开始进入执行阶段，企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行。
　　预算执行阶段的问题。企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象，很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。项目资金互相挪用，投资与成本随意调节，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。而且，预算调整权力也没有相应的制衡机制，预算形同虚设，超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展，使预算失去其应有的权威性和严肃性。另一方面，预算缺乏有效的考评与激励措施。期末预算考评和相应的激励措施直接影响到有关部门和员工执行预算的积极性。因为受到预算计划绩效与执行绩效的矛盾、“预算宽余”行为、事后操纵预算结果等影响，企业在预算考评时不够严格，所以使考评环节流于形式，没有设置相应的激励机制或激励机制设计不合理，使其积极作用并没有得到发挥。
　　预算的控制方法：
　　反馈控制
　　反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。它的控制作用发生在预算执行之后，其特点是把注意力集中在预算执行的结果上，它的目的并不在于改进本次预算的执行活动，而是力求“吃一堑长一智”改进下次预算编制执行的质量。
　　同期控制
　　其作用发生在预算执行活动之中，即与预算的执行过程同期进行。它的特点是，在执行的过程之中一旦发现产生偏差，马上予以纠正，其作用在于保证本次预算活动尽可能少发生偏差，改进本次而非下次预算活动的质量。
　　前馈控制
　　前馈控制的作用发生在预算行动之前，其特点是将注意力放在预算的输入端，使得一开始就将问题的隐患排除，“防患于未然”，可见前馈控制的效果正是管理者所追求的目标。显然实现前馈控制，必须建立在对整个预算系统和预算计划透彻分析的基础之上。
　　（一）对预算执行的要求
　　企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响，促进企业全面预算目标的实现。
　　企业应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。在建立预算执行责任制时要充分考虑各责任中心的责权利的关系，主要可以从以下几个方面考虑：
　　1.权责明确、权责相当。
　　2.责任可控。
　　3.有效激励。
　　（二）预算预警机制
　　预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。“预警管理”的思想起源于20世纪初，在20世纪50年代证明了它的作用。《企业内部控制应用指引——预算》要求，企业应当建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施。有条件的企业，应当逐步推进预算管理的信息化，通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行，提高预警与应对水平。
　　建立预算预警机制的模式主要为：对可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素则采用因素预警法，与前者相比，使用范围较小；综合警报，把指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。
　　
　　四、预算调整控制
　　预算调整是预算管理中一个必不可少的环节。一方面，在预算执行过程中，主、客观环境的变化，尤其是当外部环境发生重大变化时，如果片面强调预算的刚性，预算就会变得呆板僵化，妨碍企业的有效运作，此时，预算调整就必不可少；另一方面，预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严格规范的调整审批制度和程序，必须按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。
　　（一）预算调整的程序
　　企业批准下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。但由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。
　　对预算进行调整绝不能随便，应按照严格的程序，严格的规范操作。其程序一般如下：
　　1.预算执行情况的分析。
　　2.预算调整的申请。
　　3.预算调整的审查。
　　（二）企业预算调整方案应当符合下列要求：
　　1.预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况。
　　2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面。
　　3.预算调整方案客观、合理。
　　对于不符合上述要求的预算调整方案，企业预算审批机构应予以否决。
　　
　　五、预算分析与考核控制
　　企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，重点不在于企业有无预算管理制度，而重在预算管理是否有效实施和落实。
　　1.预算分析。
　　预算分析是预算管理体系中的核心环节。通过对相关数据的对比分析，找出差距，分析原因，为提高企业运营效率、改进和优化流程提供支持，为生产经营及投资决策提供依据，保证预算的有效执行。预算管理委员会及财务管理部门应对预算的执行情况按月度、季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
　　企业应当建立预算执行分析制度。企业预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
　　企业预算管理部门和各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企业决策机构研究决定。企业应当建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。
　　2.预算考核。
　　平衡计分卡它是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种业绩评价系统。这一系统从四个方面来考察企业的业绩：财务、客户、内部经营过程以及学习和成长。
　　财务方面体现为一系列的财务指标，财务指标都可以且应该纳入预算考核范围之内。
　　客户方面。有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“客户满意度”，而另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如市场占有率。事实上，在很多时候，企业编制销售收入预算是以各目标市场占有率为假设的。所以，考核责任中心的销售收入，特别是细分市场的销售收入结构与考核市场占有率是等价的，除非企业在市场上处于垄断地位。
　　内部经营方面，有一部分指标是难以纳入预算考核的。如“内部客户满意度”、“提供的服务方式”，但有另外一部分指标是可以纳入预算考核的，如“新产品收入”、“顾客获利能力”等。
　　预算管理涉及企业经营管理的各个方面，要较好地发挥预算管理的作用，就必须坚持实施控制与结果考核相结合。
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