平罗县中医院:读《孙子兵法》0930

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读孙子兵法
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第一篇 计篇第二篇 作战篇第三篇 谋攻篇第四篇 军形篇第五篇 势篇第六篇 虚实篇第七篇 军争篇第八篇 九变篇第九篇 行军篇第十篇 地形篇第十一篇 九地篇第十二篇 火攻篇第十三篇 用间篇
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第三篇 谋攻篇
第三篇 谋攻篇
孙武的“上兵伐谋”给了古今之士多少灵感和鼓动，使得“上兵伐谋”成为最好的军事思想。世事中，惟“知己知彼”方能百战百胜，这就是规律，不管是战争还是商场。
原文
孙子曰：夫用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。修橹贲温，具器械，三月而后成；距堙，又三月而后已。将不胜其忿而蚁附之，杀士卒三分之一，而城不拔者，此攻之灾也。故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。
夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。
故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。
故曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。
译文
孙子说：战争的原则是：使敌人举国降服是上策，用武力击破敌国就次一等；使敌人全军降服是上策，击败敌军就次一等；使敌人全旅降服是上策，击破敌旅就次一等；使敌人全卒降服是上策，击破敌卒就次一等；使敌人全伍降服是上策，击破敌伍就次一等。所以，百战百胜，算不上是最高明的；不通过交战就降服全体敌人，才是最高明的。
所以，上等的军事行动是用谋略挫败敌方的战略意图或战争行为，其次就是用外交战胜敌人，再次是用武力击败敌军，最下之策是攻打敌人的城池。攻城，是不得已而为之，是没有办法的办法。制造大盾牌和四轮车，准备攻城的所有器具，起码得三个月。堆筑攻城的土山，起码又得三个月。如果将领难以拟制焦躁情绪，命令士兵像蚂蚁一样爬墙攻城，尽管士兵死伤三分之一，而城池却依然没有攻下，这就是攻城带来的灾难。所以善用兵者，不通过打仗就使敌人屈服，不通过攻城就使敌城投降，摧毁敌国不需长期作战，一定要用“全胜”的策略争胜于天下，从而既不使国力兵力受挫，又获得了全面胜利的利益。这就是谋攻的方法。
所以，在实际作战中运用的原则是：我十倍于敌，就实施围歼，五倍于敌就实施进攻，两倍于敌就要努力战胜敌军，势均力敌则设法分散各个击破之。兵力弱于敌人，就避免作战。所以，弱小的一方若死拼固守，那就会成为强大敌人的俘虏。
将帅，国家之辅助也。辅助之谋缜密周详，则国家必然强大，辅助之谋疏漏失当，则国家必然衰弱。所以，国君对军队的危害有三种：不知道军队不可以前进而下令前进，不知道军队不可以后退而下令后退，这叫做束缚军队；不知道军队的战守之事、内部事务而同理三军之政，将士们会无所适从；不知道军队战略战术的权宜变化，却干预军队的指挥，将士就会疑虑。军队既无所适从，又疑虑重重，诸侯就会趁机兴兵作难。这就是自乱其军，坐失胜机。
所以，预见胜利有五个方面：能准确判断仗能打或不能打的，胜；知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者，胜；全国上下，全军上下，意愿一致、同心协力的，胜；以有充分准备来对付毫无准备的，胜；主将精通军事、精于权变，君主又不加干预的，胜。以上就是预见胜利的方法。
所以说：了解敌方也了解自己，每一次战斗都不会有危险；不了解对方但了解自己，胜负的机率各半；既不了解对方又不了解自己，每战必败。
活用“谋攻篇”
孙子兵法谋攻篇是兵法之精髓，在中国历史上，谋攻篇被屡屡运用，都达到了非常好的效果。
春秋时期，楚国的令尹（宰相）公子元，在他哥哥楚文王死了之后，非常想占有漂亮的嫂子文夫人。他用各种方法去讨好，文夫人却无动于衷。于是他想建立功业，显显自己的能耐，以此讨得文夫人的欢心。
公元前666年，公子元亲率兵车六百乘，洁浩荡荡，攻打郑国。楚国大军一路连下几城，直逼郑国国都。郑国国力较弱，都城内更是兵力空虚，无法抵挡楚军的进犯。
郑国危在旦夕，群臣慌乱，有的主张纳款请和，有的主张决一死战，有的主张固守待援。这几种主张都难解国之危。上卿叔詹说：“请和与决战都非上策。固守待援，倒是可取的方案。郑国和齐国订有盟约，而今有难，齐国会出兵相助。只是空谈固守，恐怕也难守住。公子元伐郑，实际上是想邀功图名讨好文夫人。他—定急于求成，又特别害怕失败。我有一计，可退楚军。”
郑国按叔詹的计策，在城内作了安徘。命令士兵全部埋伏起来，不让敌人看见一兵—卒。令店铺照常开门，百姓往来如常，不准露一丝慌乱之色。大开城门，放下吊桥，摆出完全不设防的样子。
楚军先锋到达郑国都城城下，见此情景，心里起了怀疑，莫非城中有了埋伏，诱我中计？不敢妄动，等待公子元。公子元赶到城下，也觉得好生奇怪。他率众将到城外高地眺望，见城中确实空虚，但又隐隐约约看到了郑国的旋旗甲士。公子元认为其中有诈，不可贸然进攻，先进城探听虚实，于是按兵不动。
这时，齐国接到郑国的求援信，已联合鲁、宋两国发兵救郑。公子元闻报，知道三国兵到，楚军定不能胜。好在也打了几个胜仗，还是赶快撤退为妙。他害怕撤退时郑国军队会出城追击，于是下令全军连夜撤走，人衔枚，马裹蹄，不出一点声响。所有营寨都不拆走，族旗照旧飘扬。
第二天清晨，叔詹登城一望，说道：“楚军已经撤走。”众人见敌营族旗招展，不信已经撤军。叔詹说：“如果营中有人，怎会有那样多的飞鸟盘旋上下呢？他也用空城计欺骗了我，急忙撤兵了。”这就是中国历史上第一个使用空城计的战例。
另如西汉时期，北方匈奴势力逐渐强大，不断兴兵进犯中原。飞将军李广任上郡太守，抵挡匈奴南进。
一天，皇帝派到上郡的宦官带人外出打猎，遇到三个匈奴兵的袭击，宦官受伤逃回。李广大怒，亲自率领一百名骑兵前去追击。一直追了几十里地，终于追上，杀了两名，活捉一名，正准备回营时，忽然发现有数千名匈奴骑兵也向这里开来。匈奴队伍也发现了李广，但看见李广只有百名骑兵，以为是为大部队诱敌的前锋，不敢贸然攻击，急忙上山摆开阵势，观察动静。
李广的骑兵非常恐慌。李广沉着地稳住队伍：“我们只有百余骑，离我们的大营有几十里远。如果我们逃跑，匈奴肯会追杀我们。如果我们按兵不动，敌人肯定会疑心我们有大部队行动，他们决不敢轻易进攻的。现在，我们继续前进。”到了离敌阵仅二里地光景的地方，李广下令：“全体下马休息。”李广的士兵卸下马鞍，悠闲地躺在草地上休息，看着战马在一旁津津有味地吃草。
匈奴部将感到十分奇怪，派了一名军官出阵观察形势。李广立即命令上马，冲杀过去，一箭射死了这个军官。然后又回到原地，继续休息。
匈奴部将见此情形，更加恐谎，料定李广胸有成竹，附近定有伏兵。天黑以后，李广的人马仍无动静。匈如部将怕遭到大部队的突袭，慌慌张张引兵逃跑了。李广的百余骑安全返回大营。
中国古代社会中计谋百出，不光有上述空城计，还有美人计。
汉献帝九岁登基，朝廷由董卓专权。董卓为人阴险，滥施杀戮，并有谋朝篡位的野心。满朝文武，对董卓又恨又怕。
司徒王允，十分担心，朝廷出了这样一个奸贼，不除掉他，朝廷难保。但董卓势力强大，正面攻击，还无人斗得过他。董卓身旁有一义子，名叫吕布，骁勇异常，忠心保护董卓。
王允观察这“父子”二人，狼狈为奸，不可一世，但有一个共同的弱点：皆是好色之徒。何不用“美人计”，让他们互相残杀，以除奸贼？
王允府中有一歌女，名叫貂蝉。这个歌女，不但色艺俱佳，而且深明大义。王允向貂蝉提出用美人计诛杀董卓的计划。貂蝉为感激王允对自己的恩德，决心牺牲自己，为民除害。
在一次私人宴会上，王允主动提出将自己的“女儿”貂蝉许配给吕布。吕布见这一绝色美人，喜不自胜，十分感激王允。二人决定选择吉日完婚。第二天，王允又请董卓到家里来，酒席筵间，要貂蝉献舞。董卓一见，馋涎欲滴。王允说：“太师如果喜欢，我就把这个歌女奉送给太师。”老贼假意推让一番，高兴地把貂蝉带回府中去了。
吕布知道之后大怒，当面斥责王允。王允编出一番巧言哄骗吕布。他说：“太师要看看自己的儿媳妇，我怎敢违命！太师说今天是良辰吉日，决定带回府去与将军成亲。”吕布信以为真，等待董卓给他办喜事。过了几天没有动静，再一打听，原来董卓已把貂蝉据为己有。吕布一时也没了主意。
一日董卓上朝，忽然不见身后的吕布，心生疑虑，马上赶回府中。在后花园凤仪亭内，吕布与貂蝉抱在一起，他顿时大怒，用戟朝吕布刺去。吕布用手一档，没能击中。吕布怒气冲冲离开太师府。原来，吕布与貂蝉私自约会，貂蝉按王允之计，挑拨他们的父子关系，大骂董卓夺了吕布所爱。
王允见时机成熟，邀吕布到密室商议。王允大骂董贼强占了女儿，夺去了将军的妻子，实在可恨。吕布咬牙切齿，说：“不是看我们是父子关系，我真想宰了他。”王允忙说：“将军错了，你姓吕，他姓董，算什么父子？再说，他抢占你的妻子，用戟刺杀你，哪里还有什么父子之情？”吕布说：“感谢司徒的提醒，不杀老贼誓不为人！”
