桓仁满族自治县二户来:三一重工案例

集团概况
三一集团有限公司始创于 1989 年。集团的主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，主要有工程机械设备、工程重型装备、工程车辆。三一集团的主要成员企业包括三一重工股份有限公司、三一重机有限公司、三一汽车制造有限公司等专业化公司。
三一重工股份有限公司是三一集团投资并控股的核心企业，其主业是工程建筑机械设备，制造基地位于湖南长沙经济技术开发区。 1994 年 11 月成立，已发展成为中国工程机械行业最具影响力的公司。 2003 年 7 月在上海交易所成功上市（股票代码 600031 ），成为 180 指数样本股。主导产品为建筑工程机械（包括全液压混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站等）、路面机械（推土机、平地机、全液压压路机、沥青摊铺机、沥青搅拌站等）、履带起重机械、非开挖施工设备（水平定向钻等）等全系列产品。其中混凝土泵车和混凝土拖泵的市场占有率均居中国首位，并已成为业内标志性产品。三一重工是“国家重点高新技术企业”，是国家高新技术研究发展计划（“ 863 ”计划）“机群智能化工程机械”项目的主要承担单位。
2004 年公司全年实现主营业务收入 26.56 亿元，同比增长 27.21% ；实现主营业务利润 8.39 亿元，同比减少 8.27 ％；实现净利润 3.27 亿元，同比增加 0.77 ％。同时国际市场开拓取得了突破性进展： 2004 年销售增长超过 400% ，初步构建了国际营销网络。另外海外建设印度建厂项目，力争在 2005 年下半年实现拖泵、平地机组装下线，投放市场，公司海外市场开拓取得初步成果，有可能成为公司新的利润增长点。预计公司 2005 年主营业务收入为 23 亿元左右，销售收入同比将出现一定程度下滑。
三一集团董事长梁稳根， 1956 年出生， 1983 年毕业于中南大学材料系，曾在兵器工业部洪源机械厂工作， 1986 年 3 月，创办涟源特种焊接材料厂，任厂长。 1993 年梁稳根决定进军工程机械行业，主要研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品。随后三一逐步将产品线扩张至混凝土泵车、混凝土搅拌机、压路机、摊铺机、推土机、平地机、沥青转运车、塔式起重机等，十几年间三一重工已经成为年销售收入逾 20 亿，年产值达 40 亿的中国机械工程行业巨头，并创造了年均 80% 的增长速度。 2004 年宏观调控到来之际，梁稳根在企业内坚持推行低谷期管理重塑策略，并凭此在工程机械行业全面受损情况下，实现了三一重工 2004 年主营收入 27% 的增长。
发展战略
技术战
1994 年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人：“没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。”梁稳根回忆说，企业刚成立时就提出了一个目标，要让施工队用上中国的品牌。三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任，直面问题，探索出路，走高新技术提升传统产业之路。
把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平 3 倍的投入进行科研开发，近 300 名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家， 9 年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；李冰，原西安公路交 通大学 教授，加盟三一后，接连开发出 7 种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得 10 多项国家专利。高新技术的原动力就这样迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。 2003 年，三一销售混凝土输送泵 500 多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。
一个企业 95% 的东西是可以学习和模仿的，只有 5% 的个性化是模仿不了，就是这 5% 决定了 95% 的效率和效益。三一用独特的技术锻造了企业的核心竞争力。
品牌战
如果从品牌建设的角度来分析，三一品牌的成功源于重工产品大众化的策略。早于 2001 年之前，三一就开始在大众媒体，比如央视、凤凰卫视，投入大量的广告进行品牌宣扬并持续至今。作为非常专业的重工产品，在大众媒体进行广告投入应该效果有限，这也是为什么诸多的国际品牌，无论是源于日韩的小松、大宇，还是来自欧美的 Volvo 、卡特皮勒，都没有采用这一策略的原因。然而事实表明，基于中国市场独特的用户特征和使用环境的敏锐洞察，三一的这一策略获得了巨大的成功，尽管它完全有悖于欧美市场的行业经验、也不容于经典品牌管理理论。
在欧洲和美国，超过 60% 的重型机械被各类大型设备租赁公司采购，余下中的绝大部分则被专业的建筑公司瓜分，这一类用户对各类重工产品技术指标与特性的了解程度甚至不在产品生产厂商之下，面对他们，超出产品本身特性的宣传几乎不会产生任何的效果。因此欧美市场的重工企业，只需要通过专业的媒介渠道和用户沟通，不需要考虑进入任何的大众媒体。
然而在当前的中国，旺盛的建设需求、尚不完善的法规状况、割裂的市场分布、缺少统治性的领导企业、灰色的权钱交易等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工队，相当比例的重工产品就被这些用户购买，在某些产品领域，比如装载机，私人用户购买的比例甚至高达 90% 。这一类用户普遍不具备专业的产品知识，他们获知产品信息的渠道，以及判断产品优劣的依据，和普通的消费品用户没有太大差异；正是这一用户特征和使用环境的变化，使得重工企业在大众媒体的品牌宣传能够对产品的销售产生积极的推动作用，不仅如此，它还引发了中国重工行业另一个完全不同于欧美市场的特征，即特殊的市场环境造就了一大批私人或小型用户，他们或者不具备基本的能力，或者主观上也不计划在行业中长期从业，具有显著的一次性使用者的特征，这些用户的存在造就了一个异常发达的重工产品的二手市场。而无论是欧洲还是美国，二手的重工产品都来自于产品使用年限到期或产品的升级换代，然后被出口到欠发达的国家或地区，在其本土几乎没有交易。由此可以看到：三一重工的品牌战略不同于国际重工企业，具有独特的中国特色。
2.3 服务战
三一重工自成立之日起，就坚持把服务和研发作为企业的核心竞争力。认真倡导和践行“做人是根本、创新是关键、一切为了用户”的经营理念，把 80% 以上的人力资源配置在服务和研发部门，积极实施服务革命，大力拓展服务的内涵和外延，实现了传统服务向现代服务的延伸和跨越：单项的售后保修服务拓展为设计、开发、售前、售中、售后、回访、反馈、全方位、全过程、全天候、全员化的“四全”服务；由被动的坐等服务转变为“只要你一个电话，剩下的事由我们来做”，再拓展为“无需等您来电话，一切已在进行中”的主动服务、保姆服务；由热情服务、微笑服务延伸到包括质量、效率在内的瞬时服务；由功能服务延伸到心理服务；由用脸服务延伸到用心服务、用智服务、用情服务；由“我提供什么服务你就接受什么服务”的一厢情愿服务转变为人性化的互动服务；由粗略的服务转变为精细化、品牌化服务；由普遍的大而化之的服务转变为个性化、差别化、情感化的服务；由基础服务延伸到知识服务、智能服务。在工作思路上，三一提出了“竭尽全力，从时空上拓展服务范围和提高服务品位，确保 99% 的用户收获满意；绞尽脑汁，找到另外 1% 由于我们工作疏忽而遇到烦恼的用户，为他们提供超值服务，让他们收获惊喜”。及时开辟了服务绿色通道，开通了 800 免费电话，实行 ERP 服务网络系统，使服务全过程受控，监控技术和远程通讯技术、产品服务的供应与需求实现零距离服务；在全国设有 20 多个分公司、 60 多个办事处，近千人的服务队伍遍布全国的网点仓库。
每年投入一百多万元对用户进行免费售前培训，专门成立了“中国三一混凝土泵操作手俱乐部”，免费为施工企业提供成套的泵送技术资料；针对混凝土泵送技术含量高的特点，服务人员主动协助用户拟定或完善首次泵送方案，并将方案报公司专门的技术部门审批后再交用户实施，售后人员对首次泵送的成败负责。此外，三一重工还越俎代庖的在全国范围内评选优秀操作手并颁发奖金和资料，激励操作人员主动维护保养设备。高品位的服务文化，打造了三一重工“全面、快捷、主动、真诚”的服务品牌，赢得了顾客的忠诚，促进了三一集团的跳跃式发展，创下了令人称羡的三一速度，生产产值一年一翻番，核心产品占据了同行业近一半的市场份额。
梁稳根的可贵之处在于，他积极倡导三一服务文化，使之成为了全体三一人的共识和实际行动，构建了比较完善的大服务体系，使三一服务文化有了机制上的有利支撑。在市场趋于“饱和”，发展增速减缓，许多企业经营艰难的情况下，三一却能够一枝独秀，发展势头十分强劲。
2.4 国际化战略
面对全球经济一体化的趋势，梁稳根以其战略家的眼光，谋划着三一国际化的美好蓝图。从 2000 年 7 月 24 日 迪尔公司首次派人访问三一，到 2001 年 11 月 18 日 双方正式签订合作经销协议，三一重工与全球 500 强——美国迪尔公司在相互考察、相互了解、相互信任基础上的联手合作，拉开了三一国际化战略经营的序幕。根据双方的协议，三一重工将在中国全面经销迪尔公司的设备及零部件，并协助其提供售后服务；迪尔公司则在技术上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市场。这标志着三一重工与迪尔公司正式建立了战略伙伴关系，且是迪尔公司工程机械制造方面在中国惟一的合作伙伴。协议的签订，使三一重工在与国际知名企业的进一步合作中向国际化企业迈出了重要的一步，成为开拓海外业务的一个里程碑。“这仅仅是开始，三一国际化的脚步将永不停歇！”签约成功后，梁稳根又在谋划新的突破。
2002 年 8 月，三一各有两台 PQ190 平地机发往印度和摩洛哥，三一进军国际市场迈出了历史性的一步。“选派最好的售后服务工程师到那里去，进行跟车服务。树立良好的品牌形象，是三一走向国际化的前提条件。”梁稳根在产品尚未发货时就提出了要求。按照梁稳根的决策思路，三一重工在已开拓的北非、中东和南亚市场建立了办事处，完善、畅通的营销服务网络， 24 小时全天候，风雨无阻地为顾客处理各种问题。为使海外机构更好地运营，三一重工审时度势，录用当地人从事驻外机构的管理工作，并定期对其进行职业技能培训，一系列行之有效的措施加快三一“本土化”进程。公司在业内率先推出产 品档案库，对出口产品建立包括时间、配件、运行情况在内的信息档案，定期跟踪，每周进行动态状况报告，确保施工进度。三一重工凭借卓越的产品质量和优秀的售后服务两把利刃，凭借产品性价比上的绝对优势，系统、规范的市场营销和服务体系，迅速抢滩国际市场，至今未出现过一例投诉或退货。 2003 年，公司出口业务已拓展到土耳其、台湾、澳门、东欧、非洲、东南亚、南亚、中东等国家和地区， 2004 年公司又拓展了俄罗斯、韩国、南美等地市场。
