西安西京医院副院长:项目管理的新走向

一、关于举办这次高级研修班的重要意义及其目的
1987年，我国建筑业学习推广鲁布革工程管理经验，建立了以项目经理责任制为核心的新型企业工程项目管理体制。项目经理这个新岗位随着建筑业改革应运而生，20年来在工程建设中发挥了极其重要的作用。自1991年政府主管部门实行建筑施工企业项目经理培训和资质认证制度试点以来，已有近百万人参加了项目经理培训，60多万人取得了政府核准的项目经理资质证书。与此同时，原建设部又委托中国建筑业协会开始组织全国建筑企业优秀项目经理评选，至2008年共评选了十届。2007年，协会又对荣获鲁班奖工程的项目经理颁发了荣誉证书，截至目前，先后有3000多名项目经理荣获全国优秀项目经理称号。2000多名项目经理荣获鲁班奖工程项目经理荣誉称号。
无论是全国建筑业企业优秀项目经理评选活动，还是鲁班奖工程项目经理表彰活动，都充分说明了：“项目经理是工程项目的组织实施者，是工程项目管理的核心灵魂。”项目经理责任制这一基本制度已成为建筑业改革的重要成果之一。因此，加强项目经理职业化建设，加强项目经理责任制的制度建设和加强项目经理部队伍的组织建设，是建筑企业的永恒主题，其重要意义在于：一是它适应了经济全球化进程和建设工程项目经理职业化、市场化、国际化发展的需要；二是通过这项活动树立先进典型、弘扬和传承鲁班精神，切实发挥榜样的示范引领作用，进一步激励广大项目经理坚持管理创新，狠抓质量提高、精益求精、科学组织施工，高水平、高质量、高效益地搞好工程建设；三是项目经理人才成长是一个丰富学识，积累经验和不断深造的过程。因此，要以终身学习的观念，重视项目经理培训和继续教育工作，建立完善优秀项目经理人才教育的长效机制。
这次研修班还有一个重要意义在于它是学习实践科学发展观的一次重要活动。特别是目前我国进入有史以来最大规模的城镇化建设高峰期，又面临百年一遇的国际金融危机这样一个大的环境。未来几年，城乡建设任务将不断扩大，有利于提高人民生活水平的民生工程也将大面积开工，这些巨大浩瀚的历史性工程，都将要由我们数十万建筑企业的项目经理乃至几千万建设者，包括农民工去具体组织实施。面对这样一个新的任务和挑战，如何确保基础设施工程建设质量和4万亿投资效益的最大化，质量安全生产工作任重而道远，行业协会责任重大，而且也已成为我们从事项目管理工作者的重要职责和光荣使命。
二、关于建筑业面对国际金融危机的机遇与挑战
发端于美国的信贷危机速度之快、影响范围之广、恐慌程度之深实属百年罕见，北美、欧洲、日本经济体已全面陷入衰退，新兴经济体增速也大幅度放缓，自去年下半年以来，我国经济也出现了难以估量的困难，其关键影响主要在于：国内依托于国际市场的产业企业扩展性基本建设项目暂时搁浅；境外工程因资金短缺而停建、缓建和压缩投资；汇率和利率的大幅震荡造成工程资金的汇兑缩水；房地产市场的持续低迷使得建设速度放缓；市场的揣测和恐慌心态影响了新上项目的决策；企业自身经营动力和信心不足等方面。面对这一形势，如何正确认识当前国际金融危机的性质、发展态势及其对中国经济的影响，对于我们应对危机和挑战，以及塑造今后几年建筑业在世界经济新秩序的过程中占得先机将产生重要的意义。
(一)我国三十年改革开放取得的成绩为我们应对这场危机奠定了雄厚基础。
改革开放三十年来，我国坚持以经济建设为中心，综合国力迈上新台阶。从1978年到2008年，国内生产总值由3645亿元增长到300670亿元，年均实际增长9%以上。我国建筑业也发生了翻天覆地的历史巨变，全行业总产值已从1980年的287亿元增加到了2008年的61144亿元，增长174倍。2008年建筑业增加值达到17071亿元，同比增长7.1%，占全国GDP的5.7%，实现利润1756亿元，同比增长12.5%，施工房屋建筑面积20.27亿平方米，投产新建铁路1719公里，公路99851公里(其中高速公路6433公里)，新增发电机组容量9051万千瓦，新增万吨级码头泊位吞吐能力约3.3亿吨。海外承包业务已发展到180多个国家和地区，并有51家企业进入全球最大的225家国际承包商行列，完成合同金额从1979年的3000万美金增加到566亿美元，同比增长39.4%。更值得庆幸的是近些年来，我国建筑业取得重大科技成果达8500余项，在16个行业类中排名第五，专利授权数平均以每年12%的速度增长，建筑业为国民经济做出的巨大贡献也使得建筑业的支柱产业地位不断巩固和加强。遍布大江南北数以万计的重大工程项目不仅记载着祖国城乡建设面貌天翻地覆的变化和建筑业的辉煌业绩，而且也展现了3800万建设者和广大项目经理锐意改革，艰苦奋斗，无私奉献的时代风采，同时极大地凝聚了行业上下始终努力追求和实践科技进步、管理创新，全面推进行业又好又快发展的智慧结晶。
(二)中央扩大内需和刺激消费的一系列重大决策为建筑业应对危机、持续发展注入了强劲动力。