王允见吕布已下决心，他立即假传圣旨，召董卓上朝受禅。董卓耀武扬威，进宫受禅。不料吕布突然一戟，直穿老贼咽喉。奸贼已除，朝廷内外，人人拍手称快。
谋攻篇强调的是不战而屈人之兵，在现代企业的商战和竞争中，要想获取胜利，不仅要智力上的竞争，还要有经济实力，然而竞争往往可以凭借雄厚的经济实力占领市场，兼并吞一些弱者，从而“不战而屈人之兵”，在这种情况下，获取胜利就需要一定的空城计也无防。这就是战略的应用，在企业中，运用适当的战略和战术是非常必要的。
而战略是指组织发展的全局方略，是组织实现目标的重大方针与计划，正确的战略是组织走向成功的前提。诸葛亮在隆中制订三分天下的战略为蜀汉的建立奠定了坚实基础，但其后荆州战略失误为蜀汉灭亡埋下失败种子。荆州自古以来为兵家必争的战略要地，其处要冲，北据汉沔，利尽南海，东联吴会，西通巴蜀。曹、孙、刘要吞并四海称霸天下，都必需先占据荆州。诸葛亮以惊人的智慧，绝妙的策划，在赤壁大战中捷足先登，一举夺取了荆州，并以此为基地，随后取得四川和汉中，初步实现了隆中战略，实现三分天下的局势。然荆州“东有孙权，常怀虎踞；北有曹操，每欲鲸吞”。
当四川吃紧时，刘备授意诸葛亮将荆州交给心腹关羽，守荆州责任重大，关羽接印，诸葛亮擎着不授，又语重心长地叮嘱半天。这一动作表现了诸葛亮的忧虑，他清楚关羽的致命要害，把孙刘联盟，北拒曹操的战略方针一再告诫关羽，最后诸葛亮还是听从了刘备的意见，显示出诸葛亮对当时局势估计严重不足。做出令关羽攻打樊城的决定，结果樊城未下而荆州失守，关羽败亡。刘备听说关羽被杀，执意出川讨伐不该讨伐的东吴，破坏联吴抗曹战略决策，诸葛亮仅点到为止也没有拒理力谏，以致刘备之败。本来刘备进位汉中王后，诸葛亮应建议立即调整兵力部署，加强荆州的防卫力量，才是执行隆中决策的正确方针。诸葛亮战略失误，使荆州地失人亡，因而夭折了隆中战略。总观荆州之失全过程，关羽的责任是次要的，主要领导责任应由诸葛亮承担，这比“马谡失街亭”的错误更大，后果更严重，影响更深远。因为荆州这一步牵涉到蜀汉发展，事关隆中战略布局。诸葛亮一生事业没有取得最后成功，与荆州战略失误存在直接的关系，荆州地失人亡标志着蜀汉由盛转衰。
在企业的存在目的上，亚欧两洲的观点是完全不同的，欧洲企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。但与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。虽然对于东西方的企业目标尚不能够全然了直，但是仅对于那些目前在国内的西方跨国企业的经营管理，尤其是对人性的管理可以明显的看出来，其实西方的企业在实际经营和发展过程中，更明白企业员工是企业未来永续的发展基石及原动力。而在亚洲国家的企业管理中，即便是企业经营最为发达的日本也同样是将企业的利益为至高无上，而员工在实际的企业经营管理中则是企业的附属品。也就是说在真正的企业经营战略目标下面实际上所支撑的企业管理思想及企业文化也是完全不同。比如：以摩托罗拉、沃尔玛等这些西方巨头公司，在企业文化中就注名了员工对于企业未来永续发展的重要性。
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。企业如果要想取得绝对的市场竞争优势，必须在行业内争做第一，相信现在的企业内人人皆知，如何取得第一，以日本企业在二战中后时期的迅速崛起为例，简单地讲述了日本企业运用战略战术与欧美等强大的国际企业巨头同台角逐。从我自己所了解的一些关于日本企业发展经营的资料中，发现正是如同作者所讲述的那样，日本企业就是以小型的渗透式扩张为起始，将强大的竞争对手市场，一点点首尾分段分割，使其不能相顾，最后逐一蚕食围攻。日本战后企业的“必以全争于天下，故兵顿而利可全”就是利用这样的一个以小博大的战略战术，即没有伤害到企业自身的发展短期目标利益，又使企业在国际市场竞争中立于绝对的优势地位。
如果是一家小型企业，想要在行业内取得未来优势地位，必须通过寻找目前市场内两家最大竞争者之间的市场交错空间。利用这个战略位置插足进入，成为小企业在行业内的有利支点，再逐一分割其市场的不敏感边缘地带，进行软化蚕食；近而达到最终的市场优势战略支配地位。
用兵之法，全国为上，破国次之。
全军为上，破军次之；
全旅为上，破旅次之；
全卒为上，破卒次之；
全伍为上，破伍次之。
通过对《孙子兵法》的基本战略分析，用非常浅显精练的语言，讲述企业在市场竞争中，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。集中公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。这样的案例如：日本的立邦漆在印度的市场竞争中，被印度一家规模及经营实力都很小的企业所击中。其中利用的就是在立邦漆完美的品种设计中，寻找其虚弱处，针对其销路最好的几个单一品种，进行全方位产品市场投入的竞争战略，使其最终首尾不能相顾，从而无法回击。
不幸的是，以硬碰硬，以大博小往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。作者在本章中列举了不止一个案例对此进行详细的讲解分析。例如：1992年万宝路香烟的市场竞争以及1993年美国航空业市场竞争，这些都是大企业以自身的强大，用强硬的市场正面搏杀，将实力远远不及自身的对手彻底击败。虽然最终他们都取得了市场内的支配性优势地位，夺回被蚕食瓜分的市场分额，但是造成的是整个行业总体利润的破坏性损失，同时在市场搏杀中，自身的利润也受到不同程度的严重伤害。
兵非益多也，惟无武进。
以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？
2002年开始直到今天，仍在持续升温的国内洗涤及日用洗发行业内价格竞争大战。宝洁公司为了彻底打压本土企业丝宝集团的舒蕾系列产品在一线品牌内的继续发展势头，于2002年10月开始，宝洁除了继续保持空中广告的优势外，于2003年开始规模性地增加其空中广告的宣传攻势；同期自2002年重新加强调整其产品的终端陈列与导购，目标直指向舒蕾系列。宝洁公司不仅加强了洗发产品的空中地下双层进攻，并且频频发动其公司营销长项，以事件营销为主的大众终端市场促销活动。开始与丝宝进行正面以大搏小的市场博击。丝宝与宝洁的洗发水价格战，导致的最大结果是：
洗发水市场竞争进入白热化状态；
由于宝洁在洗发水市场广告及终端投入增加，零售价格的大副下降，使得其销售成本加高销售利润下降；导致国内洗发水市场整体利润空间再次被挤压到5%以下。宝洁公司不仅利用已有的行业内品牌进行价格冲击，同时利用其以成熟稳定的洗发水品牌“飘柔”向“飘柔沐浴”“飘柔香皂”进行产品横向延伸；由于其整体定位完全以大众价格为主，导致业内其它包括联合利华在内的洗涤洗发沐浴生产企业，不得不对其品牌进行产品市场横向延伸，沐浴香皂市场内几乎一夜之间树开百花品牌林立。这一举措，给已经激烈的现有沐浴市场内再添一层冰霜。同样，2003年10月开始宝洁秘密在洗涤行业内制订的“射雕行动”，其目的是要彻底打跨国内实力远不及的浙江纳爱斯公司，以及主导产品“雕”牌系列洗衣粉，宝洁公司不惜当年的整体销售线下划，为了收复以失的终端销售市场，将其洗衣粉系列产品中唯一销量最好的“汰渍”牌不断进行市场零售降价，一次性降价高达30%以上，最后直接暴出“2元/袋”的市场底线价格，针对“雕”牌为首的国内大众洗衣粉企业进行全面冲击。2004年开年，央视黄金时段的广告竟标，再次暴出宝洁与浙江纳爱斯的广告大战。从上述的市场描述中，不难看出，宝洁公司为了达到其在国内市场的长期彻底垄断性地位，采取战略战术竞争中大博小，以强博弱的硬碰硬正面搏击战术，进行针对性极强的市场价格竞争战。
此种战术最终导致：两败俱伤；大者虽胜但伤亡惨重，很难得到短期内的复原；周围生存环境遭到严重破坏。其弊远远大于利，乃兵家大忌；非不得已不用。
上述的各种实际案例中，更加说明西方人的思维习惯常常是正面直接进攻；如同书中所讲：以自己的强大实力去攻击对方强大的实力,最终造成自己的生存环境越来越糟糕。
对于此种不利于商战的思维习惯，作者引用中国围棋详细描述分析，讲出中国围棋取胜思想的精髓:“以小博大,步步围营”,取得胜利的结果是以谁用最少的棋子占领最大地方。文中作者这样写到“在商战中，应该遵循围棋中的这种哲理而不是国际象棋的道理。应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。”
许多城邦、国家和帝国是通过合理利用自己独一无二的历史、地理环境和对资源的控制而建立起来的。如此，他们才能得以生存、保持稳定并扩张、支配其邻国，而最终繁荣兴旺数百年。
企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业都必须要生存和繁荣。因此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。
如果一个企业的目标是生存和繁荣，那么企业的战略目标应该是什么呢？孙子的劝告是：
必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。