为获取当今最先进的技术，三一在工业最发达国家（如美、德、日等地）建立办事处或工程师办公室，通过国际互联网与国内进行交互并行设计；在贸易最发达、交易成本最低的香港地区设立办事处，实现采购全球化，使关键元器件的质量和价格与国际先进水平保持同步；在发展中国家和地区，如印度、巴西等地建立生产基地，以相对低廉的成本制造产品，将高科技的产品与世界共分享，三一未来的国际化之路已经越发清晰。
小结
三一重工业集团有限公司成立于 1994 年 11 月 22 日 ， 从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过 30 亿元的全国知名企业集团，三一只用了仅仅 10 年时间，年均 80% 的增长速度堪称世界同行第一。 从某种意义上说，三一重工超常规发展得益于公司所拥有的核心技术，科技创新是三一重工持续快速发展的推进器，而品质是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情，而服务又是品质的延伸。这种信念支持着三一重工在世界范围内打破重工业制造领域的外企垄断局面。
对于三一未来的发展，梁稳根信心十足。他认为未来 20 年，将是中国最好的发展时间。目前，中国 GDP 为 10000 亿美元，日本为 40000 亿美元，中国的目标是在未来 20 年赶上并超过日本，其中的发展空间很大。工程机械行业是全世界极少数具有发展潜力和增长幅度的行业，中国国土面积比美国大 30 万 km 2 ，但公路通车里程只有美国的 7.8% ，铁路只有美国的 25% ，输油管线和输气管道分别只有其 2.8% 和 3.8% 。同时，中国有 13 亿人口，是美国的 5 倍，中国的城市人口目前只占 32% ，而美国已达到 70% ，如果中国要提高到 50% ，将有 2 亿人从农村转入城市，相当于把全部的美国人口迁到城市。由此看来，基础设施的发展需求和城市化进程的推进为工程机械行业的发展带来了前所未有的机遇。中国的工程机械行业是未来 20 年具有极大发展潜力的行业，三一重工将其列为主业，并且将进入其他新的产业领域。
未来 10 年三一集团的发展战略是“一体两翼二三三”。“一体”，即以现有资源存量和核心增量为主体。资源存量包括有形资产、无形资产和经营能力。核心增量为关键核心部分的有重点的快速增长。“两翼”，即战略并购和战略联盟。“二三三”，即两个主业、三方协同、三百亿元，具体说就是以机械设备制造业和网络通信设备制造业为主业，以投资、租赁和房地产为协同产业，到 2010 年实现年销售额 300 亿元。然而在 2004 年，梁稳根宣称 2010 年的营业额要达到 600 亿元， 这一目标是基于对中国宏观机遇和三一重工所处的行业机遇分析所得到的，也是能够实现的。
企业大事年表
1989
梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华创办湖南涟源市特种焊接材料厂，年销售额 100 万元
1989-1991
特种焊接材料进入中国前三名，年销售额实现 1000 万元
1991
成立湖南三一集团有限公司，综合实力名列中国超硬材料第一位，年销售额实现过亿元
1994
更名为三一集团，下辖三一集团材料工业有限公司、三一重工业集团有限公司等，三一正式进入工程建筑机械制造
1994
三一重工研制出我国第一台大排量、高压力混凝土输送泵
1996
三一重工在北京首都国际机场举行的世界混凝土泵送竞技大会上夺得国内第一名
1998
三一重工研制成功国产第一台 37 米 混凝土输送泵车
2000
三一重工研制出世界第一台全液压平地机；同年，三一重工在中国工程机械行业企业综合实力排序中位居第一
2000.11
三一重工 ISO9001 质量管理体系通过国际知名认证机构 - 德国 TUV 公司审核
2001.7
三一重工通过 ISO14001 环境管理体系认证
2001.11
三一与世界 500 强之列的美国迪尔公司签订合作经销协议，双方正式建立战略伙伴关系
2002.11
三一拖泵在香港国际金融中心创下单泵泵送 406 米 的世界记录
2003.8
国内最长臂架泵车在三一重工成功下线
2003.9
三一重工参与三峡三期工程施工
2003.12
三一泵车销售突破 500 台，产量跃居全球第一位
2004.8
三一重工 68 台混凝土泵送设备参与东海大桥建设
2004.8
三一重工荣膺上市公司百强
2005.1
三一重工泵送设备参加国内第一高楼上海环球金融中心（高 492 米 ）施工建设
2005.6
三一重工股权分置改革试点成功
资料来源：三一集团公司网站（ http://www.sanygroup.com/gysy_syls.aspx ）
三一重工战略行为资料汇编
梁稳根是何许人
1983 年，中南工业大学（现中南大学）材料学专业毕业的梁稳根，在别人羡慕的目光中，被分配到原兵器工业部涟源洪源机械厂工作。但不安分的梁稳根，经常在抬石头、挖土方、搬机器设备、爬上半空架设高压电缆的工作之余，和别人议论时事，讨论国有企业的出路。渐渐地，唐修国、毛中吾、袁金华和梁稳根相识，并成了好朋友。
随着市场经济的发展，国有企业在计划经济体制下的各种弊病开始陆续显现，梁等 4 人开始谋划自己的事业。 1984 年，梁稳根得到消息说，市场上羊很好卖，一头羊可以赚 20 来块钱——这在当时可是一个惊人的数字！于是，由梁稳根坐镇指挥、袁金华负责羊源、唐修国负责交货的一个“羊贩子小组”很快形成。袁金华怀揣着宰羊刀、麻布袋和几件破衣服首先上路了。湘西、常德、甚至贵州的铜仁这些产羊较多的地方都留下了他寻找羊的足迹。一时，“大学生成了羊贩子”成了洪源机械厂的爆炸性新闻。
但由于梁稳根并没有对信息进行详细的分析，待买回了一大批羊才得知，看涨的行情是由于外贸部门跟日本签了一个合同，过了元旦就会取消，价格就会跌。于是，他赶紧把羊以低价卖给了当时的一个肉贩子，总算没把钱赔进去。
1986 年元旦，贩羊失败的唐修国、毛中吾、袁金华等人呆在新晃火车站一个小旅馆里不知下一步该怎么办。在电话机跟大熊猫差不多的年代里，一下子没法同梁稳根联系上，几人度日如年，焦灼不安，好不容易等到了梁稳根发来的电报，电报上却是让人莫名其妙的几个字：“羊不要，毛留”，他们百思不得其解。原来，梁为节约电报费，将“羊不要了，毛中吾暂时留下”一句给省略成 5 个字。这 5 个字不仅让他们几人不明白，还被电报局当成了特务的暗号，报告到当地派出所。好在派出所对这些早出晚归的年轻人进行了准确的调查才没闹出更大的误会。
4 人团队的“出头”受到了诸多非议。有人说，国家花了那么多的钱培养他们，他们不为国家出力，老想着自己赚钱，满身铜臭。梁稳根的父亲更是怒不可遏，拿着扁担追着梁稳根要把他撵回洪源机械厂。在老人的眼里，辛辛苦苦把儿子培养成了一个人信羡慕的国家干部，好歹混出了个人样儿，怎么能说不干就不干了？
但梁稳根等 4 人并没有放弃自己的追求。后来，梁稳根通过多种渠道了解到，当时的焊接材料在市场上供不应求，而选择特种焊接材料作为创业的突破口，这正是他们的特长所在。要知道他们 4 人中有 3 人是学材料专业的，再加上在中南大学材料专业方面颇有建树的梁稳根的恩 师翟登科 教授，梁稳根的底气从来没有这么足过。
梁稳根是怎么发迹的
1986 年， 4 人从亲戚朋友那里凑齐 6 万元钱，成立了涟源茅塘焊接材料厂。经过无数次的实验和失败，他们的第一个产品—— 105 铜基焊料问世。梁稳根把它寄给辽宁一个工厂，可不久，梁稳根便收到了第一批退货—— 105 铜基焊料的质量不过关。
为确保来之不易的创业结出成果，梁稳根回到母校，请恩 师翟登科 教授来现场指导。经过多次实验和失败， 105 铜基焊料的各项指标抽样检查终于达到了国家质量要求，并填补了省内的一项空白。 1986 年 9 月，他们收到了第一笔货款—— 8000 元。 4 人欣喜若狂，紧紧地抱成一团，热泪盈眶。
1991 年，梁稳根在当地已小有名气，企业名称也已改为了三一。此时，有人将 4 个人的姓氏连起来——梁、袁、毛、唐，谐音恰好是“涟”“源”“茅”“塘”，说 4 个人天生就是大富大贵之人。梁稳根等一笑了之，在他们看来，富贵是要靠自己去争取，而不是上天赐予的。这时候的他们，开始思索如何走出去。他们注意到当时国家巨大的基础建设投入带来的无限商机——“基础建设我们虽然不懂，但基建行业的设备我们还是懂的。”梁稳根毅然决定冲入这个向来只有国有企业敢做的行业——重工制造领域。
这年 3 月，梁稳根等 4 人来到涟源。当时，人造金刚石并不很景气，但出人意料的是，梁稳根看到了当时许多人没有看到的商机：由于国际市场上的重要变化——原苏联的解体，低档人造金刚石的出口由年 3500 万克拉急降到 500 万克拉，给人造金刚石压机市场带来广阔空间。梁稳根迅速组织数十名专家、工程师先后组建起人造金刚石压机厂和金刚石厂，生产压机和人造金刚石，以领先的技术和过硬的质量，向大吨位压机进军，迅速打开市场。
1993 年对于梁稳根来说是非同寻常的一年，他不仅将企业更名为“三一集团”，涟源的材料基地改造为“三一材料集团有限公司”，并将总部搬到了湖南省会长沙。随着市场的扩展，梁稳根又开始研制混凝土输送泵等工程建筑机械产品，并将行业里的著名专家请到公司任职或做顾问。而这个领域面对的将是海外企业的竞争，梁稳根感慨地说：“我们要学习外企在资金、技术和人才以及企业运作和管理模式方面的长处，这是十分必要的，但也要看到海外企业的弱点，我们只有利用自己的优势来扩充自己，才能取得胜利。”
这一年是梁稳根个人创业史上的奠基之年，也是三一重工股份有限公司的奠基之年。
梁稳根制造了三一多少个第一
刚开始，很多人对“三一”这个名字的来历不甚明了，于是猜测：这个企业是不是由三个男人和一个女人合伙办的？以至于后来梁稳根和三一大小领导总是要声明：三一的来由就是“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”。
其实， 三一不是第一个以数字来命名的企业，但是可以毫不夸张地说，三一却是内涵较为深刻的企业之一。“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”，这不仅是梁稳根和所有三一人豪情壮志的体现，也是他们的目标。正是在这样的目标和宗旨下，三一没有为自己到底应该干什么而感到困惑。