2008年11月9日，国务院推出经济刺激计划，旨在扩大内需，促进经济增长。计划到2010年底共计投资4万亿元人民币，用于保障安居工程，农村基础设施建设，铁路、公路和机场建设，医疗卫生、文化教育设施建设，生态环境建设以及灾后重建等在内的十项措施。在今年三月召开的十一届全国人大二次会议上，国务院又提出了积极扩大内需，切实拉动经济增长的具体要求。针对建筑业的主要有三个方面：
1.优化投资结构，保持投资较快增长
2009年，中央政府投资总额9080亿元，主要用于保障性住房、教育、卫生、文化等民生工程建设，节能环保和生态建设，技术改造与科技创新，铁路、高速公路、农田水利等重点基础设施建设和地震灾后恢复重建。对如何发挥投资效益，搞好这项工作，温总理多次强调，每一分钱都来自人民，必须对人民负责，所有工程建设都要坚持“百年大计，质量第一”，给子孙后代留下宝贵财富。
2.促进房地产市场稳定健康发展
政府采取积极有效的政策措施，稳定房地产投资，推动房地产业平稳有序发展。加强落实和完善保障性住房建设的政策措施。计划用三年时间，解决750万户城市低收入住房困难家庭和240万户林区、垦区、煤矿等棚户区居民的住房问题。2009年中央财政安排430亿元用于补助低保住房困难家庭的实物廉租房建设。选择一些有条件地区进行试点，把部分住房公积金闲置资金补充用于经济适用住房建设。积极发展公共租赁住房建设。到2011年全国平均每年新增经济适用住房将达到130万套。
3.加快推进地震灾区恢复重建工作
2009年中央财政安排1300亿元灾后重建资金，加快灾区城乡居民住房恢复重建，保证受灾群众年底前住进新房。加快灾区学校恢复建设，确保年底前95%以上的学生能在永久性校舍中学习。继续推进交通、通信、能源、水利等基础设施恢复重建。结合重点产业振兴规划，加快灾区产业设施重建与发展。
综上不难看出金融危机给建筑业造成重大影响，同时也带来了难得的机遇。主要体现在：扩内需、促增长的重要政策极大地拓展了基本建设市场；层次分明、种类繁多的基础设施、生态环境、交通以及民用工程的建设为不同专业特性的建筑企业提供了用武之地；积极宽松的政策和货币政策缓解了企业的经营压力；建筑材料和燃油价格的回落降低了企业经营成本；相对富余的人才市场为企业有针对性选择用人提供了平台；产业市场的低落为企业引进技术和产权交易创造了条件；政府各层面对拉动内需的关注促进了建筑业市场的规范运行；过热之后的市场平稳为企业加强内涵建设提供了应有的时间和空间；同时也为建筑业高质量、高水平、高效率完成各项任务，促进建筑业可持续发展提供了可靠的保证。
(三)审时度势、夯实基础，积极科学地应对危机。
1.立足当前，谋划未来，建立健全和完善企业科技创新体系
随着金融危机更大范围的凸显，市场竞争对建筑企业提出了新的更高要求和挑战，所以加快建立健全和完善企业科技创新体系，确保我国拉动内需基础设施建设工程质量和安全生产，将事关我国现代化建设应对这场危机、保持经济平稳较快发展的全局。我们必须从行业发展战略的高度，深刻认识加强建筑企业技术创新来提高工程建设质量安全工作的重要性和紧迫性。开拓进取，扎实工作，着力发挥科技进步在拉动内需和基础设施建设中的技术支撑作用。
科技进步是技术创新之源；技术创新就是科技成果转化为生产力的过程。因此，技术创新不仅是建筑行业建立创新体系的核心，而且也是企业技术创新的主体，同时更是塑造企业核心竞争力的必由之路。当前，要认真按照科学发展观的要求，继续深入学习贯彻中央关于提高自主创新能力，包括原始创新：以科学发展和技术发明为目的取得专利；集成创新：将多种相关技术有机配合行程新产品和新的生产力，促进建筑业跨越式发展；引进消化吸收再创新：要努力加强引进借鉴先进技术，消化吸收，提高我国建筑产业技术水平，坚持以信息化带动工业化，广泛应用高科技和先进技术。最近，我们组织几位协会专家委员去南京长江隧道工程考察学习，了解到中铁十四局在超大直径(直径14.93米)隧道盾构施工中针对不同的地质变化，在高水压极其困难的环境中坚持自主创新，开发更换德国进口刀具的高科技成果，攻克了当前一项世界级科技难题很受启示。如果我们企业都能这样重视和进行技术创新，中国建筑企业将一定会跻身世界先进技术之林，形成更多拥有独立自主知识产权的知名品牌。我们一定要按照建设部《“十一五”建设科技发展规划》的具体要求，立足当前，谋划未来，重视企业技术创新工作的领导，努力营造有利于技术创新的信息平台，强化企业技术创新的主体地位，充分发挥市场机制在配置科技资源、引导科技活动扎根生产前沿作用，逐步建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的开发和应用技术创新体系；不断完善各项配套政策措施，为技术成果向现实生产力的转化提供保障。同时要制定有利于技术创新的具体措施，逐渐增加技术创新的资金投入。要把企业技术进步状况和技术创新能力、新技术和新工艺的应用水平等，作为企业当前管理和长远发展的重要指标，形成鼓励和促进新技术开发与推广应用长效机制。