企业的战略目标必须是“以全争于天下”——占领你的市场。你必须要确定所要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企业将能够确保生存和繁荣。
在这方面，许多公司都可以作为例子，他们起初都像是一株小秧苗，通过创造性的战略为市场带来价值，因此成长得非常快，然后继续多年成功地进行经营。他们不得不在本行业或细分市场里为自己赢得一席之地，以保护自己并在行业内形成对他们有利的优势，由此获得相对地控制市场的地位。
对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。
在19世纪70年代和19世纪80年代的日本公司为上述观念提供了例证，他们具有长期战略眼光、强调竞争和生存、相信经营企业就像进行战争一样。日本公司成功地扩大了市场份额，并在许多行业内达到了支配地位。不论在汽车行业、消费类电子产品行业还是办公设备方面，日本公司的产品都在严重蚕食着美国、欧洲和亚洲的市场。这就为日本公司提供了能够影响它们各自行业的能力并能够确保自身的生存，即使是在美国和欧洲的公司开始反击时也是如此。
在美国，通用电气公司的杰克?韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔?盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47%，每年的利润额增长是53%。
有人可能会以瑞士作为例子，认为相对地支配市场对于企业的生存和繁荣而言并不是必要的因素。瑞士这个国家已经存在并繁荣了数百年，但它并不是通过寻求扩张和支配地位，而是通过创造一个强大的防御来实现生存和繁荣的。瑞士对国民的良好军事训练和其险要的地势相结合，使得攻击它的成本比攻克它能获得的利益要大得多。瑞士还利用他们的中立国地位为全球的交战国服务，他们作为中间人在为交战国提供谈判地点和敌对双方之间的斡旋等方面起到了关键性的作用。瑞士利用它所拥有的资源和独一无二的战略在世界上找到了一个很好的自我防御的位置。
同样，拥有低市场份额的企业，如果在行业中能够找到可防御的位置并且具有长久的利润，那就确实可以生存。他们确实通过了解自己的优势和劣势并运用战略为自己创造了生存和繁荣的空间。
然而，这些类似瑞士的企业的生死取决于具有市场支配力的企业的喜好。就像世界上主要的大国，在任何时候，市场的领导者都可以决定是使这些小“瑞士”为实现自己的目的服务，还是消灭他们。虽然小企业在被消灭之前会给市场驾御者带来许多问题，在最后还是会被消灭。因此，控制你的公司命运的惟一正确的办法，就是向相对地支配市场而努力，这必须成为你的目标。
上兵伐谋——海尔兼并谋略。
1988年至1997年的9年内，海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。
市场经济条件下，企业兼并是风险很大的资本动作，海尔人经过多年摸索，已总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略，在历次兼并中，屡试不爽。
谋略之一:输入管理模式，催醒“休克鱼”
海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑:首先，体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好，因管理不善造成企业停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部，但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。
谋略之二:品牌动作，低成本快速扩张
1997年，“海尔”的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。“海尔”旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥“海尔”系数的增值作用，正是大好时机，经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂，武汉希岛公司。1997年一系列的兼并，更是毫不例外地借助品牌运作，在硬件上没花一分钱，对被兼并的企业进行控股。其中，对合肥黄山电视机厂，实现零成本收购，百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电，面市仅3个月便跻身电视机类“98购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月，就实现两个突破:首批产品即出口美国；专门为适应西南地区多雨潮湿气侯设计的小王子178冰箱一上市便受到消费者欢迎，上市仅3天即预约多100台。
充分利用“海尔”品牌优势，不仅有利于扩大海尔产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。“海尔”是海尔集团一笔无形的巨大财富，然而这不是从天上掉下来的，是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在，海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子，我就砸了谁的饭碗”这名话的含金量。海尔是中国唯一的一家四类主导产品(电冰箱、空调、冷柜、洗衣机)全部通过了ISO9001认正的集团。目前，海尔已在128个国家和地区注册了516个商标，“海尔”正向世界知名品牌迈进。
谋略之三:混合兼并，完善集团产业布局
混合兼并是指在性质上即非横向、又非纵向的企业之间的兼并，通常的多角化经营即属此类。一般说来，在一国或地区经济发展前期，企业横向兼并是主要形式，待发展到一定程度后，混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看，其一开始走的就是混合兼并的道路，如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器厂，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，改造为冷冻设备公司，1995年兼并青岛红星电器厂，生产洗衣机。混合兼并的策略，使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势，海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。1997年，海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。为冲击世界500强,海尔在巩固其大家电市场份额的基础上，正大力向新行业和新领域发展:
其一，信息产业:海尔通过跨行业购并的方式，先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂，进入黑色家电领域，推出数字彩电，加上其在微电脑，企业信息化方面的研究，海尔开始进入信息产业。
其二，生物工程领域:1997年，海尔控股兼并了青岛第三制药厂，开始生物医药方面研究，进入生物工程领域。
其三，小家电行业:1997年海尔借助品牌动作，兼并成立了莱阳海尔电器有限公司。研制生产洗碗机、消毒柜等，进入小家电行业，专家们预计小家电行业将成为海尔集团下一个新的利润增长点。
谋略之四:跨地区兼并，优化集团区域布局
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着“海尔”系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其它地区的企业，寻求兼并机会，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原，挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波——希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在残酷的市场竞争下，希岛公司节节败退，仅靠冷柜苦撑日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60%股权，实现了控股兼并。牵X股武汉希岛公司，是海尔聪明之举，它实现了以最小的投入拓展自己产业空间的目的。短短数月，海尔就完成了对中原重镇武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化了集团的区域布局。
谋略之五:走出国门，向世界展示英姿
海尔总裁张瑞敏今年在讲话中曾说，今后将不会在国内再搞大规模的兼并，其重要原因之一是，海尔正在实施中的国际化战略要求海尔必须走出国门，到国际市场施展身手。1997年6月和8月，海尔——LKG电器有限公司和海尔工业(亚细安)有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立，标志着海尔开始在国外抢摊设点，从国内生产出口逐步转向向外国直接投资，与外商合资在当地生产，占领国际市场。海尔走出国门有着良好的基础，不仅其产品质量，管理水平达国际先进水平，而且多年来，海尔一直与国际上保持着多渠道，多种形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”的成功，便是突出一例。目前，海尔在技术先进、信息充分的发达国家设立了8个信息站，5个设计中心，为海尔走出国门，到国际市场尽展英姿奠定了基础。