梁稳根有许多的称号，但也许来自民间的称号“民营重工第一人”最有分量。这并不是一个夸大的说法，就算梁没有今天的成就，也不能否认他作为民营企业家第一个跨入重工业领域的事实，三一重工起到的“鲶鱼效应”不言而喻。一个不争的事实是，三一带来了整个工程机械行业的变革。据统计， 1995 年，混凝土输送泵中国外产品占据了中国的市场的 95% 以上，而到现在，混凝土输送泵洋产品所占比例不到 5% 。整个工程机械行业的“国”字号品牌已经收复了失地。不能说，没有三一就没有今天中国的机械制造业，但是，至少可以说，三一的发展加剧了整个机械制造业的变局。
1997 年，三一在国内第一个拥有了计算机控制的砼泵流水装配线、压路机流水装配线，成为我国第一家砼泵出口企业。洋产品之所以能够一度在中国占垄断地位，一个根本的原因就是，中国本土的产品质量不过关，创新能力差，更新换代慢，尤其是科技创新。也正是由于把科技创新放在了一个核心战略的位置，三一依靠自主知识产权，刷新一项又一项的纪录，无疑给了洋产品“当头一击”。 2000 年，三一的产品已经拥有 100 多项国家技术专利。
2002 年 12 月 18 日 举行的国家高新技术研究发展计划（“ 863 ” 计划）“机群智能化工程机械”课题验收会上，三一重工承担的国内沥青混凝土路面施工新的课题通过了国家“ 863 ” 计划课题验收组的验收，三一重工提出了我国沥青混凝土面层机械化施工的新工艺，将使沥青混凝土路面的施工质量有一个质的飞跃。而在此之前，我国由民营企业承担国家重大科研计划专项课题并不多见。三一重工总经理向文波接受记者采访时说，民企承担国家重大科研计划专项课题的研究是国家对民间资本限制的一种“松绑”。验收组成员之一的张智文博士认为，在科学技术的研究领域没有民企、国企之分，都是为国家做贡献，以后只要是有能力的企业，通过申报和审批后都能够承担。
细数三一的第一，真的有不胜枚举之感，但也许真如梁稳根所说，以前有多少第一不重要，更重要的是要在未来创造更多的第一。
梁稳根让谁在掌控三一
梁稳根常说，是什么造就了今天的三一，是人。从三一的核心层来看，除了 17 年来就一直跟着梁稳根的三位当年一起贩羊的兄弟唐修国、毛中吾、袁金华，还有 1991 年开始跟着梁稳根打拼江山，如今身为三一重工总经理的向文波以及 1994 — 1996 年间先后跟梁稳根创业的周福贵、易小刚、王佐春。当然，还有一个对三一至关重要的人物——翟登科。
应该说，三一最独到之处就是做到了“开放”，这种开放已经不是简单的引进人才、思想开放这么简单，而是海纳百川，有容乃大。把自己的股份让给真正的人才，减少自己的“财富”，这在中国的民营企业并不多见 , 但梁稳根做到了。由最开始的 4 个人，发展到了今天的 9 位董事，正是这些人物的加盟，带来了企业的迅速发展。
目前几个人的股份如下：自从 1999 年，梁稳根将其持有的 2% 的股权赠与研发老总易小刚，并在 2000 年吸收了湖南高科等增资后，这 9 位创业者在上市前的三一重工的股份分别为：梁稳根 56.98% 、唐修国 8.96% 、向文波 7.72% 、毛中吾 7.72% 、袁金华 7.72% 、周福贵 3.86% 、翟登科 0.97 ％、易小刚 1.93% 、王佐春 0.97% 。
不过， 9 位董事并不直接持有上市公司三一重工的股票，他们手握的是三一控股有限公司的股份。三一控股是 2000 年 10 月成立的，由梁稳根、唐修国等 9 位自然人按其在三一重工的出资和权益投资成立。这 9 位创业者在三一控股的股权分别为：梁稳根 59% 、唐修国 9% 、向文波 8% 、毛中吾 8% 、袁金华 8% 、周福贵 4% 、翟登科 1% 、易小刚 2% 、王佐春 1% 。
并且，他们对三一的控股不仅仅限于上市公司，而是控股公司注册资本 3.2288 亿元，净资产 5.98 亿元。直接控制三一重工、三一新材料、三一通讯和海外业务，经营涉及新材料、生物技术、通讯技术、金融、房地产等。
9 位创业者中，惟一遗憾的是翟登科，这位从创业起就一直帮助梁稳根的中南工大教授，已于 2002 年 3 月去世，未能共享今日三一上市的辉煌，其子翟宪如今继承着父亲的财富。
几位核心人物的协调发展，产生的巨大合力，推动着企业快速发展。
目前，唐修国是三一控股有限公司董事长、总经理，向文波是三一重工总经理，易小刚是三一重工常务副总经理，毛中吾是三一新材料总经理，周福贵是三一通讯总经理，袁金华是三一工会主席，而王佐春则为三一重工监事会主席。
在这样的基础上，三一还大量引入空降兵，从三一重工的组织结构图可以看到，总经理下设总经理办公室、营销公司，人力资源部、计财部、制造部、质量保证部、研究院、证券投资部、 CIMS 办。据内部人士透露，部长一级中，不少就是来自空降。其中很多人就直接来自华为、远大等企业的中高层管理人才。
对于引进人才，三一是决不吝啬的，据财务总监赵想章透露， 2002 年三一高管的年收入在 20 ～ 60 万之间。他认为员工对自己的薪水基本满意。据说，三一的考核和激励主要通过实施 KPI 关键绩效考核制度、末位淘汰制、科研人员项目考评制、营销队伍分片承包制等，而激励则包括对突出贡献的员工奖车奖房、出国、晋升、提供深造机会等。
上市前的很长一段时间，三一不断亮出发展空间和高薪的旗帜大量引进空降兵。据梁稳根透露， 2002 年，他自己的年薪是 60 万、总经理向文波的年薪是 50 万、常务副总经理易小刚的年薪是 40 万、财务总监赵想章的年薪是 30 万。而为了降低决策风险，三一也聘请了 15 人的专家团作为咨询机构，对公司的重大决策提出建议。
资料来源： http://www.hn.xinhuanet.com/qyzx/2003- 11/25/c ontent_1247487.htm
拜股权分置改革试点的所赐，三一重工一下成为万民瞩目的焦点，重工行业平时不容易得到外界的关注，所以很少有人知道，其实它和家电、手机等行业一样，充满了中国品牌和国际品牌精彩博弈的故事，并且中国品牌凭借着独具中国特色的方法，在强敌环伺之中，已经形成了一个强大的挑战阵容，而三一，正是其中的翘楚。
如果从品牌建设的角度来分析，三一品牌的成功源于重工产品大众化的策略。
早于 2001 年之前，三一就开始在大众媒体，比如央视、凤凰卫视，投入大量的广告进行品牌宣扬并持续至今。这不太符合品牌管理的常识，通常来说，消费品年和工业品的传播渠道完全不同，作为非常专业的重工产品，在大众媒体进行广告投入应该效果有限，这也是为什么诸多的国际品牌，无论是源于日韩的小松、大宇，还是来自欧美的 Volvo 、卡特皮勒，都没有采用这一策略的原因。
然而事实表明，基于中国市场独特的用户特征和使用环境的敏锐洞察，三一的这一策略获得了巨大的成功，尽管它完全有悖于欧美市场的行业经验、也不容于经典品牌管理理论。
在欧洲和美国，超过 60% 的重型机械被各类大型设备租赁公司采购，余下中的绝大部分则被专业的建筑公司瓜分，这一类用户对各类重工产品技术指标与特性的了解程度甚至不在产品生产厂商之下，面对他们，超出产品本身特性的宣传几乎不会产生任何的效果。因此欧美市场的重工企业，只需要通过专业的媒介渠道和用户沟通，不需要考虑进入任何的大众媒体。
然而在当前的中国，旺盛的建设需求、尚不完善的法规状况、割裂的市场分布、缺少统治性的领导企业、灰色的权钱交易，等等，一起造就了一大批小型或私人的建筑施工队，相当比例的重工产品就被这些用户购买，在某些产品领域，比如装载机，私人用户购买的比例甚至高达 90% 。这一类用户普遍不具备专业的产品知识，他们获知产品信息的渠道，以及判断产品优劣的依据，和普通的消费品用户没有太大差异；而他们的一些产品购买行为，比如今天接到一个工程，明天就到市场上去采购一台建筑机械，更是和消费品用户没有任何区别。
正是这一用户特征和使用环境的变化，使得重工企业在大众媒体的品牌宣传能够对产品的销售产生积极的推动作用，不仅如此，它还引发了中国重工行业另一个完全不同于欧美市场的特征，即特殊的市场环境造就了一大批私人或小型用户，他们或者不具备基本的能力，或者主观上也不计划在行业中长期从业，具有显著的一次性使用者的特征，这些用户的存在造就了一个异常发达的重工产品的二手市场。而无论是欧洲还是美国，二手重工产品都来自于产品使用年限到期或产品的升级换代，然后被出口到欠发达的国家或地区，在其本土几乎不交易。联想起国内尚在起步而欧美则非常成熟的二手车辆市场，这再次和欧美市场的经验完全背离。
三一的品牌发展轨迹具有代表意义，然而初步的成功之后，挑战也显而易见：国际大鳄已经有苏醒的迹象，如何将先行的优势转变成企业的持久竞争力？在我看来，三一需要进一步总结与思考，并至少可以在以下两点进行改进。
第一是从从短期来看，既然重工产品在中国市场呈现出一定的消费品的特征，那就应该更多的引进消费品的品牌建设的理念和方法，从三一以及整个国内重工品牌阵营的品牌建设表现可以看出，粗浅的理解和简单的模仿还是主流，整体上处在 “ 知其然而不知其所以然 ” 的阶段，消费品行业成熟而系统的品牌建设技巧能够大大加快其品牌提升的过程。
第二是从长期来说，三一需要寻找支撑品牌发展的理念，这个理念反映企业最基本的价值观，是企业笃信自己能够给用户创造的价值所在，也是企业竞争和生存的最基本的指导思想。国内重工企业的品牌理念与企业行为的脱节是普遍的现象。三一一直在宣扬 “ 品质改变世界 ” ，然而自身却将服务，而不是品质列为企业发展的最根本的策略，与之相应，我们的研究也表明，用户认为服务比品质更能体现三一的优势。所以真正的理解品牌理念的实质，对自己的竞争策略加以思考，并将之反应在品牌战略之中，是三一及所有中国重工品牌面临的长期挑战。
资料来源： http://brand.icxo.com/htmlnews/ 2005/08/04 /643372.htm
“ 三一不仅仅要成为中国的三一，更要成为世界的三一。有朝一日，三一在世界各地都拥有生产厂家，几乎每个国家都在销售三一产品。在英国，三一被认为是一家英国公司；在法国，它被视为法国公司；巴西人将其归入本地公司的行列 …… 这是我的梦想，也是所有三一人的梦想！ ” 站在自己办公室里那个大大的地球仪前，梁稳根董事长无数次地重复着同样的话。面对全球经济一体化的趋势，梁稳根董事长以其战略家的眼光，谋划着三一国际化的美好蓝图。
从 2000 年 7 月 24 日 迪尔公司首次派人访问三一，到 2001 年 11 月 18 日 双方正式签订合作经销协议，三一重工与全球 500 强 —— 美国迪尔公司在相互考察、相互了解、相互信任基础上的联手合作，拉开了三一国际化战略经营的序幕。根据双方的协议，三一重工将在中国全面经销迪尔公司的设备及零部件，并协助其提供售后服务；迪尔公司则在技术上全力支持三一，并大力支持三一重工拓展海外市场。这标志着三一重工与迪尔公司正式建立了战略伙伴关系，且是迪尔公司工程机械制造方面在中国惟一的合作伙伴。协议的签订，使三一重工在与国际知名企业的进一步合作中向国际化企业迈出了重要的一步，成为开拓海外业务的一个里程碑。 “ 这仅仅是开始，三一国际化的脚步将永不停歇！ ” 签约成功后，抑制着内心的喜悦，梁董事长又在谋划新的突破。