2.苦练内功，夯实基础，着力提升工程项目管理水平
首先要做好市场格局的综合分析，深入研究其自身资源，有针对性地优化企业内部结构调整。作为施工企业，尤其是房屋建筑承包企业，要在新的形势下结合自身的经营范围和资源配置，进一步转变生产经营观念，不断调整产业结构，拓宽服务领域，改变固有建制，以适应不同规模、不同体量和不同专业性质的建设任务，包括教育、卫生、铁路、公路、城市轨道、灾区重建和房地产开发等基础设施建设市场。要充分应用项目管理原理，实现企业资源投入和市场资源整合的匹配与优化。切实做到有序进入、高效运作、科学管理，避免不加分析盲目投入，片面追求短期效益和一哄而上的急功近利现象。
其次是加强和完善制度建设，认真学习贯彻执行《建设工程项目管理规范》。规范是成功经验的总结、理论研究的升华、岗位职责的标准、衡量管理效果的尺度。国家扩大内需、拉动经济政策的逐步实施为建筑业迎来了基础设施、交通、环境建设的新一轮高潮，这就需要我们统筹规划，从企业全面建设等方面做好充分准备。否则很难胜任大面积项目开工和市场需求，甚至可能出现新一轮的质量、安全等问题。因此，企业要严格执行有关法规和强制性标准，建立健全各项管理制度，强化贯彻执行力度，重视建设程序管理，以质量安全控制为核心，全面推行项目扁平化和精细化管理，减少管理层级、缩短管理链条，降低管理费用，加强成本核算，规避项目风险，重视计划工作等。
再就是要系统运用现代管理知识，广泛开拓市场，挖掘企业潜力，创新管理机制。要把管理创新的着力点放在工程项目上，形成以节能环保为重点的资源管理创新机制、以降低成本为核心的效益管理创新机制、以人为本为原则的人才战略培育创新机制、以诚信和谐为前提的合作共赢创新机制、以科技进步提升企业核心竞争力为目标的高端管理创新机制。同时还要加快现代企业制度建设，构建科学的法人治理机构，建立适应市场要求具有行业特色的以职业经理人为主的经营管理格局，规范企业运作行为，加强自律建设、制度建设和信用建设，转变发展方式，推进技术进步、管理创新、不断提高项目管理理论研究和实践应用创新水平。
3.诚信为本，走“质量兴业”之路，树立“品牌企业”发展战略
一个“品牌企业”，除了在科学管理上遥遥领先于一般企业外，重要的是要在产品质量和社会上有很强的信誉度。“鲁班奖”工程是建筑业优质产品最高水平的重要标志，是通过万里挑一、优中选优评选而产生。但今天它的深刻内涵已不单指的是一个质量奖，而是一个系统工程、民心工程、诚信工程，节能环保工程。因为产品质量的好坏直接关系企业社会责任问题。去年四川汶川发生地震，造成大量房屋倒塌，从中我们可以看出一些建筑物由于质量方面的原因给人民带来的灾难以及建造企业所承担的社会责任，我们决不能光顾企业赚钱而不承担社会责任，需要把企业发展和社会责任相融合。现在国际上已经把它提到标准认证的高度，如SA8000就是社会责任体系，它的深刻含义就是赋予市场经济以人道主义的因素。
ISO9000体系，是质量保证体系，大家比较熟悉，其中最关键讲企业诚信，实际上也有社会责任问题，核心内容有三句话，第一句，就是企业经营者应该说的必须说到；第二句，就是说到的必须做到；第三句，做到的必须记下来。企业要真正做好这一点就必须树立“品牌”意识，对社会信守承诺，对人民勇于负责。建筑业的“品牌企业”形象最重要的也是以产品质量为核心，提高企业在市场竞争中的占有率，突出企业的信誉度和服务质量，包括产品质量和工作标准。国外企业叫经营理念，我们叫企业宗旨。比如“质量第一、用户至上、以诚取信、服务为本”等。“质量”、“诚信”第一是为用户考虑，来自市场。第二以“质量、诚信为本，能转换为商机。第三是质量、诚信最终要回归到企业的各项管理中，它不是空中楼阁。这里要特别强调的是创鲁班奖工程必须坚持“策划在先、过程为重、精益求精、总结提高”的原则，从“源头”抓起，把质量改进和质量管理贯穿在设计、科研、施工、项目试运行全过程。所以企业要走“质量兴业”、创“精品工程”、树“品牌形象”，最根本最直接的还是立足于从项目的全过程管理和质量监控抓起。
三、新时期工程项目管理的发展趋势与最新走向
随着经济全球化、项目管理国际化，特别是国际金融危机进一步凸显、国家扩大内需政策全面实施、项目日益复杂和周期缩短以及降低运行成本的压力为新时期项目管理的发展带来了新的机遇和挑战。总体来讲，目前我国工程建设项目管理已呈现出了既规范又多样化的发展态势。工程建设中，既有融资、投资、带资建设的BT管理形式；又有设计、施工、采购一体化的BOT、融资管理模式，还有专业化公司代行业主进行项目管理等新模式。尤其是奥运工程建设中多层次、大范围运用新技术、新工艺、新方法、新模式的成功经验进一步推动了我国工程项目管理理论研究和实践应用的创新与跨越式发展。我体会有“两个竞争”、“三个提升”、“四个走向”。
(一)两个竞争
1.以降低消耗为主的费用竞争转向技术领先、管理创新的竞争