海尔兼并成功的谋略，有其独到之处，也具有一般指导意义。在兼并过程中，企业集团只有结合自身优势，扬长避短，抓管理、重质量、树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，才能真正收到“1+1>2”的绩效。
企业战略是企业核心竞争力中除了人之外最重要的因素！他有两个基本点：其一，战略不能轻易的被别人模仿；其二，除非有比对方更优越的把握，否则模仿照抄对方的战略！因为先入为主，可以以逸待劳了！孙子兵法有言：上兵罚谋。鲜明的指出，最好的竞争战略就是攻破对方的战略，让他一无是处！
企业——不战而屈人之兵
将国之利器示于人，如何才能做到“不战而屈人之兵”呢？
科学准确地估量对方实力有助于自己做出合理的决策，让对手充分认识到自己的实力，等于预先告知其战争后果的严重性，这就可以有效地遏制其铤而走险的冲动。从这个意义上说，以适当的方式展示自己的实力，将“国之利器示于人”，实际上有助于实现“不战而屈人之兵”的目的。
不战而屈人之兵，善之善者。就企业层面而言，SARS最重要的影响，表面上，是其打乱了企业正常的生产秩序，造成了整个供产销系统的脱节与错位。而在这种脱节与错位的背后，却是我们的企业缺乏“柔性的赢利模式”，缺乏对经济危机应有的警惕和准备。
什么叫“柔性的赢利模式”？当你能够清清楚楚地知道是哪一类客户为你提供了大部分利润，能够让你的员工在30秒之内就能向顾客解释清楚为什么要买你的产品，你的产品有什么不同的地方，你就能够保住你的大部分客户。有人曾经做过一个研究，发展一个新顾客的成本是保持一个老客户回头的8倍，同时，如果你能够把客户的电话或邮件留下，就会增加两倍或三倍的回头率等等，类似这些做法可以大大地使企业的利润实现几何级数式的增长。
像这类通过对赢利价值链进行精耕细作的赚钱方式，我把它称为“柔性的赢利模式”。在“柔性的赢利模式”下，当外界经济形势发生变化时，企业既可以通过供应链的整合，通过业务流程的重组，通过财务费用的紧缩来降低成本，也可以通过对特定客户群的优质服务，通过老客户的回访，通过对重点市场之间的平衡来获得收益。
《孙子兵法》云：“是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”战而屈人之兵，需要的是一种战斗的勇气和必胜的信心，但不战而屈人之兵需要的更多是智谋，有时甚至是一种忍让精神。
不战有两层含义：暗战与软战。
戴尔卡耐基说过，在人际交往中，要更好地说服他人，就要学会称赞并欣赏他人，不要总是责怪他人；间接委婉地指出别人的错误，保全他人的面子；学会给人戴高帽，给他授予一种权威，激励他改正错误，获得成功。在这里，软战的精髓就是尊重他人，给人一条后路，同时也留给自己一条后路，于人于己方便。或许我们在生活中都经历过这样的场景，明明知道自己错了，但碍于面子不好讲，特别希望别人给自己一个台阶下。所以当你想让别人承认错误，相信自己的话，不要只摆事实道理，有的时候，对有些人来讲面子比什么都重要。我们在争论时还应设身处地地为别人想一想，多说一些理解性的话语，使之明白我们也犯过同样的错误，没有什么丢人的，这样效果或许会更好。
不战而屈人之兵，这样深奥的道理在孙子时代就被理解得如此透彻了，足见孙子之智能，但它又一直沿用到今天，后生不得不服矣！
知己知彼
要想成功，要想找出对手的劣势，就必须按孙子所说的去做：“一定要从熟知敌情的人那里获得情报。”必须“探索对方的详细情况。”
作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实——它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。
你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。经理们喜欢向别人炫耀他们的策略是多么杰出以及他们将如何实施；你可以根据这些信息来了解他们的计划。而且，要仔细观察对手以往的行为；过去它对攻击是如何反应的？它是怎样发动和实施攻击的？它在采取行动之前，管理层发出过什么信号？事先是否有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些信号。
众树动者，来也。
鸟起者，伏也；兽骇者，覆也。
尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也。
轻车先出，居其侧者，陈也。
现在你已经了解到两件事：竞争对手能够做什么，以及目前他的进攻计划。然而，这还是不够。你还要知道对手的经营者对你的行动将如何反应。
辞卑而益备者，进也；辞强而进驱者，退也；来委谢者，欲休息也。无约而请和者，谋也。
知道对手能做什么是不够的，还应知道它将做什么。必须尽可能多的了解竞争对手的公司文化、公司管理者的思想和他的设想。
凡欲攻战，先须知敌所用之人贤愚巧拙，则量才以应之。
要找出对方管理企业的经营者的名字；还要知道他们从哪里毕业、他们的经历、他们从哪里获得信息、他们对这个行业的看法、他们愿意承担的风险程度、各种经营目标对他们的重要性、以及他们的抱负。你还要知道竞争对手内部在战略上是否有不同意见，以便你可以利用。
汉王谴韩信、曹参、灌婴击魏豹，问曰：“魏大将谁也？”对曰“柏直。”汉王曰：“是口尚乳臭不能当韩信。骑将谁也？”曰：“冯敬。”曰：“是秦将冯无择子也。虽贤不能当灌婴。步卒将谁也？”曰：“项它。”曰：“是不能当曹参。吾无患矣。”
要尽可能多地了解对方的人员。经营者是行动迅速还是在采取行动时速度迟缓？他们对你的进攻将如何反应？这些都是你在进攻之前就必须了解的。
惠普公司是财务状况一流的优秀企业。然而，即使好的企业也会犯错误。
1994年9月下旬，惠普公司宣布实施“AS/sault”计划，这是一场针对IBM公司成功的AS/400中型计算机的市场营销行动。它的目标是运用价格折扣的方法将IBM的顾客吸引到惠普公司的9000系列产品线上来。这次行动以在《华尔街日报》上的宣传为开端，这个宣传描绘惠普公司将要做的广告，该广告的内容是一个预言家看着一台AS/400说：“但是在这里我没有看到清楚的未来”。惠普公司的广告试图将AS/400说成是一个濒临消失的产品，这是对IBM公司的这个极其重要的高利润产品的直接攻击。
如果这次攻击早点实施的话,惠普公司可能已经消灭了它；当时IBM公司的管理团队是另外一些人，并且AS/400的状况也不好。然而，惠普公司的经营团队没有花时间去了解现在由刘易斯?郭士纳所率领的IBM公司的新管理团队。自从郭士纳于1993年加入IBM公司以来，他的一个主要的优势就是使企业更加积极地面对竞争。惠普公司也没有考虑到IBM最近对AS/400进行宣传的新能力，这些宣传已经使它成为一个非常有吸引力的产品。
当惠普公司的直接攻击来临时，他们在《华尔街日报》上大肆宣扬，但IBM的反击迅速而有力。IBM公司在随后一周的《华尔街日报》上也做了一个广告，广告中宣称惠普公司只是市场中的二流角色，为了取代市场的主导产品AS/400在做最后拼死一搏。广告的标题是：“尝试一下吧，惠普。”在广告中，IBM公司还趁机将拥有AS/400和拥有HP9000的好处作了一番比较。
行业中许多观察家认为，惠普公司抢走IBM的顾客的努力即使有一点成功，但也很有限。有人说：“最终总会有人和IBM竞争的。但如果惠普公司是IBM最强有力的竞争对手，而且只在一两个行业中强大，那么IBM会一路欢笑，直到最后。”主管惠普公司AS/sault行动的执行官詹姆斯?于承认，惠普公司原本就没抱希望将AS/400挤出市场。他同意“AS/400是中型机中最大的、最受欢迎的产品。”
在这个实例中，惠普公司犯了一个战略错误：他们与最大的竞争对手进行正面较量，并且是非常公开的较量。他们之所以犯错，是由于他们没有花时间去了解对手产品的实力、对手管理团队的思想、甚至没有考虑对手可能做出的反应。相反，在这场竞争中，惠普公司使IBM更加警醒到了惠普公司的威胁，增加了IBM优先处理这个威胁的紧迫感。
那么，惠普公司应该怎么做呢？在这次直接攻击之前的几年中，惠普公司一直寻求AS/400最重要的商业伙伴的支持。这些企业向IBM提供支持AS/400运行的重要应用软件，这使得消费者只购买AS/400而不去购买其它计算机。惠普公司已经设法同AS/400的十五家最大的合作伙伴中的11家建立了业务关系。惠普公司应该默默地继续实行这种巧妙的、间接的方法，而不应当和IBM正面较量。
这并不意味着永远不要进行正面的较量；而是说不能用正面较量去实现主要的目标。就像下面《孙子兵法》中所说的那样，你可以先用次要的产品发动一场小的、直接的攻击以试探对手的反应。当你找出其中的规律后，你可以在下次利用它来预测对手的反应。然后，你就可以利用得到的对对手的新的了解，制订战略攻击对手的更重要的产品种类。
