偶看新闻祝福红城在哪办暂住证:管理者，如何发现部属的潜能？
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/30 05:19:37
如何发现部属的潜能，是管理者在调动部属的工作积极性时必然会遇到的一个问题。在尚未与客观对象发生作用时，潜能往往处于一种不易被发现的抑制状态。一旦潜能作用于客观对象，它就会像显能一样表现得十分活跃。管理者应当切实把握潜能的这一特性，积极创造有利于部属发挥潜能的机遇并予以全面的考察。
A.投之疑惑以察其识
人人都拥有一些潜在能力，但必须通过“识”的属性表现出来。一般说来，具备远见卓识者往往是有能力的人。“识”不仅能体现一个人的知识与经验，而且反映出一个人的观察问题、提出问题、分析能力与解决问题的能力。一般说来，要考察部属的“识”，可以采用以下三种设疑的方法来进行：
一是以纷乱问题察其识。管理者在遇到纷繁复杂的问题时，可召集部属畅所欲言。管理者应当讲明事情的原委与自己的意图，引导部属充分发表个人的见解。这样做是十分明智的，往往可以收到一箭双雕的奇效：既能获得极有价值的参考意见，又可洞悉部属的见识水平。
二是以高层问题探其识。让部属参与高层问题的讨论，也是了解部属水平的重要渠道。见识高的部属不但善于思考与自身位置相当的问题，而且善于思考各种高层问题。管理者可以有意识地吸收部属参与高层问题的讨论研究，为他们提供一个公开表露见识的场所。
三是以糊涂问题引其识。为了更深入地了解部属，管理者有时也可采取假装糊涂的办法。管理者尽管对问题已成竹在胸、心中有数，却故意不露声色、假装一筹莫展。在这种情况下，部属就有可能谈出自己的见解。
只要灵活运用以上三种方法，管理者就能准确、深入地了解部属的见识水平。
B.验之本职以察其力
实践证明，潜能大的人拥有较多的剩余精力。在分工合理、任务饱满、要求相同的条件下，不同部属的表现往往大相径庭：潜能低下的部属会感到如驮重负，忙得焦头烂额；潜能充足的部属则会悠闲自得，甚至产生某种“饥饿感”。有鉴于此，管理者完全可以通过考察部属的剩余精力来判定其潜能的大小。具体方法很多，主要有以下三种：
一.是观察本职工作的完成情况。如果部属经常轻松愉快地保质保量地完成任务，那么就可以断定其具备一定的潜能。
二.是有意加码。为进一步验证部属的潜能，可适当增加工作量。如果部属在“超负荷运转”下仍然感觉良好，就说明其潜能确实存在。加码时一定要注意循序渐进、恰到好处，切忌一杠子压垮部属。
三.是适当提高档次。可将部属从原有岗位提到更高级别的岗位，让其担负更高层次的职责。倘若部属仍有剩余精力，就说明潜能还未用尽。可以继续提拔重用，直到部属的潜能全部显露为止。
C.调之角色以察其适
在业务对口的情况下，潜能大的人总比潜能少的人更快地适应各种新角色。管理者可向部属交办一些临时性工作，以考察其对新角色的适应程度。众多管理者的实践已经证明，这种考察主要应当侧重在以下两个方面： 一.是考察适应速度。一般说来，潜能的大小往往决定了适应性的强弱：潜能大的部属往往能以最快速度进入新角色，在最短时间内发挥新角色的作用；潜能小的部属则适应迟缓，即使经过较长时间也难以进入新角色。
二.是考察适应水平。适应速度快只是一个先决条件，关键还要看适应水平如何。像一个“演员”却“演”不出好的“节目”，也终究是不行的。只有那些潜能大的部属才能在新角色上表现出高超的“演技”，取得理想的“演出”效果。
“适应速度”与“适应水平”这两个方面是相互联系的，因而不可偏废。只有将两者联系起来同时考察，才能对部属的适应性作出全面正确的判断。
D.交之要事以察其立
在实际工作中，独立负责性的强弱也是潜能大小的一个标志。只有以能力为基础，才能显现出真正的独立负责性。管理者必须采取必要的措施，掌握部属的独立负责性。在日常工作之外，管理者可以有意识地向部属交办一些带有突发性、艰巨性、复杂性的重要事情。当然，管理者交办的这些事情必须是部属经过努力能够胜任的。采取这种考察方式之后，管理者就可以对部属的独立负责性有一个全面的了解。这种考察涉及的范围很广，主要应侧重在以下三个方面：
一.察关键时刻的情绪神态。潜能小、独立负责性差的部属在完成管理者突然交办的大事时，压力感体验是非常强烈的。他们往往神情慌乱、信心不足，个别人甚至产生消极抵触的情绪。而潜能大、独立负责性强的部属却正好相反，他们往往胸有成竹、心中有数。由于根本感觉不到压力的存在，他们自然会表现出无所畏惧、镇定自若、信心十足、热情主动的特点。以上两种情感体验区别十分明显，极易被管理者发现。
二.察具体的独立程度。在执行管理者交办的任务时，潜能状况不同的部属具有不同的独立程度。有的部属虽然已经明确了办事原则，却仍然时时汇报、事事请示。他们把管理者当成自己的拐杖，须臾也不能离开。如果得不到管理者的具体指导，他们的工作就始终裹足不前。而有的部属只要掌握了管理者的原则性指导意见，就能积极主动、独立负责地开展工作。毫无疑问，在绝大多数情况下，后者的独立程度要远远高于前者的独立程度。