中国建筑业上世纪80年代以前一直沿袭计划经济模式，国家的资金、国家的项目，面对国家企业。项目建设完全按照国家计划实施，无所谓项目目标，更不存在主体择优。所以一度出现“工期马拉松，投资无底洞，质量无保证”的局面。1984年实行招投标管理体制以后，第一次把项目实施引入市场竞争机制，实施了“以定额为主线，设定标底，限制报价”的市场运作模式。由于受量价合一定额的制约，并以此为依据编制标底和报价，严重偏离了当时市场的实际情况。以后虽然也曾采用一系列的调价系数，但单一的价格调整很难综合反映动态市场，最终导致市场竞争并非绝对的企业实力竞争，中标的企业不是最优秀的企业，中标价也不一定是合理价，市场竞争体现了很大程度的模糊和混沌。
2003年建设部发布了工程量清单计价规范，明确提出“无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗”的市场模式，企业进入市场的竞争开始集中在以降低消耗来提高效益为单一目标的最低价中标上。这一模式的实行虽为企业注重抓现场管理，以原材料、劳动力投入和机械台班节约为管理主线提供了原动力。但又由于全面取消了各类措施费用等，按费率以项为单位计取，片面强调低标价中标，致使个别工程在质量安全方面存在隐患，更不能也不利于体现企业的核心竞争力。2008年，新的工程量清单计价规范实施以后，价格竞争空间相对大幅减少，促使企业把竞争的优势突出体现在强化管理、优化技术方案的改进上。通过改造工艺，大胆改革，使用新技术和新模式，以项目为高端管理和提高综合效益，来展示自身竞争实力。特别是随着建筑业生产方式的深层次变革(也可以叫第二次变革)，政府大力引导支持企业推行工程总承包和代建制的市场运作模式，进一步促进了企业向管理创新、技术领先的竞争延伸。因为原施工承包模式的突出矛盾在于招标投标是在施工图设计完成之后进行。企业投标和项目实施必须严格符合既定的施工图设计，从而导致工艺、方法和技术竞争完全固化于施工图设计之中。企业真正的新工艺、新技术、新专利和优势知识产权无法体现在投标竞争和项目实施工作中。然而目前企业在抢占市场的格局已很明显依靠一流的技术和先进管理理念作为市场竞争主体，特别是政府主管部门对设计施工一体化的改革，施工图设计将逐步位移到施工企业，以初步设计(或方案设计)招标的总承包运作模式将是建筑业项目管理新阶段的典型体现。这就为企业优化设计方案，提高自主创新能力，采用新技术，减少浪费、节省投资，赢得项目效益的最大化拓展了广阔的空间。
2.市场准入以企业资质高低的竞争趋向于项目管理人员职业化水平高低的竞争。
改革开放以来，我国建筑企业占领市场的份额主要取决于企业资质的高低。但随着我国加入WTO和经济全球化不断深入、国内外建筑市场体系不断完善和融合，科技进步日新月异，综合国力竞争愈演愈烈。当前业主愈来愈重视要什么样的人来担任工程的项目经理以及项目团队能足够为其提供高水平的管理服务能力。本世纪头20年，尤其是“十一五”规划期间，在我国建设事业发展的重要战略机遇期内，人才资源在综合国力和市场竞争中，将越来越具有决定性的意义。建筑业要在国际市场竞争中取得主动，在经济全球化进程中赢得优势，就必须加快培育和发展一批具有世界影响力的跨国公司。而目前问题的关键，在于必须加快培养一批能够驾驭这种世界级企业、熟悉国内外市场、具有国际经营管理水平的国际化、职业化的企业家和职业经理人队伍。某种程度上，当今的市场竞争就是职业化的较量，企业管理的高端就是职业化建设的高标准和高水平。因此，我们既要注重企业层次经营管理标准化、制度化、规范化，科学化建设，又要着力培养包括项目经理在内的具有较高职业素养和能力的职业化经营管理人才。
随着“品牌”理念的发展创新，市场的竞争还将趋向提高创建自主品牌能力。最开始是以“名牌产品”的质量竞争，再高一点是质量加成本加人才的竞争，再到高层次的竞争就是质量、成本、人才再加资本运营的竞争。同样是优质工程，有的企业花的成本少，操作成本低，就更有竞争力。同样一个工程项目，业主一般都愿意让有经济实力或融资能力，具有高端管理人才的企业中标，甚至通过BT，BOT等模式，以定向议标的方式交给承包商，也就是我们多年来倡导的以项目经理为核心所形成三位一体的企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力提升的“高品质管理，低成本竞争”。
(二)三个提升
1.以项目经理责任制为核心，提升项目团队建设