2002 年 8 月，三一各有两台 PQ190 平地机发往印度和摩洛哥，三一进军国际市场迈出了历史性的一步。 “ 选派最好的售后服务工程师到那里去，进行跟车服务。树立良好的品牌形象，是三一走向国际化的前提条件。 ” 梁董事长在产品尚未发货时就提出了要求。按照梁董事长的决策思路，三一重工在已开拓的北非、中东和南亚市场建立了办事处，完善、畅通的营销服务网络， 24 小时全天候，风雨无阻地为顾客处理各种问题。为使海外机构更好地运营，三一重工审时度势，录用当地人从事驻外机构的管理工作，并定期对其进行职业技能培训，一系列行之有效的措施加快三一 “ 本土化 ” 进程。公司在业内率先推出产品档案库，对出口产品建立包括时间、配件、运行情况在内的信息档案，定期跟踪，每周进行动态状况报告，确保施工进度。三一重工凭借卓越的产品质量和优秀的售后服务两把利刃，凭借产品性价比上的绝对优势，系统、规范的市场营销和服务体系，迅速抢滩国际市场，至今未出现过一例投诉或退货。去年，公司出口业务已拓展到土耳其、台湾、澳门、东欧、非洲、东南亚、南亚、中东等国家和地区，今年公司又新拓展了俄罗斯、韩国、南美等地市场。
“ 波音独步世界航空市场几十年，其客户遍布世界 145 个国家和地区，在 60 多个国家拥有雇员。但是，波音仍然不认为自己已经实现了全球化。什么是全球化的企业呢？在波音看来，全球化企业除了要将产品和服务推向市场外，还要敞开大门接纳新技术，听取有着不同文化、背景和经验的有识之士的建议，实现资源趋向全球化，使企业真正成为其业务所在社区、地区乃至国家的一部分。三一要想生存和发展，同样必须通过全球化把馅饼做大。 ” 梁董事长坦言。为获取当今最先进的技术，三一在工业最发达国家（如美、德、日等地）建立办事处或工程师办公室，通过国际互联网与国内进行交互并行设计；在贸易最发达、交易成本最低的香港地区设立办事处，实现采购全球化，使关键元器件的质量和价格与国际先进水平保持同步；在发展中国家和地区，如印度、巴西等地建立生产基地，以相对低廉的成本制造产品，将高科技的产品与世界共分享。
“ 我们必须加快行动。世界不会等待我们，我们的竞争对手也不会等待我们。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迈出去迎战跨国公司。中国企业实施国际化战略已经刻不容缓！民营企业走向国际化是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。国际化经营不是企业发展的捷径和目标，而是循序渐近的突破，是实现企业目标的必由之路。国际化战略的全部内涵归结到一点，就是要通过不断的创新提高企业竞争力。民营企业要立足自身实际，正视差距与不足，利用特殊优势，坚持进行企业制度、技术品牌、营销机制、文化精神等方面的创新，打造企业核心竞争力。经济全球化的发展有利于我们充分利用比较优势的后发优势，利用两个市场、两种资源，加强与国际市场的融合与接轨，开展国际竞争与合作。只有实现了全球化的三一，才是成功的三一。 ” 听着梁稳根董事长思路清晰又不乏激情的分析，我们觉得三一未来的国际化之路分明已经摆在面前了。
资料来源： http://info.cm.hc360.com/html/ 001/001/011 /43016.htm
2004 年开始的时候， 48 岁的湖南首富、三一集团董事长梁稳根，以惊人的大手笔为公司重新绘制了一幅宏伟发展蓝图。他在海南三亚召开的集团董事会上宣布， 2004 年营业额要做到 100 亿元， 2010 年要达到 600 亿元。而仅仅不到一年前， 2010 年的目标数字还是 300 亿元。
在上述令人神往的数字下面是这样的基数： 2003 年，三一集团的营业额为 30 多亿元。事实上，从 1986 年做焊接材料起家、 1993 年更名三一集团并进入重工制造领域，到 2003 年实现 30 多亿元的年营业额、成为“民营重工第一人”，这个历程耗去了梁稳根十多年的时间。这种发展速度和梁稳根名字中的“稳”字倒十分匹配。但接触过梁稳根之后，就会发现他其实是个特别“急”的人。在三一的园区里以十分显眼的位置四处张贴的标语“疾慢如仇”就是他的座右铭。梁稳根还下了这样的断语：“未来 10 年是中国产生 1000 亿元规模企业的 10 年，是产生世界一流企业和企业家的 10 年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”
“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑，问题是提出这个目标的企业能否把做大的冲动演化为相对有迹可循的、可控的、有持久可能的方式，使得成长冲动得以实现并持续地实现。
信奉“人类因梦想而伟大”的梁稳根想要在多年蛰伏而一朝崛起之后抓住做大的良机，在自己的年龄还不算老的时候目睹一个产业帝国的诞生。 2003 年 7 月三一集团的旗舰企业三一重工在 A 股上市并募集资金 9 亿元， 2003 年三一集团的营业额增长率达到超出预想的 100% ，这些振奋人心的消息让梁稳根更加认定自己面临一个绝好的发力时机。他把手从重工伸到了重机，伸到了更远的重型卡车、客车甚至通信设备制造业。如此全面开花的多元化，三一集团会发生怎样的演变？
重工之变
三一重工是三一集团的龙头。梁稳根谋求做大，首先得从重工这个让他功成名就的老行当上打主意。 1993 年，梁稳根开始研究混凝土输送泵等工程建筑机械，进入向来只有国企涉足的行业——重型机械制造领域。他所选择的是一个典型的缝隙市场：建筑机械中的拖泵产品，其资本要求相对较小，加工检测的投入要求相对较低，而三一重工相对于国外企业和国有企业更灵敏的市场反应速度、服务支持及成本领先优势为他们赢得了生存空间。现在，三一重工的拖泵和泵车产品已经占有国内市场 40% 的份额，成为整个公司现金流的主要来源。 2003 年 7 月在 A 股上市的三一重工当年实现主营业务收入 20.88 亿元，同比增长 121% ；净利润 3.25 亿元，同比增长 55% ，在上市公司中可谓鹤立鸡群。
但缝隙市场的特点就是成长空间有限。三一重工在赖以发家的拖泵市场上已牢牢确立了领先地位，可这个市场每年也就几十亿元的空间，份额已有 40% 多的三一重工只能立足于维持现有市场份额，通过整体市场的增长来谋求销售额有一定的增加，总体策略是以稳为主。再想发展，只能寻找新的产品。于是，三一重工几乎上马了工程建筑机械行业中的全部主流产品，在国内工程机械市场的 8 个主要产品单元中，除了挖掘机生产没有涉足外，包括拖泵、泵车、摊铺机、搅拌运输车、平地机、压路机和推土机在内的 7 种产品，他们都全方位进军。
产品线一拉开，三一重工的制造能力因此遭遇挑战，生产常常处于救火状态，延期发货现象也出现了。此外，大量新产品的研发使得人才缺乏的症结暴露无遗。市场的情况是，高利润、高成长的业务，竞争对手的争抢也十分激烈；而一些市场份额有很快提升的业务，毛利却比原先的领域低很多。三一重工一下子就面临了从经营高毛利的产品向经营低毛利的产品转型扩张的问题。在毛利降低的时候，如何有效地控制成本以及提高资金的周转率，从供应链到营销服务体系的整个经营链条如何相应地转变，就成为必须解决的关键问题。三一重工突然发现，仅仅是做不同的产品而远没有跨越行业界限，需要的能力就很不一样了。
在 2003 年，混凝土机械（拖泵和泵车）创造的收入仍然占到了三一重工主营业务收入的 83.8% ，而且 4 项主要业务（混凝土机械、路面机械、其他、配件）中，混凝土机械以 43.1% 的毛利率远远超出其他三项业务。
为了把面临挑战的新业务做起来，梁稳根于 2003 年 5 月聘用 IBM 业务咨询服务部进行组织结构流程重组，拆分业务并组建事业部，同时利用这次机会对管理层进行调整。
IBM 的咨询顾问为三一重工提交了四种拆分方案，每一种方案都详细列举了各自的利弊。其中值得注意的是第三种方案，这个方案是由梁稳根本人最早提出来的。在这个方案中，梁稳根提出按产品划分事业部，对三一重工进行拆分。但 IBM 的咨询顾问却认为，三一重工并无必要进行如此按产品细化地拆分，因为公司大部分产品的接近性都很强，客户、营销渠道和服务网络等方面都非常相似甚至重合，过细的拆分很可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗。他们向三一重工的管理层推荐了另一个方案，大部分管理层也都赞同这个方案而反对过分细分业务。在高层召开的方案讨论会上，众人发表了上述看法并陈述了各自的理由，但梁稳根最终不动声色地做了决定：“还是选用第三种方案吧。”
知情人士认为，这是梁稳根以个人集权管理的方式发展起来后，为保证新业务做成而采取的“分权”措施。他尝试把担子压在事业部的领军人物身上，而不是让公司继续完全依赖自己一个人。这个习惯了集权风格的领导者在公司业务迅速扩张后显然经历了严峻考验。某种程度上看，业务规模越大，集权方式对领导者的挑战就越大，这也是梁稳根决心对公司进行业务拆分、加大授权的一个原因。另外，组织变革必然会导致一些原来的部门级领导升任各子公司或事业部总经理，直接对业务单元的经营目标负责。对他们而言，这不仅仅意味着责任和权力增大，更意味着领导性质的改变，新领导们的胜任能力将面临巨大考验。梁稳根就是要在这个过程中进行“赛马”，看看谁能脱颖而出，以解决管理层迅速拔升带来的管理能力稀释问题。
可以说，梁稳根请了 IBM 的咨询公司，实际上只是想让他们帮助自己完善和细化心目中早已认定的那个方案，使其为大家接受而得以实施。 IBM 完成了这个使命：用三个月的时间做完了对三一重工的咨询，而最终方案又完全体现了梁稳根一个人的意志。
拆分后的三一重工分成了 5 大事业部：一是泵送事业部，产品是拖泵和泵车；二是路机事业部，产品包括摊铺机、压路机、平地机、转运车等；三是搅拌运输车事业部；四是搅拌设备事业部；五是推土机事业部。
事实上，有人曾给三一重工提出过建议：从经营高毛利产品向经营低毛利产品转型，整个运作体系要有非常大的变革，短期内很难产生效益，因此应先尝试一到两个产品，待经营低毛利产品的能力提升之后，再向其他低毛利产品领域复制。比起一下子全面上马所有业务，这似乎是更加明智和稳妥的选择。
但梁稳根没有这么想。他看到的是，三一重工除了要继续面对德国的普茨迈斯特和施维英、美国的卡特比勒和英格索兰、日本的小松等知名国外工程机械生产厂家以及以徐工为代表的工程机械老牌国企，还要抵挡更多的国外和国内投资者进入这个行当。这意味着，他要赚到更多的钱并真正成为工程和建筑机械行业的领导者，就必须集结全部的资源、才智以及所有的勇气。
疾慢如仇的得与失
梁稳根制定“疾慢如仇”这条标语的原因很简单：在三一重工进入拖泵这个市场之前，行业内几乎所有的企业都是国有企业。这些竞争对手有着天然的缺陷，最大的问题就是决策迟缓。而民营企业的灵活性和快速进退的优势，恰恰可以在那些大企业留下的市场空白中求得生存和发展。按照梁稳根的想法，产品一定要尽快进入市场，不必等到所有的东西都做完善了，即便是有缺陷和问题，只要在竞争对手进入之前抢先进入，你就有机会和时间把那些缺陷改正。