某些类型的企业在了解竞争对手的实力和思想方面比别的企业做得更好。那些从事敌意收购的企业凭借长期积累的信息基础，必然能够很好地做到这一点，因为他们的业务以此为基础。企业合并和收购的失败在很多情况下是由于收购企业没有仔细研究目标企业，错误地估计了当时的情形。
在股票价格瞬息万变、需要钢铁般意志的风云变幻的收购环境下，汉森太平洋有限公司能够取得成功的重要原因是他们对对手的想法的深刻了解。尽管格登爵士说他从一页纸的信息中就能够获得他所需要的有关目标公司的全部情况，但这是因为他拥有一批优秀的雇员，他们对收购目标进行深入研究并将所有的信息浓缩在一份有用的文件中。另外，格登爵士同投资银行业有着密切的联系，他们可以向他提供目标公司当前管理状况的洞见。精确的分析结合第一手的情报使得竞争研究做到了极致。
先知不能只停留在熟知竞争对手上。你必须了解自己公司的强势和弱势。
故曰：知己知彼，百战不殆。
不知彼而知己，一胜一负。
不知彼不知己，每战必殆。
所以，要用自己的强势去攻击对手的弱势，并防止被对手打个措手不及，认清自己的强弱之处是非常重要的。你必须广泛地了解自己企业的情况：你的顾客是谁，为什么他们要购买你的产品，产品的成本是多少，哪种产品利润最大、哪种最少，你的主要流程是什么，你的资金周转时间是多长，你的重要的管理人员和雇员是谁。你必须了解这方面的详细情况，并且应该建立在实时了解的基础之上。
知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也。
作为一个战略决策者，为了了解公司的能力，必须获得第一手资料。你可以在每天的走动管理中，通过与管理人员和雇员的谈话一点点地搜集信息。为了对公司的强弱之处有一个更深入、长期的了解，你可以利用一个涵盖企业的所有领域的框架结构图做一个全面的自我评估。
在《孙子兵法》中，经常提及诸如“五个基本因素”和“九种地形”等军事架构。同样，虽然对马尔科姆?波德里奇奖(MalcolmBaldrigeAward)的有效性和作用存在争论，但波德里奇框架本身却是一个获得大量包含企业经营细节信息的好工具。波德里奇的七个类别包含以下相互交叉的职能：领导、信息和分析、战略计划、人力资源、流程质量、经营结果和客户满意度。因此，这提供了一个优秀的组织调查的方法，可以使你以更结构化的方法找到自身的强弱之处(不论你是否想获奖)。通过迫使你回答一些诸如“三年的数据是否说明你从一定数目的顾客那里得到回报”的问题，并提供证据，你可以更清楚地看清你的公司，找出它的强弱之处。
“知彼知己”要求企业的领导者知道和掌握两方面的情况，即外部环境和企业自身。
“彼”包括的内容很多，主要有以下几方面：
(1)自然条件，如气候、地理、水文、资源等，这为选择厂址提供重要的依据。
(2)政治动态，如国家形势，政府政策法令对企业经营有哪些限制和要求等。
(3)社会风尚，如消费者的文化教育水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观、价值观等。
(4)经济状况，如国家的经济制度、经济发展趋势、消费者的收入水平和消费方式等。
(5)科技信息，如世界科技现状和发展动态、本企业生产所需技术设备如何引进先进技术等。
(6)市场需求，如目前何种产品短缺、何种产品过剩、消费者的购买力和需求状况等。
(7)竞争对手，主要对手、潜在对手的数量、分布、生产规模、资金、技术、发展动向、新产品开发、销售渠道等，都应清楚地了解。
“己”的内容也很多，主要有以下几方面：
(1)企业所拥有的物质条件，包括资金、设备、生产工具、运输工具、建筑物结构和面积、场地、原料和成品等。
(2)销售状况，包括销售范围、渠道、方式、产品畅销还是滞销、推销人员的素质等。
(3)经营管理水平，包括领导班子的结构、能力和责任意识，企业的管理体制、组织法规制度、目标和计划等。
(4)企业应变能力，包括经营战略，研制开发新技术、新工艺、新产品的能力，生产管理和市场营销，劳动组织和人事、物资、财务的管理等等。
只有对上述“彼”和“己”的各个方面、各个环节都了如指掌，才能如孙子所说“动而不迷，举而不穷”，扬长避短，提高决策的自觉性，减少盲目性，使企业沿着正确的航道顺利前进。
美国第七大信用卡发行商——第一资本公司就充分地运用了孙子“知彼知己”的作战原则，在不到十年的时间里就由一家不知名的普通公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行商之一。
随着信息产业的发展，第一资本公司确定了利用信息、技术去改革信用卡的定价和发行业务的发展策略。为此，第一资本公司收集了客户方面的详尽信息，然后对各行各业的消费者进行了数百、甚至上千次的发行测试。通过大量的测试和严谨的分析，找出新的顾客群，并将信用卡的新发行方式加以正规化，以最大限度地降低公司的风险。
另外，第一资本公司还成功地避开与花旗银行之类的行业巨头正面对抗，使得这些大公司跟不上自己的节奏。第一资本公司推出新产品，从不大肆向公众宣布，也从不用醒目的广告活动引起业界的关注。它的营销活动主要依靠的是电话公关和直接的邮件。这样，即使这些大公司截获过它的信件，也弄不懂第一资本公司是在测试顾客还是在推出一种新产品。由于该公司的活动相对处于暗处，而那些大公司的活动在明处，该公司可谓是既知彼又知己，成功地避开了那些大公司的注意，营销规模越来越大，成为美国最大的信用卡发行商之一。
为了更多地了解“彼”方，许多企业经常向消费者发出征询意见书。海尔集团在开发新产品时，让消费者参与设计，仅在青岛地区就接到消费者来信五千余封。根据消费者的要求，他们生产出“小小王子”伴侣型全冷冻小冷柜。产品一上市，消费者竞相购买，不久就销售一空。他们的洗衣机也通过征询消费者意见的方法，在很短时间内便收到五万余封来信。他们根据消费者的意见而生产的“小小神童”洗衣机，以其“即时洗”的优势获得广大消费者的欢迎。“知彼知己”，经常调查了解情况，使海尔集团的产品畅销不衰，取得了良好的经济效益和社会效益。
利用信息技术。
信息技术对于获得实时控制和了解企业生产经营状况是很有用的，因为它可以用来收集大量信息，而且有助于对这些信息进行分析。
在佛蒙特州的肯林顿有一家公司名为S-K-I有限公司。单从公司的名称上看，S-K-I公司是经营滑雪场的，然而它并不是一般人所理解的典型的经营滑雪场的企业。它拥有自己的信息系统，不仅只应用在诸如员工薪资的管理这些日常事务上，而且应用于对经营状况进行实时控制以赢得竞争优势。
S-K-I有限公司在主要坡道上设置了天气监控设备，用以决定造雪机的水和空气的最优配比，这些设备由一间中央控制室监控。他们用条形码扫描仪对顾客的消费行为进行追踪，记录他们游玩的雪道、在滑雪场中的酒吧和餐馆的消费，然后将员工布置在那些地方。他们拥有一个可以追踪250万滑雪者的数据库，目的是为了通过整理这些信息来了解滑雪者的居住地点、喜爱的雪道以及对滑雪场娱乐场所的偏好；然后直接将邮件发给滑雪者，吸引他们到S-K-I有限公司的滑雪场来。最后，这个信息系统还能以报表的形式表明在一周甚至是一天之内各个场所和部门的赢利或亏损情况，再据此采取适当的措施。
S-K-I有限公司利用该系统取得了骄人的财务业绩。S-K-I在1959年到1989年的三十年间利润持续增长，1994年收入创记录地达到9900万美元。
需要提醒的是，S-K-I有限公司要求管理人员必须经常提早到滑道上亲身体验一番，要不然你会认为S-K-I有限公司只是利用计算机处理事情。S-K-I有限公司的CEO普莱顿?史密斯说：“这是一种亲身体验顾客经历的方式。”
了解你的市场。
除了要了解自己企业和对手企业的强弱之处之外，还必须了解自己将要进行战斗的“地形”，也就是商业环境。
凡用兵贵先知地形。知远近则能为迂直之计，知险易则能审步骑之利，知广狭则能识众寡之用，知死生则能识战散之势也。
要了解商业“地形”，需要对市场进行深入的研究和分析。你必须知道你即将进行竞争的市场的规模、市场的增长速度以及每个市场中的行业力量。然后，你才能够规划市场的“险易”，以及力量的使用是集中还是分散。
为了了解市场的基本信息，可以利用商业报刊、市场评估或自己亲自进行市场调研。你还可以依靠自己的销售队伍以及那些经常和顾客打交道的雇员。然而，你作为战略制定者，为了得到市场信息反馈，必须建立基础结构。没有这个基础结构，你需要了解的大量市场信息就会被丢失。
伯顿公司是1993年食品业中业绩最差的企业之一，大部分原因是由于它缺乏“先知”。伯顿公司的销售收入从1992年的71亿美元跌到1993年的55亿美元，与此同时，其普通股票每股收益为40美分。当时的CEO宣称，内部控制的不健全是导致公司奶制品部门业绩不良的一个主要因素。为了解决并没有根据的所谓“统一价格”问题，公司CEO解雇了四十多位地区经理，这些经理拥有根据当地的情况独立定价的权力。这些区域市场信息来源的丧失，摧毁了伯顿公司了解这些地区市场的能力。除了这个问题之外，伯顿公司的计算机系统还相互不兼容；要努力维护它，再加上全公司统一定价和相应丧失了地区市场的情报资源，导致了悲剧的发生。伯顿公司的CEO说：“如果我们对奶制品部门什么也不做的话，我们的业绩可能更好些。”作为这些失败的结果，伯顿公司的董事会迫使其CEO和其它高层管理人员辞职，然后将公司挂牌出售了。