项目生产力的组织形式是项目经理部，它是推广鲁布革经验之后企业改革中出现的新生事物，项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制，当前两制建设已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点和普遍采用的基本生产管理形式。它为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大经营规模提供了新的模式。项目经理责任制具有对象终一性、内容全面性、主体直接性、责任风险性四个特点，它的实施从根本上实现了两个否定和两个有效；否定了用行政命令指挥生产，否定了按行政层次进行经济核算；解决项目安全生产缺乏明确责任人的有效方法，提高项目经济效益的有效制度。经过项目经理承包制，到项目经理负责制的转变；再由项目经理负责制到项目经理责任制的提升，虽然只是”二字“之差，但它刻画了项目管理以项目经理为责任主体运行机制不断完善的轨迹。
但是随着现代项目管理文化内涵建设，建筑业企业已经注意到，要保证每个工程项目的质量安全和成功，不仅要提高项目经理本人的职业素质，更重要的是要提高项目经理部及全体人员的素质教育和团队建设水平。项目团队建设是在企业内部形成心齐劲足、令行禁止、相互依赖、相互影响、共谋发展的有机整体。要按照团队精神”融入人心，进入管理“的思路，当前重点要把以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系作为项目管理加强团队建设的第一要务，坚持“以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创新为魂”的项目核心价值观，来凝聚团队、激励人心、不断拓展服务内容、打造团队品牌效益。同时还要重视外围建设。外围团队建设在企业的市场运行中也至关重要。比如我们要加强与相关合作单位、竞争对手、行政部门、社会监督以及普通大众建立融洽和谐的工作关系。以诚实信用原则相互理解，以公平公正的原则处理矛盾，以实现项目目标为目的规避项目风险，以确保建设项目目标安全、优质、低耗、高效地完成，充分体现项目管理实践总结提升形成的总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量完成的新型和谐共赢的运行体制。
2.加强节能减排与环保、坚持高效运营提升项目综合效率
节约型社会建设理念的提出使得建筑业企业在传统竞争节约的基础上更加深刻地认识到社会资源节约的重要性，尤其是在当前经济危机的条件下，进一步加强建筑节能减排与环境保护工作就显得更为必要。无论是企业对项目的投标技术方案，还是技术管理实施过程中具体措施均应充分体现节水、节地、节材、节能和环境保护，以降低设备功耗，提高能源效益，广泛引入建筑节能技术，实现循环经济和可持续发展。这样一方面从源头上既要确保企业的经营目标和经济目标的实现，另一方面又能与国家政策和市场导向高度一致，确保社会效益目标得以实现。全面实现企业可持续发展，还必须重视项目建设过程的高效运营管理，通过创新模式，提升企业运用BT、BOT资本运营能力，通过运用高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等提升来提高项目管理的综合效率；通过有效沟通，信息手段和考核评价来提升企业的社会效益。中铁工建设公司在广州顺德采取大业主、新模式、高管理的形式投资40亿元实行BT工程项目的高效运营管理的成功经验给予我们崭新的启示。这就是实现项目高端管理是低成本、高品质的基础，体现了高效益。高效益是企业抵御风险、增强竞争实力和内涵拓展的关键，同时又是管理提升的表现。项目的高效益主要体现在三个方面，第一是”过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩“的质量线；第二是”标价分离、逐层负责、精耕细作、集约增效“的成本线；第三是”项目文化、安全生产、绿色施工、CT标化“的形象线。高效率和高效益是企业运营层次最为直观的反映，是企业长足发展的坚实基础。
3.构建和谐、共谋发展、加强和提升劳务管理
和谐社会的主要成分是和谐企业。其重点是和谐共赢的多方合作运营，特别是管理层与劳务层之间的和谐，劳务层与劳务层之间的和谐是关键。建筑业实行项目管理已经二十多年，可以说企业层次管理和项目层次管理已日渐成熟，管理人员素质、技术水平已基本到位。但目前劳务层的管理比较弱化，其关键一点在于管理层与劳务层之间的配合机制以及劳务层的教育机制不够健全，这已成为项目管理深化升级的瓶颈，也是未来总包单位强化项目管理的重点。在某种层面上，安全事故、质量事故、聚众闹事等，不完全是由于管理的不到位，其实质在于现场教育跟不上，管理氛围不和谐和人员素质低下。从某种程度上讲，一个项目完成成也劳务、败也劳务。因此，加强劳务管理，注重现场和谐建设至关重要。
(三)四个走向
1.工程项目管理由传统项目管理转向运用信息技术提升现代项目管理优化升级的新走向