梁稳根发现，用户购买工程机械的时候，尽管非常重视施工机械的质量、性能和可靠性，但对厂家能否提供及时而有效的维修服务更为看重，因为他们无法承受施工过程中因机械故障影响工程进度而带来的损失。因此，三一重工就采取了快速进入，而用优质售后服务弥补由于“疾慢如仇”所难免导致的产品质量不足的快速进退的办法。
在这个思路指导下，三一重工在全国设有 38 个服务网点、 56 个配件供应点，对所有产品档案实行数据库管理，公司总部设有 800 绿色通道指挥中心全天候解答客户疑难，还成立了快速反应小分队以及时处理全国各地疑难故障，实时为客户提供服务。哪怕用户远在西藏，三一在当地的维修人员也能在 40 分钟内赶到现场。
这条“疾慢如仇”的原则让三一重工受益匪浅，但也让他们在 2002 年和 2003 年的时间里吃了一个不大不小的亏。 2002 年，三一重工开始向市场推出推土机产品。按正常的运作时间，从产品研发到生产测试再到技术完善和市场推广，需要两年时间，而三一重工只花了几个月便把产品推向了市场，结果返修率过高，使公司错失了把握市场高速发展的机会。
梁稳根的“疾慢如仇”不仅表现在产品策略上，也表现在公司发展战略上。尽管重工行业在未来 10 年仍有很好的发展空间，但他不想光靠重工壮大，而是想要在其他领域有所成就，加速实现自己的大公司梦想。
多元化之惑
2004 年 4 月 20 日 ，在三一重工上市后的第一次股东大会上，梁稳根做出承诺，三一重工在 3 年内不会涉足相关多元化业务。而对于三一集团来说，在工程机械的一个相对狭小的领域取得领先优势并高速成长之后，为实现持续的增长，未来发展的主旋律已经确定，那就是多元化，不如此就无法支撑梁稳根的梦想。
梁稳根的多元化摊子铺得不小，三一集团旗下除重工外，还有重机、客车、汽车、通讯四大公司。
2001 年，三一投资 1 亿多元成立三一通讯，主要经营高端交换机。但当时该产品的市场已经趋于饱和，竞争十分激烈，三一通讯一直处于亏损状态。 2003 年 11 月，刚从国外留学回来的刘保东接替原总经理周福贵担纲通讯公司。 2004 年，三一通讯重新定位于数据通信，力图依靠三一重工的资本支持，将客户重点锁定在政府和企业身上，营收目标是 1.2 亿元。
三一客车成立于 2003 年 1 月，试图立足于三一集团在专用机械设备和特种车辆研制过程中的积累，基于“对机械设备制造领域的生产与运作管理模式的理解”，借鉴国外汽车和客车行业的先进技术和管理模式，自主研制大中型客车专用底盘，打造客车产品。 2003 年 3 月 18 日 至 20 日，三一客车的产品在上海新国际博览中心举办的第三届世界客车博览亚洲展览会上首次亮相。其 2004 年的目标是营收达到 3 亿元。
2003 年 4 月，三一汽车成立，在收购邵阳汽车厂后开始生产重型卡车和工程车辆， 2004 年的营收目标是 7 亿元。
成立于 2003 年 8 月的三一重机主要经营重型机械的制造生产，计划在 2004 年实现 12 亿元的营收目标，并于 2005 年上市。
按照梁稳根的新计划， 2004 年集团的销售额要迈过百亿元大关。三一重工在三一集团销售额中原本占有 80% 的份额，他计划在 2004 年将这一比例降至 50% 到 60%. 这就意味着三一集团的其他业务也要有相当大的营业额，才能支撑 100 亿元这个庞大的数字。而这些业务绝大部分刚刚开始投入，这是一个能完成的任务吗？
三一集团选择的路径是全面出击，将有限的资源包括资金、人才等资源分散在广阔的战场上，同时与不同领域的众多竞争对手展开了全面竞争。单在客车领域，就有金龙、宇通等国内好手以及众多的合资企业。而在通信领域，更有华为、中兴、港湾等新老列强。三一从对手企业那里挖过来的几个有从业经验的人才，也很难在短时间内支持新业务有明显的快速成长。或许梁稳根有意规避单一选择的风险，才开始了这样一场大范围的练兵，通过内部竞争的方式优胜劣汰，期待将来出现“东方不亮西方亮，黑了北方有南方”的效果。一旦有一两块业务尝试成功，就可能会真正培育出新的增长空间。但这样做也可能意味着“西进东出、南来北往”的效益归零。有咨询人士分析说，如果集中精力猛砸一两个方向，三一可能会有所斩获，但如果每一块都做不大，就很有可能在竞争中被“各个击破”。选择多元化或多业务扩张并没有错，关键是选择的模式。相对来说，有先有后的“序列方式”可能优于“四面出击”，因为序列方式本身就是一个核心能力逐步延伸或新的核心能力逐步建立的过程。同时，当扩张受挫而需要收缩战线时，领军人物还必须有及时纠错甚至“壮士断腕”的勇气。
有意思的是，三一集团 2003 年 3 月制定的发展战略中，曾提出“以机械设备制造和网络设备制造为两大主业”，但在 2004 年 1 月三一集团出版的内部报纸上，对“两大主业”的描述已经变成了“机械制造和汽车制造”。有人分析说，这也许意味着三一在通讯上已开始收缩甚至可能放弃。
三一集团的多元化逻辑必须在现实中得到检验。
年年都是人力资源年？
今年 4 月，三一在南方一家报纸上再次以显著位置刊登了招聘三一重工常务副总经理、各事业部总经理等重要职务的广告。在三一集团大幅度地多元化扩张后，人才短缺的问题日渐突出，因为人才的质量直接决定了三一是否具备足够的对选定的战略进行实施的能力。
梁稳根很早就意识到人才问题的重要性。从 2000 年开始，几乎每年都被三一定为“人力资源年”。三一重工的副总经理和首席财务官赵想章说：“梁总和公司所有高层在一个方面的意见是颇为一致的，那就是人力资源问题。”
2002 年 1 月到 11 月，三一重工共有 580 名员工离职，其中在公司工作时间六个月以内的高达 350 人之多，在公司工作时间不超过一年的有 432 人。“圈子文化问题”严重，生产一线的排新、排外现象使外地员工和新进员工难以立足；加上管理者管理作风粗暴，实际工作时间过长，员工长期得不到应有的休息，生产一线的员工长期没有节假日等原因，导致公司员工流失率过高。此外，还有工资结构不合理、薪酬体系不规范或定薪原则混乱等问题。
在 2003 年 1 月 1 日 的一份“人力资源报告”中，有如下陈述：“如今体制优势已在丧失，公司对人才的需求数量和质量急剧上升，已很难从湖南本土得到满足。外部环境的变化告诉我们：留给三一构筑智力资本优势的时间不多了，我们必须采取果断有效的措施，迅速着手解决制约公司未来发展的核心问题。”
2002 年 10 月到 2003 年 5 月间，三一曾聘请了咨询公司进行人力资源方面的咨询，但效果并不理想。据内部人士透露说，制定好的薪酬体系已经在三一的内刊上昭告了，却被梁稳根压在了案头。有猜测说，他或许是想等组织结构调整完成后再一并进行考虑。
2003 年 3 月开始，针对上市后的工作安排，三一开始了大规模的招聘，公司员工一下子达到 3000 人，比 2002 年增长了一倍。原三一重工总经理、现任集团执行总裁的向文波表达了三一的好胃口：“只要是技术人员，我们都要！”
据了解，三一这样大规模地招人，是基于对三一重工业务增长速度将进一步加快的判断以及三一集团进行多元化经营的计划指导下展开的。梁稳根似乎想事先储备人才，他为未来的公司设定了许多新的部门和职位，并预先把新招的人放置进去。但业务真正开展起来并没有那么快，放置不用的人肯定会有问题。事实上，这样大批招进来储备的人没有多长时间又大批地流动出去了。
三一特别舍得在招聘会上投资。今年春节前，三一集团还利用“春节期间人才流动大”的机会，在长沙等地大张旗鼓地召开了新春人才招聘会，其中长沙一场号称“万人竞聘”。为了很快地招到人，招聘的程序也被大大简化了。一名在北京参加过三一重工招聘的北京理工大学毕业生说，他在半小时内见了从普通面试人员到公司总裁等几道考官，办完了所有的手续。而此前，公司的招聘环节复杂，且经常脱节，如售后服务工程师的招聘，通常要经过“资格审查关”、“部门资格审查关”、“专业初试关”、“专业复试关”、“公司领导复核关”和“总经理见面会”等六道关卡，每一关都握有生杀大权，只要一个环节的人不在就无法继续，应聘者有时候需多次往返公司，致使招聘录用率极低。
从 2003 年初的文件中可以看到， 2000 年来，三一集团所属公司新增总裁助理以上职位 19 个，其中引进 11 人，占新增职位的 58% ；三一重工新增正副部级以上人员 23 人，其中引进 14 人，占新增职位总数的 61% ，公司管理层已经普遍接受这样的思维定式：只要有重要岗位空缺，就是招、招、招！近几年来，三一在人才招募方面可谓费尽心机，招聘、寻聘、猎头，能用的方法几乎都尝试过，花在人才引进方面的费用也很惊人。无论大会小会，梁稳根都要讲到人力资源问题。因为重视，有一度曾连续更换了 3 个人力资源部部长。
作为深圳顶级写字楼的地王大厦，在 2004 年开始的时候又迎来了一个新的租户——一家猎头公司。有消息说这家猎头公司与三一集团有资本上的联系，因为三一集团认为以猎头公司这种隐蔽的第三方的形式去挖竞争对手的人才，看起来更方便些。而把猎头公司设置在深圳则是出于两方面的考虑：一是深圳从事猎头工作的人较多，二是在深圳的湖南人很多，既然非湖南籍的人很难被吸引到长沙去，在外的湖南人或许愿意考虑重新回到老家工作。
实际上，要想把人才真正留住，不出现那种人才大进大出的吞吐局面，不光是要在招聘上下工夫，更重要的是在培训体系、干部选拔体系上有真正的改变。引进人才只是人才经营中的一个环节，企业构筑人力资本的优势，是一项长期的系统工程，只有同时重视人才的培养和使用，并建立科学合理的考核激励机制，才能有效避免人才引进的“漏斗效应”。而据集团内部人士称，三一在这方面就显得有些急功近利，人不行就换，人不够就招，而没有考虑到新招的人真正发挥作用要有一定的时间熟悉和培养，尤其是企业较高层的管理人员，更需要有时间对公司有比较深刻的理解。
梁稳根也开始意识到这一点。现在，公司开始分层次有目的地组织内部人才培训：高层管理人员送入中欧等知名商学院学习，其中三一集团执行总裁向文波去年已经从中欧毕业，分管人力资源和公关宣传的副总裁周福贵正在中欧就读；针对中层管理者，三一采取和长沙交通大学、武汉大学等联合办学的方式，将他们送去进行管理培训；针对高级技工，三一会区分不同专业，将他们送去进行专门进修；而普通工人的培训则跟当地一些职业技术类学校挂钩。 -
文化的约束
出了长沙机场，在驶入市区的路上，三一重工的标志和厂房便撞进视线。在厂区外围濒临机场到市区必经之路的地方有一片宽阔的草地，这片草地和散落其中的喷水景观是三一公司的形象工程。有领导人或是其他重要贵宾到访，这里更会华灯绽放。
湖南另一大民营企业远大空调公司近在咫尺，但二者显然风格迥异。远大空调公司的厂区安静、整洁，井然有序，而三一极像一个巨大的工厂，噪音、路上来来回回走动的各色人等、路两边放置着展示的机器样品，一派有些混乱却充满活力的场景。
这种外在的表象倒是反映出一些这家公司的本质：充满活力却有些混乱，有人称之为“乱中求胜”。
毫无疑问，梁稳根是这家公司的灵魂。像绝大多数的民营企业一样，公司的创始人和领导者梁稳根在三一集团有着绝对的权威，而且同样采用了一种集权的方式，且不加任何掩饰。每次出行，梁稳根都会带着行政秘书和生活秘书，住总统套房，仅生活用品就能装满两辆车。每次出差回来，都要由在公司的副总裁率众迎接，甚至鸣放鞭炮。