市场信息对于公司已经变得如此重要，以至于一些业界导师用“信息战”来描述处于同一价值链中的企业相互争夺顾客信息的激烈状况。谁拥有顾客信息谁就有竞争优势，因为企业可以利用这些信息与顾客保持更加紧密的联系、减少中间环节并迅速做出决策。在信息时代，“知识就是力量”这句古话对我们来说比以往更加真实。
作为成熟的战略制定者，你应该培训销售人员发现竞争对手的动向和消费者的需求，并通过一种方式(如标准形式的报告，E-mail)将信息迅速传递给公司总部。派出你的市场和竞争分析人员定期与顾客群体和销售人员会晤，搞清楚市场发生了什么事情。每月或每季都要与分析人员会晤，提供一个讨论这些信息和整体“图景”的讲坛。
一个专业的化学公司能够在没有大量资源的情况下做到这一点。它的CEO在整个公司建立了一个情报收集系统。他将雇员分成7人一组的职能交叉的团队。这些团队被指派的任务是每月浏览十份报纸或杂志，这些期刊是小组成员平时不经常看的。这种方法可以使小组成员发现他们行业和职能专业领域以外的情况。
通过选出感兴趣的文章，将它们放到团队成员相互传递的文件中，然后每季一次讨论他们的发现，这些团队就能够自己了解重要的动向。
这些重要的事情被汇集给最高管理层，因此管理人员能在对环境更深入的了解的基础上制定战略。这也使每一位员工成为自己的预言者，扩大视野，使他们不再局限于原来的工作领域。
企业——计谋局限性
很明显，计谋有很多局限性。小企业和私人企业在使用计谋时有更多余地，因为私人企业不用对公众股票持有人负责，而小企业的行为很少有人注意。相反，对大的、上市的跨国公司来说，实行全面的欺骗战略就不那么容易。有关他们必须向董事会和股东报告的规定，在这方面限制了他们的活动空间。而且，那些顾客转换成本很高的企业，如计算机企业在美国这种开放的文化氛围中，保守秘密更加困难。具有保密习惯的国家在这方面很占优势。如日本五十铃公司设在匈牙利的一家汽车制造厂，此企业共有500名员工，却只有两名日本人。在与该厂的匈牙利女发言人谈话时，我得到的印象是，虽然管理人员中有匈牙利人，但这两名日本经理实际控制着整个公司。而且，有趣的是，工厂里的正式语言不是匈牙利语和日语，而是匈牙利语和英语。
因此，计谋使用的限度取决于企业是公众的还是私人的、企业规模的大小、企业的国别。然而，不管怎样，仍然有很多机会使用保密这种方法。你可以通过使用解雇和其它合法手段约束员工保守秘密，减少泄密。你可以单独组建一个生产新产品的小组并将他们和其它人隔离开来。最后，你可以避免向外人泄露消息，因为沉默和误导同样有效。当传言宝洁公司正在考虑制订新的价格计划以削减分销成本时，宝洁公司的女发言人说，公司目前还没有“一个特别的计划来改变价格，而且我们不会简单的评价一些将来可能做也可能不做的事。”
孙子提出判断战争胜负的第一件事就是看哪一方“有道”。所谓“道”，孙子解释：“道者，令民与上同意也。”即使百姓与君主同心一意，谁能如此，就会在战争中取得胜利。在军队内部，孙子又主张将军与士兵应该互相沟通和信任。他指出：“令素行者，与众相得也。”将军的命令能在部队中一贯执行，畅通无阻，就是因为将军与士兵大众互相投合的缘故。这也是军队作战胜利的保证。孙子在论述战争胜利的条件时总结出这样一条原理：“上下同欲者胜。”全国上下、全军上下都怀着同一个想法：战胜敌人，振兴国家。这样的军队和人民，就会同心协力，取得胜利。
在企业管理中，也要“令民与上同意”，职工与领导同心一意，努力搞好企业；也要“与众相得”，领导干部与职工群众互相投合和信任；也要“上下同欲”，上级领导与下级职工都怀着同一个振兴企业的想法，企业就能越办越兴旺。
湖北沙市第三棉纺厂厂长周建国在1987年春天走马上任，当时企业亏损，人心涣散。经过一番调查研究后，他在厂里提出主张：“职工不是螺丝钉，由人去拧；工人首先是人，有思想有感情。书记、厂长不热爱职工，职工怎么会热爱工厂！干部把工人当人，工人才会把事当事。我们的口号是：让三棉充满爱！”于是，每逢端午节、中秋节、元宵节，厂领导总是把粽子、月饼、汤圆送到车间，送到工人手上。在该厂效益明显好转后，有人嚷着要为厂领导买部小轿车，周建国坚持没有买，而是购置了两部大客车用来接送工人。一些大龄青年长期干夜班影响找对象，周建国立即将25名大龄青年调白班工作，还请工会组织舞会牵红线搭鹊桥。周建国说：“厂长的责任就是用爱心把两千多职工拢在一起，坐上同一条船，同忧患，共苦乐。”在厂领导如此关怀下，企业出勤率一直保持在96%以上；1989年资金利税率达50%，名列全市榜首；1990年上半年，职工提合理化建议一千三百多条，经部分采用，已创经济利益二十万元。全厂员工“上下同欲”，使该厂摆脱困境，又焕发出勃勃生机。
台湾华渊电机公司是一个以生产电动玩具、电剃刀、录音机上的微型直流马达为主要产品的企业。创办十年来，从月产经济型马达一百万个增加到一千万个，还月产电子调速马达一百六十万个，年营业额由五千余万元新台币增长至十二亿余元，达二十四倍。这个企业之所以会得到如此迅速的发展，一条重要的经验就是孙子所说的“上下同欲”：逢年过节厂方发给员工一份优厚的奖金；有便捷的交通车对员工实行上下班接送；优惠的奖学金制度使职工子女在上学时得到奖励或补助；一年一度的免费旅行更为员工们津津乐道；各种贷款以及多种补助不仅金额大而且利息低；同事之间非常融洽，上至总经理，下至从业员工，皆穿水蓝色的制服，不仅上班工作在一起，午餐时刻亦齐聚一堂，共享三菜一汤的自助餐。同甘共苦的管理模式，使全公司上下一条心。正如厂长郑文吉所说：“十年来凡曾服务于华渊的人，无一不刻苦耐劳，毫无怨言地贡献一己之力，以为明日华渊之发展而努力。人人能以华渊为荣，个个能以华渊为傲。”如此“上下同欲”的精神状态，形成了这个企业发展的强大推动力。
日本著名企业家松下幸之助曾说：“当我看见员工们同心协力地朝着目标奋进时，不禁感慨万分。”他提倡“社长替员工端上一杯茶”的精神。松下先生认为，社长不一定亲自为下属倒茶，只要能诚恳地把心意表达出来，就可以使员工感到振奋，从而提高工作效率。松下电机公司为此制定了“松下七精神”，即：
(1)产业报国精神；(2)光明正大精神；(3)和亲一致精神；
(4)力争向上精神；(5)礼节谦让精神；(6)顺应同化精神；
(7)感谢报恩精神。
每天上午八点，全日本有八点七万个人高唱颂扬松下七精神的“社歌”。据统计，松下电器是世界第九大公司，拥有员工十五万名，工厂分布在一百三十多个国家，产品有1.4万种，年营业额达到二百亿美元。他们的产品之所以能精益求精、风靡世界，一个重要的原因就是他们精诚团结，结成一个“上下同欲”的共同体。
企业艺术——“知胜有五”
在《谋攻篇》中，孙子提出了预见取胜的方法，实质上是对领导艺术的概括和提炼，他说：
“故知胜有五：
知可以战与不可以战者胜；
识众寡之用者胜；
上下同欲者胜；
以虞待不虞者胜；
将能而君不御者胜；
此五者，知胜之道也。”
“知可以战与不可以战者胜，”这是以知已知彼为前提的。企业在与竞争对手较量时，必须对双方实力有一个清醒的估计，才能决定什么时候和在什么情况下可以出击，在什么情况下不能出击，这样方能以已之长，攻人之短，赢得竞争的主动权。如果只看到自己的优势，不仔细研究分析对手的情况而主观地盲目出击，则在市场上碰了壁都会茫然不知为什么。
特别在全球化形势下，考虑“可以战”与“不可以战”的着眼点要从国内市场扩展到国际市场。这一方面是指企业要根据自己实力，看在什么情况下可以在国际市场上与竞争对手较量，另一方面，即使企业不想涉足国际市场，但国际上的竞争对手也已“兵临城下”，企业在可以战与不可以战之间更要把握时机，扬己之长，攻人之短，才能取胜。
但是我们也有一些企业在“可以战”时不战，而在“不可以战”时却战，使企业坐失良机或蒙受损失。这在一定程度上与企业领导的水平，与其领导艺术有关。另一方面更与体制有关。在国际市场上出现良好商机的时候，国内企业必须经过层层审批手续，历时经年累月等批文下来早已时过境迁，这就不是企业“知可以战”而不战的问题了。
“识众寡之用者胜”，是指懂得根据兵力多少而采取不同战法的，可以取胜。对企业来说，“兵力”是指企业的各种不同资源和经营因素，应该充分发挥自己的强项，采取不同的经营战略。比如有的企业研究开发新产品的能力强，有的以产品质量出众著称，有的有完整的营销网络，有的有完美的售后服务体系等等。这就要在市场竞争中最大限度地发挥自己之所长，然后再进一步将自己的不足与其它在这方面强的企业实行战略联盟，形成互相取长补短，达到“双赢”的结果。
“上下同欲者胜”，是指官兵有共同目标、共同语言，上下齐心协力者可以取胜。如何把领导者的奋斗目标，努力方向，变成全体人员的共同意愿，从而大家一起齐心协力为之努力，这是取胜的关键因素。而要做到这一点，使大家心悦诚服地按照领导所指明的方向贡献自己的聪明才智，这就更有赖于领导者的领导艺术了。
“以虞待不虞者胜”，是说以有准备的对待没有准备的，就能取胜。这一点对现在整个国内国际经济形势越来越显出复杂多变时更具有现实意义。企业面对变幻莫测的市场，面对许多不确定因素，要能树立正确的风险观，对可能出现的各种情况多作出几种假设，并一一准备好相应对策，则当其中某一种情况真的出现成为现实时，就会比没有作准备的企业要主动得多。当人家在措手不及而一筹莫展时，自己却已有备无患，立于不败之地。这不正反映领导者的远见卓识，先人一步的高超领导艺术吗?