现代项目管理包括知识管理、信息管理、集成管理、高端管理、环保管理、文化管理等。但在这些管理中，信息化管理是提升促进项目管理优化升级的关键。20世纪80年代，我国工程项目管理主要是运用传统项目管理进行施工生产组织。进入90年代以后开始向现代项目管理转变，比较重视宽度方面的发展。比如：在企业进行了管理体制的改革的同时，在进度控制方面出现多平面(又称多阶)网络理论和方法；合同管理和索赔方面的研究也开始日益深入等等。90年代末进入新世纪以后，工程项目管理学主要重在深度方面发展。项目的管理趋向大业主、多投资、高科技，在投资控制方面的偏差分析形成系统的理论和方法，质量控制方面全面向ISO 9000和ISO 14000系列发展，工程风险管理的研究也越来越受到重视。特别是信息技术、网络技术的发展，有力地促进了现代项目管理的深化升级。主要体现在：
一是因特网走进千家万户，为工程项目管理中实现计算机辅助管理提供了先进的科学工具。工程项目管理信息系统(MPIS)软件的开发和互联网的应用为包括费用控制、进度控制、质量控制、合同履行和人力资源管理等子系统，实现工程项目零距离管理，提供了快捷方便、准确高效的先进模式。使这一技术在工程项目集成高效的管理应用中发挥了基础性作用，可以说已经成为项目管理一种资本和先进生产力。
二是奥运工程建设以创造项目价值为目标多方共赢的集成化管理，为项目管理创新发展提供了新鲜的经验。奥运工程建设规模大、技术含量高、管理跨度宽，创造出具有深刻内涵的项目管理思想不断融合、管理技术和方法不断集成，面向企业经营全过程、全方位系统管理的新鲜经验。这些经验，包括多资源消耗的定量化管理经验，多要素配置的数字化管理经验，多主体共享奥运”三大理念“的项目文化管理经验，多群体和谐的人性化管理经验等等，突显出项目管理多方共赢的集成化管理之精髓。奥运工程国家体育场(鸟巢)工程是由北京城建集团和中信集团联合应用BOT模式投资30亿元兴建的特大型(25万平方米)公用设施项目，它的最大特点是运用项目管理的系统方法、模型、工具对工程项目全过程共享资源和利益群体进行整合，达到了工程项目设定的相关具体目标和投资效益最大化，充分体现了工程项目管理过程系统集成和内在规律的本质要求。
三就是虚拟建设(Virtual Construction)概念的提出为项目管理创新发展提供了趋动力。虚拟建设的概念是从虚拟企业引伸而来的，只是虚拟企业针对的是所有的企业，而虚拟建设针对的是工程项目。1996年美国发明者协会第一个提出了虚拟建设概念。主要体现在三个部分：设计和施工相结合；通过电子技术进行沟通；业主方、工程管理方、设计方、供货方横向联系的管理技巧。
总之，如何有效地、充分地利用信息技术和网络这类跨时空、可无限增值的资源，实现生产要素在项目上的重新配置和合理流动，不仅是拓展社会财富、促进提高项目管理效率和效益的关键，而且是促进人类社会活动集约化、节约化的重要内容。智力资源和信息资源的共享是时代的需要，是现代项目集成管理优化升级和创新发展的契机。
2.项目管理以现场为主的施工阶段管理进入了以项目全寿命(过程)管理为趋势的新走向
所谓全寿命管理即为建设一个满足功能需求和经济上可行的工程项目，对其从工程项目前期策划，直至工程拆迁的全寿命全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预定的建设期限内、在计划投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资商、项目经营者以及最终用户的需求。
我国工程建设管理体制专业分散、职能分割、组织形式多样化，工程建设全过程的管理和咨询服务仍长期被分割在不同的职能机构，可行性研究由政府指定的专业工程咨询单位提供，勘察设计由工程设计院进行，招标代理由专门的招标代理公司组织，工程监理由监理公司承担，工程建造由承包商负责。这种职能分割使各职能机构仅从阶段着眼，缺乏整体观念，前后信息链断裂，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性、施工的科学性、业主管理的特性都大受影响。随着建设部关于《建设工程项目管理办法》的出台，允许具有设计、监理、造价、招投标代理企业都可以在自己资质允许的范围内进行建设工程项目管理，一大批作为综合性、多职能的工程项目管理企业应运而生，标志着我国工程项目管理正在进入一个全新的历史发展阶段。
一是倡导支持业主实施代建项目管理。多年来，我国建设项目的管理多采用由业主(或建设单位)组建基建办、筹建办、指挥部进行管理的模式。一旦工程建成投入使用，原有的项目管理班子就解散。被称为“项目来了组班子，项目完成散摊子”。只有一次教训，没有二次经验，造成大量的人力、物力浪费和经济损失。所以，工程建设首先需要规范业主行为，组织专门的项目管理班子进行建设管理。在业主没有条件组建项目管理班子的，应该提倡由业主委托专业机构(咨询公司或项目管理企业)代表业主进行项目管理，也称为“代建制”。今天我们讲的“代建制”是指项目业主(使用单位)通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位(代建单位)，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。这个做法是当前国际工程项目管理的一种新的趋势。由于项目管理公司有丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主的负担，并且可以取得较好的投资效果。