三一集团的总裁唐修国非常坦率地说：“作为董事长的梁总才是我们公司真正的总裁，而我只是个执行者。”作为湖南企业家，梁稳根喜读毛泽东的著作，而在公司的员工眼里，他在公司发展过程中所表现出来的能力和集权风格也颇像毛泽东。公司的员工普遍对梁稳根心怀敬畏，因为事实证明，到目前为止，梁稳根的决策和判断绝大多数是成功的。最明显的一次成功是在 1993 年梁稳根决定进入重工市场的时候，他此前创建的三一材料公司已经做到年营业额 1 亿元，梁稳根在此时决意做重工，而和他一同创业的几个伙伴并没有跟随。
在三一，还会发现一些非常有趣的事情。公司的食堂分成了四个档次：老总餐厅、部长餐厅、总工餐厅、员工餐厅。在那些新进的尤其是有过工作经历的员工看来，这显得有点不可思议，属于观念和意识的问题。而在那些跟着老总一起干起来的人看来，这种分等级的做法并没有什么不妥。
还有人分析说，三一想找高级人才，是一件非常困难的事，即使找来也留不住，其中一个很重要的原因是长沙这个地方对人才的吸引力较低。“有些人喜欢到上海或深圳，但要他到长沙他却不愿意来。”三一重工的副总经理赵想章说，“所以 2003 年初我们决定配合人才战略在全国主要城市布点建立研究院， 6 月份开始实施，我们目前已经在北京、上海、沈阳、重庆、深圳等地成立了研究院。”但事实上，不仅是研究人才，其他的高级人才也需要公司在具有更广阔视野和机会的地方搭建平台。有人曾劝说梁稳根在上海等地做一些实质性的运营，但梁稳根却一直没有大的动作。三一集团得到了当地政府非常大的支持，比如以极便宜的价格拿到地皮等等，梁稳根也许根本不想在这方面有所损失。而三一的邻居远大集团早已在北京设立了运营平台。从更长远的发展来看，地方政府的扶植和支持也许并不一定都是好事。
为了提升管理水平，三一花几十万元购买了一套 ERP 软件，而实际的使用效果并不好。了解三一的人认为，梁稳根目前的思路重点还是在业务的快速增长上，因此公司的钱几乎都花在业务上了。而在摊子铺开、发展速度加快后可能很快暴露出的管理和经营运作能力上的问题和差距，他可能还没有特别清晰地意识到。如何提升企业的经营运作能力，在规模壮大的同时仍然保持敏捷的身手并做到精益控制，三一还需要学习的时间。
几年前海尔高呼进入世界 500 强的口号声还没有落地， 2003 年， TCL 又喊出 2007 年做到 1000 亿元的豪言壮语。而企业界更流行的说法却是：追求可持续性的成长，希望基业长青而非昙花一现。这些听起来都很有道理，但做起来就不那么容易了。
对于三一而言，寻找什么样的新机会，选择什么样的成长模式，由此而迅速长大，侧重的是一个企业成长的战略问题。而如何能够实现长期的可持续成长，就不仅仅是一个战略的问题，更是一个复杂的管理问题。拥有大公司梦想和企业帝国野心的梁稳根，正在艰难跨越这个门槛。
资料来源： http://www.hr.com.cn/case/detail.php?id=29125
长沙 2004-12-30 ( 中国商业电讯 )——“ 品质改变世界，三一重工 ” ，这是一句大家很熟悉的广告词。那究竟品质改变世界的真正内涵和价值体现在那些地方呢？三一重工的主要创始人、公司董事长梁稳根认为，从某种意义上说，三一重工超常规发展得益于公司所拥有的核心技术，科技创新是三一重工持续快速发展的推进器，而品质是企业价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事情。这种信念将支持三一重工在世界范围内打破重工业制造领域的外企垄断局面。
科技打造品质
在技术创新方面，三一重工十分重视新产品的研制开发。公司每年把销售收入的 4 ％ -7 ％投入到技术开发，并在北京、上海、广州、沈阳、西安、重庆等地设立了研究院，确保三一产品的科技含量始终处于领先水平。经过多年建设，三一重工研究院在 CAD 、 PDM 的运用，二次开发，计算机工程仿真 (CAE) ，以及运动学分析、动力学分析、虚拟样机技术等方面，处于国内领先水平，达到世界先进水平。
强大的研发力量帮助三一重工在行业中形成了相当的技术优势，并使公司不断地刷新世界纪录，其产品不断在国内替代进口产品。在香港，有着中国泵王美誉的三一重工拖泵，将混凝土送上了国际金融中心 406 米 的高度，打破了三一拖泵此前在深圳赛格广场创造的泵送混凝土 300.8 米 高的中国纪录，同时也创造了新的世界纪录。在举世闻名的三峡工程上游巫峡峡口，三一重工最新研制的 4 台 HBT 60C -1816 混凝土输送泵，出色地完成了当今世界第一大跨征管砼中承式拱桥 -- 巫山长江大桥钢管砼的泵送任务，创造了三项世界纪录。
质量巩固品质
要打造世界品质，产品质量至关重要。董事长梁稳根认为，质量是价值和尊严的起点，是惟一不可妥协的事情。三一重工把质量工程作为 “ 尊严工程 ” ，在产品中赋予人的尊严，是形象、信誉、信心、力量的结合体。这种尊严意识，来自于中国工业的内忧外患，因而将在世界范围内打破外资企业的垄断局面，作为进入重工业制造领域的信念和目标。
致力于产品的标准化，创新化，多样化和高可靠性，不仅可以获得较高的价格和丰厚的利润，而且可以确定企业在市场上的统治地位，以改变外界对 “ 中国制造 ” 所形成的低质低价的印象。为了在国内市场上与外来品牌竞争并取得成功，为了在全球市场上靠品牌价值赢得市场份额，三一重工走的是一条永不回头的国际化道路，尽力使产品质量与外国产品相匹配。为此，三一重工建立了质量激励机制、快速解决质量问题机制、顾客满意度测评体系以及互惠互利的供需关系。
服务延伸品质
作为品质延伸的售后服务，目前已成为各家厂商培育核心竞争力的重要手段。而三一重工的主导产品  —— 工程机械使用环境比较恶劣，因此用户对产品使用的可靠性、可维护性的要求非常高。
为此，三一建立了一套切实可行的制度，包括顾客投诉处理制度、一机一档制、服务指标检测管理、服务后勤管理、科学的分配机制、完善的培训体系等。 3 年前三一重工就开通了 800 电话，并在全国设有 20 个分公司，近 60 个办事处， 200 多人的售后服务队伍， 36 个网点仓库， 57 个服务站，从而形成了一个覆盖全国的网络，并斥巨资建立起了产品的制造、调试、试用、质检、安装、排障、维护全过程的监督管理体系。
品质改变世界是三一重工的不懈追求，公司也从中受益匪浅。去年三一重工以每股 1.35 元的优良业绩在深沪上市公司中名列前茅，主营业务收入、利润总额、净利润同比增长在 110-55% 之间。今年一季度，公司主营业务收入 5.82 亿元，同比增长 98% ；实现利润总额 9029 万元，同比增长 60% 。
董事长梁稳根说，三一的目标是打造一个世界级的制造企业，成为中国工程机械制造行业的标志性企业，做到市场占有率行业第一，品牌影响力行业第一，资本号召力行业第一，人才拥有量行业第一。
资料来源： http://www.jrj.com.cn/NewsRead/Detail.asp?NewsID=954045
无论是站在湖南和全国，还是放眼全球，民营企业三一集团有限公司的发展无不让人称奇。从一个最初仅有几百万元资产的山村小企业到年销售收入过 30 亿元的全国知名企业集团，三一只用了仅仅 10 年时间，年均 80% 的增长速度堪称世界同行第一。难怪今年 4 月，三一首次亮相德国慕尼黑国际工程机械展销会，世界排名前几位的重工巨头卡特彼勒、沃尔沃、宝马无一例外地前来展台参观，对这个来自中国的 “ 黑马 ” 和竞争对手惊呼： “ 要重新认识中国的工程机械制造业。 ”
三一，这家长沙和湖南引以为荣的企业，俨然已成为中国工程机械一张最引人注目的名片。近日，三一又成功入选 “ 中国 500 个最具价值品牌 ” 、 “ 中国最佳运营绩效公司 50 强 ” ，跻身 “ 中国工程机械市场最有影响力品牌三强 ” 。与此相映生辉的是，在国家宏观调控形势下，三一重工逆势飞扬，上半年实现主营业务收入 15.66 亿元，较去年同期增长 68.89% ，出口销售额同比增长 6 倍。
三一的迅速成长，凭的是什么？探寻其中奥秘，我们从中获得许多深刻的启示。
没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。三一以 “ 自强不息、产业报国 ” 的企业精神，扛起耕耘民族工业实验田的大旗，用高科技改造提升传统装备工业，走出了民族装备工业的振兴之路。
“ 一方面是要解决中国工业多年来积累的深层次矛盾，一方面是要收复洋产品抢占的市场。 ” 三一人用这样一句话来概括当初进入重工业制造领域的艰难。
1994 年，面对重工领域德、日、美三国公司一统天下的局面，三一创始人梁稳根一语惊人： “ 没有夕阳的产业，只有夕阳的结构和技术。 ” 梁稳根回忆说，企业刚成立时就提出了一个目标，要让施工队用上中国的品牌。三一当时做了几件事：在所有员工中统一思想，以振兴民族工业为己任，直面问题，探索出路，走高新技术提升传统产业之路。
把高新技术打造成企业发展的核心能力，三一找到了进军重工领域的突破口。他们成立三一研究院，每年以高于行业平均水平 3 倍的投入进行科研开发，近 300 名工程技术专家夜以继日地进行科技攻关和技术突破，通过计算机采用先进技术与设在美国、法国和香港等地的三一工程师办公室实现全过程交互式并行设计、研究和开发。他们不惜重金向全国网络人才，一批工程机械行业的精英聚集到三一的麾下：易小刚，北京自动化研究所原所长，国内知名液压专家， 9 年前进入三一重工，攻克了混凝土输送泵的系列难题，为三一泵赢得中国泵王的美誉；李冰，原西安公路交 通大学 教授，加盟三一后，接连开发出 7 种达到国际先进水平的压路机和沥青摊铺机等新产品，获得 10 多项国家专利。
高新技术的原动力就这样迅速迸发出来，三一新的主导产品混凝土输送泵、压路机、推土机等纷纷上市，与洋产品一决高下，逐渐夺下国内市场占有率第一的业绩。 2003 年，三一销售混凝土输送泵 500 多台，一跃成为全球最大的混凝土输送泵制造商。
一个企业 95% 的东西是可以学习和模仿的，只有 5% 的个性化服务模仿不了，就是这 5% 决定了 95% 的效率和效益。三一用独特的服务锻造了又一核心竞争力
市场经济里，卖产品其实就是卖服务。
三一重工近年迅速从洋产品手中收复失地，使三一拖式混凝土泵成为了中国的泵王，国内市场占到 45% 以上，混凝土泵车和大吨位液压式振动压路机也成为中国第一品牌，这些很大程度上靠的就是个性化服务。
买方市场下，客户成为稀缺资源，成为企业争夺的焦点。三一以灵敏的市场触觉感受着这一变化，并及时地进行着服务管理模式的变革。三一首先立起 “ 一切为了客户 ” 的服务核心理念，并要求在一切有能力做到的环节上实现与客户的良好互动，为企业积聚可持续的竞争优势。他们因此建立起一套切实可行的制度：顾客投诉处理机制、一机 ( 所售机器 ) 一档制、服务指标检测管理制、完善的培训体系等等。率先在全国开通 800 客户服务电话，组建了遍布全国的分公司、办事处和服务站网络。并斥巨资实施三一 CIMS 工程，建立起产品的制造、调试、试用、质检、安装、排故、维护全过程的监督管理系统。