“将能而君不御者胜”，是说将帅有指挥才能而国君不加以控制的能取胜。这实际上是涉及管理上一条重要的基本原理，即授权，而授权确实属于领导艺术。有的领导总是只相信自己，不相信部下，因此凡事“事必躬亲”，自己成天辛辛苦苦，忙忙碌碌，埋头在事务堆中，而部下则把矛盾上交，自己不愿负责，也不敢负责。这样又如何能发挥大家的积极性和聪明才智呢?
特别在当前，随着人类从几千年的农业经济，经工业革命而开始了工业经济之后，现在又出现了第三种经济形式，即知识经济的时代。随之而来的是知识工作者的存在和增加。在发达国家知识工作者在劳动力构成中的比例在不断上升，在美国已占全部劳动力的五分之二。知识工作者不同于二十世纪发展经济，那时主要依靠的是手工工作者，他们按泰勒的科学管理原理，从而大大提高了生产力。对手工工作者来说，领导与被领导是上下级关系，可以通过发号施令进行指挥。手工工作者自己不拥有生产资料，所以需要受雇于他人才能生活。可是知识工作者却不同，他们在其所从事的专业和岗位上比他的领导和单位的其他人都懂得更多，因此他和上级不是从属关系而是伙伴关系，领导者要通过沟通、交流和引导，了解他们的价值观、理想和如何才能贡献其聪明才智。知识工作者不同于手工工作者，他们自己拥有生产资料，这就是他们脑袋里的知识，因此他们的流动性就很大，要是在一个单位不能实现其自我价值，他就会“跳槽”，换到另一个更能发挥自己才干的地方去。所以如何管理知识工作者已不能沿用老一套的办法。对知识工作者的管理，现在倒正是该深刻体会古人所说“士为知已者用”的名言了。
随着国内国际竞争的加剧和中国的“入世”，人才争夺战已日趋白热化，在国内一些大城市都到外地去招聘人才，国际上的大企业，跨国公司也都来华用高薪吸引我国人才。这种趋势已不可避免。如何才能把有真才实学的业务骨干留住，用得上，是改革开放以来我们面临的又一轮新的挑战。“将能而君不御”，充分授权，发挥他们的积极性，创造条件使其实现自我价值诚为当务之急，也是从人才管理体制到领导艺术需要深化改革与提高的一大课题。
“将能而君不御”不只是对企业内部上下级极为中肯，尤其在政企关系上更为确切。对有能力的企业如果政府过多地在行政上进行干预，同时却又要求企业真正实现自主经营、自负盈亏，那可真所谓“缘木而求鱼”了。孙武提出的这条知胜之道，不论对企业领导，还是对政府部门领导在体现这方面的领导艺术上，都具有同等重要的价值。
<<孙子兵法>>所涉及的将帅的领导艺术，不仅限于以上几点，但对这“知胜有五”的光辉论点，已足够今人在现实面前仔细品味和领会的了。
多角化经营与“知可以战与不可以战者胜”
随着社会经济生活的发展与人民生活水平的提高，社会需求越来越多样化。科技的进步不断开创着很多新的产业，而特别在第三产业更出现了许多新的服务门类。这既是世界发展的大势所趋，也是我国经济发展的结果。
总的来说，在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机。经营得当，都可为企业提供创利和发展的机会。正因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多角化经营的方向发展。
在市场竞争激烈的形势下，企业开展多角化经营在某种意义上说也有其必要。首先是由此可以分散风险，当一种主产品或主业受挫时还有回旋余地，正所谓“东方不亮西方亮”，不致当主导产品在市场受挫时，整个企业陷于全面被动。
但现实的情况是：既有不少企业从多角化经营中左右逢源，变得更加兴旺发达；同时也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至使一个好端端的企业走向破落。
为什么想走同样多角化经营的路子，却会得出截然相反的后果呢?
要回答这个问题，《孙子兵法?谋攻篇》在提出五个“知胜”之道位居首位的条件可谓是意味深长的，这就是：
“知可以战与不可以战者胜。”
对商战中的企业来说，什么是“可以战”和“不可以战”?看来主要是要扩展经营范围，首先必须考虑不能脱离企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域去盲目扩展。
国外不少企业原来生产照相机，如日本佳能、理光公司等，后来又生产复印机、打印机之类产品。国内不少家电企业现在已都早就不局限于它原来用以起家的电视机、电冰箱或洗衣机之类，而扩展到生产多种多样的电子产品，如传真机、电脑、无线通讯等等。
这些多角化经营，虽然产品五花八门，似乎互不关联，其实正可谓“万变不离其宗”，这些都是以微电子技术为基础的，而这正是家电企业所掌握的核心技术，所以拓宽生产领域不是去从事一个全新的、自己所完全不熟悉的领域那样困难。
反之，如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握这种业务或技术的实力，就贸然把它抓过来作为自己扩展经营的新领域，那本身就包含了巨大的风险和危机。
珠海巨人集团的案例就是一个很好的说明。巨人集团的创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚。接着巨人集团涉足了生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大社会知名度，但这是一个与原来产品毫不相干的新领域。之后又再跨入当时呈现火爆却又属自己毫无经验的房地产业，建起了巨人大厦，并且从原打算盖的二十多层大楼加码到要盖成70层楼，想成为城市标志。可惜动工后资金无法到位，把脑黄金的可运作资金全盘注入也于事无补，最后大厦盖到一半财源已枯竭，总裁“壮志未酬”而集团却从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。
这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果自己只看到资金雄厚便以为可以进击任何产业，而不问自己到底对这新产业的业务与前景发展究竟能把握到什么程度，那么这种事先的决策本身就已埋下了后来失误或失败的种子。
企业要在有限资源的基础上去考虑多角化经营，要使多角化经营取得成效，不能不首先研究如何使自己所拥有的资源能最大限度地发挥出作用。因此要集中这些有限的力量使之用到刀刃上，而决不能把战线拉得太长，形成顾此失彼，结果会使每一样都落空。关于这一点，《孙子兵法?虚实篇》也讲得很清楚：
“故备前则后寡，备后则前寡，
备左则右寡，备右则左寡，
无所不备，则无所不寡。”
巨人集团正是开发了脑黄金，而不再能集中力量继续研究开发汉卡的演变与发展，又为了搞房地产，而牺牲了脑黄金的投入与周转，这个事实不正证实了孙武说的：“无所不备，则无所不寡”，使好端端一个巨人集团抓过几个产业而无一取得结果，最终导致集团的倾覆吗?
当然，巨人集团由盛到衰的经历，只是在我们改革开放中企业生生灭灭的一个具体事例。但看着一些明明有着美好前景的企业由于分不清什么是“可以战”和什么是“不可以战”而令人痛心地受到市场竞争的无情惩罚时，我们再重温我们兵家祖先二千多年前的这一教导，不是会感到更加亲切，更加意味深长而产生新的感捂吗?
企业之——“上兵伐谋”
二十多年的改革开放，正在不断推动着企业转变经营机制，成为自主经营、自负盈亏的经济实体。
在计划经济体制下，企业作为行政附属物，一切听从和按照上级行政机关的指令性任务行事，不存在企业的战略问题。但后来情况就不同了，企业在越来越趋激烈的市场竞争中，不再能只着眼于眼前“火烧眉毛”的事务性工作，而要立足今日，考虑明天。不为明天着想的企业不会有前途，也就失去了在明天市场上的立足之地。
要是把企业比作一条航船，那么经过科学分析、符合国内国际经济发展规律的企业战略就好比是船上的罗盘或指南针，它使企业这条船在市场大海的惊涛骇浪中不致迷失航向。
在我国，最大的浪费莫过于战略决策的失误。因为这方面出了问题是没有回旋余地的。这对国家、对企业来说都是同样确切的。
任何社会群体的活动不怕战术上的出错，就怕战略上的出错；不怕操作上的失误，就怕决策上的失误。
因此作为企业领导人，处于当前面向市场经济的转型时期，不能把时间精力再象以往那样只专注于当前的“热点”问题，而更需要有一定的冷静思考去研究未来，规划未来。
瑞士的世界经济论坛曾在八十年代初对当时西欧大企业的领导人，对其一把手或叫首席行政主管(CE0)的时间支配作过一次有趣的调查，其结果是：真正是大企业的主要负责人，是用40％的时间和精力花在考虑和研究本公司的经营战略和发展战略上，40％的时间精力用来和各有关方面的人士打交道，包括股东、供应商、销售商、政府有关部门，以及企业职工等。然后用20％的时间精力去处理企业的日常事务。这从一个侧面也反映了在市场竞争中要经营好一个企业，企业战略对企业这条航船的“船长”或“领航员”来说，是有多么重要。
在兵战中，战略的正确与否决定着战争的胜负；在商战中，战略同样决定着企业的成败。
但是各个企业的具体情况不同，因此不存在可以照搬照抄他人取胜战略的统一模式，而必需从各自企业的特点和实际出发。
但是一个正确的战略却具有某些共性的基本因素，深入地掌握了这些因素的实质，再从自身的实际情况加以具体化，就可以制订出有指导作用的战略。
《孙子兵法》对决定战争胜负的战略有不少精辟的论述，反映了孙武高超的战略思想，其中最著名的就是开宗明义第一篇《计篇》中的“五事”、“七计”。
“五事”是指：
“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
这里涵盖了天地人三者的主客观主要因素，包括了战略目标与内部管理。他说：
“凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。”
作为将帅对这五个方面的情况不能不知道，只有了解和掌握这些情况的才能获胜，不真正了解掌握的就不能取胜。接着讲到“七计”，这是指：
“主孰有道?将孰有能?