二是培育发展工程项目管理公司。工程项目管理由政府或业主自行管理逐步过渡到委托咨询结构管理，这一发展历程反映了政府职能转变后业主对于平衡市场交易信息和专业化管理的需要，也是项目管理方法在建设工程项目上广泛运用和深化发展的必然趋势。
(1)工程项目管理企业
工程项目管理企业是受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的中介咨询机构；是以委托合同为基础、以智力服务为特征的智力密集型企业；是拥有多种专业资质、集中多种工程技术和管理人才的智库。工程项目管理企业是社会分工发展到一定阶段的必然产物。工程项目管理企业产生和存在的意义就在于它能凭借自身所拥有的专业技术和管理人才的优势为业主在工程建设过程中提供全方位、多阶段的专业技术和管理服务，能够根据自己所掌握的市场信息在交易中合法地维护委托人的利益。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助或代表业主做好与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同的工作，并受业主委托监督合同的履行。
(2)工程项目管理的主要模式
项目管理服务(PM)
项目管理服务是指工程项目管理公司按照与业主的合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
项目管理承包(PMC-Project Management Contractor)
PMC是指工程项目管理企业(承包商)按照合同约定代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标，选择E、P、C承包商，并对设计、采购、施工全过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。
3、项目管理由不同主体的施工总承包进入了以工程总承包管理的新走向
随着项目管理日趋完善，作为买方的业主对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑产品的成本逐步降低、建筑产品的质量大幅度提高。他们越来越注意承包商是否具备提供更为广泛的服务能力和实力，以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代，这些要求将促进建筑业和建筑市场的变化和发展，业主更多地希望设计和施工紧密结合，包括项目前期的策划和开发以及从设计方案到施工组织、材料采购、项目施工试运行，乃至物业管理的，力求项目整个生命周期内取得最佳经济效益。基于国际承发包模式演变和发展势态，建设部2003年颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和《建设工程总承包管理规范》，阐述了推行工程总承包的重要性和必要性，并参照国际惯例新版FIDIC合同文本，明确了工程总承包管理的具体意见。这对深化和调整我国勘察、设计、施工、监理企业的经营结构，加快中国建设工程项目管理与国际接轨产生了重要深远的意义。
(1)近几年国际国内工程总承包模式的演变趋势
一是从运作方式上看，BOT\BT或PFI等工程发包和建设模式已成为当今国际承包工程招标的主要内容，为资金实力雄厚、综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了机会。
二是从经营特点上看，国内外知名承包商由施工一元化走向工程设计、咨询等多元领域经营，使工程承包中的设计、咨询与施工、采购的一体化经营特点更加突出，大大降低综合成本和提高中标率，比如中建一局在LG大厦施工中实行设计图纸优化，为业主节省费用近2000多万赢得后续工程，中铁二局投标兴建广西南宁大桥BT工程，北京城建与平安信托投资97亿元兴建北京轨道交通亦庄线（23.2公里）BT项目等都为占领市场赢得先机。
(2)国际发包方(业主)对承发包几种模式的需求
D+D+B(Develop+Design+Build)模式：承包方负责项目前期决策阶段的策划+设计+施工。
D+D+B+FM(Develop+Design+Build+Facility Management)模式：即承包方负责项目策划+设计+施工+物业管理。