千方百计确保 99% 的用户满意，绞尽脑汁找到另外 1% 遇到烦恼的用户，这是三一给自己定的服务目标。为找到 1% 的遇到烦恼的用户，三一人采取了三条过硬措施：一是 100% 反馈卡签章，征求用户意见；二是设置专门回访用户电话，由专人地毯式回访用户；三是 100% 由售后服务人员换位思考与分析，寻找潜在的不满意用户。在一次产品质量问卷调查时，广西的一位客户试着在质量评价栏填了 “ 一般 ” 。三一人对此却不一般，他们先后 5 次派人前往寻找这位客户。事后，这位客户惊叹： “ 真想不到为了 ‘ 一般 ' ，三一人还千里迢迢来调查。 ”
一切为了客户。三一人付出了许多常人未知的艰辛。有年春节初一，辽宁一用户急需压路机，一位出差刚回来的售后服务员接到通知，二话没说就上了送货车。当他在纷飞的雪花中将 3 台压路机按时地交到客户手上时，这才想起自己已经 7 天没吃过一口热饭，没喝过一口热水了。
难能可贵的是，三一永不满足自己已有的服务，时刻创新着服务内涵。把客户变成公司 “ 员工 ” ，就是一个重要的创新。他们用自己的资金和技术培养客户的机器操作手，光培训，每年就要投入 200 多万元。有人问花这么多钱培养这支队伍值不值，三一人回答却非常干脆：没有他们，就没有三一决胜市场的今天。
小企业做事，大企业做人，小企业靠权利管理人，大企业用文化管理人。企业是凝聚了人的精髓的，所以办企业只要人先领会了，那么整个企业也就实现了目标。
在三一，有一条给人警醒的标语： “ 疾慢如仇 ” 。这是企业要求每一位员工必须具备的工作作风。公司的员工都说，这四个字体现了三一的市场观和服务观，也浓缩了企业文化的精髓。
说起企业文化的作用，三一集团执行总裁向文波打了个比方，狮子和羚羊的赛跑，只有速度的差异。三一文化的一个重要精髓就是 “ 疾慢如仇 ” ，强调以最快的速度对市场、对客户做出反馈，以最快的速度推出新产品改进新工艺，以简洁明快日事日清的风格做事。从 1999 年以来三一相继推出混凝土泵车、压路机、挖掘机等 10 多个系列新产品，每个产品从立项到上市都不超过一年。如沥青混凝土摊铺机， 2000 年 8 月才决定开发，次年 4 月样机就已下线， 6 月产品就走入市场，国内外企业几十年研制这一设备的历程，三一不到 3 年便已走完。如今产品已在全国各地大显身手，公司已成为国内能生产高档摊铺机的 3 家企业之一。
创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献，是梁稳根创业时的抱负。如今，这成为三一文化的重要组成部分。在工商注册时，梁稳根就执着地给企业性质烙上了 “ 社会型 ” 企业的印记。他向社会传递了一个重要的信息 —— 三一不是某个人的企业。这一文化理念让三一人进行企业战略决策时不盲目跟风，也不好大喜功，即使在许多民营企业急剧膨胀发展时期，三一依然保持十分的冷静，专注核心业务。这让三一在许多民营企业深陷产业多元化泥潭的时候仍然能够稳健发展。同时，三一践行着一流贡献的使命，为社会提供了 8000 多个工作岗位，去年纳税突破 2 亿元，位列中国民营企业纳税榜前三名。
先做人，后做事，品质改变世界。三一文化的理念已渗透内化到公司员工工作生活的方方面面，激发着三一人朝着 “ 到 2010 年实现年销售收入 300 亿元 ” 的目标奋进。
资料来源： http://news.stock888.net/040820/101,1317,1059902,00.shtml
在人们的视听里，梁稳根正在以自己的方式实现梦想！
2003 年 7 月 3 日 ，三一重工隆重上市。湖南富豪榜亦由此改写，三一被称为湖南第一民企。
当日，当传媒再一次把梁稳根推到众人关注的热点之时，梁并没有留意所谓的 “ 湖南首富 ” 的殊荣，在匆匆参加完公司在上海证交所上市的庆典之后，他赶回长沙，再次督促公司相关部门筹备高管人员到涟源和韶山的 “ 激情创业 ” 之旅活动 —— 梁希望通过这个活动，在三一上下掀起再创业的高潮。
17 年前，梁和他的三位同事毅然辞去公职，在家乡涟源市茅塘乡道童村创建了 “ 涟源茅塘焊料厂 ” ，三一的种子开始萌芽。 1994 年，三一进军长沙，组建三一重工业集团有限公司，成为中国第一家进入重工制造领域的民营企业。韶山是 “ 红太阳升起的地方 ”—— 梁的此举正在赋予他的企业一种更高意义上的精神追求。
记者对面的梁稳根英气逼人。他对记者说， “ 自强不息，产业报国 ” 是三一的原动力，三一已取得初步成功，下一步是实现３００亿的目标，并成为世界级一流企业！透过梁办公室的窗户，记者可以看到三一的旗帜在风中猎猎飘扬！
创业是一件豪迈的事情
1956 年，梁稳根出生在湖南省涟源市茅塘镇道童村，这个位于湘中的村庄孕育了梁最初的梦想。
1979 年，以优异的成绩考入了中南工业大学（现中南大学）金属材料系学习金属材料及热处理专业。四年的大学时光铸就了梁最本质的精神元素 —— 自强不息，产业报国。梁稳根所学的虽然是金属材料及热处理专业，但他更喜欢企业管理方面的知识，大学期间他自学完了当时企业管理的所有教材。据梁的同学介绍，在学校时，梁曾用秒表计算工人工作时间；在洛阳铜加工厂实习时，他还放言，一定要办一个如此大的企业来做改革的实验 —— 当时的洛阳铜加工厂仅职工就有上万人。
1983 年，梁稳根毕业分配到兵器工业部洪源机械厂。当时，梁的心里充满了创业的激情：单薄的行囊，匆匆的脚步，一箱书和几本厚厚的企业管理笔记。上班伊始，梁稳根的改革思想就折服了当时的洪源机械厂的管理者，梁很快就被提升为该厂的体改委主任，他当时撰写的改革方案在全厂推行。
梁稳根后来回忆说，当时的洪源机械厂并不是自己的用武之地，弊端不可能只依靠一 次简单的改革来扭转。梁开始与几个伙伴一起讨论 “ 中国企业为什么办不好 ” 的问题。在梁的单身宿舍，在 毛中吾 先生岳父家，梁稳根、唐修国、向文波、毛中吾、袁金华等年轻人经常在这两个地方相聚，畅谈各自对企业、国家、改革、人生等热门话题的看法，思想渐渐走到了一起。梁还在单身宿舍的墙壁上写下了 “ 创建一流企业，造就一流人才 ” 的豪言壮语。
1985 年秋末，梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华四人经过几番激烈的思想斗争，毅然一起向厂里递交了辞职报告，开始了新的求知之路。 “ 当时的想法是先做生意办一个小厂，挣到足够的学费，再轮流到国外去进修，学习发达国家办企业的方法，然后在中国开拓一片试验田，摸索和积累经验，向千千万万的中国企业进行传授。如果失败，我们也准备做两件事：一是写一本书 —— 《此路不通》，以此来告诫像我们一样冲动的年轻人，不要重复我们的错误；二是一起到边疆落后的山村去教书育人。 ” 梁说。
在一个没有星星、没有月亮的晚上，这四个没有了工作、没有了户口的年轻人带了一瓶酒、一只鸡，来到工厂后面的山顶悲壮盟誓： “ 今生今世，肝胆相照，患难与共，誓为民族工业的振兴而奋斗 ……” 自此，三一故事开始。创业之初，梁和他的伙伴们不得不像猎犬一样四处寻找 “ 商机 ” 。通过多方面的了解，梁亲自策划了一个贩羊的方案：袁金华、唐修国负责在湘西寻找羊源；毛中吾负责押运，每五天一次运转，梁则在株洲负责总指挥和寻找冷库仓库。
但很快，贩羊失败，梁稳根等四人再度陷入了迷茫，在梁的安排下，开始了分头寻路的艰难历程。唐、袁到贵州一个部队尝试合作玻璃纤维厂，毛试图做点小生意，赚取劳动报酬，三人希望用自己的劳动收入为梁提供稳定的支持，让他安心地寻找项目，为将来的发展寻求机会。
梁面临着事业上的冬天，但梦想和信念的力量让他愈挫愈勇。
梁开始认识到，选择特种焊接材料作为突破口，正是他们的特长所在。他们四人中，有三人是学材料专业的，再加上在中南大学材料专业方面颇有建树的梁的恩 师翟登科 教授，梁重新找回了当初的勇气。他们从亲戚朋友那里凑齐了六万元钱，在家乡茅塘镇道童村成立了 “ 涟源茅塘焊料厂 ” 。
今天，当 “ 三一激情之旅 ” 的队伍来到这里宣誓时，他们依然可以看见当年的陈迹。在群山环抱之中，梁稳根、唐修国、毛中吾、袁金华、翟登科一同拉开了三一创业的大幕：
为了增加柴油喷射压力，他们用人力将每个重达 100 公斤 的柴油桶推上三楼。为了节约费用，他们自制了制取蒸馏水的土设备，梁不得不使劲用扇子不停地扇风以保持火力。为了节省几个装卸费，曾是 “ 天之骄子 ” 的梁和自己的同伴们当起了搬运工。
为了能尽量不住旅馆，少花几个床铺钱，他们出差总是专赶晚上的火车，有时甚至为了省下几个车票钱，甘愿整夜给列车员扫地打工。
他们从 200 公里 外的长沙请来专家；他们深夜 2 点从 30 多公里外的县城请来化验员 …… 在茅塘乡，当地的村民说： “ 他们那时很苦，但我们常常听见他们在夜里唱歌。 ”
曾在这个小企业干过的村民说，当时他们都不愿干了。每天两块五的工资，每月才上十几天班，厂长们都出去搞推销了，回来才开工。可家里人说，人家几个大学生都回来搞，你们就跟着他们干吧。
经过不知多少次的实验， “ 涟源茅塘焊接材料厂 ” 第一个产品—— 105 铜基焊料终于生产出来了。梁稳根将产品寄给了辽宁的一个工厂，可是不久，梁得到的是因焊料质量不过关而退货的打击。为确保来之不易的创业成果，梁独自赶往母校请恩 师翟登科 教授帮忙。梁至今都记得那年自己站在湘江大桥上时的情景。梁面临着一生中最痛苦、最艰难的抉择。已记不得折腾多少次了，为什么产品还是过不了关呢？前面到底还有没有路？从亲戚朋友那借来的五六万块钱已所剩无几，若不成功的话，这天文数字般的钱又如何归还（当时月工资水平不过七八十元）？
翟登科 教授来了。小四轮拖拉机上绑个滕椅，这就是当时他们能够想到的对教授最尊敬的迎接方式。在最原始的冶炼车间里， 翟 教授与这些两脚泥泞的年轻人开始了工作。在翟的帮助下， 105 焊料研制出现了巨大转机，各项指标抽样检查都达到了国家质量要求，并填补了省内的一项空白。
为了让产品走向市场，梁背着一个黄书包，走南闯北，不知疲惫。梁在北京时，一次下雨将衣服淋湿了。北方的寒风刺骨，让人无法忍受，梁发现车站内有一个热茶桶，赶紧跑上去抱紧不放，以暖和身子。苦尽甘来，梁终于拿到了三一事业史上的第一份产品销售合同。第一笔货款尽管很少，只有九千元，但意味着社会对三一的肯定和认同。收到汇款单后，袁金华立即奔向十里外的邮局取钱。他们兴奋地把装钱的黄书包抛向天空，看张张钞票悠然飘落，这些吃过无数苦头的年轻人一个个热泪盈眶。
梁的企业开始一点一点地发生变化
1987 年，他们自己设计了新厂房，几个不懂建筑的年轻人亲自施工， 800 多平方米的生产基地，砌的墙垮了好几次。梁还请涟源文化馆馆长设计了三一标志，签发了三一发展史上的第一份文件，成立了厂办和经营科。当地一些党政领导也伸出了支持的双手。随着产品研发的突破， 1988 年，工厂已经有了上百万产值。 1989 年 10 月，他们又获得了上千万的订货合同，并得到了中国银行的第一笔贷款。这个偏远的小山村顿时变得热闹了起来，梁不时给大家描绘出美好的未来：将来我们要有１亿元的产值。
1991 年 3 月，梁带领他的团队走出了闭塞的茅塘乡，来到了已经撤县建市的涟源市，梁的脚步迈得铿锵有力。