天地孰得?法令孰行?
兵众孰强?士卒孰练?
赏罚孰明?”
从这七个方面将敌我双方的优势劣势加以对比，从对比中“吾以此知胜负矣。”
为了在战场上取胜，不是到了战争开始以后才在战场上见分晓，而重要的是要在战争开始以前就对敌我双方的力量对比，各方面的形势仔细加以分析研究。古代在战争开始前在庙堂中召开的战前准备会议就正是从对敌我双方的力量分析入手的。分析研究得越认真仔细，取胜的机会就越大。
“夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎!”
在市场竞争的商战中，情况也正是这样。过去在商品紧缺时代，市场是由厂商主导的。你生产什么，顾客就只能买什么，没有选择的余地。但随着改革的深入，经济的发展，科技的进步，以及交通运输的发达，促使商品供应越来越丰富，因此也不断向多样化、个性化发展。市场已由厂商主导转为由顾客主导。因此现在已不可能再凭老经验或主观意志生产出来再到市场上去“碰运气”，而是必须事先对市场、对顾客去作客观的详细分析。现在没有到处适用、人人适用的商品，而是要事先拟定我这个商品是针对哪一类特定顾客群的，即它适用于什么年龄段、什么职业、什么文化程度、什么收入阶层等等。在你筹划、设计新产品时，就要根据以上这些分析瞄准这一特定的顾客群的潜在需求，向特定的潜在市场推出。如果事先没有一个统盘的考虑和分析，没有明确的目标市场，等推到市场上去碰了壁，就只能造成产品和资金的积压，使企业蒙受损失，甚至变得一蹶不振。
所以事先考虑和制订有前瞻性的、科学的企业战略，对企业来说，随着改革的深化与竞争的加剧就越益显得重要，这正如孙子所说：
“是故胜兵先胜而后求战，
败兵先战而后求胜。”
就是说，打胜仗的军队，总是先创造取胜的条件，而后才同敌人作战；打败仗的军队，则是先同敌人作战，而后期望侥幸取胜。
这话对企业的经营和企业战略的重要性，讲得是多么贴切!
这也再次证明在开战之前“庙算”的决定作用。企业在投产之前必先要从战略高度去观察和摸清市场动向的现实意义。“庙算”的目的，主要是分析敌我双方的军情，以便“出其不意，攻其无备”，去夺取胜利。
“知彼知己者，百战不殆；
不知彼而知己，一胜一负；
不知彼，不知己，每战必殆。”
了解敌我双方，是“庙算”和制订正确的作战战略的基础和前提，但兵战只涉及敌我两方。对商战来说，在市场竞争中要制订一个经过科学分析又符合实际的企业战略，也需要以了解分析各方面的情况与实力为前提，但这不同于兵战仅涉及敌我两个方面，而应了解掌握以下五个方面的情况。
首先是要认真理解和掌握贯彻中央和企业所在地方的有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。从中看到这些政策的出台，为企业发展提供了什么新的机遇，又存在着哪些制约。企业要善于利用法律武器来保护自己，同时要约束自己遵纪守法。特别现在要和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融等，诸如保护知识产权、反倾销、环保的要求等等。又Ap企业根据中央的大政方针，从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，具体研究到底什么是可以“进”，什么是应该“退”，什么应“有所为”，什么是“有所不为”。这样才能使企业的战略符合国家经济发展的大方向。
其次是深入了解用户的潜在需求。
这是企业赖以生存发展的根本。企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，和人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求也在不断变化，这是一个动态的概念。作为战略目标，对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思路来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。
第三是客观地了解企业自己。
任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的。要清醒地了解企业自身，就是要掌握好究竟自己的优势在哪里?劣势在哪里?什么是自己的长处?什么是短处?目的是为了在经营战略中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。
在市场经济条件下，商机很多，但不是每一个商机都能为特定企业带来新的机遇，这主要取决于该企业能否发挥它的优势。我们已经不断看到一些企业在市场上干得得心应手，可谓左右逢源，得到不断发展，可是步其后尘的企业却寸步难行。关键之一就在于经营成功的企业是发挥了它的优势，而人家的优势不等于自己的优势，也许却正是自己的劣势。这样你去发展同一产品在市场上去与之竞争，就无异于以卵击石，那焉有不败之理?!
第四是认真分析你的竞争对手。
要知已知彼就必须很好地了解和分析你的竞争对手。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，从市场调查到产品开发，到工艺设计和生产，到质量控制，直至营销方法与营销渠道，以及售后服务的方法与水平等，都要一一与自己企业进行对比，看到底自己哪些方面比对方强，哪些环节不如人家，这样才能“以已之长，攻人之短”，才能取得竞争的主动权。否则如不问双方优势劣势一味仿效人家，也可能只能得到适得其反的结果。
随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化。因此现在企业的竞争对手已不局限于国内而是面对着全世界。要把分析和了解竞争对手的范围也扩大到了全世界。在这世纪之交，在制订战略时要重视一个新的观念，就是要把你所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的足度，不论这个同行位于世界上什么地区。要看到自己的现状与国际上人家已达到的最高标准差距在哪里，差距有多大，而把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。所谓“取法乎上，仅得乎中”。只有向竞争高手已达到的标准去攀登，才能更明确地有一个目标以提高自己，也只有这样企业才能在激烈的国际竞争中去抢占一席之地。
第五是要及时地、全面地了解掌握大环境的重大变化。
国内国际市场是永远处于不断变化之中的，这种变化既不会停顿，也不会重复。但市场的变化不是无缘无故说变就变的。市场的变化实际上是由国内和国际在政治、经济、技术、金融、管理等重大变化所导致的。这些变化最终体现在市场上，引起市场发生变化。但从大环境发生变化到最后引起市场变化，这中间有一段时间差。所以在市场经济下固然要注意和重视市场上的变化，但仅着眼于现实市场已经发生的变化显然为时已晚，更重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，而哪些只是暂时现象，过后就消失。要把注意力放在前者，并考虑对策。这样企业就能提前预先掌握将在市场上引发的变化，这时企业就能先人一步争取到时间和商机。1997年7月由泰国货币贬值引发的东南亚金融危机，其影响遍及全世界就是证明。在这开放的世界上，企业要更加注意来自外界的信息。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。
五个方面是构成企业战略的基本要素。各个企业具体的经营战略与发展战略要根据各企业的实际情况考虑，没有通用的、适合各企业的统一战略。但是从变化多端、各有千秋的战略中还是可以提炼出带有共性的，也是符合客观规律的基本要素，上列五种就是这类要素。牢牢把握这些基本的东西就可以随不同企业演变出经科学分析又符合企业实际的具体企业战略出来。这正如《孙子兵法?势篇》所说：
“声不过五，五声之变，不可胜听也。
色不过五，五色之变，不可胜观也。
味不过五，五味之变，不可胜尝也。”
我们也可以说，制订好的企业战略的基本要素不过五点，但从这五个要素中却可以变化出许多丰富多彩、各具特色的出奇制胜的企业战略出来。
现在企业之间的竞争，从表面上看是经济实力的竞争，看谁的资金雄厚，设备先进等等。但从深层次来说，这种竞争实际上是经营谋略的竞争，是经营智慧的较量。只有你的谋略比对手高明，你的智慧比对方高超，你才能最终取胜。
这正是《孙子兵法?谋攻篇》说的：
“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
这是说，第一流的将帅是用谋略来战胜敌人的。企业在市场竞争中也正是这样，要靠谋略，靠智慧去战胜你的竞争对手。
第一篇 计篇第二篇 作战篇第三篇 谋攻篇第四篇 军形篇第五篇 势篇第六篇 虚实篇第七篇 军争篇第八篇 九变篇第九篇 行军篇第十篇 地形篇第十一篇 九地篇第十二篇 火攻篇第十三篇 用间篇
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匿名发表于 2010-8-9 08:24
好是好，字太多

匿名发表于 2010-6-21 22:02
抄袭。。智读孙子兵法 一书

匿名发表于 2009-9-13 22:55
《读孙子兵法》的评论
很好，很实用！
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