F+D+D+P+B+FM(Finance+Develop+Design+Procure+Build+Facility Management)模式：即承包方负责项目融资+策划+设计+采购+施工+物业管理。
实践证明，国际工程建设与承发包模式的变化为我国实施工程总承包奠定了基础。
(3)我国对工程总承包的定义
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包的方式、工作内容、和责任等，由业主与工程总承包所要采用企业在合同中约定。工程总承包最大特点是能够把生产要素和资源最佳配置在工程项目上，减少了管理环节，集中优秀的专业管理人才，采用先进可能的管理方法进行工程建设，真正体现了风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。根据我国近几年来的实践探索，目前主要有以下几种：
一是设计-采购-施工工程总承包(简称EPC)，它是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工以及安装全过程的总承包(由业主进行试运行)。
EPC总承包又可分为两种类型：EPC(maxs/c)和EPC(self-perform construction)。EPC(max s/c)是EPC总承包商最大限度地选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给承包商；EPC(self-perform-construction)是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自已要承担工程的设计、采购和施工任务。
二是设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包
它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行全套服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，其承包的范围有可能进一步向建设工程的前期延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，但承包商风险大。
三是设计-施工总承包(D-B)
它是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。　　 4.项目管理从”三位一体“的文明工地管理上升到以创新项目文化建设为标志的新走向。
项目文化建设是企业文化建设在项目上落实的结果，是对项目主体和客体的全面要求。主体是指建筑企业包括总包、分包单位，监理单位和项目管理层次的文明建设；客体是指工程项目的质量、安全、成本、进度、现场管理和节能环保。项目文化建设是由”过程精品，标价分离，CI形象“的三位一体管理模式为内容创建”文明工地“活动，提升到项目文化建设这一更高的层次。项目文化是以品牌形象为外在表现，以创新理念为内在要求，以绿色施工为重点内容，以项目团队建设为主要对象的阵地文化。
项目文化有三个特征：即，露天文化，具有形象宣传力；显形文化，不同行为主体的统一性；劳动文化，重在加强劳务管理和作业队伍建设。
(1)项目文化是露天(工地)文化
与工业生产比起来，我们建筑业工程项目绝大多数是户外露天作业，产品固定，队伍分散，建设周期长，环境影响很大，这就决定了工程项目施工现场管理必然成为向社会公众展示企业形象的重要窗口，围绕现场周围环境做好绿色施工包括防噪、防尘以及施工垃圾回收处理等，真正体现出建筑业企业精神文明、规范有序的文化底蕴和内涵建设，显示和放大企业的社会影响与综合实力，因而具有十分明显的群众感召力和广告宣传作用。所以现场文明施工管理与绿色施工的好坏是体现企业项目文化建设的重要标志。
(2)项目文化是显形文化
在每一个工程项目上，有业主、有监理，有管理层次、有作业层次，多方行为主体各自履行项目建设的职责，但其行为都必须通过统一的管理制度、项目文化来约束、沟通和协调。而项目文化的CI形象是一种统一现场标识和制度的显形文化，具有统帅项目多方行为主体的作用。我曾经将其归纳为“打造特色、彰显个性、共创文化，凝聚各方”。项目文化不涉及各个行为主体的隐性文化，有利于化解现场性的各种矛盾。
(3)项目文化是劳动文化
建设工程项目是劳动密集的场所，成百上千的劳动者聚集在一起，作业环境艰苦，各种作业队伍人员素质、文化取向千差万别，而项目是靠人操作干出来的，所以作为项目总承包单位，必须始终强调以人为本的经营管理理念，重视劳务层建设、改善工作环境、激发工人干劲、调动员工情绪、确保职工健康、做好文明施工管理，就是依靠这种融合了作业层次的大众文化的力量来运筹的。所以我们说，项目文化建设充分体现了“以人为本”和弘扬中华民族传统道德的管理思想。 (此文系作者为全国建筑业企业优秀鲁班奖工程项目经理高级研修班所撰写的论文，现予以发表。)