三.察创造性。独立负责性差的部属能力较弱，在具体执行任务的过程中往往缺乏必要的创造性。他们不善于应对任何错综复杂的局面，解决问题时常常表现出途径狭窄、方法单一、效果不佳的致命弱点。而独立负责性强的部属却正好相反，由于他们往往具有非凡的应变力，工作自然富有成效。由于潜能充足，他们会选择和运用最佳的行动方案创造性地开展工作并取得超常的工作业绩。
A.投之疑惑以察其识
人人都拥有一些潜在能力，但必须通过“识”的属性表现出来。一般说来，具备远见卓识者往往是有能力的人。“识”不仅能体现一个人的知识与经验，而且反映出一个人的观察问题、提出问题、分析能力与解决问题的能力。一般说来，要考察部属的“识”，可以采用以下三种设疑的方法来进行：
一是以纷乱问题察其识。管理者在遇到纷繁复杂的问题时，可召集部属畅所欲言。管理者应当讲明事情的原委与自己的意图，引导部属充分发表个人的见解。这样做是十分明智的，往往可以收到一箭双雕的奇效：既能获得极有价值的参考意见，又可洞悉部属的见识水平。
二是以高层问题探其识。让部属参与高层问题的讨论，也是了解部属水平的重要渠道。见识高的部属不但善于思考与自身位置相当的问题，而且善于思考各种高层问题。管理者可以有意识地吸收部属参与高层问题的讨论研究，为他们提供一个公开表露见识的场所。
三是以糊涂问题引其识。为了更深入地了解部属，管理者有时也可采取假装糊涂的办法。管理者尽管对问题已成竹在胸、心中有数，却故意不露声色、假装一筹莫展。在这种情况下，部属就有可能谈出自己的见解。
只要灵活运用以上三种方法，管理者就能准确、深入地了解部属的见识水平。
B.验之本职以察其力
实践证明，潜能大的人拥有较多的剩余精力。在分工合理、任务饱满、要求相同的条件下，不同部属的表现往往大相径庭：潜能低下的部属会感到如驮重负，忙得焦头烂额；潜能充足的部属则会悠闲自得，甚至产生某种“饥饿感”。有鉴于此，管理者完全可以通过考察部属的剩余精力来判定其潜能的大小。具体方法很多，主要有以下三种：
一.是观察本职工作的完成情况。如果部属经常轻松愉快地保质保量地完成任务，那么就可以断定其具备一定的潜能。
二.是有意加码。为进一步验证部属的潜能，可适当增加工作量。如果部属在“超负荷运转”下仍然感觉良好，就说明其潜能确实存在。加码时一定要注意循序渐进、恰到好处，切忌一杠子压垮部属。
三.是适当提高档次。可将部属从原有岗位提到更高级别的岗位，让其担负更高层次的职责。倘若部属仍有剩余精力，就说明潜能还未用尽。可以继续提拔重用，直到部属的潜能全部显露为止。
C.调之角色以察其适
在业务对口的情况下，潜能大的人总比潜能少的人更快地适应各种新角色。管理者可向部属交办一些临时性工作，以考察其对新角色的适应程度。众多管理者的实践已经证明，这种考察主要应当侧重在以下两个方面： 一.是考察适应速度。一般说来，潜能的大小往往决定了适应性的强弱：潜能大的部属往往能以最快速度进入新角色，在最短时间内发挥新角色的作用；潜能小的部属则适应迟缓，即使经过较长时间也难以进入新角色。
二.是考察适应水平。适应速度快只是一个先决条件，关键还要看适应水平如何。像一个“演员”却“演”不出好的“节目”，也终究是不行的。只有那些潜能大的部属才能在新角色上表现出高超的“演技”，取得理想的“演出”效果。
“适应速度”与“适应水平”这两个方面是相互联系的，因而不可偏废。只有将两者联系起来同时考察，才能对部属的适应性作出全面正确的判断。
D.交之要事以察其立
在实际工作中，独立负责性的强弱也是潜能大小的一个标志。只有以能力为基础，才能显现出真正的独立负责性。管理者必须采取必要的措施，掌握部属的独立负责性。在日常工作之外，管理者可以有意识地向部属交办一些带有突发性、艰巨性、复杂性的重要事情。当然，管理者交办的这些事情必须是部属经过努力能够胜任的。采取这种考察方式之后，管理者就可以对部属的独立负责性有一个全面的了解。这种考察涉及的范围很广，主要应侧重在以下三个方面：
一.察关键时刻的情绪神态。潜能小、独立负责性差的部属在完成管理者突然交办的大事时，压力感体验是非常强烈的。他们往往神情慌乱、信心不足，个别人甚至产生消极抵触的情绪。而潜能大、独立负责性强的部属却正好相反，他们往往胸有成竹、心中有数。由于根本感觉不到压力的存在，他们自然会表现出无所畏惧、镇定自若、信心十足、热情主动的特点。以上两种情感体验区别十分明显，极易被管理者发现。
二.察具体的独立程度。在执行管理者交办的任务时，潜能状况不同的部属具有不同的独立程度。有的部属虽然已经明确了办事原则，却仍然时时汇报、事事请示。他们把管理者当成自己的拐杖，须臾也不能离开。如果得不到管理者的具体指导，他们的工作就始终裹足不前。而有的部属只要掌握了管理者的原则性指导意见，就能积极主动、独立负责地开展工作。毫无疑问，在绝大多数情况下，后者的独立程度要远远高于前者的独立程度。
三.察创造性。独立负责性差的部属能力较弱，在具体执行任务的过程中往往缺乏必要的创造性。他们不善于应对任何错综复杂的局面，解决问题时常常表现出途径狭窄、方法单一、效果不佳的致命弱点。而独立负责性强的部属却正好相反，由于他们往往具有非凡的应变力，工作自然富有成效。由于潜能充足，他们会选择和运用最佳的行动方案创造性地开展工作并取得超常的工作业绩。