面对当时巨大的基础建设投入，梁敏锐地捕捉到重工制造领域巨大的市场潜力，并毅然决定挺进这个向来只有国企敢做的行业。三一的第一个重工项目人造金刚石产品线在几个月以后投入运行，迅速打开了市场。
1993 年，梁将他们的企业更名为 “ 湖南三一集团有限公司 ” 。
1994 年 11 月，三一进军长沙，成立三一重工业集团有限公司，成为全国第一家进入重工制造领域的民营企业。
2000 年 11 月，三一改制成立控股有限公司、三一重工股份有限公司、三一光电子有限公司（现更名为三一通讯技术有限公司）、三一新材料有限公司。
2001 年 12 月 26 日 ，三一重工博士后科研流动站正式挂牌，三一成为民营企业的领跑者。
2002 年下半年，三一客车投产。
2003 年 2 月，三一汽车公司成立。
2003 年 7 月，三一重工上市。
2003 年 10 月，胡锦涛总书记视察三一。自此，三一步入了一个崭新的发展时代！
“ 创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。 ”
“ 社会是开放的，那么作为社会的一分子 —— 企业，也必须是开放的，企业的开放源于思想的开放，但思想决不能虚大的，盲目必定是衰退的前兆。企业思想的开放，必须要求企业家有梦想，有目标，有远见卓识。 ” 梁说。
有一次，梁在对员工的演讲中讲过一个故事：国外有位富豪死前把财富捐给了社会，留下 100 万美金存放于保险柜中。他提出一个问题 —— 贫穷的人最缺少的是什么？并许诺答对者将获得这 100 万美金。结果，一名年仅 13 岁的小孩得到了这笔巨款。他的答案只有两个字：梦想！梁对此极为推崇，在他眼里，有梦想的人，才是胸怀远大抱负的人。 “ 三一 ” 信条的第一条就是 “ 人类因梦想而伟大 ” 。
“ 人类因梦想而伟大，人生因梦想而富有意义。我的梦想是种植一块中华民族工业的试验田，铸造中国的世界名牌 ” 。梁的目光所及都是世界一流的企业，他所要做的就是不断缩小与这些企业的差距，并最终超越他们！
早在 1989 年三一成立之初，梁就将企业定位为社会型企业。 “ 企业决不是某个人，某个家庭的企业，任何人、任何一个家庭都不能轻易带走它，它是社会共的财富，我们只有同心协力，搞好它。 ” 梁说。
因此，梁在当时房地产、股票、保健品等投资热的诱惑下，毅然将发展的目标锁定在重工机械产品的生产上，并在短短的几年之后，一跃成为中国重工机械制造行业的支柱企业。如今，梁所执掌的三一已经成为高科技为支柱的国际型产业集团。而主导产品有工程机械、超硬材料、焊接材料、客车、网络通信设备等，年产值逾人民币 30 亿元。其核心企业三一重工股份有限公司已成功上市，成为湖南民企第一股、中国工程机械民企第一股，为中国最大的工程建设机械制造企业之一，在全国各地设有 20 个分公司和 55 个办事处，并在美国、德国、日本建有工程师办公室。三一先后开发出各类拖式混凝土输送泵、泵车、压路机、推土机、平地机、挖掘机、摊铺机、塔式起重机等产品，拥有近 100 项国家技术专利，产销量在同行业位居前列。其中，拖泵和泵车的市场占有率为国内第一。产品远销香港、东南亚、南亚、北非等国家和地区。三一重工先后通过了 ISO9001 质量体系国际认证、 ISO1400 环境管理体系认证。
“ 在一个游戏规则并不规范的时代里，三一重工扛起振兴民族重工业的大旗，走出了条依靠高科技发展重业企业的路子。 ” 梁的话语充满了民族的使命。
2000 年，三一重工在中国工程机械行业企业排名中列第六位。
2002 年 11 月，三一重工泵送水达世界第一高度 406 米 。
梁和他的三一重工创造着荣誉，又不沉醉于荣誉
2003 年三一重工仅缴纳个人所得税就达 500 多万元，其中仅梁缴纳的个人所得税就达 21 万元，居全省私营企业之首。
梁说： “ 当一个企业家拥有 100 万元的时候，这也许是他的私人财产，当一个企业家拥有 1000 千万的时候，这也许是集体的财产，当一个企业家拥有上亿资产的时候，这只能是国家的财产了。 ” 梁的话令人回味良久。
梁喜欢咀嚼自己和三一背后的每一道脚印，虽然他的视野中是更为远大的前景。三一从最初创业的 8 个人到现在拥有 6000 余人的员工队伍，梁承认企业在壮大过程中要面对的挑战：许多时候对人的了解比对机械的了解要重要得多。梁引用古人的名句： “ 君子和而不同，小人同而不和。 ” 尽管在三一的发展过程中，常有不同的观点、意见，但出发点是相同的，目标是相同的，因而能够在通过沟通后达成共同的认识，这就是 “ 和而不同 ” 。
2003 年 7 月 10 日 ，梁在三一的一次座谈会上发言：这两天，我们到了茅塘，到了韶山，重温了三一企业的艰辛历程，也瞻仰了革命领袖的丰功伟绩，一切令我获益匪浅，感慨良多。他在讲话中用心良苦地告诫 “ 三一人 ” ：大家要牢记，危机不在悬崖峭壁，而在鲜花盛开的乐土上。如果我们的经营理念、创业精神、管理思路衰退，我们就会陷入新的危机。
梁说这句话时并非危言耸听。他告诉记者，创业之初，我们有 “ 三苦 ” ，一是没有钱 —— 生活苦；二是工厂环境差 —— 工作苦；三是民企缺少政策扶持 —— 经营苦。这些，我们都挺过来了。三一的现在，资本充盈，环境改善，但我们又面临新的危机和挑战。对于企业而言，上市可能是一个分水岭，也就是危机极大的时候。现在，三一在全国已有较高知名度，对手也在不遗余力地挖我们的人才，模仿我们的产品和经营模式。同时，同行的增加使产品的毛利率下降，经营将会日趋艰难。另外团队精神能否继续保持。在今后的再创业过程中，如果我们不能和衷共济，保护良好心态，认同共同目标，团队合作将产生新的危机。四是经营目标变化带来的危机。过去，我们为获得利润而求发展；上市后，企业经营领域扩大，目标更不是单纯的获得利润，如不努力抓住机遇，更进一步夯实经营基础，远大的目标将无以支撑。
2003 年 10 月 3 日 ，胡锦涛总书记看了 “ 三一 ” 的辉煌成就后，握着梁稳根的手说： “ 你们已经取得了辉煌的过去，希望你们团结一心，有一个更加美好的未来。 ” 梁说，他对未来始终有着自信心。
品质融于文化之中
在三一，随处可见的是这样的一句广告词：品质改变世界。但是在梁的眼里，品质的含义并不只是产品质量的概念，而是三一人卓尔不群，追求成功，勇往直前的个性和品德。
正是因为有了这样的认识，所以梁可以花 30 万元一门课的代价培训三一的顶级员工，可以将上百万元不合格的产品当众销毁，可以将急需掌握的业务培训放在一边，而让员工先拿起《三一文化》、《三一礼仪》、《健康教育》、《性格改变命运》等教材。 “ 这是源于所有企业家都明白的一个道理：一流企业做文化；二流企业做标准，三流企业做产品。 ” 梁说。 “ 没有夕阳的产业，只有夕阳的产品。 ” 这是梁稳根挂在嘴边的一句话。
加入世贸组织对于重工行业的中国民营企业而言，首先意味着企业发展的外部环境变化，所面对的竞争对手和市场环境都相当陌生。因此，如何看清这样的形势变化并采取相应的措施，应是企业当前工作的重中之重。三一作为第一家进入重工机械行业的中国民营企业，虽然从一开始就放眼全球，但必须脚踏实地，练好内功，而这内功的一大部分是对企业至死不渝的活力，而这活力来自文化，并且将文化和产品融为一体。首先，我们立足于国内市场上的竞争力。 1994 年，洋品牌占据着市场 90% 以上的江山，但到了 1998 年，外资企业在中国的市场份额直线下降至 10% 以内。这其中，三一集团算是立了头功。 1997 年至 2000 年，三一的混凝土输送泵全国份额一直名列第一，市场占有率已达到 48% ，泵车也占据国内市场 35%-40% 的份额。目前，三一重工的规模已经位列国内同行前列，而盈利能力则稳居第一，今年纳税排名全国民营企业第二。
在梁看来，中国进入国际化竞争环境后，中国民营企业固有的文化因素 ——“ 气短 ” 的影响，所以裹足不前。他们应该在正视差距的同时也看到自己的独特优势。其实，与国际同行相比，中国民营企业拥有较大的 “ 比较优势 ” ，如本土文化优势和服务体系等。而且，中国民营企业可以大规模生产既是劳动密集型又是技术密集型的 “ 复合产品 ”—— 这些产品发达国家劳动力贵，不愿做，而许多发展中国家技术水平低，又做不了。这种优势使得中国民营企业完全可以发挥自己的特长，后发制人。梁稳根深有感触地说，我们只知道对方强大，不知如何在国际竞争环境中与已完成全球化的外国企业竞争，更没有想到利用其优势来扩充自己。中国民营企业完全可以凭借自己的 “ 比较优势 ” ，战而胜之。三一与外资企业相比，双方产品性能接近，但我们有服务上的优势，外企往往跟不上。与国有企业相比，三一产品质量领先，而且有服务优势。正因为有了这样的文化理念，所以三一集团才在 “ 夹缝 ” 中开辟出了一条坦途。
与国外的重工企业相比，我国的重工企业的差距仍然在于科技含量不高以及企业规模效应较差上面。出路还是在于对症下药，立足本国，谋求科技创新，走强强联合的路子。这时，从湘中的稻田里走出来的梁稳根已经有足够的实力 “ 指点江山 ” 。
谈及当年的创业梦想，梁的目光中充满期待。他说，早在洪源机械厂工作的时候，我们就认为中国的出路在于改革，而改革的关键在于改革企业。当我们舍弃许多人羡慕不已的职位、待遇、职称等一切时，有人说我们在冒险。我们的回答是：国家不改革就没有前途，而国家没有了希望，我们个人还有什么希望可言？正是因为将个人的前途、命运与国家、民族的兴旺联系在一起，我们才敢于将一辈子的生存和名誉押在国家改革开放的政策上。就这样，我们致力于培植一块改革的 “ 试验田 ” ，创建出一流的企业，为国家和社会的进步和发展提供一种信息。
三一在创造物质财富，获得创业成功的同时，也应为社会做出自己的贡献，这种贡献就在于为改革开放探索新路，为民族企业做出示范。
今天三一取得的成绩，与我们 “ 产业报国 ” 的理想和远大的人生目标相比，微不足道。如果我们满足于此，那我们只不过是一个略有成就沾沾自喜的渺小的人。骄傲、浮躁是目标不明确的体现。只有将个人目标与国家命运紧紧联系在一起，才能真正实现自我价值。
资料来源： http://media.rednet.com.cn/Articles/ 03/11/27 /371108.HTM
资料来源： 冯济武 . 品质改变世界 - 三一重工品牌战略纪实 [J] . 企业纵横 , 2002(10): 78-79
资料来源： 谢九 . 三一重工神话背后 [J] . 新财经 , 2003(11): 36-40
资料来源：周贤彪 , 翟会昆 . 三一重工——中国人的重工 [J] . 建筑机械 , 2000(5): 5-9
资料来源：陈步峰 , 闫红 , 董赞霞 . 三一重工集团靠服务打造核心竞争能力的启示 [J] . 中国乡镇企业 , 2002(3): 46-49
资料来源： 冯济武 , 周永龄 , 彭治国 . 三一重工迅速崛起探秘 [ J ]. 中国机电工业 , 2001(23): 24-25
资料来源： 王弘 . 梁稳根畅谈三一发展 [ J ]. 信息 , 2003(5): 64